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- Herausgeber: REDLINE
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2013
Die Reihe »Alles, was Sie wissen müssen« bietet einen Überblick über die grundlegenden Bereiche der Wirtschaft. Ob Basiswissen Betriebswissenschaft, elementares Vertriebswissen oder die Grundlagen der Bilanzierung: Mit diesen Büchern lässt sich schnell und unkompliziert das notwenige Know-how abrufen. Bewährt und aktualisiert ermöglichen diese Bücher einen unkomplizierten Einstieg in die Unternehmenspraxis. Kompetente Autoren vermitteln das nötige Fachwissen, um im Berufsalltag zu bestehen – von Praktikern für Praktiker.
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Seitenzahl: 349
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Für Fragen und Anregungen:
2., aktualisierte Auflage 2013
© 2013 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH,
Nymphenburger Straße 86
D-80636 München
Tel.: 089 651285-0
Fax: 089 652096
Die vorherige Ausgabe des Buches erschien 2007 unter dem Titel „Vertrieb leicht gemacht“.
Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.
eBook Umsetzung: Georg Stadler, München
ISBN: 978-3-86414-434-9
Vorwort zur 2. Auflage
Der Vertrieb steht in den Unternehmen oft genug im Mittelpunkt – wenn nicht verkauft wird, dann hilft auch alles andere nichts. Also muss der Vertrieb funktionieren. Aber wie? Während der Vertrieb einige Menschen magisch anzieht, fürchten sich andere davor, jemals jemandem etwas verkaufen zu müssen. Vertriebsarbeit ist meist systematischer als man denkt, gute Vertriebsleute werden von ihren Gesprächspartnern hoch geschätzt und nicht als „Verkäufertyp“ abgetan. Sie verstehen es, eine Beziehung aufzubauen und an den Vorteil beider Seiten zu denken.
Dieses Buch zeigt, wie systematische Vertriebsarbeit aussieht. Es beginnt mit einer Positionsbestimmung – Wo steht der Vertrieb im Unternehmen? Was wird vom Vertrieb und von Vertriebsleuten erwartet? – und geht dann auf die einzelnen Vertriebsprozesse ein. Diese beginnen mit der Analyse von Markt und Kunden und gehen über die Verkaufsgespräche bis zur wirtschaftlichen Beurteilung der Kundenbeziehung. Im Anschluss wird gezeigt, wie ein Vertrieb/eine Vertriebsabteilung gemanagt werden kann.
Maßgebend ist dabei die praktische Umsetzung. Mit Hilfe des Buchs sollen Vertriebsmitarbeiter einen schnellen Einstieg in das Gebiet erhalten. Es enthält viele praktische Hinweise und Checklisten, aber auch Methoden. Neben den klassischen Aufgaben wie der Terminvereinbarung, der Führung einer Kundendatei und der Erfassung der Zufriedenheit werden als neue Herausforderungen zum Beispiel die Möglichkeiten der Direktwerbung nach neuer Rechtslage und der Einsatz von Onlinemedien dargestellt. Es kann somit ein Begleiter für die tägliche Vertriebsarbeit sein, aber auch der systematischen Vorbereitung auf eine neue Tätigkeit dienen.
Für die zweite Auflage wurde das Buch gründlich überarbeitet. So kamen Abschnitte über den Einsatz des Internets bei der Kundenakquise hinzu, die rechtlichen Rahmenbedingungen für Telefon-, Mail- und Briefwerbung wurden an das neue Datenschutz- und Wettbewerbsrecht angepasst. Das Kapitel zur Gesprächsführung wurde um die Einwandbehandlung und den Grid-Ansatz ergänzt. Zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit kamen Ansätze speziell für Dienstleistungen und Investitionsgüter hinzu. Weil im Vertrieb aber auch die Effizienz ein wichtiges Thema ist, sind andere Abschnitte gekürzt worden. Damit soll das Buch weiter einen kompakten Einstieg in den Vertrieb liefern.
Wenn Sie Anregungen zum Buch haben, können Sie mich unter [email protected] erreichen. Nun wünsche ich Ihnen, dass das Buch Ihre Arbeit bereichert und Sie es mit der Freude lesen, die man im Vertrieb haben kann.
Andreas Preißner
1. Einführung in den Vertrieb
1.1 Entwicklung von Marketing und Vertrieb
Über die Bedeutung des Vertriebs für ein Unternehmen muss man heute nicht mehr diskutieren. Wir sind uns alle einig, dass es ohne Vertrieb nicht geht und kein anderer Bereich eine so große Wirkung auf den Erfolg hat wie eben der Vertrieb. Aber was gehört alles dazu? Wer ist Vertriebsmitarbeiter, wer nicht?
Einige Unternehmen gehen so weit, alle Mitarbeiter als Vertriebsmitarbeiter zu bezeichnen, weil sie alle etwas für den Absatz der Produkte tun können. So macht der Kundendienst auch Vertrieb, weil Kunden gerne dort kaufen, wo ihnen im Notfall schnell geholfen wird. Die Telefonzentrale macht Vertrieb, weil sie schon beim ersten Kontakt signalisiert, wie wichtig (oder auch unwichtig) ein potenzieller Kunde ist. Die Geschäftsleitung macht Vertrieb, weil sie die großen Aufträge einfädelt und in der Öffentlichkeit präsent ist.
In diesem Buch gehen wir aber nicht so weit, sondern werden die Vertriebsfunktion genauer abgrenzen und damit das Tätigkeitsfeld für „Vertriebler“ beschreiben. Dazu wird auch gezeigt, wie Vertrieb zu Verkauf und Marketing steht, die sich oft in einem ständigen Wettbewerb um Einfluss und Budget befinden.
Sind Vertriebsleute Verkäufer oder Marketingleute? Verkaufen Marketingmenschen auch, und wer hat wem was zu sagen? In der täglichen Praxis zeigen sich immer wieder Gegensätze. Der eine möchte dem anderen etwas sagen, andere wollen nicht miteinander reden und prinzipiell ist immer der andere schuld, wenn etwas nicht funktioniert. Versuchen wir also etwas Licht in das Durcheinander der Konzepte und Abteilungen zu bringen.
Bis etwa zum Anfang der Fünfzigerjahre war der BegriffVerkaufvorherrschend. Er bezog sich auf den Leistungsaustausch zwischen Unternehmen bzw. die „Abgabe“ von Waren an Endverbraucher. Verkauf war nichts anderes als die reine Funktion beim Lieferanten, um die Arbeitsteilung in der Wirtschaft zu ermöglichen bzw. Umsätze zu erzielen. Solange der Wettbewerb nicht allzu stark ist und eher einVerkäufermarktvorliegt, das heißt der Käufer nach Verkäufern sucht und nicht umgekehrt, kommen Unternehmen auch heute noch mit einer reinen Verkaufsabteilung aus.
In den Fünfziger- und Sechzigerjahren änderten sich die Verhältnisse auf den Märkten. Der Wettbewerb unter den Anbietern stieg, internationale Konkurrenz kam hinzu und viele Märkte wandelten sich von Verkäufer- zu Käufermärkten. Die Käufer gewannen aufgrund des wachsenden Angebots an Macht und die Anbieter mussten aktiver werden, um ihre Waren absetzen zu können. Dafür wurde vor allem der Verkauf ausgeweitet. Einfach gesagt wartete man nicht mehr, bis der Kunde kam, sondern ging zu ihm hin. Dieser konnte es sich also bequemer machen und mit etwas Glück war man noch vor den Wettbewerbern dort.
Der Aufbau von Vertriebsmannschaften, die einen intensiven Kundenkontakt gewährleisten konnten, stand im Mittelpunkt. Ergänzt wurde der Außendienst durch Mitarbeiter, die sich um die Abwicklung kümmern, Fragen beantworten und Serviceleistungen erbringen. Alle diese Funktionen zusammen werden unter dem Begriff Vertrieb zusammengefasst.
Im Laufe der Sechzigerjahre ging die Entwicklung dann stürmisch weiter. Die Förderung des weltweiten Handels verschärfte die internationale Wettbewerbssituation, Nachfrager wurden kritischer, Märkte in wachsendem Maße gesättigt. Der reine Vertrieb schien kein ausreichendes Mittel mehr zu sein, Produkte verkaufen zu können. Vielmehr erkannte man, dass schon bei der Entwicklung von Produkten auf die Anforderungen der Nachfrager zu achten ist. Das war sozusagen das Geburtsjahrzehnt des Marketings, zumindest in Europa. In Amerika war Marketing schon weit früher bekannt, weil es neben Sales (Verkauf) auch nie etwas anderes gab. Die dort schon früher verbreiteten Erkenntnisse zur erfolgreichen Vermarktung von Produkten und Ansprache von Konsumenten wurden aber erst in den Sechzigern hierzulande systematisch verbreitet.
Der Siegeszug des Marketing als Konzept der marktorientierten Unternehmensführung führte dann auch zur Einrichtung von Marketingabteilungen, die mitunter in eine interne Konkurrenzbeziehung zum Vertrieb traten. So entstand die Frage, wer wem zugeordnet wird und wer wofür zuständig ist. Während sich solche Probleme auf intellektueller Ebene leicht lösen lassen, hat die Praxis noch kräftig daran zu knabbern, denn selten empfinden Vertriebsleute eine überdurchschnittliche Sympathie für Marketingleute und umgekehrt. Dass eine gute Zusammenarbeit für den Erfolg beim Kunden hilfreich ist, steht auf einem ganz anderen Blatt.
Wesentliche Neuerung war der umfassende Anspruch. Kundenorientierung sollte während Entwicklung, Produktion, Logistik und im Vertrieb die Maxime sein, nicht erst, wenn die Ware im Auslieferungslager angekommen ist. Weiterhin wurden umfangreiche Vermarktungsaktivitäten entwickelt, so wuchs die Bedeutung von Kommunikation, Vertragsbedingungen, Serviceleistungen oder Distributionspartnern.
In der Folge wurden immer wieder neue Schwerpunkte im Marketing gebildet, je nach wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedingungen. Die Siebzigerjahre waren vor allem durch eine Orientierung am Konsumenten geprägt, der zunehmend wissenschaftlich durchleuchtet wurde. So wurden viele Erkenntnisse aus der Psychologie gewonnen, die zum Beispiel für die Werbegestaltung eingesetzt wurden. Weiteres Thema war die kritischer werdende Einstellung zum Marketing. Man versuchte sich gegen Vorwürfe der Manipulation und Weckung falscher Bedürfnisse zur Wehr zu setzen.
Das nächste Jahrzehnt hatte wieder andere Schwerpunkte im Marketing. Da die Verwissenschaftlichung in den Siebzigern nicht unbedingt weiterhalf, forschte man verstärkt empirisch nach Erfolgsfaktoren und fand vor allem das Verhalten gegenüber dem Wettbewerb. Unternehmen müssen sich, um erfolgreich zu sein, von Wettbewerbern unterscheiden. So wurden passioniert Wettbewerbsstrategien entwickelt, mit denen der USP geschaffen und vermittelt werden kann.
USP wurde zum Zauberwort, das bis heute seinen Charme nicht verloren hat. Dahinter verbirgt sich die Unique Selling Proposition, das einzigartige Verkaufsversprechen. Das ist sozusagen die konkrete Variante der Wettbewerbsstrategie. Seither fragt man sich stets, welchen USP das eigene Produkt hat. Ohne diesen lohnt sich erst gar nicht das Angebot, weil der Kunde nicht weiß, warum er es kaufen soll.
Im Vertrieb setzten sich in dieser Zeit zahlreiche Hilfsmittel durch. So führten Unternehmen zunehmend Computer ein und konnten ihre Mitarbeiter durch Schreiben von Berichten vom Verkaufen abhalten. Es wurden Entscheidungshilfen und Programme entwickelt, die genaue Touren- und Besuchsplanung zulassen.
Die Neunzigerjahre waren durch drei Themenbereiche geprägt: Umwelt, Kunden und Internet. Umweltfreundlichkeit wurde zu einem selbstverständlichen Verkaufsargument, partnerschaftliche Beziehungen zum Umfeld sollten das Unternehmen als soziales Wesen darstellen. Kunden wurden noch deutlicher in den Mittelpunkt gestellt, Angebote sollten so individuell wie möglich auf die Bedürfnisse zugeschnitten werden. Um Kunden langfristig zu binden, wurden umfangreiche Konzepte der Bearbeitung entwickelt. Der Vertrieb spielt dabei die zentrale Rolle. Wesentliches Schlagwort ist das Customer Relationship Management (CRM), das sowohl die persönliche Beziehung zum Kunden als auch Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit umfasst.
Natürlich darf das Internet nicht vergessen werden, das vielfach nicht nur Kommunikations-, sondern im ersten Jahrzehnt dieses Jahrhunderts auch Distributionskanal geworden ist. Es eröffnet vor allem im Endverbraucherbereich zusätzliche Möglichkeiten der Kommunikation, im gewerblichen Bereich verändern sich mitunter die Beschaffungsvorgänge entscheidend. So werden einfache Bestellungen häufig schon elektronisch abgewickelt, sodass sich der Vertrieb in erster Linie auf Vertragsverhandlungen konzentrieren kann. In vielen Branchen ist der Internetvertrieb schon das beherrschende Thema geworden, etwa für Reisen, Bücher, Musik. Büromaterial per Telefon zu bestellen, scheint heute schon anachronistisch.
Kontakte zu Kunden werden verstärkt auch über soziale Medien geknüpft. Interessenten stellen Fragen via Twitter und Facebook, kritisieren aber auch über diese Medien. Solche Informationen müssen heute in die Vertriebsaktivitäten integriert werden. CRM-Systeme erfassen heute automatisch, was und wie im Internet über die eigenen Produkte geschrieben wird bzw. was die eigenen Kunden posten. Vertriebsleute müssen daher auch die Manager vielfältiger Kommunikationskanäle sein.
Die Aufgaben und Instrumente von Vertrieb und Marketing unterscheiden sich erheblich zwischen den einzelnen Branchen. Während eine Branche direkt an den Endkunden absetzt, arbeitet eine andere mit Einzel- und Großhandel zusammen. In manchen Branchen sind die Lieferanten Entwicklungspartner für ihre Kunden, in anderen liefern sie Fertigware am Werkstor ab. Insofern unterscheiden sich die Anforderungen an Vertriebsmitarbeiter grundlegend. Das hat auch Auswirkungen auf die Karriereplanung im Vertrieb. Ein Wechsel innerhalb der Branche ist leicht möglich, ein Branchenwechsel deutlich schwerer. Traditionen und die vorhandene Vernetzung stellen in Personalfragen oft ein besseres Argument dar als kreative Impulse.
Während der Vertrieb als operative Einheit mit seinen Zielen und Aufgaben leicht zu verstehen ist, sieht es beim Marketing als eher strategischem Konzept komplizierter aus. Hier besteht nämlich Interpretationsbedarf, um konkrete Handlungen daraus ableiten zu können. Einige Beispiele für Definitionen des Marketings:
„Marketing ist der Prozess der Planung und Ausführung der Konzeption, Preisbildung, Kommunikation und Distribution von Ideen, Gütern und Dienstleistungen, um Austauschprozesse zur Erfüllung individueller und unternehmerischer Ziele herbeizuführen.“ (American Marketing Association 1985)
„Marketing bedeutet Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch die dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.“ (Meffert 2007)
„Verwirklichung einer optimalen Unternehmens-Umfeld-Koordination durch eine konsequente Ausrichtung aller unmittelbar und mittelbar den Markt berührenden Entscheidungen an dessen Erfordernissen.“ (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002)
„Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erstellen, anbieten und miteinander austauschen.“ (Kotler/Bliemel 2006)
1.2 Direkter und indirekter Vertrieb
Eine ganz erhebliche strategische Unterscheidung betrifft die Frage, ob direkt oder indirekt vertrieben wird. Das wirkt sich auf viele weitere Gestaltungsfragen und Maßnahmen im Vertrieb aus. Die Definition von direkt und indirekt ist ein wenig theoretisch-hölzern, aber wenigstens eindeutig. Indirekter Vertrieb liegt immer dann vor, wenn ein rechtlich und wirtschaftlich Selbstständiger zwischen Hersteller und Endverbraucher geschaltet ist. Dies ist zum Beispiel beim Vertrieb über den Handel der Fall. Aus Marketingsicht ist dabei von Bedeutung, dass die Kontrolle über den Vertriebsweg bis zum Endverbraucher, der auch ein Unternehmen sein kann, verloren geht. Der Anbieter weiß oft gar nicht, wer der eigentliche Nutzer ist, ob er mit der Leistung zufrieden ist, und er hat keinen Einfluss auf den Verkaufspreis.
Die Kunden kaufen dementsprechend nicht für den eigenen Bedarf, dafür in größeren Mengen und oft professioneller. Der einzelne Abschluss wird dadurch bedeutender. Häufig wird in solchen Situationen auch ein Key Account Management eingesetzt, bei dem einem Kunden genau ein Vertriebsmitarbeiter zugeordnet ist.
Beim direkten Vertrieb tritt der Hersteller mit den Endkunden in Kontakt. Er kann dabei den Endverbraucherpreis selbst bestimmen, die Ware so präsentieren, wie er will. Einige Autohersteller vertreiben nicht nur über unabhängige Händler, sondern auch über eigene Niederlassungen, Bekleidungshersteller bieten bestimmte Waren auch über Factory Outlets an, zudem eröffnet das Internet weitere Möglichkeiten, den klassischen Handel zu umgehen. Manchmal spielt eine Rolle, eine hohe Handelsspanne selbst vereinnahmen zu können, manchmal geht es um die Gewinnung von Kundendaten bzw. Erkenntnisse, wie und warum die eigenen Produkte gekauft werden. Im industriellen Bereich ist Direktvertrieb vorherrschend, weil nur so eine umfangreiche Beratung gewährleistet werden kann.
Abbildung 1.2.1: Indirekter und direkter Vertrieb
1.3Der Vertrieb in der Unternehmensorganisation
Je nach Unternehmen kann der Vertrieb organisatorisch an unterschiedlichen Positionen angesiedelt sein. Dies hängt sowohl mit der Branche als auch den berühmten gewachsenen Strukturen und den Machtverhältnissen zusammen. Vor allem in klassischen Industrieunternehmen ist der Vertrieb oft ein eigenständiger Funktionsbereich. Er ist damit an allen Entscheidungen der Geschäftsführungsebene beteiligt und nimmt Einfluss bei strategischen Entscheidungen, auch soweit sie andere Funktionsbereiche betreffen.
Abbildung 1.3.1: Vertrieb als eigenständiger Funktionsbereich
Das Marketing kann gleichgeordnet sein, wird aber oft auch als eine Abteilung innerhalb des Vertriebs gesehen (Abbildung 1.3.1). In solchen Fällen hat Marketing nicht wie oben beschreiben die Bedeutung einer Unternehmensphilosophie, sondern ist eher eine Serviceabteilung für den Vertrieb. In der Praxis sieht das dann oft so aus, dass es sich auf die Erstellung von Prospekten, die Organisation von Messen oder besondere Verkaufsaktionen kümmert. Der Einfluss auf die Neuproduktentwicklung, Logistik und Vertrieb ist dabei gering, es wird überwiegend nur dann eingesetzt, wenn es eine konkrete Aufgabenstellung gibt. Diese Organisationsform findet sich oft in Branchen mit starkem Direktvertriebsanteil.
Bei einer Reihe von Konsumgüterunternehmen sind die Verhältnisse umgekehrt. Das Marketing spielt für den Unternehmenserfolg meist eine deutlich größere Rolle und wird entsprechend weit oben in der Hierarchie verankert (Abbildung 1.3.2). Der Vertrieb untersteht oft der Marketingleitung. Zentrale produktbezogene Entscheidungen haben beim Vertrieb über den Einzelhandel an die Endverbraucher eine größere Bedeutung, als es beim Direktvertrieb der Fall ist. Insofern reflektiert diese Organisation die innerbetrieblichen Entscheidungssituationen.
Abbildung 1.3.2: Vertrieb als Teil des Marketings
Nun können Sie sich sicher vorstellen, dass es für alle Unternehmen, die sich nicht für die eine oder andere Variante entscheiden können, auch den Ansatz gibt, beide Funktionen mehr oder weniger einträchtig und gleichberechtigt nebeneinander anzusiedeln. Damit erübrigt sich die Frage, wer wem etwas zu sagen hat. Allerdings hat man dann die unvermeidlichen Konflikte auf der obersten Führungsebene angesiedelt (Abbildung 1.3.3).
Abbildung 1.3.3: Marketing und Vertrieb gleichberechtigt nebeneinander
Das Verständnis der Rolle von Vertrieb und Marketing spiegelt sich in der Organisation. Wirft man also einen Blick auf die organisatorische Anordnung der beiden Funktionsbereiche, dann erfährt man viel über die Denkweise im Unternehmen.
1.4 Anforderungen an den Vertrieb im Wandel
Der kurze historische Überblick zeigt schon, dass Inhalte und Anforderungen einem kontinuierlichen Wandel unterliegen. Da der Vertrieb die Schnittstelle des Unternehmens zum Markt darstellt, ist auch die Abhängigkeit von der Entwicklung der Märkte bzw. der Umwelt allgemein sehr hoch. Ändern sich die Anforderungen an Produkte seitens der Konsumenten, werden bestimmte Kaufstätten plötzlich gegenüber anderen bevorzugt oder werden die Preise nicht mehr akzeptiert, merkt es der Vertrieb als Erster. Stellt er sich (häufig in Verbindung mit dem Marketing) darauf nicht ein, verliert er schnell seine Umsätze. Also ist ein hohes Maß an Sensibilität gefragt.
In der Praxis werden Vertriebsleute sowohl mit übergreifenden Trends, beispielsweise der zunehmenden Hinwendung zu ökologischen Lebensmitteln, als auch mit ganz pragmatischen Einflüssen wie einem Personalwechsel in der Einkaufsabteilung des Kunden konfrontiert. Die erforderliche Reaktion ist jeweils eine ganz andere, nicht zu reagieren ist meist die schlechteste Lösung.
Welche Entwicklungen waren in den letzten Jahren bedeutend für den Vertrieb?
Hier kann kein vollständiger Überblick über alle relevanten Entwicklungen gegeben werden. Es sollen aber einige wesentliche Trends erläutert werden, die sich deutlich auf die Arbeit im Vertrieb auswirken.
a) Elektronische Beschaffung
Vor allem der Absatz an große Unternehmen wird seit mehreren Jahren durch die Einführung elektronischer Beschaffungswege revolutioniert. Berühmte Beispiele finden sich in der Automobilbranche, in der Lieferanten über spezielle Portale angebunden sind bzw. über elektronische Marktplätze beschafft wird. Die Bedeutung des persönlichen Kontakts zwischen Einkaufs- und Vertriebsmitarbeitern geht dadurch zurück. Rein administrative Tätigkeiten wie die Nachbestellung sogenannter C-Teile (dazu gehören Büromaterialien, Werkstattbedarf oder Standardteile wie Schrauben) werden weitgehend in elektronische Bestellsysteme verlagert, die die Abwicklung standardisieren und automatisiert vornehmen. Parallel dazu wächst aber die Bedeutung strategischer Entscheidungen, etwa die Auswahl von Lieferanten und die Verhandlung von Vertragsbedingungen. Insofern musste sich der Vertrieb umstellen von der klassischen Laufarbeit hin zur betriebswirtschaftlichen Beratung und versierten Verhandlung über Logistik, Finanzierung, Recycling usw.
Das Ergebnis sind meist langfristig ausgerichtete Verträge mit eindeutigen Bedingungen, die auf höherer Ebene ausgehandelt werden. Der Vertrieb muss sich während der Vertragslaufzeit überwiegend um die Einhaltung von Terminen bzw. eines Mindestlagerbestands bemühen. In einigen Fällen übertragen Kunden (zum Beispiel Handelsunternehmen) ihren Lieferanten die Belieferung mit gelisteten Artikeln, indem sie ihnen Zugang zu den Lagerdaten geben. Die dabei gewonnene logistische Freiheit wird allerdings mit einer erheblichen Verpflichtung zur Zuverlässigkeit erkauft.
b) Wachsende betriebswirtschaftliche Orientierung
Nicht selten hört man noch von „alten Haudegen“ des Vertriebs, wie große Abschlüsse bis tief in die Nacht mit den Kunden in der örtlichen Gastronomie gefeiert wurden oder wie dank guter persönlicher Beziehungen doch noch ein „ganz großer Deal eingetütet“ wurde, obwohl die Konkurrenz unbedingt ins Geschäft kommen wollte. Diese Zeiten sind in den meisten Branchen vorbei. In vielen Unternehmen regiert inzwischen die Betriebswirtschaft bzw. das Controlling. Das führt dazu, dass Entscheidungen wie zum Beispiel auch größere Abschlüsse betriebswirtschaftlich gerechtfertigt werden müssen. Vertragsbedingungen werden ebenso transparent gehandhabt wie auch die Verhandlungen. Gerade in besonders gefährdeten Branchen wird auf transparente Vorgehensweise, auch im Hinblick auf mögliche „Mauscheleien“, Wert gelegt.
Kunden hinterfragen verstärkt den wirtschaftlichen Nutzen von Produkten und Leistungen und entscheiden sich auch gegen den Kauf, wenn sie dabei unsicher sind. Verkäufer müssen daher nicht nur Experten für ihre Produkte sein, das heißt sie verstehen und erklären, sondern auch wirtschaftlich argumentieren können.
Auf Verkäuferseite kommt die betriebswirtschaftliche Orientierung in einer wachsenden ertragsorientierten Durchleuchtung der Kundenbeziehungen zum Ausdruck. So wird verstärkt darauf geachtet, sich besonders um die profitablen Kunden zu kümmern und defizitäre Kunden nicht mehr oder nur noch eingeschränkt zu bearbeiten. Dabei entstehen oft Diskrepanzen zwischen Unternehmensleitung und Vertrieb. Letzterer war jahrzehntelang auf Umsatz ausgerichtet worden und betrachtet häufig jeden Kunden als Wert an sich, aus Unternehmenssicht bietet sich aber häufig eine Konzentration auf wirklich starke Kunden an.
c) Entstehen neuer Vertriebswege
Die Nachfrage verändert sich kontinuierlich, nicht nur was die Produkte oder Dienstleistungen angeht, sondern auch die Kauforte und -wege betreffend. Klassische Vertriebswege brechen schon mal ganz weg, andere erhalten „nur“ Konkurrenz durch neue. Davon kann die Vertriebsorganisation recht deutlich betroffen sein, weil es mitunter keine Einzelhändler mehr zu betreuen gibt oder vom indirekten auf direkten Vertrieb umgestellt wird. Typische Beispiele sind:
Während solche strategischen Veränderungen in manchen Fällen durch den Markt bedingt sind, können in anderen auch unternehmensspezifische relevant sein. Im Vordergrund stehen meist Kostenüberlegungen, aber auch die Erreichbarkeit der Zielgruppe. Jüngere Personengruppen sind meist gut durch das Internet erreichbar und verlagern ihre Ausgaben kontinuierlich hin zu digitalisierbaren Produkten. Das Thema Handyklingeltöne mag verdeutlichen, wie die Nachfrage bestimmter Zielgruppen sehr deutlich in Bereiche verlagert wird, die für den klassischen Vertrieb irrelevant sind. Ebenso werden immer mehr Apps entwickelt, durch die mit wenigen Klicks ein Verkaufsabschluss per Telefon erzielt werden kann.
d) Internationalisierung
Internationalisierung und Globalisierung sind Dauerbrenner unter den Schlagworten, die sich in jeder Vorstandsrede oder Talkshow finden, um mehr oder weniger alles zu erklären. Der Vertrieb ist aber meist besonders konkret davon betroffen, sei es, dass die eigenen Leistungen auch im Ausland angeboten werden müssen, sei es, dass ausländische Wettbewerber auf den Markt treten.
Diese Entwicklung erfordert in aller Regel eine deutliche Ausweitung des Betätigungsfelds und das Eingehen auf länderspezifische Anforderungen, von der Sprache über Vorgehensweisen bis zu konkreten Produktanforderungen. Der Titel als Exportweltmeister, den Deutschland noch regelmäßig erhält, zeigt deutlich, wo die Umsatzdynamik herkommt. Umgekehrt werden aber auch verstärkt Unternehmen aus Schwellenländern hier aktiv und konkurrieren noch, aber mit nachlassender Tendenz, über den Preis (Beispiel Solarbranche).
Erfolgreiche Unternehmen begegnen dieser Herausforderung meist durch steigende Qualität, umfangreichere Leistungen und vor allem Beratung, die gerade Neueinsteiger in industriellen Märkten noch nicht bieten können. Der Vertrieb muss sich entsprechend auf eine komplexere Aufgabe einstellen und sich von der klassischen Verkaufs- hin zur Beratungsaufgabe orientieren. In diesem Zusammenhang ist auch der Trend zur Bildung von Vertriebsteams zu sehen, bei dem die Vertriebs- mit technischen Fähigkeiten kombiniert werden, um Kunden umfassend betreuen zu können.
e) CRM-Systeme
Teilweise noch als Wunderwaffe für den Verkaufserfolg gepriesen, werden CRM-(Customer Relationship Management)Systeme bei den betroffenen Vertriebsleuten oft mehr als Horrorvision gesehen. Das Ziel der individuelleren Kundenbetreuung wird durch eine erhebliche Datensammlung erkauft, die zunächst zu einer zeitlichen Mehrbelastung führt. So befinden sich viele Vertriebsleute in einem Zwiespalt zwischen akribischer Informationserfassung und genauer Auswertung auf der einen und dem eher intuitiven Umgang mit dem Kunden auf der anderen Seite. Auch werden die Möglichkeiten der neuen Systeme nicht ausreichend genutzt. Beispielsweise lässt sich anhand von Kaufdaten die Abwanderungswahrscheinlichkeit vorhersagen. Doch wird diese Möglichkeit kaum genutzt.
f) Outsourcing
Der wachsende wirtschaftliche Druck auf die Unternehmen führte mindestens seit Ende der Neunzigerjahre zu umfangreichen Bemühungen, Kosten zu senken und Flexibilität zu steigern. Nachdem zuerst die Produktionsbereiche davon betroffen waren, kamen später unterschiedlichste Verwaltungsabteilungen hinzu. In der Regel wird dabei an die Verlagerung ins billigere Ausland gedacht, Outsourcing kann aber auch einfach dadurch stattfinden, dass Aufgaben an externe Dienstleister verlagert werden, die zum Beispiel aufgrund nicht vorhandener tarifvertraglicher Bindungen niedrigere Personalkosten aufweisen. Beliebt ist es auch, eigene Mitarbeiter zu einem externen Dienstleister zu machen, dessen Weg in die Selbstständigkeit mit einem gewissen Vertragsvolumen versüßt wird.
In der Öffentlichkeit werden vor allem Fälle wie die Verlagerung von Call Centern oder Buchhaltungen nach Indien oder Tschechien diskutiert, es werden aber auch Vertriebsaufgaben an Dienstleister vergeben. Als großer Vorteil wird u. a. die Möglichkeit gesehen, in Abhängigkeit von der erbrachten Vertriebsleistung Aufträge zu verlängern oder zu stornieren. Zudem kann der Auftraggeber flexibel auf Marktveränderungen reagieren und so die Kapazitäten erhöhen oder reduzieren.
Aber auch auf individueller Ebene gibt es Bestrebungen, Vertriebsmitarbeiter aus Angestelltenverhältnissen herauszubringen und als Selbstständige zu beschäftigen. Betroffen ist etwa der Bereich Finanzdienstleistungen. Vertriebsleute müssen in solchen Situationen unternehmerische Qualitäten mitbringen. Vor allem entfällt ein klassisches Instrument der Motivation im Vertrieb, die Möglichkeit einer systematischen Karriere, die meist über verschiedene Stationen im Außendienst in der Vertriebsleitung endet. Dazu kommen nicht selten Qualitätsprobleme, wenn die Abhängigkeit von Provisionen allzu groß wird.
g) Der Einfluss veränderter Prozesse
In den letzten Jahren arbeiteten mehr oder weniger alle Unternehmen an ihren Prozessen. So gehört es auch heute noch zum guten Ton, geschäftliche Besprechungen mit einem Hinweis darauf zu beginnen, dass man sich in einer Umstrukturierung befinde, quasi als universelle Entschuldigung dafür, dass man nicht immer den vollständigen Überblick über alles haben könne. Vor allem ist dies als ein Resultat einer gewissen Verunsicherung zu verstehen, die Neuerungen mit sich bringen, deren Sinn sich nicht jedem Beteiligten sofort erschließt, nicht selten auch den eigentlich Verantwortlichen nicht.
Prozesse zu verändern ist deutlich schwieriger als Personen auszutauschen. So muss vor allem gegen Gewohnheiten des geschäftlichen Alltags angegangen werden, die sich über Jahre und Jahrzehnte eingeschliffen haben. Viele dieser Gewohnheiten sind nicht mit dem Unternehmensziel der Effizienzsteigerung zu vereinbaren und leisten Widerstand gegen allzu theoretische Konzepte.
Nichtsdestotrotz wird auch im Vertrieb versucht, in wachsendem Maße ökonomische Vernunft walten zu lassen und auf die Senkung von Kosten, die Steigerung der individuellen Leistung und vor allem Qualität hinzuwirken. Vertriebsmitarbeiter müssen sich heute einer ganzen Reihe von Ideen und Anweisungen stellen, die man früher dem Vertrieb nicht zuzumuten wagte. Dazu gehört vor allem die Übernahme unangenehmer Tätigkeiten, für die sie aber letztlich besser geeignet sind.
Ein Beispiel ist das Forderungsmanagement. So stellte man in den letzten Jahren fest, dass zwar die Buchhaltung die historische Zuständigkeit für das Eintreiben offener Forderungen besitzt, dies aber nur recht abstrakt auf schriftlichem oder rechtlichem Wege tun kann. Insofern erscheint es schon logisch, den persönlichen Kontakt des Vertriebs zum Kunden zu nutzen und über ihn auf die Begleichung der Forderung zu drängen. Voraussetzung ist aber ein Informationsaustausch zwischen Außendienst und Buchhaltung, ggf. mithilfe eines CRM-Systems, das die Zahlungsdaten mit verwaltet. Einige Unternehmen binden die Zuverlässigkeit der Kunden mit in die variable Entlohnung ein. Der Vertriebsmitarbeiter erhält mitunter seine Provision nicht, wenn die Rechnung nicht oder verspätet gezahlt wird.
Ein anderes Beispiel für neu gestaltete Prozesse findet man bei derZusammenarbeitvon Vertriebs- mit anderen Mitarbeiternim Team. Hier steht man zwar noch am Anfang einer deutlichen Entwicklung, muss aber in manchen Unternehmen schon umdenken. So wird der Kundenkontakt nicht mehr alleine vom Außendienst übernommen, der sich dann auf reine Vertriebsfragen beschränkt, sondern zum Beispiel durch Kundendienstler ergänzt. Dies ist vor allem in Branchen sinnvoll, die durch ein hohes technisches Niveau gekennzeichnet sind und in denen fachliche Fragen vor und nach dem Kauf eine erhebliche Rolle spielen. Vertrieb und Kundendienst (bzw. auch Entwicklung) müssen sich dann zu Teamplayern entwickeln und sich über Dinge wie Provisionen einig werden.
h) Was die Kunden von ihren Gesprächspartnern erwarten
Gemeinhin glaubt man ja, Vertriebsleute seien bei den Kunden nie sonderlich beliebt, weil sie ihnen immer etwas aufschwatzen wollten. Insofern müsse man sich gegen ihre Versuche, etwas und vor allem zu viel und zu teuer zu verkaufen, wehren. Diese Vorstellung führt auch oft zu einer Ablehnung von Vertriebstätigkeiten gerade bei Nachwuchskräften, die über eine gute fachliche Qualifikation verfügen. Dass diese beim Kunden oft sehr gerne gesehen sind, bessert die Situation nicht gerade.
Das Verhältnis von Käufer und Verkäufer ist immer vor dem Hintergrund der Branche und der Produkte zu sehen. Die persönlichen Anforderungen unterscheiden sich entsprechend stark. So werden Vertriebsleute, die im Wesentlichen mit Disponenten in Verbrauchermärkten zu tun haben, mit ganz anderen Anforderungen konfrontiert als Key Account Manager, die mit dem Zentraleinkauf eines Konzerns über die Verträge für die nächsten Jahre verhandeln. Beide müssen natürlich im Vorfeld verstehen, was die Ziele ihrer Gesprächspartner sind und in welcher Situation sie sich befinden, sowohl was das Unternehmen als auch was den Markt angeht.
In jeweils unterschiedlichem Maße werden die folgenden Eigenschaften/Leistungen erwartet:
•Betriebswirtschaftliches Verständnis – Kunden erwarten, dass der Verkäufer ihre wirtschaftliche Lage einschätzen kann und dies bei seinen Empfehlungen und Konditionen berücksichtigt. So werden Entscheidungen aufgrund unterschiedlicher wirtschaftlicher Größen gefällt, manchmal steht die Umschlagsgeschwindigkeit einzelner Waren im Vordergrund, in anderen Fällen die vertraglichen Verpflichtungen wie Lieferdauer und -menge, wieder andere achten auf die Folgekosten beim Einsatz bestimmter Produkte. Solche Anforderungen müssen vorhergesehen werden, denn es hilft nichts, über den geringen Energiebedarf zu philosophieren, wenn es dem Kunden um Kapitalbindung geht.•Beratungskompetenz – Für praktisch alle Unternehmens- und Privatkunden ist das Geschäft bzw. Leben heute deutlich komplizierter als früher. So fehlt das Verständnis für neue Technologien oder sind die Rahmenbedingungen, etwa rechtliche Reglementierungen, Steuer- oder Umweltfragen häufig unklar. Gleichzeitig müssen Angebote anspruchsvoller werden, um sich am Markt, vor allem gegen Billigkonkurrenz, durchsetzen zu können. Der Vertrieb muss diese komplexeren Leistungen am Markt durchsetzen, indem er das nötige Wissen vermittelt. Nur wenige Kunden sind bereit, sich selbst in neue Fragestellungen einzuarbeiten, scheuen Zeit und Kosten dafür. Vertriebsmitarbeiter können den Absatz deutlich fördern, wenn sie diese Aufgabe übernehmen.•Verfügbarkeit – Nachfrage entsteht oft genug spontan, und gerade dann ist die Bereitschaft zum Kauf am größten. In dieser Situation muss der Vertrieb zur Verfügung stehen, je nach Produktbereich für einen Besuch mit Beratung oder in Form eines funktionsfähigen Call Centers, um eine Bestellung aufzunehmen. Im gewerblichen Bereich spielen vor allem Engpasssituationen eine Rolle, um „ins Geschäft zu kommen“, etwa wenn der Stammlieferant nicht erreichbar ist. Aber auch Privatkunden erwarten in wachsendem Maße Verfügbarkeit, was sich etwa beim Vertrieb über das Internet zeigt. Zu erkennen ist das zum Beispiel an den Käuferzahlen an Sonntagen.•Fairness – Der Ruf des Vertriebs in der Öffentlichkeit ist zumeist eher zweifelhaft. Das hängt im Wesentlichen mit immer noch vorkommenden Praktiken der Überrumpelung und Übervorteilung gerade nichtprofessioneller Kunden zusammen. So machen Verkäufer im Finanzanlagebereich Schlagzeilen, wenn sie wertlose Anlagen verkaufen, Telefonverkäufer, wenn sie nicht vollständig über die Verträge informieren. Da für beide Seiten immer ein Anreiz besteht, den Preis in die gewünschte Richtung zu beeinflussen, wohl wissend, dass der andere dies auch will, besteht ein grundlegendes Misstrauen. Diesem muss der Vertrieb durch ein hohes Maß an Fairness begegnen.•Einfühlungsvermögen – Vertriebsmitarbeiter kommen meist täglich in mehrere unterschiedliche Umfelder. Dem einen Unternehmen auf Kundenseite geht es gut, dem anderen nicht. Der eine Gesprächspartner ist neu in seinem Job und traut sich noch nichts zu entscheiden, der andere hat gerade gekündigt und der nächste hat schon vor Jahren die innere Kündigung vollzogen. Ein Unternehmen verfügt über klare Strukturen, beim anderen weiß keiner, wer wofür zuständig ist. Darauf muss sich ein guter Verkäufer jeweils neu einstellen. Eine Strategie, die morgens funktioniert, kann am Nachmittag scheitern, weil die Verhältnisse ganz andere sind. Er muss entsprechend flexibel sein, einen guten Riecher für das persönliche und organisatorische Drumherum haben. Und muss natürlich auch eine ganze Menge Ärger herunterschlucken können.•Medienkompetenz – Kunden möchten heute auf unterschiedlichsten Wegen mit ihren Lieferanten kommunizieren, teilweise haben sich bestimmte Formen auch zum Standard entwickelt. Manche sind es gewohnt, ihre interne Kommunikation über firmenspezifische Plattformen schriftlich abzuwickeln und können oder wollen nicht auf den Telefonkontakt umsteigen. Andere wiederum wollen gerade den persönlichen Kontakt und telefonieren lieber, lassen dafür vielleicht eine Mail liegen. Leider passen sich Kunden selten an den Kommunikationsstil des Lieferanten an. Da sie unterschiedliche Vorstellungen haben, muss sich der Vertriebsmitarbeiter jeweils neu einstellen.2. Der Vertriebsprozess
Was Sie in diesem Kapitel erwartet:
Abbildung 2.0 Kapitelübersicht
2.1 Vertriebskonzept entwickeln
Der Alltag im Vertrieb ist mehr als in anderen Funktionsbereichen durch kurzfristige Entscheidungen, Reaktionen auf äußere Ereignisse, kreative Ideen geprägt. Für systematische Planung hat man meist wenig Verständnis, zumal sie oft genug nach kurzer Zeit hinfällig wird. Das liegt aber meist an der ungeeigneten Planung bzw. vorhandenen Vorurteilen ihr gegenüber.
Vielfach scheitern aber Vertriebskampagnen, Markteinführungen usw. daran, dass vorher kein Konzept entwickelt wurde, der Überblick verloren geht und dann situativ ungeeignete Entscheidungen getroffen werden. Die Entwicklung eines Konzepts kann, ohne in lästige Bürokratie auszuarten, wesentliche Hinweise auf Stärken und Schwächen des Unternehmens geben und vor allem sicherstellen, dass auch systematisch die Ziele verfolgt werden.
Nicht zuletzt ist die Konzeptentwicklung ein Instrument, um die ganze Abteilung einzubinden, mit Informationen zu versorgen und zur Zielerreichung zu motivieren. Die Identifikation mit Zielen und Plänen ist nun mal immer höher, wenn man sie selbst mit bestimmt hat.
Die Konzeptentwicklung orientiert sich am klassischenEntscheidungsprozess. Bevor irgendetwas inhaltlich geplant werden kann, muss eineAnalysedurchgeführt werden. Sie stellt alle notwendigen Informationen bereit, die für die Planung notwendig sind. Weiterhin stellt sie sicher, dass nicht auf der Grundlage falscher Annahmen geplant wird. Dies geschieht recht schnell, wenn ein Plan aus dem Ärmel geschüttelt wird. Dann geht man meist von eigenen Erfahrungen aus, von dem, was man mal irgendwo gesehen oder gehört hat. Das muss aber nicht vollständig und objektiv sein. Nur wenn man gezielt nach Informationen sucht und sich nicht nur auf andere verlässt, kann ein markt- und kundengerechtes Konzept entwickelt werden.
Das große Problem dabei ist die Generalisierung. Erzählt zum Beispiel ein Kunde über schlechte Erfahrungen, dann geht man schnell davon aus, dass es immer so ist. Über gute Erfahrungen wird auch seltener berichtet, weil sie eigentlich selbstverständlich sind. Stellt man fest, dass einige Wochen hintereinander die Bestellmengen für ein Produkt gestiegen sind, dann vermutet man schnell einen Trend und weitet das Angebot aus. Es kann sich aber auch um reinen Zufall handeln. In allen Fällen sollte daher analysiert werden, ob wirklich etwas dahintersteckt. Das kann aber nur zuverlässig geschehen, wenn man selbst aktiv wird und sich auch Gedanken über die Methode macht.
Nach der Analyse werden die Ziele definiert. Sie müssen mit den Unternehmenszielen abgestimmt sein und beschreiben, wohin man kommen will. Sie lassen noch offen, auf welchem Weg das geschieht, dafür ist dann die Maßnahmenplanung zuständig. Dabei werden die strategische und die operative Ebene unterschieden. Strategische Pläne sind längerfristig ausgerichtet und recht allgemein gehalten. Sie geben die grundsätzliche Richtung vor, vermitteln einen Überblick und sind Leitlinie für die operativen (Maßnahmen-)Pläne. Diese setzen die Strategie in konkrete Maßnahmen um, also ins Tagesgeschäft. Dabei kommt es immer wieder zu Anpassungen an aktuelle Entwicklungen. Und ganz zum Schluss wird das Ergebnis kontrolliert, um aus möglichen Abweichungen zu lernen. Allerdings wird dies in der Praxis nur ungern praktiziert, denn an mögliche Planungs- oder Umsetzungsfehler möchte man meist nicht erinnert werden, es sei denn, jemand anderes war dafür verantwortlich.
Dieses Phasenkonzept mag etwas abstrakt erscheinen, es ist aber letztlich eine ziemlich alltägliche Angelegenheit. Stellen Sie sich vor, Sie planen Ihren nächsten Jahresurlaub. Was machen Sie zuerst? Sie sehen sich die Urlaubstermine an, machen sich Gedanken über das Wetter zu der Zeit und schmökern vielleicht schon in Reiseführern, um sich mit ein paar Zielgebieten vertraut zu machen. Das ist die Analysephase. Und die lohnt sich, denn im November ist der Bayerische Wald nicht sonderlich attraktiv und im August werden Sie sich im Arabischen nur in klimatisierten Räumen aufhalten wollen.
Als Nächstes definieren Sie Ihr Urlaubsziel, sicher gemeinsam mit Partner und ggf. Kindern oder Freunden, die mitkommen. Das ist auch sinnvoll, denn oft genug will ja einer wandern, der andere schwimmen, und der oder die nächste shoppen. Das sollte man irgendwie koordinieren, sodass jeder gerne in diesen Urlaub fährt und man dann auch weiß, was man machen kann.
Wenn Sie sich für ein Ziel und eine Urlaubsart (Wandern, Baden usw.) entschieden haben, dann werden Sie einen strategischen Plan entwickeln. Dabei geht es um die Frage, ob Sie fliegen oder Auto fahren, ob Sie eine Rundreise machen wollen, eine Pauschalreise oder alles selbst organisieren, ob Sie ein Fünf-Sterne-Hotel oder den Campingplatz bevorzugen usw. Stellen Sie sich vor, Sie fahren los, ohne sich über diese strategische Fragen einig zu sein – glauben Sie, dass Sie dann noch die Chance auf einen schönen Urlaub haben? Können Sie sich ausmalen, wie lange Sie nach einer Unterkunft suchen, sich immer wieder über Ihre Aktivitäten streiten und wie viel Zeit noch für Erholung übrig bleibt?
Dann sind wir uns wohl einig, dass Strategie einen Sinn hat und Sie danach recht einfach mit dem operativen Plan weitermachen können. In diesem Zusammenhang entscheiden Sie dann über Besichtigungen, Vor-, Nachmittage und Abende am Strand, den Besuch von Museen usw. Und wenn das Wetter anders ist als erwünscht, dann wird eben wieder neu geplant oder man fährt in einen anderen Ort.
Eine systematische Kontrolle wird man nach dem Urlaub sicher kaum vornehmen, er sollte ja auch von der Arbeit ablenken. Aber es gibt meist einen Kassensturz mit der Erkenntnis, vielleicht doch ein wenig zu viel ausgegeben zu haben und es gibt vielleicht auch den Bilderabend, bei dem man noch einmal sieht, wie schön es war – oder auch nicht.
1. Schritt: Situationsanalyse
Der Prozess beginnt stets mit der Situationsanalyse, die den Standpunkt des Unternehmens am Markt verdeutlichen soll. Sie schließt die Analyse der Umwelt ebenso wie die des Unternehmens bzw. des Vertriebs selbst ein. Im Mittelpunkt steht oft eine aus vier Komponenten bestehende SWOT-Analyse.
Stellt sich nun im Vergleich mit einem oder mehreren Wettbewerbern heraus, dass eine Stärke des eigenen Unternehmens dort nicht vorhanden ist, ergibt sich ein Ansatz für die Strategieentwicklung. Findet sich auf diese Weise ein Nachteil, dann sollte die Strategie so entwickelt werden, dass dieser nicht bedeutsam wird.
Checkliste 1: SWOT-Analyse
Strengths – Stärken des Unternehmens/Vertriebs:
•Was können wir besonders gut?•Wo haben wir technologische Vorteile?•Welche besonderen Qualifikationen haben wir?•Bieten wir unseren Kunden spezielle Dienstleistungen?•Welche Imagevorteile haben wir gegenüber Wettbewerbern?•Verfügen wir über hohe Personalkapazitäten?•Ist unser Serviceniveau überdurchschnittlich?•Haben wir eigene Vertriebswege?Weaknesses – Schwächen des Unternehmens/Vertriebs:
•Ist unser Kostenniveau überdurchschnittlich?•Sind unsere Produkte zu alt?•Reagieren wir zu langsam auf Kundenwünsche?•Sind wir bei potenziellen Kunden überhaupt bekannt?•Gibt es Personalengpässe?•Fehlen notwendige Qualifikationen?•Gibt es schlechte Testergebnisse?•Kommt es zu Lieferverzögerungen?Opportunities (Chancen) – positive Einflüsse und Entwicklungen, die zum Beispiel eine Möglichkeit zur Absatzsteigerung, zur Innovation oder zur Preisanhebung ergeben. Sie sind auf ihre Verwertbarkeit hin zu bewerten und gegebenenfalls in die Strategieplanung einzubeziehen:
•Welche neuen Märkte können wir bearbeiten?•Gibt es neue potenzielle Kunden?•Welche zusätzlichen Anwendungsmöglichkeiten ergeben sich für unsere Produkte?•Welche Zusatzleistungen können unsere Mitarbeiter anbieten?•Wie können wir das Sortiment sinnvoll ausweiten?•Haben wir die Möglichkeiten bei unseren Kunden bereits ausgeschöpft?Threats (Risiken) – negative Einflüsse und Entwicklungen, die Umsatz, Image, Distribution und Ähnliches behindern, also möglichst abzuwehren sind. Sie können auf Aktivitäten von Wettbewerbern, staatliche/regulative Aktivitäten, Veränderungen im Nachfrageverhalten, technologische Entwicklungen usw. zurückzuführen sein:
•Welche Maßnahmen plant der Wettbewerb?•Mit welchen Entwicklungen müssen wir bei den Kunden rechnen?•Wie entwickeln sich Ertragskraft und Kaufkraft der Kunden?•Gibt es neue rechtliche Reglementierungen?•Werden neue Technologien auf den Markt gebracht?•Wie entwickeln sich die Vertriebskanäle?•Gibt es neue Richtlinien im Einkauf?Damit lassen sich positive wie negative Faktoren ermitteln, und zwar für die aktuelle Situation (Stärken/Schwächen) wie auch für die Zukunft (Chancen/Risiken). Wenn ein neuer Markt erschlossen werden soll, dann ist es meist notwendig, noch eine eingehende Marktanalyse vorzunehmen, die unter anderem das Nachfragepotenzial, Kundenanforderungen oder vorhandene Vertriebswege untersucht. Da diese Analyse sehr umfangreich werden kann, beschäftigt sich ein eigenes Kapitel (2.2 Märkte analysieren) damit.
2. Schritt: Zielbildung
Die Situationsanalyse ist wie oben gesagt Ausgangspunkt für die Formulierung von Zielen. Da wir uns hier in einem Funktionsbereich befinden, gehen hier auch Unternehmensziele und damit auch das Unternehmensleitbild ein. Letzteres legt fest, wie das Unternehmen in der Öffentlichkeit wahrgenommen werden will, wie es sich von Wettbewerbern unterscheiden soll, mit welchen Zielen und Werten es sich identifizieren will. Daraus können sich Schwerpunkte oder auch Einschränkungen für die Zielformulierung ergeben.
Darüber hinaus ziehen bestimmte Unternehmensziele konkrete Ziele im Vertrieb nach sich. Im Falle von Umsatzvorgaben ist dies besonders deutlich. Die Ziele im Vertrieb müssen sich ganz eindeutig an solchen Zielen orientieren, idealerweise hat der Vertrieb auch dabei mitgewirkt. Aber auch alle anderen produkt- oder marktbezogenen Ziele müssen direkt in die Vertriebsziele übernommen werden.
Die Ziele sind die Vorgaben für die Planung. Sie stellen dar, was erreicht werden soll, während die Planung selbst bestimmt, wie die Ziele erreicht werden sollen. Diese Arbeitsteilung wird gerne vermischt, sodass nicht mehr klar ist, ob es sich um ein Ziel oder einen Plan handelt. Eine Vermischung ist aber nicht sinnvoll, weil eine Zielvorgabe bewusst unterschiedliche Möglichkeiten zur Zielerreichung lässt. So kann die konkrete Maßnahmenplanung an Personen delegiert werden, die aufgrund ihrer Fach- und Marktkenntnis die richtigen Maßnahmen festlegen können. Weiterhin sind Zielvorgaben vergleichsweise stabil, weil sie zum Beispiel auf die Sicherung von Vertriebswegen ausgerichtet sind. Maßnahmen müssen häufiger angepasst werden, weil sich die Umfeldverhältnisse ändern.
Abbildung 2.1.1 zeigt ein Zieldreieck, bei dem drei Zielebenen unterschieden werden. Für die Unternehmens-, Bereichs- und Abteilungsebene werden häufige und typische vertriebsrelevante Zielthemen aufgeführt.
Abbildung 2.1.1: Zielebenen im Unternehmen
3. Schritt: Planung
Die Planungsphase kann in zwei Bereiche eingeteilt werden, und zwar die strategische und die operative:
•Die strategische Planung ist eine übergreifende, die auf einen längeren Zeitraum ausgerichtet ist und allgemeine Richtlinien enthält. Sie muss die vorher definierten Ziele umsetzen, aber noch genügend Raum lassen für unterschiedliche Maßnahmen.•Dieoperative Planungist kurzfristig ausgerichtet und enthält genaue Anweisungen, wie vorzugehen ist. Die operative ist immer auf die strategische Planung auszurichten. Hier kommt es häufiger zu Änderungen.Zuletzt ist noch festzulegen, wie der Erfolg des Konzepts kontrolliert werden soll. Dafür kommen etwa Kennzahlen infrage, aber auch einfach der erzielte Umsatz oder die Kundenzufriedenheit.
Wie so ein Konzept am Ende aussieht, lässt sich nicht allgemein sagen. In jeder Situation ist ein individuell anderes Konzept angebracht. Vor allem sollte man nicht versuchen, irgendetwas zu kopieren, denn dann würde man immer der Konkurrenz hinterherlaufen. Die Planungsphase soll auch dazu dienen, einen eigenständigen, originären und möglichst originellen Weg zum Erfolg zu finden. Da man die Ideen erst einmal gedanklich durchspielt, kann man nach möglichen Fallen suchen, das heißt sich auch überlegen, wie Wettbewerber darauf reagieren, ob die einzelnen Maßnahmen zueinander passen, ob sie auch technisch und finanziell umzusetzen sind.
Tabelle 2.1.1 zeigt ein Beispiel für ein Vertriebskonzept. Das Unternehmen Immergrün GmbH ist Tochtergesellschaft eines Pflanzen-Großhändlers und stattet Büroräume und größere Privatwohnungen mit Grünpflanzen aus, wobei auf optimale Arbeitsatmosphäre und gutes Raumklima Wert gelegt wird. Durch entsprechende Beratung und Planung will man einen deutlichen Mehrwert gegenüber einem reinen Pflanzenhandel bieten.
In den letzten Monaten wurden testweise einige Firmen auf den Service angesprochen und es konnten recht erfreuliche Umsätze getätigt werden. Nun soll die Leistung in ganz Deutschland, Österreich und der Schweiz angeboten werden. Eine entsprechende Vertriebsstruktur muss aufgebaut, Strategien müssen entwickelt werden. Die beiden Geschäftsführer setzen sich mit einem Mitarbeiter, der Vertriebsleiter werden soll, zusammen und erstellen folgendes Konzept:
Situations-beschreibung
