Visioneering E-Book

Jan Wokittel

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 349

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Viel wird über den digitalen Wandel und die Notwendigkeit gesprochen, dass sich Unternehmen anpassen müssen, wenn sie auch in Zukunft erfolgreich sein möchten. Ausgelöst durch neue technologische Möglichkeiten, stehen nicht nur Unternehmen, sondern jeder Einzelne von uns vor der Herausforderung, sich immer wieder neu erfinden zu müssen.
Veränderungen passieren nicht mehr linear, sondern sie kommen exponentiell auf uns zu! Doch wie kann man darauf reagieren?

Die Zukunft ist immer weniger plan- und vorhersagbar. Unternehmensinhaber:innen und Führungspersonen fragen sich, was sie genau tun können, um sich und ihre Mitarbeitenden darauf vorzubereiten. Welche Elemente sind für ein innovatives Unternehmen, das die Zukunft gestalten möchte, wichtig? Was können Unternehmen ganz konkret tun, um sich auf diesen kontinuierlichen Wandel vorzubereiten?
Bisherige Veröffentlichungen über den digitalen Wandel zeigen die Bedeutung für Unternehmen auf. Sie erklären aber zu wenig, in welchem Gesamtkontext Maßnahmen in Unternehmen ergriffen werden sollten, noch bieten sie zu wenig praxisnahe Handlungs- und Umsetzungstipps an.

Jan Wokittel beantwortet in Visioneering (Vision + Engineering) alle wichtigen Fragen anhand von fünf essenziellen Puzzleteilen. Sie erfahren, mit welchen Tools und Methoden jeder Einzelne von uns den Wandel gestalten kann.
Als Toolbox für den Wandel enthält Visioneering eine umfangreiche Sammlung an Tipps und Methoden, zum sofortigen Anwenden und Ausprobieren im eigenen Unternehmen.

Leseprobe

Alle Bücher von WILEY-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung

© 2024 Wiley-VCH GmbH, Boschstraße 12, 69469 Weinheim, Germany

Alle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Photokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Print ISBN: 978-3-527-51188-4E-Book ISBN: 978-3-527-84750-1

Umschlaggestaltung: Torge StoffersUmschlagbild und Illustrationen: Holger Nils Pohl – WorkVisual Institute, Bergisch Gladbach, holgernilspohl.com

Für Visionäre und jene, die etwas verändern wollen.

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Hingabe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Einleitung

Anmerkungen

Kapitel 1: Kompetenzen

Von den Anfängen bis zum Beruf

In Geschäftsmodellen denken

Wie wir die Menschen fit für die Zukunft machen

Anmerkungen

Kapitel 2: Organisation

Wie wir alltäglich arbeiten

Wir brauchen mehr Interdisziplinarität

Unser Umgang mit Veränderung

Anmerkungen

Kapitel 3: Sinn

Der Kampf um die Talente

Die Sache mit der Motivation

Eine Story, die begeistert

Anmerkungen

Kapitel 4: Kultur

Alles dreht sich um Kreativität und Kollaboration

Eine Organisation und ihre Kultur

Wie der Austausch von Informationen die Innovationsfähigkeit stärkt

Anmerkungen

Kapitel 5: Führung

Neue Arbeitsformen erfordern neue Arten der Führung

Führung, die inspiriert und begeistert

Strategieentwicklung in Zeiten zunehmender Ungewissheit

Anmerkungen

Ein Ausblick in die nahe Zukunft

Über die neue Verantwortung der Arbeitnehmendenvertretungen

Die Verantwortung unserer Politik

Anmerkungen

Schlusswort

Anmerkungen

Glossar

Danksagung

Über den Autor

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Illustrationsverzeichnis

Einleitung

Abbildung 1: Bedeutende Faktoren für Unternehmen

Kapitel 1

Abbildung 2: Der Wandel des Lernens

Abbildung 3: Das Business Model Canvas zur einfachen Darstellung von...

Abbildung 4: Wenn die meisten Unternehmen von Innovation sprechen, m...

Abbildung 5: Verschiedene Arten der Zusammenarbeit

Kapitel 2

Abbildung 6: Verstärkte Formen der Zusammenarbeit

Abbildung 7: Meist verbreitete New-Work-Maßnahmen in Prozent,

Abbildung 8: Stacy-Matrix zur Veranschaulichung von Arbeits- und Organisatio...

Abbildung 9: Hybride Organisationsform

Abbildung 10: Die Gesetze von Moore und Kurzweil

Kapitel 3

Abbildung 11: Abkehr von Kontrolle und Etablierung von Vertrauen (in Anlehnu...

Abbildung 12: Das limbische System sorgt für Emotionen

Kapitel 4

Abbildung 13: Lineare (oben) im Gegensatz zu iterativer Herangehensweise (un...

Abbildung 14: Kreativität als Basis für jegliche Innovation

Abbildung 15: Organisationen und ihre Produkte

Abbildung 16: Das »Competing Value Framework« zur Darstellung vers...

Orientierungspunkte

Cover

Titelblatt

Impressum

Hingabe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Einleitung

Fangen Sie an zu lesen

Glossar

Danksagung

Über den Autor

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Seitenliste

3

4

5

9

10

11

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

109

110

111

112

113

114

115

116

117

118

119

120

121

122

123

124

125

126

127

128

129

130

131

132

133

134

135

137

138

139

140

141

142

143

144

145

146

147

148

149

150

151

152

153

154

155

156

157

158

159

160

161

162

163

164

165

166

167

168

169

170

171

172

173

174

175

177

178

179

180

181

182

183

184

185

186

187

188

189

190

191

192

193

194

195

196

197

198

199

200

201

202

203

204

205

206

207

208

209

210

211

213

214

215

216

217

218

219

220

221

222

223

224

225

226

227

228

229

230

231

232

233

234

235

236

237

238

239

240

241

242

243

244

245

246

247

248

249

250

251

252

253

254

255

273

274

275

276

277

278

279

281

282

283

Vorwort

In unserer Arbeitswelt werden heute viele Weichen neu gestellt: Megatrends wie Digitalisierung, Automatisierung und Künstliche Intelligenz beeinflussen massiv, wie, mit wem und an was wir arbeiten. Dieser Umbruch ist unbequem, er holt uns aus der Komfortzone jahrzehntelang gelernter Praktiken heraus. Wir müssen uns vielen Fragen stellen: Wie sieht die oft diskutierte »Arbeit der Zukunft« konkret aus? Welche Jobs wird es in fünf, zehn oder 15 Jahren überhaupt noch geben? Welche Rolle spielt der »Faktor Mensch« am Arbeitsplatz von morgen? Wir kennen die Antworten noch nicht. Zugleich ist es aus meiner Sicht entscheidend, dass wir in Chancen denken. Das Potenzial des Wandels der Arbeitswelt erkennen und nutzen. Das Steuer in der Hand behalten und nicht auf Autopilot wechseln. Es gilt, die Transformation zu gestalten. Dieses Buch gibt dafür wertvolle Impulse.

Automatisierung, Digitalisierung und KI sollten uns keine Angst machen. Wir sollten unsere Energie vielmehr auf die Frage verwenden, wie wir sie gewinnbringend für uns nutzen können. Es geht darum, die Megatrends mit dem zu verbinden, was Roboter oder Codes niemals ersetzen können. Das sind die Menschen. Menschen, die mit einem offenen Geist, Empathie, Kreativität und Neugier die Welt gestalten. Diese menschlichen Fähigkeiten werden immer wichtiger. Wir müssen sie schützen und weiter fördern. Etwa mit einer Lernkultur, die selbstverständlich und lebenslang besteht – in der Schule, dem Beruf, im Alltäglichen. Damit verbunden spielt das Miteinander der Menschen eine zentrale Rolle – gerade in großen Konzernen. Nur wenn Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretung gemeinsam für die beste Lösung einstehen, offen in den Diskurs gehen, Mitarbeitende aktiv einbeziehen und bereit sind, gemeinsam unbekanntes Terrain zu begehen, kann der Wandel auf Unternehmensebene gelingen. Denn: Transformation ist Team-Work!

Jan Wokittel gibt wertvolle Anstöße für das gemeinsame Vorwärtskommen. Sein Buch »Visioneering« regt zu kreativen und mutigen Visionen an, hinterfragt kritisch und leuchtet die verschiedenen Winkel der Transformation aus. Kurzum: Es macht Mut für all das, was vor uns liegt – und das ist sicherlich eine der wichtigsten Zutaten für einen erfolgreichen Wandel. Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre!

Andreas Haffner, Vorstand Personal- und Sozialwesen bei Porsche

Vor den aktuellen und künftigen technischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen, die unser Land, etwa mit Blick auf den Klimawandel oder die Mobilitätswende, zu meistern hat, war es nie wichtiger, den Nachwuchs, vor allem in den technischen Berufen, sicherzustellen. Der weiter ansteigende Fachkräftemangel ist ein hinreichender Beleg dafür, jetzt anzupacken und Initiative zu ergreifen.

Dabei könnte der Arbeitsmarkt für Menschen, die etwas gestalten wollen, kaum besser sein. Überall ist von Fachkräftemangel die Rede. Zugleich stehen wir vor neuen Herausforderungen und Tätigkeitsfeldern, die sich durch die Digitalisierung zusätzlich verändern. Was bedeutet das für Jobprofile von heute und die Ausbildung der Zukunft?

Wir wissen es alle: Die Komplexität technischer Herausforderungen steigt durch den Klimawandel, die Energiewende, Industrie 4.0 oder die digitale Transformation kontinuierlich an. Aus heutiger Sicht ist es wahrscheinlich, dass der Bedarf zum Beispiel an Ingenieuren und Ingenieurinnen in den kommenden Jahrzehnten weiter steigen wird. Zugleich sagen Prognosen sinkende Schülerzahlen voraus und immer mehr Ältere scheiden aus dem Erwerbsleben aus.

Junge Menschen erkennen die Schwierigkeiten, vor denen wir stehen. In einer zunehmend von Technologie durchzogenen Welt haben Jobprofile mit einem technischen Background besonders die Power, etwas zu bewegen. Sie haben mit ihren Netzwerken und ihrer Expertise einen gigantischen Hebel, um gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen und eine tragende Rolle zu spielen. Das ist auch für junge Menschen attraktiv. Es gilt, technische Expertise, konkrete Projekte und Menschen zusammenzuführen, die aus den Ideen Realitäten machen. Hier dabei zu sein, ist für junge Nachwuchskräfte ein besonders wertvoller Gestaltungsraum. Es geht aber nicht nur um technische Expertise, sondern auch um Skills wie etwa Innovationsfähigkeit, Empathie, interdisziplinäres Denken und Handeln, den Mut und die Fähigkeit, Fehler zu machen und daraus zu lernen.

Wenn wir etwas verändern wollen, muss jeder von uns noch Barrieren überwinden und sich stärker auf Neues einlassen. Was uns dabei helfen kann, das eigene Mindset zu ändern, von anderen zu lernen und neue Dinge anzugehen, ist Gegenstand dieses Buches. Es inspiriert, unterhält und bietet viele Tipps für die praktische Umsetzung. Visioneering ist etwas für alle, die die Zukunft mitgestalten wollen.

Adrian Willig, DirektorVerein Deutscher Ingenieure

Einleitung

Die ersten Entwürfe zu diesem Buch habe ich Anfang 2019 geschrieben. Schon damals hatte ich das Gefühl, dass dem Großteil der Unternehmen in Deutschland nicht klar ist, dass wir uns stärker verändern müssen, wollen wir weiterhin den gleichen Wohlstand wie bisher genießen. Innovation, Digitalisierung, New Work, Mindset, Leadership, digitale Transformation und Vieles mehr, waren zwar als Buzzwords omnipräsent aber letztendlich doch nicht mehr als nette Worte. Dem Großteil der Führungskräfte und Arbeitnehmer:innen ist weder klar, wie genau diese Themen umzusetzen sind und wie sie zusammenhängen, noch welche Konsequenzen sie für jeden haben. Die Themen werden viel zu High-Level auf Management-Ebenen behandelt, statt vollends überall in den Unternehmen angegangen.

Ich weiß noch, wie lange ich darüber gegrübelt habe, mit welchen Beispielen ich dieses Buch einleiten soll. Warum braucht es dieses Buch überhaupt? Wie erkläre ich den Menschen am einfachsten, dass es nicht nur zwingend notwendig ist, sich mit dem (digitalen) Wandel auseinanderzusetzen, sondern was genau man dafür tun kann? Dass technische Veränderungen uns und Unternehmen in immer kürzeren Abständen ereilen und uns zwingen werden, uns anzupassen? Doch dann sind zwei Dinge passiert, die praxisbezogener nicht hätten sein können: Pandemie und Krieg. Durch die Pandemie konnten Angebote von heute auf morgen nicht mehr genutzt werden und Unternehmen mussten ihre Geschäftsmodelle anpassen. Der Krieg verursachte nicht nur menschliches Leid, sondern durchbrach globale Lieferketten, zerstörte Produktionsstandorte und zwang Unternehmen, Standorte zu schließen. Plötzlich war jeder Einzelne, ob privat oder beruflich mit Veränderungen konfrontiert. Meiner Meinung nach hätten die Auswirkungen uns allen weniger zu schaffen gemacht, hätten wir vor den Krisen größere Visionen davon gehabt, wo wir hinmöchten, und an der Umsetzung gearbeitet, statt nur versucht, Bestehendes zu bewahren und uns auf dem erreichten Wohlstand auszuruhen. Uns wird aufgedrängt, zu reagieren, weil wir zu bequem waren, schon vorher zu agieren. Was gestern war, gilt heute schon nicht mehr. Die Welt ist im Wandel. Sie ändert sich schneller, als Vielen lieb ist. Viele Menschen betrachten die Veränderung als Chance, nicht wenige fühlen sich davon bedroht und sehen sich in ihrer Existenz gefährdet.

Im Spätsommer 2022 hatte ich die Chance, beruflich einige Monate im Silicon Valley zu verbringen. Während meiner Zeit dort konnte ich unter anderem Wes Sylvester, Vice President bei Cisco kennenlernen. Cisco ist ein weltweiter Marktführer in den Bereichen IT und Netzwerktechnik. Wir haben uns darüber ausgetauscht, wie wir Unternehmen und Teams fit für die Zukunft machen könnten. Sein einleitendes Zitat darüber, was Cisco als planbar für die Zukunft annimmt, werde ich nicht vergessen:

»Die Zukunft ist unvorhersehbar.«

Wir konnten die Zukunft zwar noch nie genau vorhersagen, aber wir konnten sehr gut Trends ableiten und uns danach ausrichten. Selbst das wird immer schwieriger bis unmöglich. Dieses vollkommen Unplanbare ist die Realität und Unternehmen (die Grundpfeiler unseres Wohlstands) stehen in der Pflicht, alles und jeden so fit zu machen, dass daraus nachhaltiger Erfolg entstehen kann.

Wir haben nicht nur das Gefühl, dass alles immer schneller wird, es ist auch so. Die Anzahl der auf uns zukommenden Veränderungen ist keine lineare Steigerung, sie ist exponenziell! Jedes Unternehmen ist verpflichtet, sich Gedanken darüber zu machen, wie es der Zukunft begegnen möchte. Dieses Buch ist dafür da, den Blick von all denen, die die Zukunft von morgen aktiv gestalten, zu erweitern.

Visioneering ist der Titel dieses Buches – zusammengesetzt aus den Wörtern Vision und Engineering. Unsere Arbeit und unser Streben nach Verbesserungen sollten sich immer an einer Vision orientieren – einem übergeordneten, ambitionierten Ziel. Ein nur mit Mühe und Schweiß zu erreichender Nordstern, der uns leitet. Dieser ist nur richtig gesetzt, wenn er erst einmal unerreichbar scheint, da er zu neuen Höchstleistungen anspornen soll. Wenn wir diesen haben, geht es ans Engineering, schließlich müssen auch alle daran arbeiten, diesen Nordstern zu erreichen. Nur wenn Vision und Engineering zusammenkommen, gestalten und entwickeln wir die Zukunft, statt nur über sie zu reden.

Als Metapher für dieses Buch habe ich ein Puzzle gewählt. Ein Puzzle besteht aus mehreren Teilen. Jedes kann für sich allein auf dem Tisch liegen, aber erst wenn alle Teile zusammenkommen, ergibt sich das große Ganze. Genau so sind auch die einzelnen Kapitel aufgebaut: Jedes Kapitel kann für sich allein gelesen werden, aber erst alle zusammen ergeben den größten Mehrwert. Ich empfehle, mit dem Kapitel zu starten, das für die eigene Arbeit oder Situation am relevantesten ist. Entscheidend ist, dass man weiß, wie das Big Picture aussieht, um sich selbst dann die nächsten Schritte zu überlegen.

Häufig scheitern Unternehmen an der Veränderung ihres beruflichen Umfelds, weil sie zu viel auf einmal wollen. Das überfordert nicht nur die Organisation insgesamt, sondern erzeugt unnötig Unsicherheit. Auf der anderen Seite konzentrieren sich Unternehmen oft nur auf ein Puzzleteil und übersehen dabei völlig, dass es noch weitere gibt, die für das Gesamtbild eigentlich noch notwendig wären.

Meine Leserinnen und Leser warne ich an dieser Stelle vor, dass ich nicht (wie sonst üblich) die formelle Anrede »Sie« benutzen werde, sondern das sympathischere und heute gängigere »Du«.

Wir werden nicht nur über den Wandel sprechen, sondern praxisnah erfahren, was es dafür braucht und wie man ihn umsetzen kann. Wir werden erfahren, wie die vielen verschiedenen Puzzleteile zusammengehören, damit am Ende ein großartiges Bild entsteht. Wir erhalten außerdem in den einzelnen Kapiteln Tipps an die Hand, die uns in unserem operativen Tagesgeschäft unterstützen können.

Dieses Buch basiert auf meinen persönlichen Erfahrungen. Bei den Recherchearbeiten habe ich allerdings immer versucht, möglichst objektiv an die Themen heranzugehen. Daher werde ich auch immer wieder externe Referenzen anführen, um gewisse Aussagen nicht ganz ohne Kontext darzustellen.

Die online verfügbare Visioneering Toolbox zum Buch

Ich werde viele Themenbereiche nur oberflächlich anschneiden können, da dieses Buch sonst schnell zu umfangreich werden würde. Das soll aber gar kein Hindernis sein: Wenn ein Themenbereich, ein Konzept oder eine Methode von besonderem Interesse ist, lade ich dich ein, die zugehörige Website zu diesem Buch zu besuchen.

https://janwokittel.me/visioneering

Dort erhältst du Zugang zu einer Toolbox, in der alle erwähnten Methoden, Tools und Vieles mehr abruf- und downloadbar sind. Außerdem ist das Quellenverzeichnis bewusst umfangreich erstellt, da viele der hier genannten Studien, Methoden und so weiter mit der Zeit immer wieder Updates erfahren. Nutze das Quellenverzeichnis also auch als Sammlung neuer Impulse und weiterführender Informationen.

Meine Vision von Visioneering

Warum bin ich der Meinung, dass es eine neue Vision braucht, wie man die Zukunft, von der alle reden, tatsächlich entwickeln kann? So wie wir die Dinge bisher angehen, funktioniert es nicht mehr! Aber was gibt einem jungen Ingenieur wie mir mit Mitte 30 das Recht, so etwas zu behaupten?

Ich habe nun gut elf Jahre im Berufsleben hinter mir und rechne noch mit mindestens 35 weiteren. Die ersten Berufsjahre waren bereits lehrreich: Ich hatte vier verschiedene Arbeitgeber – sowohl aus dem privaten wie auch dem öffentlichen Sektor. Neben dem Beruf habe ich meinen Masterabschluss absolviert, ein eigenes Software-Startup in der Schweiz und ein Kleinunternehmen in Deutschland gegründet. Zuletzt habe ich am Massachusetts Institute of Technology (MIT) studiert. Vor allem die Zeit als Gründer war inspirierend und hat mich geprägt. Ebenso spannend war es, den Unterschied zwischen dem privaten und öffentlichen Sektor kennenzulernen.

Einen großen Einfluss auf den Inhalt dieses Buches hat auch meine Zeit im Silicon Valley. Viele Jahre stand dieser Punkt ganz oben auf meiner Bucketlist. 2022 hatte ich dann endlich die Möglichkeit, für ein paar Monate im bekanntesten Technologie-Mekka der Welt zu leben und zu arbeiten. Meine Eindrücke und Erlebnisse aus dieser Zeit fließen in besonderem Maße in dieses Buch ein. Dabei sei eins vorweggenommen: Das Silicon Valley hat nichts Mystisches – im Gegenteil. Es gibt dort nichts, was wir in Europa nicht mindestens besser könnten. Aber dazu werden wir später noch kommen.

All die verschiedenen Erfahrungen, die Gespräche mit Freunden und der Familie und nicht zuletzt die Erfahrungen aus der Corona-Pandemie und meiner Zeit im Ausland haben mir gezeigt, dass Unternehmen immer wieder an den ähnlichen Stellen scheitern, die jedoch entscheidend sind: an der Art und Weise, wie wir arbeiten, den veralteten Arbeitsmethoden, die wir einsetzen, der fehlenden Bereitschaft zur kontinuierlichen Veränderung und Neufindung, dem falschen Verständnis von Führung, der Suche nach dem Sinn in unserer Arbeit und nicht zuletzt an einer demotivierenden und unkreativen Unternehmenskultur. All diese Faktoren führen dazu, dass wir entweder gar nicht oder einfach viel zu langsam vorwärtskommen. Wir befinden uns dadurch in einem ständigen reaktiven Modus, statt wirklich zu agieren und zu gestalten. Es gibt Menschen, denen das vollkommen ausreicht und die zufrieden damit sind – und das ist in Ordnung. Wenn wir die zahlreichen ökologischen, ökonomischen und technologischen Probleme von morgen lösen und Vorreiter sein wollen, reicht das allerdings nicht aus. Dieses Buch ist nicht für all jene geeignet, die den Status quo bewahren und verwalten wollen. Dieses Buch ist für die Menschen gedacht, die etwas verändern und mit ihrem Unternehmen etwas bewegen möchten. Die Zukunft ist noch viel weniger als früher vorhersehbar, aber mit dieser Erkenntnis können wir arbeiten.

Meine Vision von Visioneering ist es aber auch, dass wir selbst Verantwortung übernehmen und ehrlich zu uns selbst sind: Wir sind alle zu jeder Zeit ersetzbar. Nicht nur Personen, auch Unternehmen. Die Wirtschaftsgeschichte kennt viele Beispiele, in denen ehemalige Big Player plötzlich irrelevant wurden, weil sie sich nicht weiterentwickelt hatten. Einige werden wir in diesem Buch näher kennenlernen.

In meiner Vision nehmen wir nicht mehr das Einzelbüro oder den Gehaltsscheck als die eine wahre Bestätigung für unsere Arbeit wahr, sondern den Mehrwert (Impact), den wir im Unternehmen und für die Gesellschaft leisten. Wir stellen die Interdisziplinarität im Team in den Vordergrund, umgeben uns bewusst mit anderen Meinungen, Charakteren und Kompetenzen – weil wir wissen, dass nur die Vielfalt und Kreativität uns wirklich weiterbringt.

Ich wünsche mir, dass wir uns immer wieder neu herausfordern, dass wir bewusst das Neue suchen und uns stetig weiterentwickeln. Ich habe die Hoffnung, dass sich Unternehmen stärker mit dem Wandel beschäftigen und damit, welchen positiven Einfluss sie in Zukunft auf die Wirtschaft, die Menschen und die Umwelt haben möchten.

In Anbetracht der Vielzahl an Einflüssen stehen Unternehmen und Führungspersonen vor fundamentalen Fragen:

Wie beeinflusst Disruption

1

unsere bestehenden Geschäftsmodelle und wie kann Innovation als kontinuierliche Teamleistung gelingen?

Abbildung 1: Bedeutende Faktoren für Unternehmen

Wie kann ich meine Unternehmenskultur erkennen und gestalten, sowie die Kreativität, Interdisziplinarität und Kollaboration fördert?

Wie müssen wir in Zukunft zusammenarbeiten und welche Methoden müssen für eine agile Arbeitsweise beherrschen?

Welche Auswirkungen und Anforderungen auf die Führungskultur und das Management hat es und wie kann ich proaktiv agieren?

Wie bereite ich die Menschen auf die Anforderungen der Zukunft vor und wie wecke ich die Bereitschaft des lebenslangen Lernens?

Welche Anforderungen haben die neuen Generationen auf etablierte Strukturen und wie bringe ich beides am besten zusammen?

Es wurde bereits viel darüber geschrieben, was digitale Transformation bedeutet. Worüber – neben den zahlreichen Publikationen aus Managersicht – bisher meiner Meinung nach zu wenig geredet wird, ist, durch welche ganz konkreten Maßnahmen das tägliche Tun in unserer Arbeitswelt beeinflusst werden kann, um den viel beschworenen Gefahren der digitalen Zukunft zu begegnen. Ein Großteil der Unternehmen nutzt das Wort Innovation zwar inflationär auf ihren Websites sowie Präsentationen, aber können meistens keine wirklichen Innovationen anbieten. Hinter den Fassaden läuft alles wie seit vielen Jahren. Fragt man Unternehmen, hält sich jedes für innovativ und attraktiv. Dass das nicht stimmen kann, zeigen Studien, die eine sinkende Wertschöpfung und Innovationsfähigkeit feststellen.2 Es geht im beruflichen Alltag viel zu oft darum, großartige Präsentationen zu zeigen, aber an der »Front« werden Veränderungen dann viel zu zaghaft angegangen – zu groß ist die Unsicherheit und die Angst vor einem Scheitern. Etwas Ähnliches fand ich auch in einer Studie der Bertelsmann Stiftung: Dass die digitale Transformation, eine Modernisierung unserer Arbeitswelt und am Ende auch Innovationen nicht gelingen wollen, liegt nicht an einem Erkenntnisproblem, dass es Veränderungen braucht, sondern vielmehr an einem Exekutionsproblem. Man weiß, dass etwas nicht gut läuft, aber man hat Schwierigkeiten, den nächsten Schritt zu gehen und die Probleme auch tatsächlich zu lösen.3

Was es dafür braucht, um nicht nur erfolgreich mit Veränderungen umzugehen, sondern aktiver Teil von ihr zu sein, das werden uns gemeinsam in diesem Buch anschauen. Anfangen werden wir bei der Art und Weise, wie wir heute lernen und auf das Berufsleben vorbereitet werden. Anschließend betrachten wir die Arbeitswelt von heute: unser Denken, unsere Kultur, unsere Methoden und Tools, sowie das Erlernen neuer Arbeitsinhalte. In Ergänzung dazu werden wir die Probleme näher betrachten, die auftreten, wenn unterschiedliche Generationen und Vorstellungen von Arbeit aufeinandertreffen. Zum Ende des Buches werden wir gemeinsam einen Ausblick in die Zukunft wagen und auch über die Verantwortungen unserer politischen Akteure sprechen. Ein besonderes Augenmerk werden wir in jedem Kapitel auf Praxisbeispiele legen, denn niemand ist besser im Erzählen von spannenden Geschichten als das reale Leben selbst.

Ich möchte mit diesem Buch Menschen ansprechen, die wie ich das Gefühl haben, dass sich etwas an unserer Arbeitsweise ändern muss. Ich möchte all jene ansprechen, die ebenfalls die Passion teilen, die Zukunft zu gestalten und sich nicht mit dem Status quo abfinden wollen. Ich möchte alle ansprechen, die visionär, kreativ und disruptiv sein wollen.

Du kannst von diesem Buch Inspirationen erwarten, wie unsere tägliche Arbeit auch aussehen könnte. Du bekommst praktische Tipps, wie du deine Arbeit anders gestalten kannst. Dabei ist es egal, ob du Arbeitnehmer oder Geschäftsführer einer großen Organisation bist: Jeder steht in der Pflicht, neue Impulse zu setzen. Einige wirst du in diesem Buch kennenlernen.

Das Problem in Zahlen

In einer bevölkerungsrepräsentativen Befragung wurden Anfang 2023 die Bürger:innen in Deutschland gefragt, wie sie über den Innovations- und Wertschöpfungsstandort Deutschland denken. Nur 9 Prozent waren der Meinung, Deutschland sei bei der Entwicklung neuer Technologien sehr wettbewerbsfähig. Nur 29 Prozent der Befragten meinen, Deutschland würde besonders schnell neue Technologien entwickeln und auf den Markt bringen und nur jede:r Zehnte war sich sicher, dass Deutschland 2035 noch zu den führenden Innovationsstandorten der Welt gehören würde. Insgesamt sehr unsichere und pessimistische Zukunftsaussichten, mit denen sich nicht nur die Menschen, sondern auch Unternehmen konfrontiert sehen.4

In einem Gespräch mit der Frauenhofer-Gesellschaft wurden die deutschen Ingenieure als die ewigen Spaltmaßverbesserer bezeichnet. Ich kann mich noch gut an das Tesla-Bashing erinnern, als alle deutschen Autohersteller sich über die Spaltmaße lustig gemacht haben. Dabei hatten sie nicht verstanden, dass es nicht die Spaltmaße sind, die die (vor allem junge) Kundengruppe schätzt, sondern das vollkommen neue, digitale Nutzererlebnis. Erst jüngst sagte die Audi-Vorstandschefin, es existiere eine fünfzigprozentige Chance, dass es Audi in zehn Jahren nicht mehr gebe.

»Bei den Herausforderungen, die die Autoindustrie hat, müssen wir uns noch schneller ändern – sonst sind wir einfach weg vom Fenster.«5

All diese notwendigen Veränderungen müssen am Ende von den Menschen in den Unternehmen gelöst und umgesetzt werden. Dazu braucht es neue, kreative Ansätze und ein Aufbrechen alter Prozesse, um nicht das Opfer, sondern der Gestalter von Veränderung zu sein.

Carl Benedikt Frey, ein deutsch-schwedischer Wirtschaftshistoriker, veröffentlichte 2013 an der Oxford Universität eine Studie darüber, wie hoch die Wahrscheinlichkeiten sind, dass Arbeitsplätze aus unterschiedlichsten Branchen aufgrund der fortschreitenden Computerisierung wegfallen. In der Studie mit dem Titel »Die Zukunft der Beschäftigung: Wie anfällig sind Arbeitsplätze für die Computerisierung?« wurden 702 verschiedene Jobprofile untersucht und gemäß der Wahrscheinlichkeit, dass es sie in Zukunft nicht mehr geben wird, angeordnet: Allein in den Vereinigten Staaten seien dies rund 47 Prozent.6

Vor allem Jobs, die mit physischer Arbeit zu tun haben, werden uns noch länger erhalten bleiben, wie zum Beispiel Erholungstherapeuten und klassische Handwerker, die uns zum Beispiel die Bäder und Heizungen erneuern – einen Handwerker zu bekommen, ist heute beinahe genauso schwierig wie einen Termin bei einem Facharzt. Hingegen werden Jobs, die sogenannte Reiz-Reaktions-Aufgaben enthalten und gut in Algorithmen zur Mustererkennung abgebildet werden können, wegfallen. Klassische Beispiele hierzu sind unter anderem Vermittlungs- oder Recherchedienstleistungen. Eine juristische Einordnung eines Sachverhalts auf Basis von bekannten Gesetzen und Rechtsprechungen? Das kann ein Algorithmus machen. Mammografie-Bilder mit Hilfe von KI analysieren und Aussagen zur Brustkrebserkennung treffen? Auch das macht ein Algorithmus mit Zugriff auf über 91 000 Aufnahmen aus der ganzen Welt viel schneller und genauer, wie Google Health in einer Studie mit Forschern aus den Vereinigten Staaten und Großbritannien bewies.7

Frey zeigt in seiner Arbeit aber auch Faktoren auf, die uns vor einem Jobverlust bewahren:

Arbeiten, bei denen komplexe Bewegungsabläufe in nicht vorhersagbaren Positionen ausgeführt werden müssen – zum Beispiel auf einer Baustelle.

Tätigkeiten, bei denen besonders Kreativität gefragt ist. Was

kreativ

ist, mag für viele unterschiedlich sein, schließlich haben auch KIs bereits eigene Bücher oder Lieder geschrieben. Wichtiger mag hier die Fähigkeit sein, ein Problem auf kreative Art und Weise zu lösen und komplexe Sachverhalte zu vernetzen – hierauf werden wir später noch genauer eingehen.

Arbeiten, die eine soziale Intelligenz voraussetzen, um auf sein Gegenüber eingehen, es verstehen oder analysieren zu können. Daher sind die Erholungstherapeuten auch am wenigsten von der Computerisierung betroffen, da die Menschen hier bewusst eine soziale Interaktion suchen.

In Gesprächen mit Arbeitskollegen und Freunden über die Studie hat es mich überrascht, dass viele (ja sogar der Großteil) der Meinung waren, ihr Job sei nicht betroffen. Bei näherer Betrachtung fanden wir aber überall Elemente, die ein Computer besser, schneller und genauer erledigen könnte. Man sollte an dieser Stelle ehrlich mit sich selbst sein. Christoph Keese schlägt hierzu in seinem Buch Disrupt Yourself vor, sich selbst und seine eigene Arbeitsleistung einmal probeweise auf null zu setzen, das heißt, sich zu überlegen, was wir bei einem Wegfall unseres Jobs tun würden. Sich bewusst mit dieser Situation zu konfrontieren, hilft uns dabei zu erkennen, wo wir uns anpassen könnten, um nicht so schnell ersetzt zu werden.8

Besonders brisant ist die Aussage von Frey, dass der Grad der Bildung nicht mehr davor bewahrt, durch Computer ersetzt zu werden – es betrifft somit alle Schichten der Gesellschaft.

Der bahnbrechende Erfolg generativer KI-Technologien wie jene von ChatGPT, Midjourney oder DALL-E gegen Ende 2022 veranlasste Goldman Sachs zu einer Untersuchung, welche Auswirkungen diese Technologie auf bestehende Jobprofile und das ökonomische Wachstum haben könnte. Das Ergebnis: 300 Millionen Arbeitsplätze seien weltweit von einem Verlust oder zumindest einem starken Einfluss betroffen.9

Wie steht die Politik dazu? Wenn die zukünftigen Jobprofile vor so starken Veränderungen stehen und dies ein gesamtgesellschaftliches Problem ist, sollte es ja ganz oben auf der politischen Agenda stehen. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung in Deutschland betont auf seiner Website und in diversen Berichten mehrfach, dass »kleine und mittlere Unternehmen (KMU) […] in vielen Bereichen Vorreiter des technologischen Fortschritts« sind.10 Eine Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung über die »Rolle von KMU für Forschung und Innovation in Deutschland« zeigt indes etwas ganz anderes: Rund 42 Prozent der KMU sehen von innovationstreibenden Maßnahmen aufgrund hoher Kosten und des damit verbundenen wirtschaftlichen Risikos ab. Für 23 Prozent der KMU ist auch mangelndes Fachpersonal der Grund dafür, keine Risiken hinsichtlich Neuerungen einzugehen. 54 Prozent aller KMU verzichten daher lieber gleich auf die Umsetzung von Innovationsvorhaben.11 Als Gründe werden in der Regel die fehlenden finanziellen Mittel beziehungsweise die hohen Investitionskosten genannt, was zur Folge hat, dass sich vor allem große Unternehmen als Vorreiter in der Digitalisierung sehen.12 In Gesprächen mit Unternehmensinhabern von KMU fällt mir immer wieder auf, dass sich diese zwar für Vorträge über neue Arbeitswelten sowie für neue Modelle der Führung und Kollaboration interessieren, es am Ende aber nicht mehr als Lippenbekenntnisse sind, denn der Return of Investment (ROI) ist nicht unmittelbar quantifizierbar. Für mich drängt sich an dieser Stelle das Gefühl auf, dass das Bild, das die Politik von den Unternehmen hat, sich nicht mit dem deckt, welches die Unternehmen von sich selbst haben.

Der finanzielle Aspekt ist in der Tat ein nicht zu vernachlässigender Grund – oft zu unbeachtet ist aber das Thema der Organisationskultur sowie der damit verbundenen Arbeitsprozesse, und damit das gesamte Spektrum, wie wir miteinander arbeiten und umgehen, wie kreativ und selbstbestimmt die Mitarbeiter sich einbringen können und ob sie überhaupt wissen, wie das geht.

»Jede Organisationskultur ist die Ausbeute eines kollektiven Abenteuers. Die Einfühlsamkeit und Intelligenz Tausender Männer und Frauen, die etwas Gemeinsames schaffen. Eine mentale Struktur, ein Zusammenschluss der Wünsche, eine Art kollektiver Elan. Eine Interpretation der Zukunft, ausgehend von den Werten der Vergangenheit.«13

James Heskett analysierte bereits 1992 die Kultur von rund 200 Unternehmen und wertete aus, wie sich diese auf die Unternehmensergebnisse auswirken. Seine Resultate sind erstaunlich: Im Schnitt ließen sich »[…] 20-30 Prozent des Leistungsgefälles auf die Organisationskultur zurückführen […]«. Ein erstaunliches Ergebnis! Ein Viertel der möglichen Unternehmensleistung geht allein dadurch verloren, weil die Arbeitskultur nicht passt. Dieses Ergebnis sollte verdeutlichen, wie wichtig eine funktionierende Unternehmenskultur ist. Aus diesem Grund werden wir uns im Verlaufe des Buches auch näher damit beschäftigen, wie am Ende mehrere Faktoren ineinandergreifen: Es hilft nicht, auf der einen Seite die Angst und die Gefahren der digitalen Transformation zu beschreiben, ohne darauf einzugehen, warum es sie überhaupt gibt und warum so viele Unternehmen sich schwer damit tun, sie proaktiv anzugehen.

Wir befinden uns in einer spannenden Zeit: Neben dem rasanten technologischen Tempo wird von Mitarbeitenden immer mehr digitales Knowhow abverlangt. Große Unternehmen versuchen sich in dem Startup-Ökosystem zu engagieren, in der Hoffnung, ihre eigenen starren Prozesse aufzufrischen. Führungskräfte müssen sich mit Themen neuer Generationen auseinandersetzen, die für sie bislang unbekannt waren, wenn sie weiterhin junge Fachkräfte in ihr Unternehmen ziehen möchten. Die Politik muss oft zu Unrecht als Prügelknabe herhalten, wenn die digitale wirtschaftliche Revolution im Vergleich zu anderen Ländern nur langsam vorankommt. Doch so einfach ist es nicht. Am Ende muss das Zusammenspiel aus der Vielzahl o. a. Faktoren betrachtet werden, und genau diesem Gesamtspektrum an Herausforderungen möchten wir uns in den folgenden Kapiteln widmen.

Was wir aus diesem Kapitel behalten:

Um den unternehmerischen Herausforderungen der Zukunft zu begegnen, muss man das große Ganze in seiner Konsequenz verstehen und auf vielen Bereichen agieren.

Jede Schicht der Gesellschaft ist von der digitalen Transformation betroffen.

Der Bildungsgrad ist kein Garant mehr für einen sicheren Arbeitsplatz.

Kleine und mittlere Unternehmen trauen sich aufgrund der finanziellen Risiken weniger an Transformations- und Innovationsthemen heran als große, finanzstarke Unternehmen – obgleich sie enorm wichtig für die Schaffung neuer Innovationen sind.

Die Organisationskultur hat einen großen Einfluss auf den (digitalen) Transformations- und Unternehmenserfolg.

Anmerkungen

1

.  Disruption bedeutet etwas zu stören oder zu unterbrechen. Im geschäftlichen Kontext bezeichnet es die radikale Störung bestehender Systeme, Geschäftsmodelle oder Ordnungen.

2

.  VDI e.V., »Wie denkt Deutschland über Innovationen und Wertschöpfung?«,

https://www.vdi.de/ueber-uns/presse/publikationen/details/wie-denkt-deutschland-ueber-innovationen-und-wertschoepfung#login

, Zugriff am 4.6.2023.

3

.  Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), »Erfolgskriterien betrieblicher Digitalisierung«,

https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/erfolgskriterien-betrieblicher-digitalisierung-all

, Zugriff am 11.12.2023.

4

.  VDI/VDE, »Wie denkt Deutschland über Innovation und Wertschöpfung?«,

https://www.vdi.de/fileadmin/pages/mein_vdi/redakteure/publikationen/Wie_denkt_Deutschland_ueber_Innovationen_und_Wertschoepfung.pdf

, Zugriff am 13.7.2023.

5

.  Merkur,

https://www.merkur.de/wirtschaft/herausforderung-news-audi-vorstand-hildegard-wortmann-auto-industrie-aenderung-zr-91885879.html

, Zugriff am 4.11.2022.

6

.  C. Frey, The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation?, Oxford University, 2013.

7

.  S. McKinney, »International evaluation of an AI system for breast cancer screening«,

https://www.nature.com/articles/s41586-019-1799-6

, Zugriff am 27.9.2020.

8

.  C. Keese, Disrupt Yourself, Penguin Verlag, 2018, S. 181 ff.

9

.  J. Hatzius, »The Potentially Large Effects of Artificial Intelligence on Economic Growth,« Goldman Sachs,

https://www.key4biz.it/wp-content/uploads/2023/03/Global-Economics-Analyst_-The-Potentially-Large-Effects-of-Artificial-Intelligence-on-Economic-Growth-Briggs_Kodnani.pdf

, Zugriff am 6.4.2023.

10

. Bundesministerium für Bildung und Forschung, »KMU-innovativ«,

https://www.bmbf.de/de/kmu-innovativ-561.html

, Zugriff am 27.9.2020.

11

. Zentrum für Europäische Wirtschaftsförderung GmbH, Die Rolle von KMU für Forschung und Innovation in Deutschland, Mannheim: ZEW, 2016, S. 104 ff.

12

. Statista, »Statistiken zur Digitalisierung der Arbeitswelt«,

https://de.statista.com/themen/6129/digitalisierung-der-arbeit/

, Zugriff am 27.9.2020.

13

. J.-M. Dru, Danke für die Disruption!, Wiley-VCH Verlag & Co. KGaA, 2019, S. 111, 112.

Kapitel 1: Kompetenzen

Sicherlich hast du bisher mindestens eine Stellenausschreibung gelesen oder dich sogar auf eine Stelle beworben. In der Regel sind Stellenangebote immer gleich aufgebaut: eine Einleitung über das Unternehmen, eine Beschreibung der konkreten Aufgabe gefolgt von Voraussetzungen, die der Bewerber mitzubringen hat, und am Ende eine Aufzählung von Benefits, die das Unternehmen bieten kann. Das ist nichts anderes als eine Schublade, in die man noch vor Jobantritt eingeteilt wird. Grund ist die klassische hierarchische Vorstellung einer Organisation und dass das Personal genau für eine vordefinierte Aufgabe eingestellt wird – wehe diese Grenze wird überschritten. Die Konsequenz daraus ist, dass Menschen nur noch Dienst nach Vorschrift machen. Tätigkeiten, die nicht vorher in den AKV-Beschreibungen (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen) festgehalten worden sind, werden nicht erbracht, oder man verlangt nach mehr Geld. Dabei sind die Dynamiken, in denen sich ein Unternehmen heute bewegt, viel zu schnelllebig, als dass sie in starre Aufgabenbeschreibungen gepresst werden können.

Wenn wir von agilen Unternehmen sprechen, dann auch davon, dass sich ehemals fest geschriebene Stellen zu flexiblen Rollen ändern. Die eigene Rolle und die Anforderungen an die eigenen Kompetenzen sind nicht mehr starr, sondern ändern sich je nach Kontext. Zudem ist es möglich, gleichzeitig unterschiedliche Rollen einzunehmen. In einem Team übernehme ich beispielsweise die Leitung und in einem anderen gehöre ich zum Entwicklungsteam.

»Die Transformation führt dazu, dass rund 25 Prozent unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den kommenden Jahren einen anderen Job machen werden.«1

Ich hatte die Möglichkeit, mich mit Herrn Haffner, Personalvorstand von Porsche, über die Auswirkungen der digitalen Transformation auf das Personal zu unterhalten. Porsche geht davon aus, dass rund ein Viertel aller Mitarbeitenden in den kommenden Jahren einen anderen Job machen wird als ihren bisherigen. Das erfordert neue Kompetenzen und Weiterbildungen. »Umbau statt Aufbau« lautet die Devise, denn man möchte die Menschen mitnehmen – Veränderungsbereitschaft vorausgesetzt. Die »Workforce Transformation«, wie Porsche sie nennt, steuert und koordiniert den Wandel in der Arbeitswelt des Konzerns über mehrere Jahre. Ganzheitlich berücksichtigt werden dabei die Themenfelder »People Development«, »New Leadership«, »New Ways of Working« und »Attractive Employer«. Auch wenn in den deutschen Medien immer gerne über die hiesigen Automobilhersteller geschimpft wird, dass sie zu langsam seien, muss berücksichtigt werden, dass sich hier gerade jahrzehntelang gewachsene Strukturen ändern. Traditionsunternehmen wie Porsche haben daher zum Beispiel Ausgründungen wie die Porsche Digital GmbH, die losgelöster von den Strukturen der Porsche AG agieren und neue Arbeitsmodelle austesten kann. So etwas wirkt zusätzlich attraktiv auf neue Talente.2

Das bringt enorme Herausforderungen an die Personalabteilung mit sich, die sich ebenfalls anpassen muss: Wie kann ich starre Stellenausschreibungen vermeiden, wenn man in der täglichen Arbeit plötzlich mit flexiblen Rollenbildern konfrontiert ist? Wie erstelle ich Verträge und Vergütungsmodelle in einer agilen Arbeitsumgebung? Wie entwickeln sich mein Personal und die Skills langfristig?

Ein solches Arbeitsumfeld stellt uns mit unseren eigenen Kompetenzen darin, sich selbst zurechtzufinden, vor gänzlich neue Herausforderungen: Die schnelle Abfolge unterschiedlicher Themen, in denen ich mich täglich engagiere, muss gemanagt werden. Meine eigene Rolle ändert sich je nach Team sehr stark – mal habe ich Verantwortung und mal muss ich sie komplett abgeben. Ich habe immer weniger beständige Kollegen, mit denen ich konstant zusammenarbeite. Mit diesen Rahmenbedingungen klarzukommen, ist nicht einfach.

Von den Anfängen bis zum Beruf

Wenn ich heute auf ein Problem stoße, vollkommen egal ob fachlich, methodisch oder technisch, suche ich zuerst im Netz nach Antworten. In der Regel werde ich auch schnell fündig. Ich weiß auch gar nicht mehr, wie oft ich meinen Eltern gesagt habe, sie sollen doch einfach einmal googeln, wenn sie ein Problem haben. Umso überraschender war dann eines Tages der Anruf meiner Mutter, nachdem der Fernseher nicht mehr funktioniert hatte. Völlig begeistert erzählte sie mir, dass sie einfach den Namen des Fernsehers und die Fehlermeldung bei Google eingegeben habe. Daraufhin sei sie zu einem sogenannten Forum weitergeleitet worden, in dem die Lösung des Problems stand. Sie hätte nie gedacht, dass es so einfach sei, und sie war richtig stolz darauf, sich den Weg zur Lösung selbst erarbeitet zu haben.

Wenn heute das Gefühl entsteht, dass das derzeitige Arbeitssystem nicht mehr zeitgemäß ist, woran kann das liegen? Hat es etwas mit dem zu tun, was wir vor unserer beruflichen Karriere gelernt haben? Kommen wir etwa bereits mit veraltetem Rüstzeug aus den Lerninstitutionen? Ja! Aktuelle Diskussionen in den Medien über veraltete Lernpläne und die starken Unterschiede zwischen den Bundesländern bestärkten mich in dieser Annahme.

Im Kontext mit Digitalisierung wird auch gerne von einem digitalen Wandel gesprochen. Oft habe ich mich gefragt, warum es so vielen Menschen schwerfällt, neue und bislang unbekannte Dinge selbstständig zu erlernen. Warum sehen wir bei allem Neuen immer gleich Probleme und Ängste, statt uns voller Neugier und Tatendrang daran zu machen, das Unbekannte zu entdecken? In diesem Zusammenhang habe ich mit Dejan Mihajlović gesprochen. Er ist Lehrer an der Realschule in Freiburg und Fachberater für Unterrichtsentwicklung beim Zentrum für Schulqualität und Lehrerbildung Baden-Württemberg. Außerdem ist er Vorstandsmitglied des Vereins D64 – Zentrum für Digitalen Fortschritt, der sich selbst als progressiver Think Tank versteht und aktuelle digitale Themen und Auswirkungen auf die Gesellschaft in politische Forderungen und Konzepte übersetzt. Er ist der Meinung, dass alles, was das Zusammenleben in unserer Gesellschaft ausmacht, dem entspringt, was (junge) Menschen erfahren und gelernt haben beziehungsweise lernen.

Aufgrund dessen, dass sich unsere Gesellschaft in einem ständigen Wandel befinde, müsse sich in diesem Kontext auch die Bildung immer wieder neu erfinden. Er spricht in diesem Zusammenhang von der Kultur der Digitalität, statt von Digitalisierung. Im späteren Berufsleben wird heutzutage sehr viel mehr benötigt als reines Fachwissen – es geht mehr darum, Methoden zu kennen, neue Dinge zu erlernen, sie zu verarbeiten, einzubringen und ständig zwischen den Rollen Lernender und Lehrender zu wechseln – all das unter dem Stichwort der agilen Didaktik zusammengefasst. Diese Vorstellung bricht mit der Ansicht und dem Selbstverständnis vieler, dass der Vorgesetzte immer der Lehrende ist, der den Mitarbeitenden sagt, wie etwas zu funktionieren hat.

Ich fragte Dejan, warum es seiner Meinung nach immer noch so schwierig sei, alte Lernmethoden zu ändern, und welche Unterschiede es zwischen den Schulformen gebe. Schließlich prägt uns das, was wir in der Schule lernen für das gesamte Berufsleben. Das Ergebnis überraschte mich: Am einfachsten sei es, an praxisorientierteren Schulen etwas zu ändern und Neues auszuprobieren wie zum Beispiel an Berufs-, Haupt- und Realschulen. Am schwierigsten sei es an Gymnasien! Hier würden weiterhin starre Lehrpläne verfolgt und das ändere sich auch mit jungem Lehrpersonal nicht. Der Grund dafür liegt beinahe auf der Hand: Junge Lehrerinnen und Lehrer greifen einfach auf die Erfahrungen aus ihrer Jugend zurück. Sie lehren nach den Mustern, die sie früher gut fanden. Das ist ein großes Problem, da es vergangenheitsorientiert ist. Leider ist unser gesamtes universitäres Ausbildungssystem eine Reproduktion aus Systemen der 1879er-Jahre.3Das Problem versucht Dejan damit zu lösen, mehr Methodenkompetenz an die Schulen zu bringen, um den kreativen Prozess im starren Lehrplan anzukurbeln – öffentliche Barcamps statt abgekapselten Frontalunterrichts. Doch auch hier gibt es ein grundlegendes Problem: Diese kurzen Impulse schaffen es nicht, das System hin zur erwähnten agilen Didaktik zu ändern.

Im Buch »Routenplaner #digitale Bildung«4 geht Dejan in Zusammenarbeit mit anderen Vordenkern zum Thema digitale Bildung vertiefter darauf ein, wie sich unsere Bildungsinstitutionen ändern und an neue Gegebenheiten anpassen müssen, um den Anforderungen der heutigen Welt gerecht zu werden. Und auch wenn die Botschaft des Buches auf die Art des Lernens von Kindern und jungen Erwachsenen abzielt, so war ich überrascht, wie viele Parallelen es zu unserem Berufsleben gibt: Die Art und Weise, wie junge Menschen lernen, hat einen Einfluss darauf, wie sie später im Berufsleben an Probleme und Herausforderungen herangehen. Lisa Rosa, früher selbst Lehrerin, hat hierzu eine sehr interessante Gegenüberstellung aufgestellt:5