Versager an der Spitze E-Book

Valentin Pretzer

• Herausgeber: FinanzBuch Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 254

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Luxuspensionen, goldene Fallschirme und Millionen-Boni. Während »Topmanager« ganze Unternehmen ruinieren, zahlen andere die Zeche: Mitarbeiter und Steuerzahler. Während sich die Ex-Chefs genüsslich mit siebenstelligen Abfindungen abseilen, bangen die Mitarbeiter um ihre Jobs. Eine Supermarkt-Kassiererin wird wegen Leergutbons im Wert von 1,30 Euro gefeuert, der ehemalige Hypo-Real-Estate-Chef Georg Funke kommt beim Vorwurf der Bilanzfälschung mit einer Geldbuße von 18 000 Euro davon. Air Berlin, Volkswagen, Hypo Real Estate oder der Skandal-Flughafen in Berlin sind nur vier prominente Beispiele, in denen Topmanager ihre Unternehmen als Selbstbedienungsladen begreifen. Läuft der Laden, bedeutet das, dass die Bonus-Zahlungen fließen. Steckt der Karren im Dreck, bezahlt das der Steuerzahler. Valentin Pretzer hat die absurdesten Fälle von Manager-Gier gesammelt. Er deckt auf, wo Vorstände – obgleich längst freigestellt – fürs Nichtstun Millionen kassieren, Recht brechen und sich schamlos bereichern.

Leseprobe

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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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Originalausgabe, 1. Auflage 2018

© 2018 by FinanzBuch Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH

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D-80636 München

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Lektorat: Matthias Teiting

Korrektorat: Silvia Kinkel

Umschlaggestaltung: Manuela Amode

Umschlagabbildung: iStock/HASLOO

Satz und E-Book: Daniel Förster, Belgern

ISBN Print 978-3-95972-110-3

ISBN E-Book (PDF) 978-3-96092-189-9

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-96092-190-5

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

www.finanzbuchverlag.de

Beachten Sie auch unsere weiteren Verlage unter www.m-vg.de.

Inhalt

Die Spitze

1. KapitelDer Getriebene – Josef Ackermann

Die Anfänge

Der Banker

Die Deutsche Bank

Der Mannesmann-Prozess

Die Armee

Die Finanzkrise

Das Erbe

Die Implosion

Getrieben, seinen Ruf zu retten

2. KapitelDer Baumeister – Hartmut Mehdorn

Die Planung

Die Bauherren

Das Chaos

Der Sanierer

Der Flughafen

Baumeister im Sonnenuntergang

3. KapitelDer Ahnungslose – Martin Winterkorn

Die Umweltprämie

Der Abgastest

Der Minister

Der Untersuchungsausschuss

Die Marktmanipulation

Der Weltmarktführer

Die Geschädigten

Ahnungslos, aber systemrelevant

4. KapitelDer Unsichtbare – Anton Schlecker

Die Phantom-Familie

Das Schlecker-Prinzip

Die Pleite

Die Insolvenz

Die Schlecker-Frauen

Der Unsichtbare hinterlässt Spuren

5. KapitelDer Superstar – Carsten Maschmeyer

Das Siegertreppchen

Der AWD

Die Öffentlichkeit

Das Gericht

Die Politiker

Das Image

Die Schlammschlacht

Die Traumwelt des Superstars

Das Versagen

Die Spitze

Dieses Buch ist nicht bloß ein Buch über die Wirtschaft oder ihre Vertreter. Dieses Buch ist eine Anklage. Eine Anklage gegen die Auswüchse, die unsere Wirtschaft mit sich gebracht hat. Eine Anklage gegen die Manager, die den Staat missbrauchen, um sich selbst zu bereichern. Eine Anklage gegen ein verkommenes System, das in den vergangenen Jahrzehnten seine größte Stärke in eine fatale Schwäche verwandelt hat. Diese Stärke war der Egoismus.

Der Markt wird vom Egoismus beherrscht und kontrolliert. Das ist an sich nicht unbedingt schlecht. Ganz im Gegenteil: Im 18. Jahrhundert wurde in der Gier der Grundstein für unsere heutige Marktwirtschaft entdeckt. Der schottische Ökonom Adam Smith formulierte das so clever, dass sein Gedanke noch heute an den Universitäten gelehrt wird: »Nicht von der Wohltätigkeit des Fleischers, des Brauers oder des Bäckers erwarten wir unser Essen, sondern von ihrem Blick auf ihr eigenes Interesse.«

Der Bäcker macht gute Brötchen in erster Linie, weil er sie gut verkaufen will. Er will Geld verdienen. Aus demselben Grund werden neue Technologien entwickelt und Arbeitsprozesse vereinfacht, es wird geforscht und experimentiert, nicht um des Fortschritts willen, sondern um bessere Produkte besser verkaufen zu können.

So ist der Egoismus für alle profitabel.

Und eine gesunde Wirtschaft sorgt für eine gesunde Gesellschaft. In der westlichen Welt gibt es seit sieben ­Jahrzehnten großflächig Frieden und Wohlstand. Selbst der Hunger, als weltweit größtes Gesundheitsrisiko, wird in harten Kämpfen weiter eingedämmt und beschränkt sich – schlimm genug – vor allem auf die Entwicklungsländer. Der Weltwährungsfonds berichtet seit Jahren einen Anstieg des weltweiten realen Bruttoinlandsprodukts. Der einzige Einbruch in der positiven Bilanz: Die Wirtschaftskrise 2009.

Deutschland gehört zu den größten Gewinnern dieser Entwicklung. Die Gier hat das Land zu dem gemacht, was es heute ist: eine reiche Nation, in der 83 Prozent der Haushalte über mindestens ein Auto verfügen und in der sich weit mehr als die Hälfte der Bevölkerung regelmäßige Urlaube leisten kann.

Eine Studie der Bertelsmann-Stiftung prüfte die Nationen auf ihre Zukunftsfähigkeit. Es wurden Faktoren untersucht wie Innovationsfähigkeit, Arbeitslosigkeit und Recyclingquote. Die Bundesrepublik war nach der Schweiz und den Skandinavischen Nationen auf Platz sechs. Etwas abgeschlagen – wegen des schlechten Sozialsystems und des hohen Rentenalters. Trotzdem: Mehr und mehr Menschen erreichen einen höheren Bildungsabschluss. Die Deutschen leben in einem Land voller Luxus und Wahlmöglichkeiten: die Linke oder die Union. Volvo oder Lamborghini. Pasta oder Hühnchen.

Arm oder reich? So ganz funktioniert das Perpetuum Mobile des Wohlstands dann doch nicht. Das Wachstum hat die Industriestaaten weit gebracht, aber im Kern ist er infiziert. Und die Infektion wächst. Die Wirtschaft beginnt zu hinken, sie wird einseitig. Denn der Reichtum weniger wird durch die Arbeit vieler getragen. Das Geld fließt in eine Richtung, statt sich zu verteilen. Unsere Steuern scheinen oft nur erwirtschaftet zu werden, um dann in großen Löchern zu verschwinden. Immer wieder musste der Staat Konzerngiganten retten. Die ZEIT berichtete, dass die Finanzkrise seit 2007 allein durch die Verluste des Bruttoinlandsproduktes mindestens 740 Milliarden Euro kostete. Das sind 9.000 Euro für jeden Bürger. Zusätzlich war die Regierung gezwungen, durch Geldtransfers in Milliardenhöhe Tausende von Arbeitsplätzen zu retten. Die weltweiten Auswirkungen der globalen Krise sind vermutlich gar nicht realistisch zu berechnen. Und: Derartige Defizite entstehen nicht einfach. Geld verschwindet nicht. Es fließt ab.

Genauer gesagt: Es fließt zu denjenigen, die das kapitalistische System der Selbstbereicherung derart verstanden haben, dass sie allen Regeln und Gesetzen entwachsen sind. Einige der Menschen, die an der Spitze des Wirtschaftssystems stehen, stehen auch über den Gesetzen. Über den Gesetzen der Finanzindustrie. Über den Gesetzen in den Strafgesetzbüchern. Und über jedem moralischen Gesetz. Es ist diesen Menschen gelungen, so wichtig, so mächtig, so bedeutend zu werden, dass man sie mit den klassischen Kategorien unseres Rechtsstaats nicht mehr fassen kann.

Manchmal machen diese Menschen Fehler. Wenn ihre Gier so groß wird, dass sie sich verspekulieren. Dass sie den Überblick verlieren. Wenn sie Dinge nicht erreichen können, die sie zuvor großspurig angekündigt haben.

Wenn diese Menschen in ihrer Aufgabe versagen, rufen sie um Hilfe. Und die Regierungen antworten. Auch Deutschland stopft immer wieder Löcher und knüpft Rettungsschirme, damit ihre größten und wichtigsten Unternehmen nicht untergehen. Dann sind aus den Top-Managern Versager geworden. Versager an der Spitze.

Diese Menschen sind die 0,14 Prozent, die mehr als 80 Prozent der weltweiten Finanzen kontrollieren. Sie sind die globale Elite, die kein Staat mehr antasten kann. Sie selbst verwenden die Regierungen als ihre Marionetten. Sie sind die gesetzlose Finanzelite. Sie sind gierige Wesen, die in den Chefsesseln der größten Konzerne sitzen, auf die sie sich durch den selbstsüchtigen Blick nach oben vorgearbeitet haben. In ihrer Gier kon­trollieren sie wirtschaftliche Massen, die von keinem Verstand mehr gefasst werden können. Sie haben eine Glasdecke durchbrochen. Längst können sie sich ungestört bereichern, ohne mit Konsequenzen rechnen zu müssen. Unser Wirtschaftssystem ist ihnen nicht gewachsen. Sie verderben es, weil sie das Geld zu sich abziehen und keine Regierung der Welt ihnen Einhalt gebieten kann.

Zur Erinnerung: Der Souverän in einer Demokratie ist eigentlich nicht die Regierung, nicht der Bundestag und auch nicht die Wirtschaftselite, sondern der Wähler. In Deutschland sind das 61,5 Millionen Wahlberechtigte. Um sie sollte sich die Wirtschaft drehen. Ihnen sollte sie dienen. Doch die Wähler sind es, die sich den Rücken für die Top-Manager an der Spitze krummarbeiten. Das Statistische Bundesamt schätzt den Bruttoverdienst eines Deutschen »im Produzierenden Gewerbe und im Dienstleistungsbereich ohne Sonderzahlungen« im Durchschnitt auf 3.703 Euro pro Monat. Wenn man von 45 Jahren Arbeit ausgeht, verdient also der Durchschnittsdeutsche in seinem Leben fast 2 Millionen Euro. Brutto. Bei 40 Prozent Abzügen bleiben noch 1,2 Millionen Euro. Das wären etwas mehr als 2.200 Euro pro Monat. Zuzüglich einer Rente von etwa 1.000 Euro im Monat.

Wer etwas besser betucht ist als der Durchschnittsdeutsche, verdient in seinem Leben vielleicht sogar 2 Millionen Euro netto. Damit lebt es sich schon wesentlich besser, man könnte sagen: überdurchschnittlich.

Wenn sich jemand ein wirklich schönes Haus bauen will, muss er dafür schnell eine halbe Million zahlen. Das können sich nun nicht mehr viele Bürger leisten. Man bräuchte dafür ein Lebenseinkommen von 2,5 Millionen, und das ist deutlich überdurchschnittlich. Allerdings bekommt man dann auch einen großen Garten und genug Platz für die Familie. Und würden wir das Lebenseinkommen nun großzügig auf 3 Millionen Euro runden, dann wäre sogar der Neunelfer Porsche schon eingerechnet. 3 Millionen Euro für ein Leben sind also sehr, sehr ausreichend. Sogar luxuriös. In jedem Fall hätte man mit 3 Millionen Euro ausgesorgt.

Der ehemalige VW-Chef Martin Winterkorn erhielt 17 Millionen Euro in einem Jahr. Bis zu 20 Millionen waren es für den Großbankmanager Josef Ackermann. Milliardär Carsten Maschmeyer hatte seine erste Million, bevor er 30 wurde.

In Wahrheit erwirtschaftet der Durchschnittsdeutsche viel mehr als nur 3 Millionen. Allerdings arbeitet er zum Wohle der höheren Managementebene. Der von ihm erarbeitete Gewinn geht an den Vorstand – der also eigentlich von den Arbeitnehmern abhängig ist. Die Realität sieht jedoch anders aus. Die Arbeitgeber streichen Stellen nach Gutdünken. Josef Ackermann strich in seiner Funktion als Chef der Deutschen Bank tausendfach Stellen, damit die Jahresbilanz besser aussah. Volkswagen strukturiert sich um, lässt dabei seine Leiharbeiter fallen und will bis 2025 bis zu 30.000 Stellen streichen, weil sie im neuen Konzept nicht gebraucht werden.

Der normale Arbeitnehmer hat scheinbar den falschen Beruf gewählt. Und nicht nur, was die Jobsicherheit angeht. Wer sich gegen einen Konzern entscheidet, der das große Geld für sich arbeiten lässt, der hat schlechte Karten. Und wer in so einem Konzern nicht ins Management vordringen kann oder will, wird sich allenfalls an der Glasdecke, die den Normalbürger vom Millionär trennt, die Nase plattdrücken.

Manche Berufsfelder sind ohnehin gänzlich ungeeignet, um Geld zu verdienen. Im sozialen Bereich arbeitet niemand, ohne nicht regelmäßig auf den Kontostand achten zu müssen. Im künstlerischen Bereich ist der Traum von einem auch nur moderaten Reichtum kaum zu verwirklichen. Ganz nach oben arbeitet sich hier fast keiner. Handwerker können nur laut lachen, wenn sie an den deutschen Durchschnittsverdienst denken. Beamte sind berühmt dafür, ausgesorgt zu haben, aber im Kapitalismus, der sonst auf Aufstiegschancen setzt, sind sie zur Mittelmäßigkeit verdammt. Jobsicherheit und Gehalt sind Welten von dem entfernt, was der Finanzadel »verdient«.

»Verdient« steht hier in Anführungszeichen, weil jegliches Maß und jeder Sinn für Relationen lange verloren gegangen sind. »Denn wer da hat, dem wird gegeben, dass er die Fülle habe«, heißt es in der Bibel. Reich werden nur die, die nicht ihre Arbeitskraft verkaufen, sondern ihr Geld und damit andere für sich arbeiten lassen.

Deutschland ist kein Land, das für seine Millionäre berühmt ist. Das amerikanische Wirtschaftsmagazin Forbes ermittelte im Jahr 20161.810 Milliardäre weltweit. Nur 120 davon sind Deutsche. Und die sind selbst in Deutschland kaum bekannt. Die Unternehmer hinter Tchibo, Otto, BASF, Mövenpick, Lidl, hinter der Müllermilch oder Vanish OxiAction sind Unsichtbare aus dem exklusiven Club des Geldadels. Auch semi-bekannte Superreiche wie Susanne Klatten, Reinhold Wuerth oder die Aldi-Familie betreten das Rampenlicht nur sehr verhalten.

Gleichzeitig können sie sich scheinbar alles herausnehmen: Uli Hoeneß hinterzieht trotz seines überwältigenden Reichtums Steuern. Für BASF schießen britische Vertragspartner südafrikanische Minenarbeiter nieder, damit Platin in deutsche Motoren eingebaut werden kann, die dann von VW und Co. als »sauber« verkauft werden. Carsten Maschmeyer bekommt eine neue Show auf SAT1. Es wirkt, als wären die Vorwürfe gegen den »Drückerkönig« vergessen. In den 1990er-Jahren verkaufte sein Unternehmen den hochriskanten Dreiländerfonds – tausendfach und gezielt an ältere Menschen, die ihre Rente aufbessern wollten und nicht über die Risiken ihrer Anlage aufgeklärt wurden. Maschmeyer rui­nierte diese Menschen. Heute ist er Fernsehstar. Er lebt den Traum vom großen Geld, denn er hat sich von ganz unten nach oben gearbeitet. Nur die Frage, zu welchem Preis das geschah, wird heute nicht mehr gestellt. Ähnlich wie bei Anton Schlecker, der aus einem kleinen Erbe die größte Drogeriekette Deutschlands baute. Als er geschäftlich versagte, saßen Zehntausende auf der Straße. So auch bei Josef Ackermann, für den die Menschen hinter den Kündigungen nur kalkulierte Zahlen waren, die der Deutschen Bank kurzfristig Gewinne brachten.

Sie alle versagten in ihrer Verantwortung gegenüber ihren Angestellten, ihren Kunden und der Allgemeinheit. Trotzdem kamen sie mit einem blauen Auge davon – weil das Verhalten der Mächtigen sich den Konsequenzen entzieht. Es sind Diebe, die nach dem Gesetz keine Kriminellen sind. Sie werden geschützt durch ihre Rolle in der Wirtschaft. Und durch ihre Vernetzung in die Politik können sie sich scheinbar alles leisten. Dabei hätten sie in ihrer Position die Verantwortung, sich zu kümmern. Sie dürften nicht der blanken Gier folgen. Aber sie folgen ihr. Und da liegt ihr Versagen.

Sie müssen angeklagt werden, wo immer Regierung und Justiz nichts gegen sie unternehmen können oder wollen.

In diesem Buch werden fünf exemplarische Fälle vorgestellt, in denen Spitzenmanager versagt haben. Fälle, in ­denen oftmals Milliarden von Euro verbrannt wurden. Fälle, in denen es um Zehntausende Menschen geht, die ihre Jobs verloren haben. Fälle, die zumeist ohne eine Konsequenz blieben. Dieses Buch ist eine Anklage. Es fordert, dass die Vergehen der Versager an der Spitze nicht vergessen werden. Es fordert Konsequenzen.

1. KapitelDer Getriebene – Josef Ackermann

Es gibt Tage, da verliert Josef Ackermann für einen kurzen Augenblick die Orientierung. Er steht morgens auf und weiß nicht mehr, wo er eigentlich ist. Im Halbschlaf sucht er dann vergeblich nach dem Lichtschalter. Ackermann braucht an diesen Tagen ein paar Sekunden, um sich zu sammeln. Um die Kontrolle zurückzugewinnen. Die Orientierung wiederzufinden und den Jetlag zu überwinden. New York, Frankfurt, London, Peking. Wenn die Welt zur Heimat wird, dann läuft man Gefahr, sich schnell zu verlieren. Aber die Welt ist für Josef Ackermann nicht bloß zur Heimat geworden. Sie ist auch die Referenzgröße seines unternehmerischen Denkens. Sie ist der Maßstab seines Handelns. Und auch wenn er für einen kurzen Moment die Orientierung verliert, die Kontrolle, die will er nicht abgeben. Niemals.

Am 02. August 2010 tut Josef Ackermann, damals noch Chef der Deutschen Bank, etwas, was er sonst eigentlich nicht tut. Er gewährt einer breiten Öffentlichkeit einen intimen Einblick in sein Leben. Er gibt sich transparent. Der Autor Hubert Seipel darf den Spitzenmanager mit einer Kamera begleiten. Die Dokumentation »Die Welt des Josef Ackermann« läuft zur besten Sendezeit in der ARD. Man sieht einen Mann, der über die Strapazen und die Konsequenzen seiner ewigen Reisen spricht. Man sieht einen Banker, der zu erklären und einzuordnen bemüht ist, was er in der Vergangenheit getan hat. Ein Mann, der versucht, die Deutungshoheit, die Kontrolle über das Bild, das von ihm in der Öffentlichkeit kursiert, zurückzugewinnen. Ein Mann, der keinesfalls als Versager dastehen will.

Es ist ein ungewöhnlicher Moment. Denn Ackermann gilt nicht als jemand, der die Medien zu nah an sich heranlässt. Und auch sein Institut, die Deutsche Bank, hatte über Jahre hinweg den Ruf, nur dann mit der Presse zu sprechen, wenn es sich wirklich nicht vermeiden lässt. Vielleicht möchte er, der mächtigste Banker Deutschlands, an diesem Ruf etwas ändern. Es sind die letzten Monate, die er an der Spitze der Deutschen Bank verbringen wird. Vielleicht möchte er an dem Narrativ, dass die Nachwelt von ihm erzählen wird, mitarbeiten. Denn was tatsächlich bleiben wird von der Ägide Ackermann, das ist im Hochsommer 2010 noch nicht einmal ansatzweise absehbar.

Das Bild, welches die Deutschen von Josef Ackermann zu diesem Zeitpunkt haben, ist in jedem Fall ambivalent. Die meisten Bürger gestehen dem Top-Manager durchaus seine Erfolge zu. Ackermann hat die Deutsche Bank modernisiert wie kaum jemand zuvor. Er hat für die Deutsche Bank Gewinne eingefahren wie kaum jemand zuvor. Aber Ackermann ist für viele Menschen zugleich zum Sinnbild des herzlosen Kapitalismus geworden. Der Mann, der vor Gericht musste, weil er den Pleite-Managern von Mannesmann noch horrende Millionenboni zugestand. Und das, obwohl ihr Konzern verkauft und zerschlagen wurde. Obwohl zahlreiche Menschen ihren Job verloren haben. Ackermann wurde deswegen angeklagt, aber vor Gericht alberte er siegessicher herum, lachte in die Kameras und formte die Finger zu einem Victory-Zeichen. Josef Ackermann ist für viele Deutsche der Mann, der stolz einen Rekordgewinn für sein Unternehmen verkündete und wenige Sekunden später massive Stellenstreichungen vortrug. Um noch mehr Gewinn zu machen. Viele Kommentatoren waren sich einig: Josef Ackermann war das kalte Gesicht des Raubtierkapitalismus, dem es mehr um Gewinne als um einzelne Schicksale ging.

Ackermann selbst sieht das natürlich anders. Er sieht sich als jemanden, der auch mal harte Einschnitte machen muss, um das Gesamtwohl des Unternehmens, das Gesamtwohl seiner Mitarbeiter zu schützen. Auch wenn das hin- und wieder wehtut. Nicht nur den anderen, auch ihm selbst. Und um dieses Bild von seiner Person kämpft er nun.

Vor der Kamera philosophiert er darüber, wie nah er doch dran sei, an den Menschen. Ein Beleg dafür sieht er in der Tatsache, dass er an keinem armen Menschen vorbeigehen könne, ohne etwas Geld zu spenden. Das bringe er einfach nicht übers Herz. In der nächsten Einstellung der Dokumentation sieht man, wie Ackermann mit einem Handy am Ohr in einer gepanzerten Mercedes-Limousine gut abgeschottet durch die Stadt gefahren wird. Zur Wall Street 60. Dem Sitz der Deutschen Bank in New York. Das Büro befindet sich in einem Hochhaus weit über den Dächern der Stadt.

Auch hier oben ist sich Josef Ackermann scheinbar sicher, dass er die Orientierung niemals so wirklich verlieren wird. Und wenn es doch einmal brenzlig wird, dann greift er einfach in sein Portemonnaie und zieht den kleinen Zettel mit dem Spruch heraus, den sein Vater ihm einmal gegeben hat. Damals, als Josef Ackermann noch der Seppl war. Ein kleiner Junge vom Land. Nicht der große Top-Manager von Welt.

Die Anfänge

Josef Ackermann, geboren am 7. Februar 1948, wuchs bodenständig auf. Das ist eben so, wenn man aus Mels kommt, einer kleinen Gemeinde in St. Gallen. Knapp 8.000 Menschen leben hier auf einer Fläche von 14.000 Quadratmetern. Die Region ist ländlich geprägt. Wie in vielen kleinen Ortschaften der Schweiz läuft das Leben auch in Mels etwas ruhiger, etwas langsamer und etwas gesitteter ab als in den anderen Teilen des Landes. Großstädte wie Zürich sind bei den Landbewohnern verpönt. Zu wild. Zu laut. Zu radikal. Die naturverbundenen Schweizer lieben ihre grünen unverbauten Wiesen und ihre urigen Dörfer. Alles hier ist übersichtlich. Katholisch. Konservativ. Alles hat seinen Platz. Und die Familie Ackermann, die hatte ihren Platz auf der Sonnenseite des Lebens gefunden.

Karl Ackermann, der Vater von Josef, war Landarzt. ­Seine Margrith war Hausfrau. Da Karl über eine eigene Praxis verfügte, hatten die Ackermanns in der Region einen herausgehobenen Stand. Die Familie war anerkannt und geachtet. Aber dem jungen Josef reichte das nicht. Er hatte das Gefühl, in der kleinen Ortschaft gefangen zu sein, er verspürte schon früh den Wunsch, die Enge seiner Heimat zu überwinden. Josef wollte seine Perspektive weiten. Wollte die große Welt sehen. Dass er das Zeug dazu hatte, war seinen Mitschülern schon früh klar. Josef bekam fantastische Noten und war zugleich pragmatisch veranlagt. Außerdem zeigte er schon zu Schulzeiten einen enormen Ehrgeiz. Sein Vater bekam das wohl mit. Er hätte seinen Sohn am liebsten nah bei der Familie gehalten. Schon seit Generationen lebten die Ackermanns hier, trotzdem kam es immer wieder zu Konflikten, und Ackermann Senior schien zu ahnen, dass er seinen Sohn nicht würde halten können. So versuchte er ihm zumindest einige Werte mitzugeben. Und den wichtigsten Wert notierte er in Spruchform auf einen kleinen Zettel und steckte diesen seinem Seppl zu.

»In anderer Glück sein eigenes finden,

Ist dieses Lebens Seligkeit –

Und anderen Menschen Wohlfahrt gründen,

Schafft göttlich Zufriedenheit.«

Ackermann betont noch heute, dass er den kleinen Zettel immer bei sich trägt. Zusammengefaltet in seinem Portemonnaie. Für den Fall, dass er einmal vergessen sollte, wo er herkommt und welche Werte er dort gelernt hat. Für den Fall, dass er einmal die Orientierung verliert.

Als junger Mann schien Ackermann kein Problem mit der Orientierung zu haben. Im Gegenteil. Er wusste genau, was er wollte. Und er hatte auch eine Idee, wie er es bekommen konnte. Nachdem er seine Matura, also das Schweizer Abitur, bestanden hatte, absolvierte er den Militärdienst. Die Armee ist berühmt dafür, dass sie wie ein riesiges Netzwerk funktioniert. Wer sich dort beweist, der wird nicht selten entdeckt und weitervermittelt. Die Kontakte, die man in der Armee knüpft, funktionieren sehr häufig als Einstieg in die folgende Berufslaufbahn.

Ackermann war sich der Aufmerksamkeit bewusst, die er auf sich zog. Während seiner Militärlaufbahn setzte er das fort, was er schon in der Schule versucht hatte: der Beste zu sein. Ackermann bekam bald Führungsverantwortung. Stieg zu einem Offizier auf. Und lernte, worauf es in einer Führungsposition ankommt: Durchhaltewillen, Mannschafts­treue und Entscheidungsstärke. Alles Eigenschaften, die ihm bei seiner späteren Laufbahn als Banker zugutekommen ­sollten.

Nach dem Militärdienst studierte Ackermann Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Universität St. Gallen. Eine Eliteuniversität, die bis heute als Kaderschmiede für die mächtigsten Wirtschaftsbosse der Welt gilt. Wie schon in der Schule und beim Militär konnte Ackermann auch hier – dieses Mal als Wissenschaftler – glänzen. Er promovierte zum Thema »Einfluss des Geldes auf das reale Wirtschaftsgeschehen« und arbeitete als Lehrbeauftragter für Geldpolitik und Geldtheorie. Eine wissenschaftliche Karriere stand ihm offen. Doch 1977 zog es Ackermann in die Praxis. Raus aus St. Gallen. Hinein in die Welt.

Der Banker

Ackermann ging zur Credit Suisse, einer der bedeutendsten Banken des Landes. Dort setzte er fort, was er in der Vergangenheit begonnen hatte: Er arbeitete sich konsequent die Karriereleiter hoch. Die Theorie des Geldhandels beherrschte er. Es war nun Zeit für die Praxis. Mit seinem grundlegenden Fachwissen und seinen beim Militär erworbenen Führungsqualitäten präsentierte er sich seinen Vorgesetzten als zuverlässiger, geistesgegenwärtiger Mitarbeiter, der in der Lage war, jede Situation schnell und durchdringend zu analysieren. Das fiel auf. Und wurde honoriert. Und Ackermann durfte das machen, was er schon immer machen wollte: die Welt bereisen. Als Student hatte er einmal einen Rucksacktrip durch Amerika gewagt. Dort hatte er die Börse, die legendäre Wall Street besucht. Und sie hatte Eindruck auf ihn gemacht. Nun, viele Jahre später, kehrte er dorthin zurück. Und dieses Mal nicht als Tourist, sondern als jemand, der lernen wollte.

Ackermann wollte genau wissen, wie das moderne Invest­mentbanking funktionierte. Welche Möglichkeiten es gab, eine möglichst hohe Rendite aus Kapitalanlagen zu gewinnen. Er wusste, die Amerikaner waren da sehr viel weiter und auch sehr viel mutiger als die Schweizer. Er sog das Wissen förmlich auf. Dann reiste er nach London. Und stellte fest, dass der größte europäische Finanzmarkt beim Investmentbanking würde mithalten können. Für Ackermann schon damals ein Zukunftsgeschäft. Aber er wollte in allen Bereichen glänzen. Und so durchlief er sämtliche Abteilungen der Credit Suisse. Und arbeitete sich Stück für Stück nach oben.

Innerhalb von 13 Jahren wurde Ackermann zum Präsidenten der Bank. Für ihn eine ungewohnte Rolle. »Als Präsident der Generaldirektion bin ich quasi immer auf andere angewiesen, die die Details ausarbeiten. Ich muss aufpassen, dass ich nicht nur noch reproduziere, was andere für mich getan haben, sondern dass ich auch Zeit finde, Dinge selber zu durchdenken«, gab er damals zu Protokoll. Eines zeigte sich schon zu diesem Zeitpunkt sehr deutlich: Ackermann hasste es, die Kontrolle abzugeben. Umso schlimmer muss für ihn ein interner Vorstandsstreit über die Ausrichtung des Finanzinstituts gewesen sein. Ackermann hatte vor, die Credit Suisse komplett neu auszurichten. Aber es gab Gegenwind. Und als Ackermann seinen Kurs nicht durchsetzen konnte, schmiss er 1996 hin. Er wollte offenbar nicht die Verantwortung für die Zukunft einer Bank übernehmen, deren Entwicklung er nicht bestimmen konnte.

Da Ackermann sich in den vergangenen 13 Jahren nicht bloß einen exzellenten Ruf erarbeitet, sondern sich auch sehr gut vernetzt hatte, war es nur eine Frage der Zeit, bis ihn neue Angebote erreichten. Etwa das, ob er für die Deutsche Bank arbeiten wolle. Im Vorstand. Dort war man auch bereit, Ackermann seine Vision von einer modernen Bank umsetzen zu lassen.

Die Deutsche Bank

Als Josef Ackermann nach Frankfurt wechselte, war die Deutsche Bank nicht bloß eine deutsche Bank. Die Deutsche Bank war die mächtigste Bank Deutschlands. Sie besaß nicht nur maßgebliche Anteile an den größten deutschen Industriefirmen. Sie saß nicht selten auch bei den wichtigsten deutschen Firmenfusionen mit am Tisch. Meistens aus dem einfachen Grund, dass die Deutsche Bank Anteile an den Firmen besaß und somit ihre Vertreter in den Aufsichtsrat entsandte. Die Deutsche Bank war eng mit den Unternehmen des Landes verbandelt.

Das Bankgeschäft in Deutschland war seit jeher konservativ. Fokussiert auf die Kunden. Im Gegensatz zu den USA, wo man auf spekulative Finanzgeschäfte setzte, um die Rendite zu erhöhen. Ackermann, geprägt von seinen Erfahrungen an der Wall Street und dem Handelsplatz in London, wollte diese konservative Ausrichtung aufgeben. Er wollte die Deutsche Bank nach und nach modernisieren. Zumindest einen Fuß in den Bereich des Investmentbankings bekommen.

Ackermann übernahm die Verantwortung für verschiedene Geschäftsbereiche. Er war zuständig für Kreditrisiken, Marktrisiken, war Schatzmeister des Unternehmens und übernahm ab 1998 schließlich den Bereich »Globale Unternehmen und Institutionen«. Das war genau die Position, die er gesucht hatte, denn hier konnte er die entscheidenden Weichen stellen und die Bank so ausrichten, wie er sie haben wollte. Hinter dem etwas sperrigen Titel verbarg sich nichts anderes, als dass er die Verantwortung zum einen für die Großkunden der Bank und zum anderen für das Investmentbanking übernehmen sollte.

Investmentbanker verwalten das Vermögen der Kunden und versuchen, es durch kluge Investitionen zu mehren. Wenn der Kunde hohe Gewinne einfährt, dann verdient auch die Bank daran mit. Und je mehr ein Kunde gewinnt, desto reicher wird das Finanzinstitut. Nur ist ein Investment immer auch ein Risiko. Ob jemand Rendite, also Gewinne, erzielt oder sein Vermögen im schlimmsten Fall sogar verliert, ist nie so ganz absehbar. Zwar lassen sich die Risiken minimieren, in dem man das Geld auf möglichst sichere Anlagen setzt. Aber je höher das Risiko, desto höher sind am Ende des Tages auch die möglichen Gewinne, die mit dem eingesetzten Geld erzielt werden können.

Ackermann sah große Chancen und Ausbaumöglichkeiten im Investmentbereich. Doch es gelang ihm zunächst nicht, genügend erfahrene Spitzenkräfte für seine Abteilung zu gewinnen. Also ging er auf Werbetour an den Universitäten, er suchte Investmentbanker für die Deutsche Bank. Aber niemand zeigte Interesse. Ja, natürlich, die Deutsche Bank hatte einen exzellenten Ruf. Aber der basierte auf eher konservativen Werten. Nicht auf dem Risikobereich Investmentbanking.

Erst Ende der 1990er-Jahre wendete sich das Blatt. Ackermann bekam die Chance, die Bankers Trust ­Company (BTC) zu übernehmen. Die Vermögensverwaltungsgesellschaft ­wurde im Jahr 1903 in New York gegründet und stieg unter der Führung des Privatbankiers J.P. Morgan bald zur achtgrößten Bank der Vereinigten Staaten auf. Der Schwerpunkt der Bankers Trust Company: Investmentbanking. Mitte der 1990er-Jahre allerdings geriet das Institut ins Wanken. Es gab Probleme mit Krediten aus Lateinamerika. Die Gewinne brachen ein. Tatsächlich war eine Übernahme des Unternehmens durch die Deutsche Bank auch für die BTC interessant, da sich beide Institute gut ergänzten. Die Deutsche Bank konnte ihr USA-Geschäft ausbauen, und die BTC musste keinen Kahlschlag fürchten, wie sie ihn wohl erlebt hätte, wenn eine US-Bank sie geschluckt hätte. Ackermann fädelte den Deal ein. Es war sein Meisterstück. Mit einem Schlag hatte er der Deutschen Bank eine ganz neue Perspektive eröffnet. Er hatte sie im Bereich Investmentbanking von heute auf morgen durch den Einkauf der vermeintlich geballten Kompetenz zu einem Big Player gemacht. Hatte es zuvor noch keine Interessenten für den bislang vernachlässigten Investmentbereich gegeben, so konnte sich die Bank nun vor interessierten Fachkräften gar nicht mehr retten.

Und Ackermann wurde belohnt. Im September 2000 wählte der Vorstand ihn mit Wirkung ab Mai 2002 als Nachfolger von Rolf-E. Breuer an die Spitze der Konzernleitung. Vier Jahre, nachdem er in den Vorstand der Bank berufen worden war, machte man ihn zum Chef. Als gebürtiger Schweizer war er somit der erste ausländische Chef der Deutschen Bank überhaupt. Der Seppl, der von Mels in die Welt gezogen war, hatte es geschafft.

Für Ackermann war das bloß der Anfang. Die Weichen waren gestellt, aber er wusste, dass er noch einen langen Weg vor sich hatte. Zumindest die Bezahlung war schon jetzt angenehm. Ackermanns Fixgehalt betrug 1,15 Millionen Euro, zusätzlich erhielt er erfolgsabhängige Vergütungskomponenten, die in einigen Jahren die 10 Millionen Euro überschritten haben. In den Jahren 2004 und 2005 gab es keinen DAX-Manager, der mehr verdiente als er.

Ja, die Dinge liefen großartig für Josef Ackermann. Und dann bekam er im Januar 2004 eine Vorladung vor Gericht. Die Staatsanwaltschaft forderte zwei Jahre Haft.

Der Mannesmann-Prozess

Der Prozess kam nicht überraschend. Zwei Jahre lang hatten sich die Staatsanwälte mit Unterstützung einer Sonderkommission des Landeskriminalamts Düsseldorf auf diesen Prozess vorbereitet. Es ging um die Übernahme des Technologiekonzerns Mannesmann durch den britischen Mobilfunk­riesen Vodafone. Der deutsche Konzern wurde geschluckt. Tausende Arbeitsplätze gingen verloren. Ackermann, der auch im Aufsichtsrat von Mannesmann tätig war, hatte trotz allem noch milliardenhohe Bonuszahlungen für die Pleite-­Manager abgesegnet. Das Gericht warf ihm und fünf weiteren Angeklagten Untreue in besonders schwerem Fall vor.

Ackermann war von den Vorwürfen natürlich nicht begeistert. Er schien den gesamten Prozess als reine Zumutung zu empfinden. Am ersten Prozesstag erschien er in Düsseldorf vor Gericht und schimpfte gleich los. »Das ist das einzige Land, wo die, die erfolgreich Werte schaffen, deswegen vor Gericht stehen.« Offenbar hatte Ackermann eine andere Vorstellung von Recht und Gerechtigkeit als die meisten Beobachter des Falls.

Mannesmann war im 19. Jahrhundert ursprünglich als ein Industriekonzern gegründet worden. Die Brüder Max und Reinhard Mannesmann hatten 1885 das erste Verfahren entwickelt, mit dem sich nahtlose Stahlrohre herstellen ließen. Nach anfänglichen Schwierigkeiten setzte sich ihre Idee schließlich durch. Noch heute werden Stahlrohre nach einem ähnlichen Verfahren gefertigt. Damals war das sogenannte »Mannesmannrohr« den bisherigen Produkten so überlegen, dass es beim Fahrzeug-, Maschinen- und Anlagenbau ganz neue technische Möglichkeiten eröffnete. Die erste große Öl-Pipeline etwa konnte nur mit dieser Rohrart gebaut werden. Der Konzern wuchs. Aus dem reinen Stahlverarbeiter wurde ein Stahlproduzent. Nach und nach erschloss man sich neue Geschäftsfelder. Seit den 1980er-Jahren investierte Mannesmann auch in Maschinen- und Anlagebau sowie in die Automobilzulieferung und schließlich, ab dem Jahr 1990, auch in die Telekommunikation.

Mannesmann erwarb sich eine Lizenz zum Aufbau des ersten privaten Mobilfunknetzes in Deutschland. D2. Handys waren in den frühen 1990er-Jahren noch nicht weit verbreitet. Aber das D2-Netz wurde systematisch ausgebaut, und Jahr für Jahr wurden mehr und mehr Mobilfunkverträge abgeschlossen. Der Konzern fuhr Gewinne ein. Der Mobilfunkmarkt war ein Zukunftsgeschäft, und der Erfolg des D2-Netzes weckte Begehrlichkeiten.

Im Jahr 1999 begann der britische Mobilfunkkonzern Vodafone, eine feindliche Übernahme vorzubereiten. Mannesmann wurde ein Angebot vorgelegt. Man beabsichtige, das deutsche Unternehmen zu kaufen, hieß es aus London. Dafür biete man rund 100 Milliarden Euro. Mannesmann-Chef Klaus Esser bezeichnete das Angebot als »völlig unangemessen«. Eine monatelange Übernahmeschlacht begann. Im Februar 2000 schließlich stimmte Mannesmann dann doch zu. Vodafone schluckte das deutsche Traditionsunternehmen für 190 Milliarden Euro. Aber Vodafone interessierte sich nicht für die restlichen Unternehmensanteile von Mannesmann. Sie wollten bloß das D2-Netz. Also wurde Mannesmann aufgeteilt und zerschlagen. Die Filetstücke des Konzerns wurden verkauft. Der Rest einfach dichtgemacht. Es war das unrühmliche Ende eines gut aufgestellten deutschen Konzerns, der noch im gleichen Geschäftsjahr satte Gewinne geschrieben hatte. Tausende von Mitarbeitern wurden arbeitslos.

Und Josef Ackermann hatte die Mannesmann-Manager mit 56 Millionen Euro Prämien belohnt.

Die Ermittler waren der Überzeugung, dass von den gezahlten Geldern mindestens 28