Visionäre Führung in der IT E-Book

Christian Scholz

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 303

Veröffentlichungsjahr: 2026

Beschreibung

In einer Welt, in der Unternehmen ohne IT nicht mehr zukunftsfähig sind, wird eines immer klarer: IT folgt dem Business - nicht umgekehrt. Dieses Buch richtet sich an alle, die unternehmerisch denken und handeln - unabhängig davon, ob sie aus der IT kommen oder nicht. An Entscheider, die erkennen, dass technologische Exzellenz allein nicht reicht. Gefragt ist eine neue Form der Führung: strategisch, visionär und interdisziplinär. "Visionäre Führung in der IT" zeigt anhand inspirierender Beispiele aus erfolgreichen Unternehmen, wie Führungskräfte IT und Business wirksam miteinander verzahnen - und damit echte Transformation ermöglichen. Es geht nicht um Technik, sondern um Haltung, Strategie und Wirkung. Lesende erfahren, wie sie: IT als Treiber unternehmerischer Visionen einsetzen, Business-Ziele mit technologischem Weitblick umsetzen, eine innovationsgetriebene Unternehmenskultur fördern, als Führungspersönlichkeit Brücken bauen - zwischen Fachbereich, Technik und Mensch. Ob Konzern, Mittelstand oder Start-up - dieses Buch liefert die Denkweisen, Werkzeuge und Inspiration für alle, die die Zukunft ihres Unternehmens aktiv gestalten wollen. Die Zukunft ist digital. Führung entscheidet, wie sie aussieht. Inhalte:  - Visionäre Führung in der IT – Der Wegweiser zur Innovation  - Mehr als nur Problemlösung – Innovation als strategisches Ziel - Die Rolle der Führungskraft – Innovation als Kernaufgabe - Die Umsetzung von Visionen – Von der Idee zur Realität - Langfristiger Erfolg durch Visionen – Nachhaltige Innovationen für die Zukunft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumPROLOGEin defekter Laserpointer und der Beginn einer RevolutionZwei Superhirne, ein klarer SiegerIT follows businessWas meinen wir eigentlich, wenn wir von »IT« sprechen?Wandel beginnt nicht immer in KalifornienReinhard Mohn – vom Verlag zur IdeeAriola – als Musik noch Masse wurdeLexika für alle – Wissen als BauprinzipVom Familienbetrieb zum globalen SystemFühren durch Vertrauen – Mohns ManagementphilosophieBertelsmann heute – von der Haltung zur PlattformOrientierung in einer entgrenzten WeltVom Denken zum Handeln – Führungskompetenzen für das digitale Zeitalter1Wenn Größe zur Gefahr wird – und wie man sich genüsslich selbst kannibalisiertDas Innovator’s DilemmaNext47 – vom Symbol zum SystemRoland Busch – Plattformdenken statt ProduktfokusAltair – ein Milliardenkauf als strategisches BekenntnisDer Mut zur Selbstkannibalisierung – warum wahre Stärke im Loslassen liegtWenn Größe zur Gefahr wird – und Klarheit zur Chance2System schlägt Produkt – warum die Zukunft modular gedacht wirdDer Paradigmenwechsel in der RüstungsindustrieModular denken, flexibel handelnProduktionslogik neu gedacht: Geschwindigkeit durch StrukturWertschöpfung neu gedachtDigitale Souveränität: Warum Kontrolle über IT heute überlebenswichtig istPrinzipien robuster Architektur: Stabilität im Kern, Flexibilität an den Rändern3Immer vom Ende her denken – der beste Schutz vor der selbst erzeugten IllusionDer kritische Pfad ist mehr als eine Frage des ZeitpuffersWann sind wir »fertig«?Fokus bewahren im Skalierungsrausch: Das Beispiel PersonioWenn der letzte Satz fehlt – was Reverse Roadmapping verhindert hätte4Die Kraft der Vision – von der Idee zu Klarheit und ErfolgMehr als ein ZielWer in den Süden möchte, freut sich nicht unbedingt auf PaderbornMan weiß nie, wohin eine Idee führt – bis man den Mut hat, ihr zu folgenEinzelkämpfer mögen Visionen haben – aber sie haben es schwer, sie umzusetzenBitte keine Selbstverzwergung – groß denken!5Vom bloßen Optimieren zur Revolution – Innovation als strategisches ZielVon der Problemlösung zur bahnbrechenden InnovationWenn Lösungen die Vision verdeckenDrop Your Tools – warum Loslassen über Leben und Tod entscheidetDivergentes und konvergentes Denken – der Wechsel zwischen Chaos und Klarheit6Innovation braucht Führung – und Führung braucht VertrauenGroße Ideen brauchen TatenFührung: Nicht immer sichtbar, aber immer unverzichtbarSatya Nadella: Alles, was eine Führungskraft heute ausmachtAlles in einem Moment: Wer ist laut, wenn es drauf ankommt …?7Nicht was, sondern wie – warum die beste Idee nichts nützt, wenn sie keiner verstehtEs reicht nicht, die Fakten zu »besitzen« – wir müssen sie vermittelnTreibstoff und Katalysator für gute Kommunikation: DemutVorsicht vor kognitiver Verzerrung: »Das haben wir doch schon immer so gemacht!«Information ≠ Information – die ExpertenfalleKommunikation ist kein »Nice-to-have«8Das Prinzip Beständigkeit – und seine strategischen KostenFrüher als der Markt – Project SWIFT und der Preis der internen LogikImmer wieder aufstehenIBM lernt tanzen – Louis V. Gerstner und die erste große WendeStrategischer Neuanfang – Ginni Rometty und der Start in die Cloud-ÄraHaltung wird Methode – Ruchi Batra und der Perspektivwechsel im DesignASML – technologische Präzision mit Unverzichtbarkeits-BonusPalantir – die kompromisslose PlattformBig Blue bleibt Big Blue9Ziemlich beste Freunde: CIO und CEO – wie Partnerschaft Wirkung entfaltetAus Reibung entsteht (vielleicht) VertrauenVerständnis schaffen – wie CEO und CIO dieselbe Sprache findenSAP: Wenn IT Führung wirdTransformation ist heute die Hauptaufgabe – für den CEO genauso wie für den CIOWas die Automobilindustrie lehrtC stands for Culture10Konzentration statt Komplexität – wie Unternehmen ihren Nordstern wiederfindenZwischen Wachstum und Identitätsverlust: Airbnb im UmbruchKurs halten in Zeiten des Wandels: Die stille Stärke von LidlWachsen, ohne sich zu verlieren: Wie Flix den Kurs hältWeniger wissen, wohin – mehr wissen, warumDer eine Punkt, der alles ordnet»Helgoland: Kann man da hinschwimmen?«EpilogZwischen Neugier und SystemfehlerIT follows Business – und was noch?Führung durch ResonanzMehr als nur KI: Die neue Grammatik der DigitalisierungEvery company is a tech companyVom Anwender zum Gestalter: Europas digitale ChanceResponsible Tech: Europas stille StärkeDie Zukunft wird nicht geliefert – sie wird gemachtIT war nie der Anfang – sondern die AntwortDanksagungGlossar: IT Follows BusinessQuellen und LiteraturÜber den Autor

Buchnavigation

InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

Design & Coverlayout: Christian Scholz

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-19289-4

Bestell-Nr. 12260-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-19290-0

Bestell-Nr. 12260-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-19291-7

Bestell-Nr. 12260-0150

Christian Scholz

Visionäre Führung in der IT

1. Auflage, Februar 2026

© 2026 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): Thomas Mohn by Thomas Mohn Fotografie

Produktmanagement: Jürgen Fischer

Lektorat: Helmut Haunreiter

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Der Verlag behält sich auch eine Nutzung des Werks für Text und Data Mining im Sinne von § 44b UrhG vor. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

»Technologie folgt der Vision – und die Vision folgt dem Mut zur Verantwortung.«

Christian Scholz

PROLOG

Ein defekter Laserpointer und der Beginn einer Revolution

Manchmal beginnt eine Revolution nicht mit einem Knall, sondern mit einem leisen Klick. 1995, irgendwo in einem Wohnzimmer in Kalifornien, lädt Pierre Omidyar eine simple Website ins Netz. Keine Investoren, kein großes Team – nur Neugier, ein bisschen technischer Spieltrieb und ein defekter Laserpointer.

Webseiten waren damals noch etwas für Spezialisten. Komplex im Bau, Neuland für viele. Omidyar wollte einfach ausprobieren, was möglich ist – und stellte den kaputten Laserpointer online. Ohne Plan, ohne Kalkül. Und dann passiert das Unerwartete: Jemand kauft ihn – ein offensichtlich kaputtes Gerät, für 14 Dollar.

Verblüfft ruft Omidyar den Käufer an, um sicherzugehen, dass es kein Irrtum war. Doch der antwortet: »Ich kann ihn reparieren – und ein neuer kostet über 100 Dollar.«

In diesem Moment wird Omidyar klar: Der HTML-Code der Webseite ist nicht die Sensation. Es ist das, was sich dahinter zeigt. Menschen wollen Dinge kaufen und verkaufen, nicht nur neu, nicht nur perfekt. Sie wollen mitgestalten, mit anderen handeln – wie auf einem Garagenflohmarkt. Nur eben digital. Für alle. Jederzeit. Überall.

Aus dieser kleinen Transaktion wird eBay. Und eBay wird ein Symbol: dafür, dass Technologie dann kraftvoll wird, wenn sie echte Bedürfnisse trifft. Nicht, weil sie neu ist. Sondern weil sie gebraucht wird.

Zwei Superhirne, ein klarer Sieger

Technologisch war Watson brillant. Als der Supercomputer von IBM im Jahr 2011 die Quizshow Jeopardy! gewann und seine menschlichen Gegner demütigte, war die Welt beeindruckt. Künstliche Intelligenz schien angekommen. Präzise, schnell, überlegen. Doch der große Durchbruch blieb aus. Watson fand seinen Platz in Labors, Konferenzräumen und Hochglanzbroschüren – aber nicht in den Herzen der Menschen.

Zwölf Jahre später ist die Welt eine andere. Wieder betritt eine künstliche Intelligenz die Bühne. ChatGPT. Und diesmal ist alles anders. Innerhalb von Wochen schreiben Millionen Menschen Gedichte, Verträge, Geschäftsmodelle mit einem System, das scheinbar mühelos versteht, erklärt, antwortet. Nicht nur Experten, nicht nur Großkonzerne – alle. Schüler, Lehrer, Gründer, Künstler. ChatGPT ist nicht klüger als Watson. Aber es ist zugänglicher. Menschlicher. Und es hat eine Mission.

»Artificial general intelligence should benefit all of humanity« – so lautet die Vision von OpenAI, der Mutter von ChatGPT. Einfach. Mutig. Klar.

Zum Vergleich: IBM beschrieb Watson als ein »für komplexe Analysen optimiertes System, das auf der Integration massiv paralleler POWER7-Prozessoren, Linux und DeepQA-Software basiert – mit dem Ziel, Jeopardy-Fragen in unter drei Sekunden zu beantworten.« (Dokumentation: Michael Perrone, IBM TJ Watson Research Center)

Ein Satz wie ein Datenblatt. Technisch beeindruckend – aber ohne Richtung, ohne Sinnbild, ohne Einladung.

Was inspiriert Menschen? Eine Technologie, die nicht einschüchtert, sondern einlädt. Eine Vision, die sie mitnimmt. Eine Idee, die größer ist als der Algorithmus.

IT follows business

Technologie kann blenden wie ein Feuerwerk – oder wirken wie ein Leuchtturm. Entscheidend ist nicht, was sie kann. Sondern wozu sie da ist.

Immer dann, wenn jemand die Möglichkeiten der IT erkannt und mit einem klaren Nutzen für Kunden und Unternehmen verbunden hat, entstand etwas Großes. So war es beim World Wide Web, bei Smartphones, bei der Cloud – und nun wieder bei KI-Systemen. Der Durchbruch kam nie durch Technik allein, sondern durch die Verbindung mit einer Idee. Mit einem echten Mehrwert.

Wenn diese Verbindung gelingt, entstehen ganze Ökosysteme: eBay und Amazon waren nicht nur Plattformen, sie schufen neue Märkte – mit On­line-Payment, Kundenbewertungen, personalisierter Werbung und neu gedachten Logistikketten. Dasselbe Muster zeigt sich bei Social Media, bei der Cloud, beim iPhone – und nun bei KI.

Immer wieder ist es ein Mensch – ein Tüftler, ein Stratege, ein Ausprobierer –, der Technologien zusammenbringt, die bis dahin rein gar nichts miteinander zu tun hatten. Der aus Möglichkeiten Richtung macht. Und aus Richtung Wirkung. So entstehen neue Geschäftsmodelle. Und manchmal sogar ganze Branchen.

Darum geht es in diesem Buch. Um die zentrale Einsicht, dass IT kein Selbstzweck ist. Dass sie nicht aus sich heraus wirkt. Sondern dass sie folgen muss – einer Idee, einem Nutzen, einer Richtung. IT follows business.

Diese drei Worte beschreiben eine Haltung. Eine Haltung, die Klarheit schafft in Zeiten des Hype-Getöses. Eine Haltung, die Orientierung bietet, wenn sich Fortschritt schneller anfühlt als Strategie. Und eine Haltung, die Unternehmen hilft, Technologie nicht blind zu treiben – sondern gezielt zu nutzen.

Klingt einfach – ist es aber nicht

IT follows business – dieser Satz taucht seit Jahren in Strategiepapieren, Keynotes und PowerPoint-Folien auf. Er wirkt vertraut, eingängig, fast banal. Doch gerade darin liegt die Gefahr: Viele, die ihn zitieren, haben nie ernsthaft über seine Konsequenzen nachgedacht. Sie nutzen ihn als Formel, ohne wirklich einen Standpunkt einzunehmen. Und so wird aus einem starken Leitgedanken eine schwache Ausrede. Eine Ausrede dafür, IT kleinzuhalten. Sie als bloßen Erfüllungsgehilfen zu sehen. Als Rechenzentrum mit Benutzeroberfläche.

Doch wer den Satz wirklich versteht, erkennt: Es geht nicht um Unterordnung. Sondern um Orientierung. Nicht darum, IT zu bremsen – sondern sie zu verankern. Eine IT, die dem Business folgt, ist nicht weniger wertvoll. Im Gegenteil: Sie ist wirksamer. Strategischer. Entscheidend.

Nur leider wird dieser Gedanke in der Praxis oft verdreht. Wozu das führt, ist täglich zu beobachten – in Unternehmen, Behörden, ganzen Branchen: zu IT-Projekten, die mit großem Aufwand gestartet werden, aber kein Problem lösen. Software, die Prozesse verschärft, statt sie zu vereinfachen. Digitale Initiativen ohne konkretes Ziel – und damit ohne Wirkung.

Denn Technologie verändert nichts. Nicht von sich aus. Sie verstärkt, was da ist – und wird nur dann zum Hebel, wenn wir ihr Richtung geben. In den richtigen Händen entsteht aus ihr echte Veränderung. Nachhaltig. Wirksam. Und notwendig.

Ein Prinzip, das alles durchzieht

IT follows business ist kein Leitspruch exklusiv für Produktentwickler. Es ist ein Prinzip für das ganze Unternehmen. Denn IT betrifft heute nicht mehr nur das, was neu entsteht – sondern das, was bereits da ist. Sie durchzieht alle Bereiche der Wertschöpfung: Einkauf, Logistik, Produktion, Vertrieb, Kundenservice, Controlling, Personal, Kommunikation. Jeder Prozess, jeder Datenfluss, jede Schnittstelle – sie alle hängen an funktionierender, gut eingebetteter IT.

Wer glaubt, es gehe bei Digitalisierung nur um neue Tools und fancy Features, hat die Dimension dieses Wandels noch nicht verstanden. Es geht um das Betriebssystem der Organisation. Um das, was sie zusammenhält, antreibt, schützt.

Was meinen wir eigentlich, wenn wir von »IT« sprechen?

Heute denken wir bei »IT« sofort an Algorithmen, Clouds, KI-Modelle und Software-Releases. Oder – etwas weniger glamourös – an quälende Updates, gesperrte Zugänge, Serverpannen und explodierende Kostenstellen. IT hat etwas Abstraktes bekommen. Etwas Technisches. Etwas, das oft als Störung wahrgenommen wird, nicht als Lösung.

Doch die Wahrheit ist: Informationstechnologie ist kein Kind der Digitalisierung. Sie ist so alt wie der Wunsch, Wissen zu teilen, Gedanken zu vervielfältigen, Inhalte verfügbar zu machen. Was ist eine Buchpresse anderes als ein analoger Datenträger mit Massenspeicher? Was war das Prägen von Schellackplatten anderes als frühe Content Distribution? Und wer einmal beim Besuch einer alten Druckerei einen Setzkasten in der Hand hatte, weiß, dass auch manuelle Prozesse erstaunlich strukturiert, standardisiert – ja: programmiert – sein können.

IT war nie nur Software. IT war immer Infrastruktur. Die Technik hinter der Idee. Die Methode, eine Botschaft in die Welt zu bringen. Und genau deshalb ist der Satz IT follows business auch kein Kind des Cloud-Zeitalters. Er trifft auf jedes Zeitalter zu, in dem Kommunikation skaliert werden soll.

Wandel beginnt nicht immer in Kalifornien

Wenn heute von Innovation die Rede ist, fällt früher oder später der Name Silicon Valley. Es klingt nach Freiheit, Disruption, Start-up-Spirit. Und ganz sicher: Bahnbrechendes ist dort entstanden. Aber nicht alles, was die Welt verändert hat, braucht Palmen, Pitchdecks und Accelerators.

Manchmal genügt auch ein Blick nach Ostwestfalen.

Eine Region, die selten im Scheinwerferlicht steht – und doch im Nachkriegsdeutschland Außergewöhnliches hervorgebracht hat. Hier entstanden Unternehmen wie Miele, Dr. Oetker, Nixdorf. Und in Oerlinghausen, einer kleinen Stadt zwischen Teutoburger Wald und Bielefeld, entwickelte ein Verwaltungsbeamter namens Niklas Luhmann eine Theorie, die später als Systemtheorie ganze Wissenschaftsbereiche prägte.

Sein Werkzeug? Kein Großrechner. Kein neuronales Netzwerk. Sondern ein hölzerner Zettelkasten – mit über 90.000 handschriftlichen Notizen, fein nummeriert, querverlinkt, über Jahrzehnte gepflegt. Eine analoge Architektur des Denkens. Und vielleicht das beste Gegenbild zum schnellen Scrollen und der flüchtigen Logik digitaler Erregung: Tiefe durch Struktur. Innovation durch Ordnung. Neues, das aus dem Bestehenden erwächst – nicht aus dem Nichts.

Und mitten in dieses Ostwestfalen, in das protestantisch-präzise Gütersloh, fällt die Geschichte von Reinhard Mohn.

Ein Ort, der vielleicht nicht für Tech-Romantik bekannt ist, aber umso mehr für Konsequenz, Struktursinn und eine Haltung, die Veränderung nicht inszeniert – sondern umsetzt. Die taz nannte die Menschen hier einmal »grauenhaft stoisch«. Wer länger hinschaut, erkennt darin eine Stärke: Ausdauer, Bodenhaftung, Verlässlichkeit. Nicht laut. Aber wirksam.

Reinhard Mohn – vom Verlag zur Idee

Als Reinhard Mohn 1947 die Leitung des C. Bertelsmann Verlags übernimmt, liegt der Krieg kaum zwei Jahre zurück. Deutschland ist ein Trümmerfeld – moralisch, materiell, wirtschaftlich. Gütersloh, das ostwestfälische Zentrum des künftigen Wandels, ist ein ruhiger Ort, weit entfernt von den politischen und intellektuellen Brennpunkten. Und doch beginnt hier etwas, das in seiner Wirkung weit über die Region hinausreicht.

Reinhard Mohn – ich habe ihn selbst noch kennenlernen dürfen – ist nicht der Typ charismatischer Gründerfiguren, wie man sie aus Kalifornien kennt. Kein Lautsprecher, kein Visionär mit Bühne. Er denkt leise, handelt geradlinig, entscheidet überlegt. Und doch ist es genau diese Haltung, die Bertelsmann in den folgenden Jahrzehnten zu einem der bedeutendsten Medienkonzerne Europas machen wird.

Was Reinhard Mohn früh erkennt: Der klassische Buchhandel erreicht viele Menschen schlicht nicht. Aus ganz praktischen Gründen. Weil es auf dem Land keine Buchhandlungen gibt. Weil die Wege zu weit sind. Weil das Geld fehlt. Oder weil sich manche in den gediegenen Räumen des Bildungsbürgertums einfach nicht willkommen fühlen.

Bücher, das ist in den späten Vierziger- und frühen Fünfzigerjahren oft noch eine elitäre Angelegenheit. Mohn aber denkt anders. Für ihn sind Bücher kein Luxus, sondern ein demokratisches Gut. Und deshalb gründet er 1950 den Bertelsmann Lesering – ein Vertriebssystem, das man heute als analoges Abo-Modell für Bestseller beschreiben würde.

Das Prinzip: Wer Mitglied im Lesering war, erhielt regelmäßig aktuelle Bücher nach Hause geschickt – vorab ausgewählt, oft deutlich günstiger als im Handel. Der Fokus lag auf populären Titeln, hoher Auflage, einfacher Verfügbarkeit. Die Bücher kamen nicht als Luxusobjekte, sondern als Teil des Alltags.

Im Rückblick wirkt dieses Modell fast prophetisch. Denn im Kern war der Lesering das, was Jahrzehnte später Plattformen wie Netflix oder Spotify sind: Ein System, das Menschen regelmäßig mit relevanten Inhalten versorgt – ohne Umwege, ohne Barrieren, ohne Aufwand. Kein algorithmisches Streaming, aber eine redaktionell kuratierte Vorauswahl. Kein digitales On-Demand-Modell, aber ein kontinuierlicher Fluss an Geschichten, Wissen, Unterhaltung.

Der Lesering war also viel mehr als ein Verkaufskanal. Er war eine kulturelle Infrastruktur. Ein redaktionell betreutes Massenmedium mit direkter Zustellung. Und zugleich ein frühes Beispiel dafür, wie Informationstechnologie – damals in Papierform – dem Menschen dient, wenn sie einem echten Bedürfnis folgt.

Doch während Millionen Menschen begeistert mitmachten, regte sich bei den Hütern der klassischen Buchkultur deutlicher Widerstand. Vor allem im etablierten Buchhandel sah man den Lesering mit großer Skepsis. Dort fürchtete man eine Aushöhlung traditioneller Vertriebsstrukturen, eine Abwertung des Buches zur bloßen Massenware und einen kulturellen Qualitätsverlust durch populäre Titel in hohen Auflagen. Der Vorwurf lautete sinngemäß: Wer Literatur wie ein Konsumprodukt behandele, beschädige ihre gesellschaftliche Bedeutung.

Es war die alte Geschichte: Was viele erreicht, kann nicht gut sein. Und was neu ist, wird erst einmal verdächtigt.

Mohns Antwort war keine Polemik, sondern Konsequenz. Er professionalisierte die Auswahl, investierte in redaktionelle Qualität, baute das Sortiment aus – und machte den Lesering zu einer der erfolgreichsten Buchgemeinschaften Europas. Die Leser entschieden selbst. Und sie entschieden in Millionenauflage.

Ariola – als Musik noch Masse wurde

Was beim Buch funktioniert, lässt sich auch auf andere Medien übertragen. Das denkt sich Reinhard Mohn Anfang der 1950er-Jahre – und gründet 1956 den Schallplattenring. Wieder das Prinzip: Inhalte dorthin bringen, wo die Menschen sind. Musik als Massenmedium, nicht als Nischenluxus. Wieder Direktvertrieb. Wieder ein einfacher, verlässlicher Zugang.

Doch anders als beim Buchhandel stößt Bertelsmann hier schnell an eine Grenze: Die großen Schallplattenfirmen verweigern Lizenzen. Sie fürchten die Preisstruktur des Clubs, misstrauen dem Modell, wollen nicht Teil einer Vertriebsidee sein, die nicht ihrem traditionellen Selbstbild entspricht.

Mohns Antwort ist typisch Bertelsmann – und zugleich typisch IT follows business: Wenn der Zugang fehlt, wird nicht gejammert, sondern gebaut. Und so gründet er 1958 kurzerhand ein eigenes Schallplattenlabel: Ariola.

Was als Reaktion auf Blockade beginnt, startet klein: gerade einmal 75 Titel, sechs Interpreten. Darunter Namen wie Eddie Constantine und Lale Andersen – eine bunte Mischung aus Chanson, Jazz, Unterhaltung. Aber dann kommt der Durchbruch: »Am Tag, als der Regen kam« von Dalida wird 1959 zum ersten Nummer-1-Hit, sieben Wochen lang an der Spitze der deutschen Charts. Später kommen Willy Millowitsch mit »Schnaps, das war sein letztes Wort«, Peter Alexander, Udo Jürgens, Mireille Mathieu und Rex Gildo – Namen, die in den 1960er- und 1970er-Jahren jeder kannte.

Machen wir uns noch einmal klar: Eine Schallplatte mag heute nostalgisch wirken – fast poetisch in ihrer analogen Imperfektion. Doch damals war sie das modernste verfügbare Speichermedium für Musik. Im Vergleich zum knisternden Radio oder zum flüchtigen Live-Auftritt bot die Schallplatte Reproduzierbarkeit, Planbarkeit, Kontrolle. Man konnte Musik besitzen. Immer wieder hören. Teilen. Archivieren.

Der technologische Fortschritt lag nicht nur im Medium selbst – sondern im industriellen Umgang mit ihm: Hochlaufende Presswerke, Serienfertigung, standardisierte Formate. Musik wurde dadurch erstmals wirklich skalierbar. Der Weg vom Künstler zum Hörer war kein handwerklicher mehr, sondern ein logistischer.

Gleichzeitig war auch die Musikindustrie im Umbruch: Die Grenzen zwischen E- und U-Musik begannen zu verschwimmen. Schlager, Pop, Chansons, Jazz – das Publikum wollte Vielfalt, Wiedererkennbarkeit, Emotion. Große Labels saßen noch in den repräsentativen Salons der Kulturpolitik. Aber das Geschäft verlagerte sich längst – hin zu breiten Märkten, neuen Stimmen, neuen Formaten.

Der Widerstand gegen den Schallplattenring erinnert dabei frappierend an spätere Reaktionen der Musikindustrie auf die Digitalisierung: Als in den frühen 2000er-Jahren MP3-Downloads und Tauschbörsen die Bühne betraten, reagierten viele Branchenvertreter mit Abwehr, Klagen, Verbotsrhetorik – anstatt neue Modelle zu entwickeln. Die Parallele zeigt: Oft ist nicht die Technologie das Problem, sondern die Angst vor Kontrollverlust.

Dass ein Verlagshaus wie Bertelsmann nun auch zum Tonträgerproduzenten wurde, wirkte auf manche absurd. Aber es war konsequent. Mohn dachte vom Nutzer her, nicht vom Medium. Was gebraucht wurde, wurde gemacht. Was nicht verfügbar war, wurde möglich gemacht.

So wird aus einem Schallplattenclub ein Musikgeschäft. Aus einem Engpass ein Wachstumspfad. Und aus einem Kulturangebot eine industrielle Infrastruktur.

Lexika für alle – Wissen als Bauprinzip

In der Musik wie im Buchwesen hatte Bertelsmann gezeigt, wie Inhalte neue Wege finden können, wenn man bereit ist, bestehende Strukturen zu hinterfragen. Doch Reinhard Mohn dachte weiter. Und wieder war der Impuls kein rein technischer – sondern ein strategischer, fast pädagogischer.

Denn auch im Bereich des Nachschlagewissens waren die Märkte eng. Die großen Lexikonverlage – Brockhaus, Meyers – agierten wie geschlossene Systeme. Der Zugang war teuer, die Werke schwer, oft elitär. Für breite Bevölkerungsschichten waren diese Bücher Symbole bürgerlicher Repräsentation – aber kaum alltagspraktische Werkzeuge.

Wieder dieselbe Frage: Warum sollten nur wenige Zugriff auf strukturierte Information haben? Und wieder dieselbe Antwort: Wenn der Zugang versperrt ist, muss er neu geschaffen werden.

So begann Bertelsmann in den 1960er-Jahren mit dem Aufbau einer eigenen Lexikonredaktion – inklusive kartographischem Institut, weil es auch an Kartenmaterial fehlte. Das war kein Marketing-Gag, sondern ein ernst gemeinter Aufbau von Infrastruktur. Redakteure wurden angestellt, Inhalte lizenziert, eigene Werke produziert – nicht als akademisches Prestigeprojekt, sondern als alltagstaugliche Wissensgrundlage für Millionen Haushalte.

Die Lexika wurden über den Lesering und im Direktvertrieb verbreitet, oft auf Ratenzahlung, mit leicht verständlichen Texten, modernem Layout und verlässlicher Systematik. Was Brockhaus für die Universität war, wurde Bertelsmann für das Wohnzimmer: eine Enzyklopädie für alle.

Und wieder zeigt sich: Technik folgt dem Zweck. Nicht umgekehrt. Erst wenn klar ist, wofür etwas gebraucht wird, entstehen Lösungen, Systeme, Infrastrukturen. Erst dann wird Innovation konkret. Weil der Zweck vorangestellt wird, werden technologische Sprünge, Höchstleistungen und schöpferische Ideen überhaupt erst möglich. Nicht aus Neugier allein – sondern aus Notwendigkeit, aus Haltung, aus Richtung.

Vom Familienbetrieb zum globalen System

Die frühen Innovationen – Lesering, Ariola, Lexikonredaktion – markieren nicht nur einzelne Geschäftsmodelle. Sie legen den Grundstein für eine Haltung, die sich bald im gesamten Unternehmen niederschlägt. Denn Reinhard Mohn bleibt nicht bei einzelnen Produkten stehen. Er beginnt, das Unternehmen als System zu denken.

Er öffnet Bertelsmann für moderne Managementmethoden, holt sich Impulse aus den USA, experimentiert mit dezentralen Einheiten und gibt Verantwortung nach unten. Seine Überzeugung: Menschen arbeiten besser, wenn sie selbst gestalten können. Nicht Kontrolle erzeugt Qualität, sondern Menschen. Und so entstehen Strukturen, die Wandel nicht nur ermöglichen – sondern aktiv fördern.

Parallel dazu beginnt in den 1960er- und 70er-Jahren die Internationalisierung. Zuerst in Frankreich, dann in Spanien, bald auch in den USA. Nicht aus Expansionsdrang, sondern aus strategischer Logik: Wenn Inhalte weltweit relevant sind, dann müssen auch die Systeme international anschlussfähig sein. Bertelsmann wird damit zu einem der ersten deutschen Unternehmen, das wirklich global denkt – und dabei nie vergisst, woher es kommt.

Was bleibt, ist der Kern: Inhalte nutzbar machen. Menschen erreichen. Technik einsetzen, um Wirkung zu erzielen. Ob mit Flugzeugen, Druckmaschinen oder Computern – entscheidend ist nicht das Mittel. Entscheidend ist die Richtung.

Führen durch Vertrauen – Mohns Managementphilosophie

Was Reinhard Mohn über Jahrzehnte aufbaute, war weit mehr als ein Medienunternehmen. Es war ein Denkraum für neues Unternehmertum. Und im Zentrum stand dabei ein anderes Verständnis von Führung – eines, das später ganze Generationen von Managementdenkern und Praktikern prägen sollte. Auch mich hat dieses Denken früh geprägt. Ich habe bei Bertelsmann gelernt, unternehmerisch zu denken, mit Freiräumen umzugehen und echten Businessnutzen zu erzeugen. Diese Erfahrung hat mein Verständnis von Führung und Verantwortung bis heute beeinflusst.

Für Mohn war klar: Menschen leisten nicht mehr, wenn man sie stärker kontrolliert. Sie leisten mehr, wenn man ihnen vertraut. Verantwortung motiviert. Gestaltungsspielräume befähigen. Führung entsteht nicht aus Hierarchie, sondern aus Sinn.

Deshalb baute er Bertelsmann als dezentral organisiertes Unternehmen auf – mit klarer Ergebnisverantwortung, aber hoher Freiheit in der Umsetzung. Wer ein Geschäft führte, war nicht Verwalter eines Budgets, sondern Unternehmer im Unternehmen. Das machte Bertelsmann agil, anpassungsfähig, robust. Und es schuf genau das, was IT und Technologie brauchen, um wirksam zu werden: Klarheit, Nähe zum Markt, Entscheidungskompetenz.

Es ist kein Zufall, dass Bertelsmann Innovation nicht zentral verordnet, sondern dezentral hervorgebracht hat. Der Lesering war kein Thinktank-Produkt. Ariola war keine Vorstandsvision. Die Lexikonredaktion entstand, weil jemand ein Problem lösen wollte. Und all das war möglich, weil Strukturen da waren, die es zuließen – ja, geradezu verlangten.

Mohn ging es nie um Effizienz allein. Ihm ging es um Verantwortung in Freiheit. Das war sein zentraler Begriff. Und er meinte damit nicht nur ökonomische Autonomie, sondern ein unternehmerisches Menschenbild. Wer gestalten darf, handelt mit Sinn. Und wer mit Sinn handelt, braucht keine ständige Überwachung.

Diese Haltung hat auch mich bestärkt. Sie erinnert mich jeden Tag daran, dass Motivation immer von innen kommt – nie von außen. Als Manager sehe ich es als meine Aufgabe an, alles zu tun, um die Blockaden zu beseitigen, die Menschen daran hindern, ihre Ziele zu erreichen. Nicht steuern, nicht antreiben, nicht lenken – sondern ermöglichen. Darin liegt Führung.

Bertelsmann heute – von der Haltung zur Plattform

Bertelsmann heute ist ein anderer Konzern als in den Zeiten des Leserings. Aber wer genau hinschaut, erkennt die alte Kraft unter neuer Oberfläche. Es ist nicht das Geschäftsmodell, das geblieben ist. Es ist der Kompass.

Thomas Rabe, seit 2012 Vorstandsvorsitzender, hat den Konzern in eine neue Ära geführt – nicht mit dem Gestus des Revolutionärs, sondern mit der Konsequenz eines Strategen. Rabe denkt langfristig, global, systemisch. Für ihn ist Digitalisierung kein Zusatzthema, sondern Strukturfrage. Kein Projekt, sondern Haltung. In seiner Zeit wurde Bertelsmann finanziell robuster, unternehmerischer, beweglicher. Aus einem traditionellen Medienunternehmen wurde ein Plattformkonzern mit wachsender internationaler Reichweite, technologischer Tiefe und einer eigenen Kapitallogik.

Mit dem Aufbau von Bertelsmann Investments (BI) hat Rabe das Fundament dafür gelegt, dass Bertelsmann nicht nur auf den Wandel reagiert – sondern ihn mitfinanziert. BI bündelt heute das weltweite Venture-Geschäft sowie das Wachstumsprogramm Bertelsmann Next, das gezielt in zukunftsträchtige Bereiche wie HR Tech, Mobile Ad Tech und Pharma Tech investiert. Und das mit wachsendem Erfolg: Im Jahr 2024 stiegen die Umsätze von Bertelsmann Investments um 30,4 % auf 563 Millionen Euro, das EBIT verbesserte sich auf 85 Millionen Euro, nachdem es im Vorjahr noch stark durch Abschreibungen belastet war. Die operative Wachstumsdynamik war außergewöhnlich: 59,5 % organisches Wachstum, getragen vor allem von der AppLike Group, die ihren Umsatz nahezu verdreifachte. Die AppLike Group entwickelt und betreibt Unternehmen für App-Technologien, Mobile-Gaming und digitale Werbung.

Dabei geht es nicht nur um Geld. Es geht um Richtung. 2024 tätigte BI 58 neue und ergänzende Investments – darunter in Unternehmen wie Milch & Zucker im HR-Bereich, Vocanto im digitalen Ausbildungssektor oder Extedo und Docuvera im Feld Pharma Tech. Auch im Bereich Digital Health wurden Beteiligungen an Doccla, Deepc, Ataraxis AI und PI Health aufgebaut. Derzeit umfasst das aktive Portfolio weltweit 379 Investments – von Berlin bis Bangalore, von Hamburg bis Hyderabad.

Das Herz dieser Dynamik schlägt unter der Leitung von Carsten Coesfeld. Als CEO von Bertelsmann Investments steht er für eine neue Generation im Konzern – analytisch, international, risikobereit. Er stammt aus der Mohn-Familie – aber er tritt nicht als Traditionsverwalter auf, sondern als Gestalter einer neuen Generation. Für ihn ist Verantwortung kein Rückblick, sondern ein strategischer Auftrag. Kapital und Strategie gehören für ihn zusammen – nicht als Pflicht, sondern als Möglichkeit. Unter seiner Führung wurden insbesondere die regionalen Fonds stark erweitert – mit Fokus auf wachstumsstarke Märkte wie Indien, wo 2024 gleich mehrere neue Plattformen ins Portfolio aufgenommen wurden. Investiert wurde etwa in den Robo-Advisor Univest, den Lebensmitteldienst Rozana und die Kreditplattform Basic Home Loan. Gleichzeitig wurde mit der Beteiligung an Mis­tral AI auch ein starker Akzent im Bereich generativer KI gesetzt.

Coesfeld begnügt sich nicht mit Buzz-Words. Ihn interessiert, wie aus Beteiligungen Ökosysteme entstehen. Wie aus Kapital Richtung wird. Wie man als Konzern gleichzeitig unternehmerisch, technologisch und strategisch führen kann. Er denkt Bertelsmann nicht als Aggregat, sondern als moderne Plattform – vernetzt, skalierbar, anschlussfähig.

Und genau diese Haltung zeigt sich auch in den operativen Einheiten, die Bertelsmann Next aufgebaut hat. EMBRACE, das HR-Tech-Cluster unter Gero Hesse, treibt die Transformation der Arbeitswelt voran – mit klarer Fokussierung auf Employer Branding, Recruiting-Plattformen und digitale Mitarbeitererlebnisse. Pharma Tech, geführt von Peter Koop, zielt auf regulatorische Intelligenz und digitale Produktentwicklung im Gesundheitswesen. Es geht um weit mehr als nur um Effizienz. Es geht um Vertrauen – und um Infrastruktur, die wirkt.

Was Bertelsmann unter Rabe und Coesfeld geschaffen hat, ist mehr als ein Portfolio. Es ist ein System, das seine Märkte kennt, seine Technologien versteht und seine Kapitalmacht gezielt einsetzt. Das keine Symbolpolitik betreibt, sondern an Wertschöpfung glaubt. Und das nicht der Illusion erliegt, dass Technologie von sich aus wirkt.

Denn am Ende gilt, was Bertelsmann seit jeher stark gemacht hat: Technologie folgt dem, was gebraucht wird. Und das, was gebraucht wird, erkennt man nur, wenn man zuhört. Wer so führt, muss keine Digitalstrategie formulieren. Er oder sie lebt sie. Gleichzeitig steht der Konzern vor einem Generationenwechsel an der Spitze: Anfang 2027 wird Thomas Coesfeld, Enkel des Firmenpatriarchen Reinhard Mohn, neuer Vorstandsvorsitzender des Bertelsmann-Konzerns. Mit gerade einmal 36 Jahren übernimmt er die Verantwortung für eine der bedeutendsten Unternehmensgruppen Europas – visionär, entschlossen und bereit, die Zukunft des Konzerns aktiv zu gestalten.

Orientierung in einer entgrenzten Welt

Wer heute über IT spricht, spricht längst nicht mehr nur über Systeme, sondern über Macht. Über Tempo. Über Risiken. Über Verantwortung. Technologie ist nicht länger ein Werkzeug unter vielen – sie ist der Stoff, aus dem Märkte entstehen, Wertschöpfung sich verschiebt und ganze Geschäftsmodelle kippen oder wachsen.

Die Geschwindigkeit, mit der sich künstliche Intelligenz, Cloud-Infrastrukturen, Plattformökonomien und Datenströme entwickeln, ist atemberaubend. Und sie führt viele Organisationen in einen Zustand, den man nicht mehr einfach Wandel nennen kann – sondern Entgrenzung.

Denn was sich verändert, ist nicht nur die Technologie. Es sind die Kategorien, mit denen wir denken. Die Rhythmen, in denen wir entscheiden. Die Räume, in denen wir Verantwortung übernehmen. Früher war klar: Das ist unser Produkt. Das ist unser Markt. Das ist unsere IT. Heute verschwimmen diese Grenzen. Wertschöpfungsketten reißen auf. Lieferbeziehungen werden digital. Produkte mutieren zu Services, Services zu Plattformen – und Plattformen zu Machtzentren.

Entgrenzung heißt: Die Trennung zwischen innen und außen wird porös. Zwischen Mensch und Maschine, analog und digital, Partner und Wettbewerber. Das, was gestern sicher schien, wird volatil. Das, was gestern lokal war, ist heute global vernetzt – und morgen vielleicht verwundbar.

In dieser Welt entscheidet nicht mehr nur, was man einsetzt – sondern wozu. Nicht, welche Systeme verfügbar sind – sondern welche Orientierung ihnen zugrunde liegt. Ohne Klarheit wird Technologie zur Überforderung. Mit Klarheit wird sie zur Chance.

Denn mit jeder neuen technologischen Möglichkeit entstehen auch neue Fragwürdigkeiten:

Wer kontrolliert die Infrastruktur, auf der unsere Kommunikation läuft?

Wer besitzt die Daten, mit denen unsere Produkte besser werden?

Wer schützt die Systeme, auf denen unsere Geschäftsmodelle basieren?

Cyberkriminalität, digitale Erpressung und Manipulation durch KI-generierte Inhalte – das sind keine fernen Schreckensszenarien mehr, sondern Teil der Realität. Selbst große, gut organisierte Unternehmen geraten ins Schwanken, wenn ihre Systeme ausfallen oder kompromittiert werden. Die Folgen sind gravierend – nicht nur finanziell, sondern auch strategisch: Vertrauensverluste, ein beschädigtes Image und Verzögerungen bei wichtigen Projekten sind keine Seltenheit.

Umso mehr braucht es Unternehmen, die IT nicht als Spielwiese begreifen – sondern als Verantwortung. Die nicht jedem Hype folgen – sondern einer inneren Haltung. Die verstanden haben: Technologie ist kein Versprechen. Sie ist ein Werkzeug. Und Werkzeuge brauchen Richtung.

Die Kraft von IT follows business liegt genau darin: Nicht Technik zu klein zu machen. Sondern sie richtig einzuordnen als das, was sie ist: eine Ermöglichungsstruktur. Nicht der Anfang von allem – aber oft der entscheidende Unterschied zwischen Idee und Realität.

Technologie ist wichtig, aber sie darf nicht über allem stehen. Genau das versuchen uns viele große Tech-Unternehmen glauben zu machen – mit immer neuen Produkten, immer neuen Versprechen, immer neuen Schlagwörtern. Doch Technik allein löst kein Problem. IT entfaltet ihre Wirkung erst dann, wenn sie im Kontext gedacht wird – mit Blick auf den konkreten Nutzen, nicht bloß auf das Neue.

Der wahre Mehrwert entsteht in der Verbindung: wenn Business und IT gemeinsam gedacht werden, Strategie und Technologie zusammenspielen. Genau das ist der Kern von IT follows business – nicht als Einschränkung, sondern als Orientierung. Wer heute IT wirklich führen will, muss mehr können als Technologiemanagement. Er muss zuhören. Übersetzen. Vertrauen schaffen. Räume öffnen. Ziele definieren. Systeme bauen, die nicht nur laufen, sondern wirken.

Vielleicht ist das die größte Erkenntnis aus all den Geschichten dieses Kapitels: Dass die IT nicht dort am stärksten ist, wo sie sich selbst feiert – sondern dort, wo sie einem Gedanken folgt, der größer ist als sie selbst.

Ein defekter Laserpointer, der einen Marktplatz begründet.

Ein Club für Bücher, der Bildung demokratisiert.

Ein Plattenlabel, das Kultur skalierbar macht.

Ein Konzern, der aus Haltung Plattformen baut.

Und ein IT-Unternehmen, das Infrastruktur in Vertrauen übersetzt.

All das ist kein Zufall. Es ist Prinzip. Und es lautet:

IT follows business.

Immer noch. Mehr denn je.

Vom Denken zum Handeln – Führungskompetenzen für das digitale Zeitalter

Das bisherige Kapitel war eine Einladung zum Nachdenken – über Haltung, Historie und strategische Perspektiven. Doch die Idee IT follows Business entfaltet ihre volle Kraft erst dann, wenn sie konkret wird: im Alltag von Führungskräften, in konkreten Entscheidungen, in realen Projekten. Genau darum geht es auf den folgenden Seiten.

Jedes der kommenden Kapitel widmet sich einer spezifischen Fähigkeit, die im Zeitalter digitaler Transformation besonders gefragt ist: Wie entwickelt man inmitten von Komplexität eine starke Vision? Wie navigiert man als Führungskraft zwischen Stabilität und Innovation? Wie gelingt es, technologische Potenziale nicht nur zu erkennen, sondern strategisch zu nutzen? Und wie bringt man Teams dazu, in dieser Welt aus Wandel und Ungewissheit nicht nur mitzuhalten – sondern voranzugehen?

Dabei bleibt es nicht bei Gedanken und Thesen. Jedes Kapitel endet mit einem konkreten Praxistipp – erprobt, anwendbar und so gestaltet, dass er sich unmittelbar auf den Führungsalltag übertragen lässt.

Ob Reverse Roadmapping, Vision Boards oder das Innovationsradar: Die Methoden, die du hier kennenlernst, sind keine Theorieübungen – sondern praktische Hebel, um in deinem Unternehmen Wirkung zu erzeugen.

Denn das ist letztlich der Anspruch dieses Buchs: nicht nur die Idee IT follows Business zu erklären – sondern dich als Führungskraft zu befähigen, sie zu leben.

1

Wenn Größe zur Gefahr wird – und wie man sich genüsslich selbst kannibalisiert

Reinvention, that’s my name.

David Bowie, »Changes«

Manchmal genügt eine verpasste Gelegenheit, um eine ganze Epoche zu verändern. Ende der 1980er-Jahre klopften drei junge Männer aus Kalifornien bei Siemens an. Sie arbeiteten an einem bis dahin kaum vorstellbaren Konzept: Telefonieren über das Internet. Ihr kleines Unternehmen hieß Cisco Systems. Die Gründer boten eine Partnerschaft an – eine gemeinsame Zukunft mit der damals noch jungen Internettechnologie. Doch Siemens lehnte ab.

Die Idee erschien zu unausgereift, zu weit entfernt vom eigenen Kerngeschäft. Wenige Jahre später war Cisco eines der wertvollsten Technologieunternehmen der Welt und Siemens verlor seine Vorherrschaft im Bereich der Telekommunikation.

Für Joe Kaeser, der 2013 den Vorstandsvorsitz bei Siemens übernahm, wurde diese Geschichte zum Menetekel. Siemensianer erzählen die Story heute noch – als Erinnerung daran, wie schnell ein Paradigmenwechsel verpasst werden kann, wenn man sich zu sehr auf bestehende Märkte und Technologien verlässt. Siemens ist nicht der einzige Wirtschaftsriese, dem solche Fehler unterlaufen. Im Jahr 2000 fragte Jeff Bezos Deutschlands Versandhandelskönig Michael Otto, ob er 100 Millionen Dollar in sein Unternehmen investieren wolle. Otto hat dankend abgelehnt …

Joe Kaeser aber hatte eines aus der Cisco-Story gelernt: Ein solches Versäumnis sollte sich nicht wiederholen. Er erkannte auch, warum es zu solchen fatalen Fehleinschätzungen und zu Chancenblindheit kommen kann. Nicht aus Mangel an Kapital, Kompetenz oder Marktstellung – sondern aus Mangel an strategischer Offenheit (oder auch: Angst). Wer den nächsten Sprung nicht erkennt, weil er noch nicht rentabel ist, wird ihn irgendwann zu teuer bezahlen.

Das Innovator’s Dilemma

Das Phänomen ist bekannt – und berüchtigt. Clayton M. Christensen hat es in seinem Buch The Innovator’s Dilemma schon vor über 25 Jahren präzise beschrieben: Große und etablierte Unternehmen scheitern nicht trotz, sondern wegen ihres Erfolgs. Weil sie zu genau das tun, was sie gelernt haben: auf ihre besten Kunden hören, ihre profitabelsten Produkte weiterentwickeln, Prozesse optimieren, Risiken minimieren. Doch gerade diese Muster versagen in Zeiten fundamentalen Wandels. Wenn neue Technologien entstehen, die nicht besser sind – sondern anders.

Disruptive Technologien sind in ihrer Anfangsphase selten beeindruckend. Sie wirken roh, unvollständig, zu einfach. Ihre Produkte sind schwächer, ihre Margen kleiner, ihre Zielgruppen zu unbedeutend. Doch genau darin liegt ihre Kraft. Denn sie unterlaufen das Spiel, das etablierte Unternehmen so perfekt beherrschen. Statt besser zu sein, sind sie anders. Und weil sie anders sind, entstehen neue Märkte, neue Erwartungen – und irgendwann neue Standards. Wer dann nicht von Anfang an dabei war, bleibt zurück.

Next47 – vom Symbol zum System