Virtuelles Teammanagement E-Book

Sebastian Sukstorf

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 210

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Durch die beschleunigte Digitalisierung und der zunehmend virtuellen Zusammenarbeit in allen Bereichen, bedarf es einer intensiven Auseinandersetzung mit virtueller Führung. Hier lernen Führungskräfte den kompletten Lebenszyklus eines virtuellen Teams kennen. Die enthaltenen Quickchecks ermöglichen Führungskräften eine sofortige Einstufung der jeweiligen Situation - vom Kickoff über die tägliche Zusammenarbeit bis hin zu verschiedenen Veränderungsszenarien, die ein virtuelles Team treffen können. Inhalte: - Forming - Das virtuelle Team kommt zusammen - Storming - Das virtuelle Team beginnt mit der Arbeit - Norming - Das virtuelle Team organisiert sich und entwickelt feste Strukturen - Performing - Das virtuelle Team arbeitet hochmotiviert und voller Energie - Adjourning - Die Zusammenarbeit endet und das Team löst sich auf Mit digitalen Extras: - Quickcheck: Wo steht wer im virtuellen Lebenszyklus - Beispielagenda für den Kickoff eines virtuellen Teams - Fragenkatalog und Checkliste zur Gestaltung sowie für Problemlösungen im Homeoffice u.v.m.

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumEinführungWas bedeutet virtuelle Führung?Anwendungsfälle virtueller TeamsWie Sie mit diesem Buch arbeiten1 Forming – Das virtuelle Team kommt zusammen1.1 Kennzeichen und Meilensteine der Forming-Phase1.2 Herausforderungen für Führungskräfte1.3 Kriterien zur Unterscheidung von lokalen und virtuellen Teams1.3.1 Kriterium 1: Raum und Kultur1.3.2 Kriterium 2: Zusammenarbeit1.3.3 Kriterium 3: Kommunikation1.3.4 Kriterium 4: Zeit1.4 Handlungsfelder und Erfolgsfaktoren wirksamer Führungskräfte1.4.1 Erfolgsfaktor 1: Ihre Haltung als Führungskraft1.4.2 Erfolgsfaktor 2: Ihre Kompetenzen als Führungskraft1.4.3 Erfolgsfaktor 3: Die »richtigen« IT-Tools innerhalb von virtuellen Teams1.5 Wechselwirkung von Team und Organisationsstruktur 1.5.1 Organisationale Freiheit und Machtstrukturen in Unternehmen1.5.2 Digitalisierung und virtuelle Teams1.6 Initialisierung und Kick-off des virtuellen Teams vorbereiten1.7 Handlungsempfehlungen für eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit2 Storming – Das virtuelle Team beginnt mit der Arbeit2.1 Kennzeichen und Meilensteine in der Storming-Phase2.2 Welche Kompetenzen benötigen Sie als Führungskraft?2.3 Merkmale virtueller Teams2.3.1 Raum und Kultur: Regionale Verteilung und Zusammensetzung von Teams2.3.2 Teamrollen und Persönlichkeiten im virtuellen Team2.3.3 Beispiel: Multinationales Ingenieursunternehmen in einem Hochsicherheitsbereich2.4 Teamanalyse: Zusammensetzung und Bewertung des virtuellen Teams2.4.1 Schritt 1: Erfassung von Name, Funktion und Standort der Teammitglieder 2.4.2 Schritt 2: Visuelle Darstellung der Teamstruktur2.4.3 Schritt 3: Beurteilung der Teammitglieder2.4.4 Schritt 4: Ableitung von Handlungsempfehlungen2.5 Umgang mit Krisen einzelner Mitarbeiter3 Norming – Das virtuelle Team organisiert sich und entwickelt feste Strukturen3.1 Kennzeichen und Meilensteine der Norming-Phase3.1.1 Unterscheidung zwischen Sach- und Beziehungsebene 3.1.2 Etablierung einer Vereinbarungsstruktur3.1.3 Themen, die sich nicht sinnvoll virtuell bearbeiten lassen3.2 Anforderungen an das virtuelle Team durch andere Abteilungen3.2.1 Anforderungen der Compliance-Abteilung3.2.2 Unterstützung durch die IT-Abteilung3.2.3 Angebote der Personalabteilung3.3 Dimensionen virtueller Führung: Distanz, Medien und Kultur3.3.1 Distanzen in virtuellen Teams erfolgreich überwinden3.3.2 Der Umgang mit kulturellen Unterschieden im Team3.3.3 Medieneinsatz in virtuellen Teams3.3.4 Kommunikationstools für die Zusammenarbeit im virtuellen Team3.4 Den virtuellen Raum gestalten3.4.1 Beispiel 1: Ein Unternehmen aus der Tourismusbranche3.4.2 Beispiel 2: Eine NGO in der Start-up-Phase3.5 Die Führungskraft als Coach – Sieben Ansätze3.5.1 Teamentwicklung 3.5.2 Teamkommunikation 3.5.3 Kommunikation mit Externen3.5.4 Förderung der informellen Gruppen im Team3.5.5 Machtverhältnisse im virtuellen Team3.5.6 Vertrauensaufbau im Team3.5.7 Entwicklung und Motivation der Teammitglieder3.6 Umgang mit Krisen im Team4 Performing – Das virtuelle Team arbeitet hochmotiviert und voller Energie4.1 Kennzeichen und Meilensteine der Performing-Phase4.2 Situatives Führen4.2.1 Aufgabenorientiertes Führen4.2.2 Mitarbeiterorientiertes Führen4.2.3 Besondere Formen des situativen Führens4.2.4 Selbstorganisation und Motivation im Team ermöglichen4.3 Distanz, Medien und Kultur: Beispiele erfolgreicher Führung in virtuellen Teams4.3.1 Beispiel: IT-Dienstleister in der Getränkebranche4.3.2 Kulturelle Unterscheidungen4.3.3 Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter4.3.4 Kommunikationsstil der Führungskräfte4.3.5 Sprachkompetenz in virtuellen Teams4.3.6 Interkulturelle Kompetenzen der Teammitglieder 4.3.7 Der Einsatz von IT-Tools in virtuellen Teams4.4 Chancen und Vorteile virtueller Teams4.5 Vertrauensaufbau in virtuellen Teams4.6 Onboarding: Neue Mitarbeiter ins Team holen und entwickeln4.6.1 Der Onboardingprozess 4.6.2 Reisen zum Team: Aus dem virtuellen Raum in die Realität4.6.3 Weiterentwicklung und Beförderung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern5 Adjourning – Die Zusammenarbeit endet und das Team löst sich auf5.1 Kennzeichen und Meilensteine der Adjourning-Phase5.2 Offboarding: Das Ausscheiden von Teammitgliedern 5.3 Den Wissenstransfer gestalten5.4 Die Auflösung von temporären ProjektteamsSchlussLiteraturverzeichnisAbbildungsverzeichnisTabellenverzeichnisStichwortverzeichnisDer Autor

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Hinweis zum Urheberrecht:

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Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

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Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

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ISBN 978-3-648-14823-5

Bestell-Nr. 10624-0150

Sebastian Sukstorf

Virtuelles Teammanagement

1 Auflage, Juni 2021

© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © ake1150, Adobe Stock

Produktmanagement: Jutta Thyssen

Lektorat: Peter Böke, Berlin

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[11]Einführung

Ihr Team ist über mehrere Standorte verteilt oder, bedingt durch die Corona-Pandemie, seit Monaten nicht an einem Bürostandort tätig? Dann ist Ihre Führung im virtuellen Teammanagement nun besonders gefragt!

Nutzen Sie die Methode der Teamanalyse, um die Architektur Ihres Teams besser zu verstehen. Erkennen Sie Teamkonflikte frühzeitig. Warum bestehen bestimmte Konflikte im Team? Was können Sie tun, um diese konstruktiv zu lösen? Welche individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiterentwicklung gibt es in Ihrem Team? Wie können Sie einen Entwicklungsbedarf erkennen und gemeinsam mit Ihrem Team umsetzen? Was sind informelle Teams und wie können Sie diese für die Teamentwicklung nutzen?

Was bedeutet virtuelle Führung?

Beim virtuellen Teammanagement bestehen Unterschiede in der jeweiligen Ausgestaltung der Teams. Ihr Team kann sich innerhalb Ihres Unternehmens in einer »klassischen Reinform« konstituieren. Ihre Mitarbeiter und Sie sitzen an einem Ort, in einem Gebäude oder auf einer Etage in mehreren Büros nebeneinander. Oder Ihr Team ist im anderen Fall sogar global verteilt und Sie bekommen es – aufgrund eingeschränkter Reisebudgets – nur relativ selten zu Gesicht. Vielleicht sehen Sie Ihre Mitarbeiter ausschließlich in Videokonferenzen, weil ein Großteil Ihres Teams in Asien arbeitet.

Telefonkonferenzen über Zeitzonen

Vielleicht sitzen Sie als Teamleiter und verantwortliche Führungskraft im Headquarter. Vielleicht in einer europäischen Großstadt, von wo aus Sie überwiegend per E-Mail mit Ihrem Team kommunizieren. Oder Sie organisieren Telefonkonferenzen und müssen die unterschiedlichen Zeitzonen bei Ihrer Planung der Kommunikation berücksichtigen. In diesem Fall ist es eine große Herausforderung, wenn Sie mit Kolleginnen und Kollegen in Australien telefonieren müssen und deswegen darauf angewiesen sind, in den Abendstunden von Deutschland aus zu telefonieren. Nur so können Sie auch während der üblichen Geschäftszeiten Ihre Teamkollegen in Australien sprechen. Sollte dann auch noch erschwerend hinzukommen, dass Sie Kollegen [12]aus den USA von der Westküste, beispielsweise in der Nähe von Los Angeles, zuschalten müssen, dann mag das für die Kollegen vor Ort vielleicht ganz unkompliziert sein.

Telefonkonferenzen über Zeitzonen zu führen, ist wie ein Tanz auf mehreren Hochzeiten: kräftezehrend und wenig erbaulich.

Für Sie als Führungskraft bedeutet das jedoch, die Telefonate in die Zeitstunden zu legen, die eine gute Erreichbarkeit ermöglichen. Bei der Zusammenarbeit in Teams, die in unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten, kommen Sie so oder so immer ins »Schwimmen«.

In der folgenden Abbildung 1 sind die unterschiedlichen Formen von virtuellen Teams dargestellt.

Abb. 1: Formen virtueller Teams

Weitere Ausgestaltungsmöglichkeiten von virtuellen Teams

Das virtuelle Teammanagement sollte neben den räumlichen und zeitlichen Besonderheiten ebenfalls die Frage berücksichtigen, in welchem Kontext sich Ihr Team [13]befindet und welches Rollenverständnis Sie als Führungskraft haben. Zudem sind auch branchen- und geschäftsspezifische Unterschiede zwischen den Unternehmen und den virtuellen Teams zu berücksichtigen. Hierbei spielt unter anderem die Größenordnung von Unternehmen eine nicht zu vernachlässigende Rolle. Es macht einen Unterschied, ob Ihr Team innerhalb eines Start-ups oder in einer komplexen Matrixorganisation virtuell zusammenarbeitet.

Geht es um die konkrete Ausgestaltung – also um das Management – von virtuellen Teams und um die Frage Ihrer Handlungsfähigkeit, so ist ein Blick auf den Geschäftszweck Ihres Unternehmens unserer Meinung nach entscheidend. Wie und in welcher Form sich virtuelle Teams aufstellen und wie es Unternehmen gelingt, das virtuelle Teammanagement in der Realität umzusetzen, hängt zunehmend von internen und externen Faktoren ab. Diese Faktoren sollten Sie als Führungskraft von virtuellen Teams kennen und verstehen. Dadurch sind Sie in der Lage, Ihr virtuelles Team bestmöglich aufzustellen und Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gut zu unterstützen.

Wir werden uns in den folgenden Kapiteln die Kriterien ansehen, anhand derer Sie überprüfen und entscheiden können, wie weit das Unternehmen und Ihre Organisation schon für eine bestmögliche Ausgestaltung und Unterstützung von virtuellen Teams aufgestellt sind.

Die Corona-Krise hat uns relativ klar vor Augen geführt, wie schnell (oder langsam) es Unternehmen gelingt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in das Homeoffice zu bringen und eine virtuelle Zusammenarbeit zu realisieren. In vielen Fällen waren diese Homeoffice-Lösungen improvisierte Notlösungen, die aufgrund einfacher Technologien und einem beherzten Umsetzen durch die Geschäftsführung sowie einer handlungsfähigen IT-Abteilung realisiert werden konnten. Diese virtuellen Tools für die notwendige Form der kollaborativen Zusammenarbeit ermöglichen es, dass mittlerweile ein Großteil der Arbeit auch von zu Hause erledigt werden kann. Gleichwohl ist deutlich geworden, dass die besondere Herausforderung zunehmend in der Arbeit in verteilten und virtuell arbeitenden Teams besteht, die zum dauerhaften Zustand einer neuen Normalität geworden ist.

Ohne die richtige IT ist die Welt nichts. Aber mit der falschen wird auch nichts daraus.

[14]IT-Tools – sinnvolle Werkzeuge, aber kein Allheilmittel

Es ist für das virtuelle Teammanagement keine maßgebliche Frage, welche IT-Tools das Unternehmen im Einzelnen einsetzt, um seine Teams in einer virtuellen Arbeitsumgebung zu unterstützen. Gerade die Erfahrungen aus der Corona-Krise haben vielen Unternehmen gezeigt, dass es engagierten IT-Abteilungen und Mitarbeitern sehr gut gelingt, in einer virtuellen Umgebung mit modernen Tools zu arbeiten und in der Krise arbeitsfähig zu bleiben. Ob dies nun unbedingt ein Zeichen für gelungenes Leadership darstellt, ist zu klären. Vielmehr können wir in der oft schnellen Implementierung der IT-Lösungen eine Stärke der Improvisationsfähigkeit innerhalb der Unternehmen erkennen.

Gleichwohl zeigen aktuelle Studien, dass virtuelle Teams und virtuelles Teammanagement sich nicht ausschließlich an der entsprechenden IT-Ausstattung abarbeiten sollten. Die IT ist immer ein Werkzeug, und unterstützt einen entsprechenden Anwendungsfall. Machen Sie doch einmal einen Selbstversuch: Kennen Sie die genaue Formulierung des Geschäftszwecks Ihres Unternehmens? Sie können zum Beispiel eine Abfrage im Handelsregister durchführen, um den Wortlaut des Geschäftszwecks Ihres Unternehmens zu erfahren. Diesen einen Satz, der den Geschäftszweck zusammenfasst, gilt es dann, zu übertragen. Prüfen Sie, wie sich dieser Geschäftszweck in einer virtuellen Teamumgebung realisieren lässt.

Sie sehen also: Die ausschließliche Konzentration und Fokussierung auf IT-Tools unterstützt nicht unbedingt Teams und Führungskräfte bei der Bewältigung der Herausforderungen eines virtuellen Teammanagements (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: Herausforderungen von virtuellen Teams

[15]Grenzen einer virtuellen Zusammenarbeit

Dieses Buch möchte Ihnen dabei helfen, sich darüber klar zu werden, in welchem Setting Sie sich mit Ihrem Team bewegen und in welchen Bereichen Sie Möglichkeiten der Ausgestaltung Ihres virtuellen Teammanagements realisieren können. Dennoch ist es auch notwendig, dass Sie sich klar machen, wo die Grenzen einer virtuellen Zusammenarbeit liegen. Dafür sind unserer Meinung nach eine selbstkritische Haltung und eine distanzierte Einstellung zu propagierten und oft hochgelobten IT-Tools notwendig. Vorrangig sollten die notwendigen Erfahrungen im Teammanagement Ihren möglichen Handlungsrahmen erweitern.

Anwendungsfälle virtueller Teams

Damit Sie einen Bezugspunkt (oder Referenzpunkt) zur Betrachtung Ihres virtuellen Teammanagements besitzen, wollen wir ein Modell zur Bewertung der relevanten Anwendungsfälle einführen. Mit dem Begriff »Anwendungsfälle im Kontext von virtuellen Teams« verstehen wir sämtliche Ausgestaltungen der Zusammenarbeit, die sich auf die Aspekte der Kommunikation und Kollaboration beziehen. Eine Unterscheidung der relevanten Anwendungsfälle in virtuellen Teams erfolgt in diesen zwei Dimensionen:

Die erste Dimension bezieht sich auf die Form und die Intensität der Kommunikation im virtuellen Team. Die zweite Dimension beschreibt die Formen der Kollaboration, die im virtuellen Team stattfindet.

Anwendungsfälle für virtuelle Teams lassen sich in den Dimensionen Kommunikation und Kollaboration beschreiben.

Aus diesen zwei Dimensionen lässt sich ein Koordinatensystem ableiten. Im Nullpunkt ist sowohl die Kommunikation als auch die Kollaboration innerhalb eines virtuellen Teams gering oder niedrig ausgeprägt. Auf der gegenüberliegenden Seite der beiden Achsen ist sowohl die Kommunikation sehr hoch ausgeprägt als auch die Notwendigkeit zur Kollaboration wird intensiv genutzt. Durch diese vier Ausprägungen entlang der beiden Dimensionen entsteht ein Quadrat mit einer Vier-Felder-Matrix, wie in der nachfolgenden Abbildung 3 dargestellt.

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Abb. 3: Anwendungsfälle in virtuellen Teams

In diesen vier Feldern lassen sich die für virtuelle Teams relevanten Ausprägungen und Anwendungsfälle der Kommunikation und Kollaboration zuordnen.

Wie Sie mit diesem Buch arbeiten

Alle Teams durchlaufen verschiedene Phasen. Diese Phasen sind unterschiedlich gestaltet und haben differenzierte Schwerpunkte und Meilensteine im Prozess der Teamentwicklung. Für die Unterscheidung der jeweiligen Phasen kann das Teamphasenmodell von Bruce Tuckman genutzt werden.1 In diesem Modell ist die zeitliche Entwicklung einzelner Teams in fünf Phasen beschrieben:

FormingStorming[17]NormingPerfomingAdjourning

Mit der Bildung des Teams (Forming) entwickelt sich das Team im Zeitverlauf im besten Fall immer weiter und schafft somit die Grundlage für eine gute Zusammenarbeit im Team (Performing). Manche Teams bestehen nur für einen bestimmten Zweck und eine definierte Zeitspanne (z. B. Projektteams). Es gilt, auch die Auflösung von temporären Teamstrukturen gut zu gestalten (Adjourning). Das Teamphasenmodell von Bruce Tuckman gibt Ihnen als Führungskraft eine gute Orientierung, um das virtuelle Teammanagement erfolgreich zu gestalten.

Aufbau des Buches

Das Buch ist in fünf Kapitel gegliedert und folgt damit der zeitlichen Teamentwicklung nach dem Teamphasenmodell von Bruce Tuckman. Sie können entweder direkt in das für Sie relevante Kapitel wechseln oder sich einen systematischen Überblick zum virtuellen Teammanagement verschaffen, indem Sie das Buch von vorne nach hinten lesen.

Oft können Teams und Führungskräfte nicht trennscharf feststellen, in welcher Phase des Teamphasenmodells sich das Team aktuell befindet. Aus diesem Grund haben wir in den einzelnen Kapiteln Leitfragen und Meilensteine zur Überprüfung der jeweiligen Teamphase für Sie eingebunden. Zudem stellen wir ausgewählte und anonymisierte Praxisbeispiele vor, damit Sie erste Handlungsempfehlungen für Ihr virtuelles Teammanagement erhalten.

1 Vgl. auch Dick and West (2005), S. 8 f.

[19]1Forming – Das virtuelle Team kommt zusammen

»Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ist ein Erfolg.«

Henry Ford

Die Forming-Phase ist die initiale Startphase von Teams. Mit dem Forming beginnt die Zusammenarbeit im Team, einerlei ob nun in lokalen oder virtuellen Teams.

1.1Kennzeichen und Meilensteine der Forming-Phase

Was sind die wesentlichen Besonderheiten in der Forming-Phase? Wodurch zeichnet sich die Forming-Phase aus? Als einer von zwei wesentlichen Meilensteinen oder Kennzeichen für eine erfolgreich abgeschlossene Forming-Phase können Sie festhalten, ob es dem Team gelingt, Konventionen im Team zu definieren und erste Strukturen im Team zu schaffen. Das Team findet in der Forming-Phase über die Konvention eine Verbindung zwischen den einzelnen Teammitgliedern. Die Entwicklung einer Konventionsstruktur ist einer der ersten wesentlichen Meilensteine.

Der zweite wichtige Meilenstein innerhalb der Forming-Phase ist erreicht, wenn es dem Team gelingt, sich nach innen und nach außen abzugrenzen. Grenzen – in einem lokalen oder virtuellen Team – sind immer noch strukturgebend. Die Abgrenzung im Team erfolgt sowohl nach innen als auch nach außen. In der Innenwirkung, also zu vor- oder nachgelagerten Abteilungen und damit zu den Abteilungen, mit denen das Team zusammenarbeitet. In der Abgrenzung nach außen erfolgt eine »Grenzziehung« zu bestimmten Kundengruppen, Stakeholdern oder anderen externen Partnern, mit denen das Team zusammenarbeitet. Gelingt dem Team in der Forming-Phase diese Abgrenzung, dann können Sie als Führungskraft anhand dieser beiden wesentlichen Meilensteine festmachen, ob Ihr Team die Forming-Phase gut bewältigt hat.

[20]1.2Herausforderungen für Führungskräfte

Zunächst muss das Team für sich festlegen, was seine Ziele sind. Das Team muss in der Forming-Phase die Ziele klären, die innerhalb der Teamarbeit zu erreichen sind. Der zweite Punkt besteht darin, dass der zwischenmenschliche Umgang, also der Umgang mit den einzelnen Kolleginnen und Kollegen im Team, geklärt werden sollte.

Am Anfang gibt es vielleicht Vorbehalte oder Unsicherheiten zwischen einzelnen Personen im Team. Die Kolleginnen und Kollegen kennen die anderen Teammitglieder vielleicht noch nicht so gut. Manche Kollegen kennen sich vielleicht noch gar nicht und können nur sehr schwer beurteilen, mit wem sie es auf der anderen »virtuellen« Tischseite zu tun haben.

Zugehörigkeitsgefühl im Team

Es ist wichtig, dass es dem Team gelingt, eine Abgrenzung nach innen und außen zu realisieren. Diese Abgrenzung erfolgt immer dann, wenn es dem Team gelingt, eine Zugehörigkeit durch das Team zu konstruieren. In der Forming-Phase gilt es, die Zugehörigkeit zum Team zu bilden und so eine Einheit zu werden, also ein echtes Zugehörigkeitsgefühl im Team zu schaffen.

Woran können Sie beobachten und feststellen, ob sich dieses Zugehörigkeitsgefühl im Team entwickelt? Sie werden hören, dass es in der Forming-Phase beispielsweise viele Selbstaussagen wie die folgenden gibt:

»Wir können Folgendes machen …«»Ich habe dies als besonders hilfreich empfunden …«»Ich konnte schon an anderer Stelle erfolgreich Folgendes umsetzen …«

Diese Selbstaussagen, die von den einzelnen Teammitgliedern artikuliert werden, sind beispielhaft für die Forming-Phase. Es werden (noch) wenig Fragen gestellt und die Selbstaussagen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter überwiegen in dieser Phase.

Herausforderungen in der Forming-Phase

Innerhalb der Teamstruktur sind während der Forming-Phase alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleich. Wir sprechen hier auch von einer Gleichabständigkeit. Die »Abstände« und Beziehungen zwischen den einzelnen Teammitgliedern sind gleich verteilt oder werden als gleichwertig wahrgenommen. In den späteren Phasen werden wir uns über informelle Gruppen innerhalb des virtuellen Teams unterhalten. In [21]der Forming-Phase finden Sie üblicherweise noch keine informellen Gruppen oder Untergruppen.

Wie können Sie dem Team ganz konkret in der Forming-Phase helfen? Ihre Kolleginnen und Kollegen finden in dieser Phase zusammen. Dabei ist es hilfreich, wenn es noch kein Schubladendenken gibt. Sie sollten zudem Generalisierungen in Form von pauschalen Zuschreibungen vermeiden. Zum anderen sollte es keine Lagerbildung geben. Es sollten nach Möglichkeit in dieser Phase noch keine informellen Gruppen entstehen.

Wie gelingt Ihrem Team eine gute Abgrenzung? Gelingt es dem Team, die Abgrenzung nach außen zu definieren und erfolgreich umzusetzen? Wenn es das Team schafft, sich eine Struktur zu geben, wenn die Zusammenarbeit klar ist und die offiziellen Ziele innerhalb des Teams festgelegt wurden, dann sind dies Hinweise für Sie, wie gut Ihr virtuelles Team die Forming-Phase tatsächlich bewältigt.

Fragen Sie sich beispielsweise in der Forming-Phase:

Wie sieht die Struktur Ihres virtuellen Teams aus?Wie erfolgt die Zusammenarbeit innerhalb des virtuellen Teams über mehrere Zeitzonen hinweg?Wie kommunizieren Sie im Team miteinander?Kann das Team bereits vollkommen eigenständig offene Punkte, Fragen oder Ähnliches klären oder benötigt es Ihre Unterstützung?Wie und anhand welcher Kriterien erfolgt eine Priorisierung und Bewertung von offenen Punkten und Aufgaben?Verfügt das Team über den entsprechenden Freiraum, um eigene Zielsetzungen selbst zu realisieren?

Wir werden in Kapitel 3.3.1 sehen, wie wichtig es ist, dass Sie die Zusammenarbeit im virtuellen Team auch über mehrere Zeitzonen hinweg gut koordinieren können.

Für die Abgrenzung nach innen und außen können Sie natürlich auch – im übertragenen Sinne – »Feindbilder« formulieren. Dies geschieht zumeist mithilfe von Zuschreibungen, die eine Abgrenzung zu anderen Abteilungen ermöglichen. Dadurch gelingt es dem Team, sich innerhalb der Forming-Phase nach außen und innen abzugrenzen.

Wer wird zum Beispiel der Verantwortliche innerhalb des Teamphasenmodells sein, um das Team gut durch diese Phase zu begleiten? Sind Sie als Führungskraft der Lei[22]ter und der Verantwortliche für diesen Prozess? Es ist Ihre Aufgabe, das Team gut durch die einzelnen Phasen zu leiten. Ist es vielleicht auch denkbar, dass es innerhalb der Teamstruktur bestimmte Personen gibt, die Sie im Laufe der Zeit identifizieren und denen Sie zutrauen, in der Rolle eines Gruppen- oder Teamleiters diesen Prozess aktiv zu unterstützen?

1.3Kriterien zur Unterscheidung von lokalen und virtuellen Teams

Was sind eigentlich die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale zwischen lokalen und virtuellen Teams? Hier sind zunächst einmal der Raum und die Kultur zu nennen. Ein zweites Merkmal ist die Form der Zusammenarbeit in virtuellen Teams. Das dritte Merkmal bezieht sich auf die Kommunikation Zuletzt spielt natürlich auch die Zeit eine ganz wesentliche Rolle.

In der folgenden Tabelle 1 sind diese vier Kriterien zur Unterscheidung von lokalen und virtuellen Teams zusammengefasst.

KriteriumLokale TeamsVirtuelle TeamsRaum und Kulturlokal an einem Ort mit überwiegend homogener kultureller Prägungräumlich verteilt (lokal, national, international) mit diversen NationalitätenZusammenarbeitvor Ort in einem Team (teilweise lokal auch team- und abteilungsübergreifend)organisationsübergreifende Zusammenarbeit (Teams, Abteilungen, Gesellschaften) dauerhaft oder in temporären ProjektstrukturenKommunikationKommunikation erfolgt synchron von »Angesicht zu Angesicht«Kommunikation erfolgt oft asynchron in unterschiedlichen Medien (IT-Systeme)Zeitin einer Zeitzone (zu regulären Arbeitszeiten)teilweise über mehrere Zeitzonen hinweg (zu unterschiedlichen Arbeitszeiten)

Tab. 1: Unterschiede zwischen lokalen und virtuellen Teams

Wir werden im Folgenden diese Unterscheidungsmerkmale genauer betrachten.

[23]1.3.1Kriterium 1: Raum und Kultur

Raum und Kultur. Diese beiden Kriterien bezeichnen mit Sicherheit die wesentlichen Unterschiede zwischen lokalen und virtuellen Teams. Ein lokales Team ist gerade dadurch gekennzeichnet, dass es überwiegend an einem Ort zusammenarbeitet. Eventuell sitzen die Kolleginnen und Kollegen in einem Gebäude, auf einer Etage, vielleicht sogar auch nur in einem Büro.

Virtuelle Teams hingegen sind überwiegend räumlich und oft regional verteilt. Die räumliche Verteilung von virtuellen Teams lässt sich wie folgt beschreiben:

Ein virtuelles Team kann natürlich an mehreren Standorten zugleich tätig sein.Daneben gibt es die nationale Ebene.Auf der nationalen Ebene können die virtuellen Teams beispielsweise in unterschiedlichen Städten verteilt sein.

In den allermeisten Fällen spielt aber auch eine kulturelle Prägung von internationalen Teams, wie die Nationalität, eine Rolle. Bei der räumlichen Verteilung von internationalen Teams ist die kulturelle Prägung dann eher eine Selbstverständlichkeit. Internationale Teams sind ja gerade dadurch gekennzeichnet, dass es unterschiedliche Nationalitäten oder Kulturen innerhalb eines Teams gibt.

Die komplexe Zusammensetzung von unterschiedlichen Nationalitäten und mehreren Kulturen innerhalb eines virtuellen Teams stellt dann wiederum für Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchaus eine Herausforderung dar.

1.3.2Kriterium 2: Zusammenarbeit

Das zweite Kriterium zur Unterscheidung zwischen lokalen und virtuellen Teams bezieht sich auf die Form der Zusammenarbeit Bei lokalen Teams arbeiten die einzelnen Teams oft innerhalb einer Gruppe. Die virtuellen Teams sind hingegen oft durch eine organisationsübergreifende Zusammenarbeit gekennzeichnet. Sie arbeiten mit unterschiedlichen Abteilungen zusammen. Bisweilen gibt es Konstellationen, in denen Teams organisationsübergreifend zusammenarbeiten. Hier findet Arbeit zwischen »legalen Entitäten« statt. Zudem können Teamstrukturen dauerhaft oder in einer temporären Projektstruktur organisiert sein.

[24]Für Führungskräfte besteht die Herausforderung dann in der Frage, wie die disziplinarische Führung geregelt ist. Teilweise existieren unterschiedliche arbeitsrechtliche Regelungen in den einzelnen Ländern oder Gesellschaften, die ich als Führungskraft eines virtuellen Teams berücksichtigen muss.

1.3.3Kriterium 3: Kommunikation

Das dritte Kriterium ist die Kommunikation. Damit Teams arbeitsfähig sind, müssen sie kommunizieren. Dies gelingt lokalen Teams oftmals besser, weil sie synchron von Angesicht zu Angesicht miteinander auf kurzem Wege sprechen können. Ich brauche in einem lokalen Team vielleicht vor Ort nur in das andere Büro zu gehen und kann mich direkt mit meinen Kolleginnen und Kollegen abstimmen.

Virtuelle Teams hingegen können oft nur asynchron kommunizieren. Dafür ist natürlich immer noch die E-Mail-Kommunikation das vorherrschende Kommunikationsmedium. Erst langsam setzt sich in Unternehmen der Einsatz von Kollaborationslösungen durch. Wenn Unternehmen zum Beispiel Microsoft Office 365 einführen, gibt es meistens in einer zweiten Ausbaustufe Überlegungen, wie man das Tool MS Teams einführen und einsetzen kann.

1.3.4Kriterium 4: Zeit

Das vierte Kriterium ist der Zeitfaktor. Lokale Teams sind in einer Zeitzone und überwiegend innerhalb der regulären Arbeitszeiten tätig. Vielleicht gibt es in einem virtuellen Team einen Schichtbetrieb, der meistens in einer Früh- und Spätschicht organisiert ist. Diese Regelungen hängen aber maßgeblich von den jeweiligen Anwendungsfällen des virtuellen Teams ab (vgl. Einführung, Abschnitt »Anwendungsfälle virtueller Teams«).

Bei den virtuellen Teams müssen unter anderem mehrere Zeitzonen berücksichtigt werden. Hier können Arbeitstage für Mitarbeiter und Führungskräfte durchaus früh beginnen und spät enden. Eine Videokonferenz über mehrere Zeitzonen kann dann eine sehr kräftezehrende Herausforderung sein.

[25]Machtstrukturen im virtuellen Team

Anhand dieser vier Kriterien für virtuelle Teams können Sie eine informelle Machtstruktur in Ihrem virtuellen Team ableiten. Diese Machtstruktur wirkt oft im Hintergrund des Teams und hat zum Beispiel eine Bedeutung in Krisensituationen. In diesen Momenten entscheidet sich, wie »eng« Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an die Führungskraft gebunden sind oder ob sie einen Zugang haben. Warum ist es wichtig, dass Sie diese Struktur kennen? Mit der Einsicht in die Machtstruktur innerhalb des virtuellen Teams schaffen Sie eine wichtige Transparenz. Als Führungskraft sollten Sie diese Machtstruktur verstehen, um sie gestalten zu können.

Als Führungskraft kommt Ihnen auch immer eine Gestaltungsaufgabe zu, insbesondere bei der Führung von virtuellen Teams. Aufgrund der räumlichen und zeitlichen Verteilung stellt diese Aufgabe eine ziemliche Herausforderung dar. Als Führungskraft eines virtuellen Teams müssen Sie nicht nur die Machtstrukturen in Ihrem Team kennen, Sie sollten die Zusammenarbeit im virtuellen Team auch erfolgreich und konstruktiv gestalten.

1.4Handlungsfelder und Erfolgsfaktoren wirksamer Führungskräfte

Welche Handlungsfelder bieten sich Ihnen als Führungskraft eines virtuellen Teams? Wir beschränken uns hier auf drei wesentliche Bereiche. Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren zur Führung von virtuellen Teams sind:

Ihre Haltung als Führungskraft,die Führungskompetenzen zur Führung von virtuellen Teams,die eingesetzten IT-Tools innerhalb Ihres virtuellen Teams.

Zunächst ist Ihre Haltung als Führungskraft ausschlaggebend. Welche Einstellungen und welche Haltung haben Sie als wirksame Führungskraft? Wie können Sie diese Haltung zur Führung von virtuellen Teams gezielt weiterentwickeln?

Der zweite Punkt bezieht sich auf Ihre Führungskompetenzen als Leiterin oder Leiter eines virtuellen Teams.2 Sie benötigen besondere Kompetenzen und diese unterscheiden sich von den Fähigkeiten zur Führung lokaler Teams.

[26]Was unterscheidet die Führung von virtuellen Teams von der Führung eines lokalen Teams? Es bestehen unserer meiner Meinung nach große Unterschiede, die auch Einfluss auf Ihre Führungskompetenz haben (vgl. Abb. 4).

Abb. 4: Erfolgskriterien von Führungskräften in virtuellen Teams

1.4.1Erfolgsfaktor 1: Ihre Haltung als Führungskraft

Das erste Erfolgskriterium ist Ihre Haltung als Führungskraft