Wachstumsmärkte in Osteuropa E-Book

Rita Booker

• Herausgeber: REDLINE
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 246

Veröffentlichungsjahr: 2007

Beschreibung

Erfolgsrezepte für Osteuropa - wie Unternehmen in der EU-Wachstumsregion profitieren. Mit dem Beitritt Bulgariens und Rumäniens erweitert sich die EU um zwei weitere potenzielle Wachstumsmärkte. Die EU öffnet sich den osteuropäischen Staaten und steht vor einer wirtschaftlichen Herausforderung von historischem Ausmaß. Vor allem für die Mittelständler ergeben sich hierbei neue Chancen - aber auch neue Risiken. Die Osteuropa-Expertin Rita Booker beschreibt eindrucksvoll, wie man die Risiken umschifft und langfristigen Erfolg in den neuen EU Ländern zwischen Ostsee und Schwarzem Meer ansteuert, etwa in Polen, Tschechien, Slowakei, oder Ungarn. Besonderes Augenmerk liegt auf den neuen Beitrittsländern Bulgarien und Rumänien. Die Märkte in Osteuropa bietet Länderinformationen, Erfahrungsberichte und aufschlussreiche Interviews.

Leseprobe

Rita Booker

Wachstumsmärkte in Osteuropa

Widmung:

Herrn Professor Otmar Wenzl,

meinem Deutschlehrer aus der Gymnasialzeit in Österreich

Rita Booker

Wachstumsmärkte in Osteuropa

Strategien für langfristigen Erfolg in den neuen EU-Ländern

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-636-01420-7 | Print-Ausgabe

ISBN 978-3-86881-106-3 | E-Book-Ausgabe (PDF)

E-Book-Ausgabe (PDF): © 2009 by Redline Verlag, FinanzBuch Verlag GmbH, München.www.redline-verlag.de

Print-Ausgabe: © 2007 by Redline Wirtschaft, Redline GmbH, Heidelberg. Ein Unternehmen von Süddeutscher Verlag | Mediengruppe.

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Redaktion: Brigitte Mues, lüra – Klemt & Mues GbR, Wuppertal Umschlaggestaltung: INIT, Büro für Gestaltung, Bielefeld Umschlagabbildung: dpa, Düsseldorf; Getty Images, München Abbildung S. 9: Technische Fachhochschule Berlin, Labor für Kartenredaktion und -gestaltung Satz: M. Zech, Redline GmbH Druck: Himmer, Augsburg Bindearbeiten: Thomas, Augsburg Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Einleitung: West trifft Ost – neue europäische Welten

Mit welchem Osteuropa müssen deutsche Unternehmen rechnen?

„Osteuropa“: Eine westliche Wortschöpfung

Ost-West Asymmetrie

Arm und reich – schmerzliches Hierarchiebewusstsein

Beziehungsorientierung und der schmale Grat zur Korruption

Frauen und Familie im Kommunismus und heute

Kundenfreundlichkeit in Osteuropa – ein Fremdwort?

Neuer (alter) Trend: Religion

Länder-Specials

Das Baltikum, ein kurzer Streifzug: Estland – Lettland – Litauen

Polen

Tschechien

Slowakei

Ungarn

Slowenien

Der Balkan

Fokus: Rumänien

Fokus: Bulgarien

Osteuropa-Strategie für deutsche Unternehmen

Schul- und Bildungssysteme

Vergütungssysteme im Osteuropageschäft

Osteuropa – wildes Terrain für die Personalentwicklung

Vor- und Nachteile des Osteuropaengagements

Schlussbild

Netzwerke und Kostenfallen – unliebsame Überraschungen

Was sieht die Zukunft europäischer Firmen in Osteuropa aus?.

Anhang

Nachwort und Dank

Kurzporträts

Unterhaltsame Wissensvermittlung

Weiterlesen

Stichwortverzeichnis

* Wir danken dem Fachbereich III für Bauingenieur- und Geoinformationswesen der Technischen Fachhochschule Berlin für die freundliche Überlassung der obigen Karte

VORWORT

Ein frischer Wind weht durch Osteuropa!

Wind ist nicht immer angenehm. Oft ist er rau und wirbelt alten Staub auf. Lässt die Augen brennen. Manchmal wird er zu einem gewaltigen Sturm, der alles durcheinander bringt und wegfegt. Er reißt Bäume aus und deckt Dächer ab. Am Ende ist der Himmel klar und die Luft energetisch geladen. Und alles kann von neuem anfangen.

In Osteuropa weht ein erfrischender Wind. Ein frühlingshafter Wind, der durch die frühen Blüten streicht und sie befruchtet. Wo immer man hingeht, ob nach Prag, Budapest, Riga oder Sofia, sind die Städte erwacht und in Aufbaustimmung. Die Übergangszeit ist vorbei. Die meisten Länder des Ostens sind nach Europa zurückgekehrt. Sie haben etwas mitgebracht. Den erfrischenden Wind.

Wer in diesen Tagen neu anfangen will, lässt sich von dieser Stimmung berauschen. Von der Energie aufladen. Von der sprudelnden Kraft nähren. Von den neuen Ideen anregen. Und beginnt neue Unternehmungen. Wer in diesen Tagen neu anfangen will, geht zum Beispiel nach Rumänien. Nach Bukarest. Das ist die Stadt, die zurzeit am eindruckvollsten den Aufbaugeist verkörpert. Bukarest läuft auf Hochtouren. Das ist spürbar, sobald man aus dem Flugzeug steigt. Die Luft ist elektrisch geladen. Die Energie der Stadt wirkt ansteckend. Es riecht nach Freude. Nach Hoffnung. Nach Gewinn. Bukarest ist ein Wespennest. Ein Bienenstock. Ein Schwarm. Es riecht nach Geld. Nach Profit. Es klimpert. Es schimmert. Es rauscht. Das Geldmachen ist zur Hauptbeschäftigung geworden. Zum Spiel. Zur Obsession. Die Augen leuchten beim Zählen der Scheine. Und bei dem Gedanken an die Möglichkeiten, es zu vermehren.

Aber auch in anderen Städten ist der Aufschwung zu spüren. Die Gegend von Temesvar hat mit knapp 2 Prozent die niedrigste Arbeitslosenquote Rumäniens. Immer mehr Frauen machen sich selbstständig. Mehr als 36 Prozent der Unternehmen werden von Frauen geleitet. Rumänien hatte 2006 ein Wachstum von 7 Prozent. Von diesem Aufschwung werden nicht wenige profitieren wollen. Das Land hält selbst die Türen offen für alle, die voller Tatendrang sind. Die Ideen, Fleiß, Know-how und Startkapital mitbringen. Die hier ein Unternehmen gründen wollen.

Die unterschiedlichen geschichtlichen und kulturellen Hintergründe der Geschäftspartner können zu Missverständnissen oder sogar zu offenen Konflikten führen. Zu gegenseitigen Enttäuschungen und Krisen. Was die einen für Improvisationskunst halten, nennen die anderen Unprofessionalität oder gar Schlamperei. Pünktlich zu einer Essenseinladung zu kommen und die Teller leer zu essen bedeutet für die einen Anerkennung und Respekt, für die anderen Unhöflichkeit und Verfressenheit.

Für alle, die Mut haben, in einer neuen Kultur ihr Glück zu suchen oder ihr Geschäft zu betreiben, wird es bald klar: Mut und Profitstreben sind nicht alles.

Aus umfassender Kenntnis der Verhältnisse macht die Autorin an überzeugenden Beispielen deutlich: im eigenen Interesse sollte man Neugier für die Menschen des Landes, für ihre Mentalität, ihre Kultur und ihre Sprache mitbringen. Außerdem Toleranz und Anpassungsbereitschaft. Der Anspruch, nur die eigenen Maßstäbe geltend zu lassen, wirkt kontraproduktiv. Das Neue ist nicht immer das Beste. Meint man, als Träger aller Weisheiten, Land und Leute radikal ändern zu können, ist man dort fehl am Platze.

Das Buch enthält eine Fülle von Informationen, die helfen, gute Geschäfte zu machen, ohne ins Fettnäpfchen zu treten und die nützlich für den Aufbau von Unternehmen im fremden Land sind. Zusammengestellt hat sie die Autorin aus Interviews mit Spezialisten und Gesprächen mit Geschäftsleuten über ihre Erfolge und Flops sowie aus den Erfahrungen, die sie als Coach für interkulturelles Training selbst gesammelt hat.

Osteuropa hat große Fortschritte gemacht. Seine Bürger sind selbstbewusst geworden. Sie haben aus den alten und neuen Erfahrungen gelernt und daraus Kapital geschlagen.

Osteuropa musste die Veränderungen im Schnellverfahren durchlaufen. Den Wechsel von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft. Die Integration in die EU. Die Globalisierung und die Anpassung an das rasende Tempo der technischen Entwicklungen. Veränderungen, die in dieser Komplexität, in diesem Umfang und in solch kurzer Zeit noch nie von einer Gesellschaft erreicht wurden.

Europa wird nur dann eine Chance haben zu bestehen, wenn die Beteiligten sich mit gegenseitigem Respekt begegnen als gleichwertige und gleichberechtigte Mitglieder. Wenn sie ihre Leistungen gegenseitig anerkennen und die Stärken jedes einzelnen Mitglieds gemeinsam pflegen. Dann verblassen die Schwächen und die Gemeinschaft wird ein starkes Gebilde sein.

Von Carmen-Francesca Banciu

(1955 im rumänsichen Lipova geboren, lebt seit 1990 als freie Autorin in Berlin, publiziert regelmäßig u. a. in renommierten Tageszeitungen und schreibt Beiträge für Rundfunkanstalten)

Einleitung: West trifft Ost – neue europäische Welten

Osteuropa wird gern noch als der „wilde Osten“ bezeichnet. Wild deshalb, weil Osteuropa in Sachen Wirtschaftsbeziehungen noch als wunderbar unentdecktes Fleckchen Erde gilt – mit vielfältigen Möglichkeiten für deutsche, österreichische und schweizerische Unternehmer, in Osteuropa langfristig einen guten wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen. Und jedes unentdeckte Land besitzt viele faszinierende und oftmals auch überraschende Gesichter. Osteuropa ist hier keine Ausnahme. Einerseits gibt es die Boomregionen: schrill, westlich, modern, hungrig nach Erfolg, die unser traditionelles Osteuropabild immer wieder positiv in Frage stellen. Andererseits existieren aber auch einflussreiche Politkader, Korruption und die tiefe Kluft zwischen den Wirtschaftszentren und den Agrarregionen. Trotzdem: Osteuropa wird für die deutschsprachige Wirtschaft immer interessanter, da es im Vergleich zu den klassischen „Offshoring“-Ländern China und Indien geringere kulturelle Umstellungen fordert und vor allem viel kürzere Wege verspricht. So wurde die treffende Bezeichnung des „Nearshoring“ für die Produktionsauslagerung in die Nachbarschaft geschaffen. Da Bulgarien und Rumänien seit dem 1.1.2007 nun ebenfalls zur EU gehören, wurde ein besonderer Fokus bei den Länder-Specials darauf gelegt. Vor allem die Suche nach geeigneten Kooperations- und Geschäftspartnern in Osteuropa nimmt immer mehr zu. Dazu ist die Kenntnis der Besonderheiten der Länder und deren Kulturen von immenser Bedeutung.

Kurzum: Wer im „neuen Europa“ Geschäfte machen will, sollte nicht nur die osteuropäisch-kulturellen Besonderheiten kennen, sondern auch ein Händchen für die Anbahnung von Geschäftsbeziehungen haben. Letztlich geht es auch darum, Fettnäpfchen vorzubeugen.

Mit welchem Osteuropa müssen deutsche Unternehmen rechnen?

In Interviews kommen Profis aus deutschen, österreichischen, schweizerischen und osteuropäischen Unternehmen und Institutionen zu Wort. Ob es um Verhandlungen, Zwischenmenschliches oder Krisenmanagement geht: Das Buch bietet fundiertes Wissen aus der aktuellen Praxis.

Wer im „wilden Osten“ Geschäfte machen will, kann dabei nicht nur von Expertenwissen profitieren, sondern auch aus Erfahrungen lernen, die andere bereits gemacht haben. Die osteuropäische Wirtschaftskultur wird hier von allen Seiten beleuchtet. Es werden problematische Aspekte angesprochen, die in der anhaltenden Nearshoring-Euphorie andernorts oft verschwiegen werden. Dabei richtet sich der Fokus des Buches in starkem Maße auf die Personalfrage, also auf Zwischenmenschliches, und auf die Kommunikation mit Geschäftspartnern. Diese Akzentuierung ist ohne Zweifel wichtig für den Geschäftserfolg, denn – so salopp es auch klingen mag – „am Anfang steht immer das Wort“. Für Osteuropa gilt zusätzlich „am Anfang steht die Beziehung“. Nur mit einem rundum gut geschnürten (Kommunikations-)Rucksack, gefüllt mit interkultureller Kompetenz aus geschichtlichem Hintergrundwissen, Fakten zum Schul-, Bildungs- und Personalwesen, und einer sehr gesunden Portion Flexibilität und Humor wird es Ihnen gelingen, im modernen Osteuropa – einer Region mit vielen Extremen – Fuß zu fassen.

Folgende Fragen werden in diesem Buch beantwortet: Stimmt das Bild, das wir vom osteuropäischen Markt haben? Wer sind die Entscheider? Wie sieht eine erfolgreiche Personalpolitik aus? Wo liegen die Fehlerquellen und Fallstricke? Das Buch zeigt, was beim Markteinstieg, im Krisenmanagement oder bei der Personalpolitik auf dem osteuropäischen Markt beachtet werden muss. Aber es erhebt natürlich keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Eine jede Gesellschaft schreibt auf eigene Weise „ihre Geschichte“ und besitzt ein unvergleichliches kulturelles Erbe, welches von Persönlichkeiten, Institutionen, Klima, Geografie sowie situativen Ereignissen geschaffen wurde. Auch wenn hier versucht wird, eine möglichst kurze und übersichtliche Einführung in die osteuropäische Kultur zu geben, so kommen doch sehr praktisch orientierte Menschen aus Unternehmen wie Deutsche Telekom AG oder E.ON Bulgaria EAD neben vielen Stimmen von Kleinunternehmern zu Wort, denen der Markteinstieg geglückt ist. Interviews mit verschiedenen Osteuropaexperten deutscher und österreichischer Institutionen gewähren wertvolle Einblicke in den osteuropäisch-deutschsprachigen Geschäftsalltag.

Dieses Wirtschaftssachbuch ist ein Versuch, existente Vorurteile und Klischees gegenüber Osteuropa abzubauen und die Staaten verstehen zu helfen. Ob und wie das geht, kann ich beurteilen, weil ich als österreichische Staatsbürgerin einst selbst mit den größten Vorurteilen nach Rumänien gegangen bin, um Führungstrainings mit rumänischen High Potentials durchzuführen. Was mir bei der erfolgreichen Umsetzung damals half, war meine rumänische Muttersprache. Was mich aber als frische Expatriate schon in den ersten Tagen in Rumänien schockierte – tja, das waren meine eigenen Vorurteile gegenüber meinen Landsleuten. Schließlich hatten meine Eltern und ich mit gutem Grund Rumänien verlassen, und taten in den frühen 1980er-Jahren alles, um nicht nur das System, sondern auch alle damit verbundenen Menschen möglichst weit hinter uns zu lassen. Unsere Verwandtschaft, die nicht mitkommen konnte, bedauerten wir als „Hinterbliebene“. Diverse materielle Zuwendungen an sie per Post konnten da nur ein Tropfen auf dem heißen Stein der Entbehrungen sein. Im Kapitel „Rumänien“ werden einige der unmenschlichen Sparmaßnahmen im Alltag des eauşescu-Regimes beschrieben.

So kam ich also in ein Land „nach Hause“, dem ich in über 20 Jahren Schule, Ausbildung und Beruf in Österreich und Deutschland mehr als entwachsen war. Einsichten und Lektionen, die ich bisher im Business zwischen den Kulturen gewinnen konnte, teile ich hier mit Ihnen. Trainer- und Beraterkollegen bestätigen mir regelmäßig, wie ähnlich ihre deutschsprachigen Teilnehmer ihre Erlebnisse schildern. „Aus Fehlern lernt man“, heißt es doch so schön, und manche Menschen lernen eben sehr viel. Wenn Sie also anschließend von sogenannten „Goldenen Regeln“ lesen, dann denken Sie bitte daran, dass ich selbst schon mit Sicherheit im jeweiligen Fettnäpfchen knietief versunken bin, bevor ich gelernt habe, es zu umgehen.

„Osteuropa“: Eine westliche Wortschöpfung

Je komplexer ein Wissensgebiet, desto größer die Verführung zu Verallgemeinerungen: „Osteuropa“ ist ein solches Konstrukt. Um genauer zu sein, behandelt dieses Buch sowohl Nord-Ost- als auch Mittel-Ost- und auch Süd-Ost-Europa. Um Stereotypisierungen vorzubeugen, werden Sie bei jeder Region die korrekte und lokal übliche Bezeichnung vorfinden. Dennoch werde ich für die leichtere Lesbarkeit aus deutschsprachiger Sicht weiterhin mit dem Begriff Osteuropa arbeiten. Angesichts der Vielschichtigkeit dieser enorm großen geografischen Region wäre es übertrieben, mich für das ganze Gebiet als Expertin zu bezeichnen. Unter interkulturellen Experten versteht man Personen, die neben fast muttersprachlichen Kenntnissen einer Landessprache auch die mehrjährige Arbeitserfahrung im betreffenden Gebiet zu ihren Erfahrungs- und Kenntnisschätzen zählen können. Aus diesem Grund werden Sie an zahlreichen Stellen dieses Buches auch die Stimmen von Länderexperten lesen können. In meiner langjährigen Zusammenarbeit mit diesen sehr geschätzten Kollegen kristallisieren sich immer deutlicher Ähnlichkeiten zwischen bestimmten regionalen Kulturen der ehemals kommunistischen Nationen heraus.

Es ist manchmal schon erstaunlich, wie man selbst von Fremden wahrgenommen wird, nicht wahr? Deshalb habe ich bewusst immer die authentische Perspektive aus dem Land selbst gewählt, um dieses Buch zu schreiben. Beispielsweise im Kapitel Bulgarien werden Sie sich in die ganz persönliche Welt einer Bulgarin versetzt fühlen. Auch wenn der Eindruck entsteht, die Weltsicht sei eine zu negative – lassen Sie sich darauf ein. Es hilft kein positives Denken und kein Umdeuten: Bulgarien, Rumänien und auch alle anderen osteuropäischen Länder, die hier Erwähnung finden, stecken in einer schwierigen Transformationsphase, in der die Selbstkritik eines der wichtigsten Werkzeuge für gesundes Wachstum ist, ja sogar als Prämisse für die eigene Glaubwürdigkeit gilt. Sowohl wirtschaftlich als auch politisch und natürlich auch mit bloßem Auge sehen wir tagtäglich die Wirkungen dieses modernen Europas. Wir, die in Osteuropa leben und arbeiten und diesen Umbruch mitgestalten, und auch wir, die aus Westeuropa herüber-schauen und mitmachen oder mitwirken wollen. In den letzten 18 Jahren seit der Wende 1989 hat sich Osteuropa in den sichtbaren Merkmalen stark verändert. Manche Vielflieger aus den multinationalen Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, berichten ganz enthusiastisch: „Jeden Monat gibt’s was Neues in dieser Stadt! Sie wird jedes Mal schöner! Bei jeder Landung frage ich mich schon, welche Baustelle jetzt wieder fertig ist, oder welche Straße neu aufgerissen wurde.“ Das Verkehrchaos ist mit nichts im Westen zu vergleichen – ich höre von Kollegen nur, dass China auf ähnliche Weise in seinem Straßenverkehr zu ersticken droht. Parallelen der Globalisierung? Ja, auf jeden Fall! Möglicherweise entdecken Sie auch noch viele andere, kulturelle Parallelen bei der Lektüre dieses Buches, wenn Sie bereits international aktiv sind. Das ist kein Zufall – es passiert alles im Rahmen des postkommunistischen Wandels. Ein Irrtum wäre allerdings die Annahme, dass der Wandel auch den inneren Werte- und Prinzipienkern der einzelnen Kulturen verändern kann, und die alten Strukturen und Umgangsformen schon längst alte Zöpfe wären. Diesen Denkfehler machen nicht nur westliche Unternehmen, wie Sie im Kapitel über Vergütungssysteme (vgl. S. 157) lesen werden, sondern auch viele Osteuropäer selbst! Allzu sehr wünscht man sich, die Vergangenheit abstreifen zu können, ohne sie eines zweiten Blickes zu würdigen. Möglichst schnell soll der Fortschritt alles besser machen – alles, nur nicht zurückschauen, bitte. Doch leider steckt genau darin das größte Konfliktpotenzial. Migrationsstudien des amerikanischen Anthropologen und führenden interkulturellen Experten Edward Hall zeigen, dass es mindestens drei Generationen dauert, bis sich ein Minderheitenangehöriger vollständig in die jeweilige Nationalkultur integriert hat. Im Umkehrschluss wäre die Annahme, dass sich ganze Nationen innerhalb von nur 18 Jahren eine neue kulturelle Identität aneigneten, nur weil sich die politische Richtung geändert hat, doch sehr unrealistisch. In den Kapiteln Tschechien und Slowakei werden wir uns der schwierigen Frage der Identitätsfindung nach dem Kommunismus widmen. Doch um bei der Dauerhaftigkeit von inneren Werten und Grundannahmen in einer Kultur zu bleiben, wird sich vielleicht so mancher von Ihnen fragen: „Was hat denn deren Politik mit meinem Geschäft zu tun?“ und wird sich schon bald nach dem ersten Gespräch mit dem örtlichen Bürgermeister wünschen, doch etwas besser vorbereitet gewesen zu sein. Hier ist man plötzlich nicht mehr einfach nur ein Unternehmer unter vielen wie zu Hause. Man ist hier ein ausländischer Investor, der die Geschicke der Stadt, der Region und manchmal sogar des Landes mit beeinflussen kann. Das sind gesellschaftliche Dimensionen, die man bisher vielleicht noch gar nicht kannte, ja sogar versucht hat zu vermeiden, weil man sich auf dem diplomatischen Parkett so gar nicht heimisch fühlt. Doch im Osteuropa-Engagement werden diese Dimensionen plötzlich Realität und Alltag. Dafür braucht man einen schnellen Anknüpfungspunkt: das Thema „deutsche Minderheit“ zum Beispiel. Immer wieder wird es gerne als kulturelles Sicherheitsnetz in der Vorbereitung auf das Osteuropageschäft herangezogen, daher findet es auch hier Eingang in den Länder-Specials, und zwar dort, wo es eine positive Rolle spielt. In einigen Ländern, so wie Polen, ist das eher ein Tabuthema, wie Sie aus den Medien sicherlich schon wissen. Aber Ungarn und Rumänien sind sehr stolz auf ihre historischen Beziehungen zu den deutschsprachigen Kulturen. Schließlich leben überall in Osteuropa verstreut noch kleine Gruppen deutscher Herkunft. Oder sind sie alle schon ausgewandert und nach Deutschland „nach Hause“ gekommen? Wie ist das denn nun eigentlich? Lassen Sie sich überraschen.

Russland als historisch dominante Macht

Osteuropa ohne Russland – undenkbar, oder? Nicht nur das internationale Unternehmertum, sondern auch die Geschichte der letzten Jahrhunderte misst Russland sehr viel politischen und wirtschaftlichen Einfluss im gesamten Gebiet Osteuropas bei. Über die sowjetische Planwirtschaft zu schreiben, würde sicherlich ein weiteres Buch füllen, deshalb bat ich meine Kollegin Heike Pfitzner als Russland-Expertin um ein kurzes Statement zu ihrem Fachgebiet. Lesen Sie also im Kapitel „Osteuropastrategien für deutsche Unternehmer“ aus erster Hand über aktuelle Trends des Trainermarktes in Russland und die aktuellen Parallelen zu anderen osteuropäischen Ländern. Regionales Personal muss an westliche Standards erst herangeführt werden, lokale Trainer spielen dabei eine wichtige Rolle.

Auch wenn wir uns dabei von den neuen EU-Ländern entschieden entfernen, werden Sie bei den jeweiligen geschichtlichen Hintergrundinformationen der einzelnen Beitrittsländer 2004 und auch 2007 sehen, welch aktuelle, wirtschaftliche Relevanz Russland hat. Ob einer Ihrer künftigen Geschäftspartner sich als Opfer der kollektiven Russifizierung in der Vergangenheit empfindet oder einen großen Vorteil in der slawischen Verwandtschaft sieht, kann große Auswirkungen auf Ihren langfristigen Erfolg haben – je nachdem wie geschickt Sie dieses Wissen beim Aufbau der persönlichen Geschäftsbeziehungen einzubauen verstehen. Smalltalk und tiefgründiges Philosophieren, ohne zu konkreten Schlüssen zu kommen, gehören zum guten Ton in Osteuropa. Verabschieden Sie sich von der Illusion, dass Sie mit rein fachlichem Wissen bei Ihren osteuropäischen Gesprächspartnern weit kommen. Arbeit muss getan werden, weil wir alle überleben wollen, aber die Familie und die Freizeit spielen meistens eine größere Rolle.

Langfristiger Erfolg in den neuen EU-Ländern

Gleichgültig, wie groß oder klein Ihr Osteuropa-Engagement sein mag, Geschäfte macht man zwischen Menschen. Menschlichkeit wird in Osteuropa sehr groß geschrieben, daher ist es leicht verständlich, wenn die meisten positiven und auch negativen Erfahrungen, die hier beschrieben werden, von Menschen handeln. Sowohl die Auswahl von Personal als auch dessen Entwicklung spielen eine entscheidende Rolle, das bestätigt die Praxis immer wieder. Um Sie dabei zu unterstützen, habe ich allgemeine Informationen zum Schul- und Ausbildungssystem sowie zu den Fragen von Mitarbeiterauswahl, -bindung und -motivation zusammengestellt. Wenn wir uns zur Bildung von Synergieeffekten in multikulturellen Arbeitsgruppen umschauen, ist besonders interessant, was die lokalen Mitarbeiter über Ausländer, auch Expatriates genannt, denken, die in ihren Betrieben arbeiten. Eine interkulturell angelegte Studie von European Standards Consulting ist dieser Frage im Jahr 2006 nachgegangen. Ihre Ergebnisse sind auch in dieses Buch eingeflossen: ein Blick über den deutschsprachigen Gartenzaun.

Ost-West Asymmetrie

In einem Erfahrungsbericht über interkulturelle Trainings zu Osteuropa sagt meine sehr geschätzte Kollegin Dr. Sylvia Schroll-Machl:

„Der Westen erwies sich als ,Sieger‘ im Wettlauf der Systeme. Diese Tatsache gibt ein Gefühl von Überlegenheit, das sich sehr subtil und zivilisiert äußert. Man geht sehr häufig unreflektiert davon aus, dass sämtliche vertrauten, im Stammhaus üblichen Methoden besser sind als die einer osteuropäischen Tochterfirma. Auf etliche Technologien in der Produktion oder für manche Instrumente der Personalführung mag das zutreffen. Doch trotzdem sollte man diese Annahme für das jeweilige Land, die Firma oder die Umstände konkret diskutieren und prüfen.“ Allein diese Einstellung zu haben, schafft Distanz zu den eigenen Denkmustern und die Bereitschaft, sie zu hinterfragen. Es sind Unternehmer, die so handeln, deren Erfolgsgeschichten wir im Seminar auf wirkliche, zentrale Erfolgsfaktoren hin analysieren können. Eine subtilere Variante der Kolonialmentalität, die von den lokalen Mitarbeitern bewusst wahrgenommen wird, heißt: „Wir wollen dem Osten helfen.“ Auch hierin drückt sich eine Vormachtstellung aus, wenngleich „netter verpackt“. Umgekehrt verhalten sich auch viele Menschen Osteuropas in den Augen Deutscher wie in einer „zweiten Welt". Nach der Wende bewunderten sie den Westen und die zu ihnen kommenden Manager; dann überschätzten sie deren Fähigkeiten und erwarteten – ebenfalls illusionär – kleine oder größere Wunder. Als die Enttäuschungen sich einstellten, demontierten sie ihre Idealfiguren mit all den Folgen, die wir im Moment in unseren Seminaren als Konflikte analysieren. Sie – und das ist gewissermaßen die beiderseitige Tragik – verhielten und verhalten sich nicht als Partner, die den Deutschen Paroli bieten. Sie bestätigten diese einerseits in ihrer Führungsillusion, andererseits bekämpfen sie sie mit ihren Methoden des Widerstands. Der Kalte Krieg mit seiner Propaganda wirkt auf beiden Seiten nach. Osten und Westen halten einander als Feindbild, und davon ist bis heute die gegenseitige Wahrnehmung mehr oder weniger bewusst geprägt. Gegenseitiges Misstrauen ist eine häufige Folge. Die Anlässe erweisen sich manchmal als erschreckende Parallele oder gar als wahrer Kern der früheren Propaganda. Aus diesem Grund ist es sehr wichtig, die jeweilige Geschichte Ihres Ziellandes in Osteuropa genau zu kennen, und zwar unbedingt auch aus der Perspektive der Osteuropäer!

Arm und reich – schmerzliches Hierarchiebewusstsein

Woran denken wir spontan, wenn es um Armut und Reichtum geht? Natürlich an Geld. Assoziieren wir dabei auch Lebensstil, Bildungsgrad, Titel und Kultiviertheit? Ganz bestimmt. Sehr wenige Menschen berücksichtigen zudem einen Verhaltenskodex, der zwischen armen und reichen Menschen unterschiedlich gelebt wird, und den sozialen Status einzuschätzen und zu bewahren hilft. Dieser Bereich ist noch sehr wenig erforscht. Als ich allerdings erfuhr, dass jemand die ungeschriebenen Regeln des Lebens in Armut veröffentlich hat, wollte ich unbedingt mehr darüber erfahren. Ruby K. Payne hat als Pädagogin in den USA einfach nur versucht, eine Antwort auf die immer wiederkehrenden Konfliktursachen in Schulen zu finden, die sie als Direktorin leitete. Doch bei ihren Recherchen stellte sich bald heraus, dass sie den Finger auf eine Wunde gelegt hatte, die wir unter dem Titel „soziale Brennpunkte“ in westeuropäischen Schulen auch sehr gut kennen: den Stadtbezirk Neukölln in Berlin, die Vororte von Paris. Einfach überall, wo Arm und Reich dicht zusammenleben, kommt es zu Konflikten, die nicht selten in Gewalttaten enden, die zahlreiche Medienberichte uns regelmäßig schildern. Gegen diese Hilflosigkeit zu kämpfen, ist in den Schulen natürlich besonders schmerzlich, aber dieselben Konfliktherde schwelen – wie Sie gleich sehen werden – auch in Unternehmen. Ob man nun aus gut betuchten Verhältnissen stammt, aus dem Mittelstand kommt oder aber seit Generationen nicht zu Geld gelangt ist – die ungeschriebenen Regeln unserer sozialen Schicht begleiten uns überall und halten uns auf Distanz zu den jeweils anderen Gesellschaftsschichten. Jede Klasse hat ihren eigenen Verhaltenskodex, der im spezifischen Rahmen finanzieller Freiheit Sinn macht. In Osteuropa beobachten daher sehr viele Expats das, aus einer Armutskultur entstandene Phänomen des Hierarchie- oder auch Klassenbewusstseins.

Probleme mit der Hierarchie: Das Greenfield-Projekt

Der österreichische Werksleiter eines 1000 Mitarbeiter starken Reifenherstellers in Rumänien staunte nicht schlecht, als ich ihm von der explosiven Stimmung unter seinen Schichtleitern berichtete, die ich zuvor im Führungskräftetraining erlebt hatte. Man hielt ihn für arrogant, herzlos, geizig und unfähig, Menschen zu führen. Diese Vorwürfe konnte er überhaupt nicht verstehen – nie hatte irgendjemand von der rumänischen Managementebene bis dahin Kritik oder auch nur Feedbacks aus den unteren Reihen an ihn herangetragen, die ihn auf so etwas hätten bringen können. Die Produktion lief nicht so gut, wie es die hochmoderne Technologie eigentlich ermöglicht hätte, und es gab einen hohen Fertigungsausschuss, der ihm Kopfzerbrechen bereitete. Seine Einschätzung war, die Leute seien zu unterwürfig, zeigten keine Eigeninitiative und hätten mehr Interesse an privaten Schwätzchen während der Arbeitszeit als am professionellen Informationsfluss, der doch mit Sicherheit optimiert werden könne. Mein persönlicher Eindruck von ihm als Führungskraft war, dass er eigentlich ein sehr emphatischer Gesprächspartner war. Aufmerksam und ohne Chefallüren zeigte er großes Interesse an meinen Empfehlungen als externe Beraterin, wollte wirklich verstehen, was er anders machen könnte und konnte einfach nicht wahrhaben, wie sein Verhalten als Einzelperson so viele Menschen beeinflussen konnte.

Bevor der Kommunismus in Osteuropa Fuß fassen konnte, war Armut auf dem gesamten europäischen Kontinent weit verbreitet. Ob von Kriegen zerklüftet, von eigenen Herrschern ausgebeutet oder von den natürlichen Ressourcen benachteiligt, der riesige Ost-West-Korridor von Estland im Norden bis Albanien im Süden war bevölkert von Menschen, die ständig damit beschäftigt waren, ihre eigenen Territorien vor feindlichen Belagerungen und Plünderungen zu schützen. Der Kommunismus wird heute retrospektiv als ein wichtiger Rettungsanker gewertet, der in einer ungeheuer weitläufigen Region (rechnet man Russland dazu) für die Mehrheit der Bevölkerung einen großen finanziellen und sozialen Gewinn versprach: „Der Reichtum wird endlich gerecht verteilt!“ Ein riesengroßes sozialpolitisches Experiment begann, sehr gut skizziert zum Beispiel von George Orwell in seinem Roman „1984“. Doch leider ist die Idee des Sozialismus gescheitert, und 92 Prozent der Osteuropäer lebten während kommunistischer Zeiten weiterhin in Armut. Durch die Industrialisierung gewann diese höchstens ein moderneres Gesicht.

Wirtschaftliche Transformation im Osten ohne Wertschätzung im Westen

Wir erleben mit dem Niedergang des Sozialismus und Kommunismus eine zeitgeschichtlich bedeutsame Ära für die Länder Osteuropas. Die umwälzende Transformation ist hier allerorten spürbar und das Nebeneinander von zwei rivalisierenden, feindlichen Systemen reicht bis in die Gegenwartsgeschichte hinein. Für eine tiefer gehende Analyse dieses Prozesses ist hier leider nicht der Ort. Es wäre schon ein großer Fortschritt, wenn Deutsche und Österreicher ihre osteuropäischen Geschäftsbeziehungen weniger angstbeladen und dafür umso besser emotional vorbereitet angingen.

Dass die postkommunistischen Länder sich marktwirtschaftlich orientieren mussten und müssen und der Transformationsprozess nicht in umgekehrter Richtung verläuft, macht die Vertreter deutscher und westlicher Firmen markt- und betriebswirtschaftlich zu den größeren Experten. Gerade im Geschäftsleben kann daher jede Verhaltensabweichung von der deutschen Erwartung leicht als „noch sozialistisch“ interpretiert werden – wenn man will. Es lassen sich für alles sozialistische Parallelen und Erklärungen finden – und diese Muster sind, so das gängige Vorurteil, „natürlich" schlechter und abzulegen. Damit wird nicht nur das bereits erwähnte Überlegenheitssyndrom genährt, sondern auch der Blick für anderweitige Kulturunterschiede verstellt. Es gilt, die Perspektive zu weiten, die zweifellos vorhandene Ebene der „transformationsspezifischen Kulturstandards“ (vgl. Schroll-Machl, 1996) zu verlassen und sich auch „nationaltypischen Kulturstandards““ zuzuwenden, die weiter zurückreichende Wurzeln haben, die ihrerseits die sozialistische Ära in den einzelnen Ländern unterschiedlich geprägt haben und die mit großer Wahrscheinlichkeit überdauern werden. Doch das bedeutet eine tief gehende Einstellungsänderung auf Seiten mittelständischer Unternehmer und Führungskräfte: Die Andersartigkeit ist nicht nur defizitär zu verstehen und durch Schulungen oder Druck veränderbar! Die Menschen „haben nicht so zu werden wie wir – nur, es dauert ein bisschen lange, so mit ihnen klarzukommen, wie sie gerade sind.“ Osteuropa ist kulturell anders geprägt, so wie Frankreich oder die USA auch. Diese Erkenntnis wirkt sowohl erleichternd („Ja, dann kann ich diese Veränderungen ja gar nicht bewirken können.“) wie auch frustrierend („Oh je, dann begleitet mich das also weiterhin ohne Hoffnung auf Besserung.“).

„Rückständigkeit“ nicht generalisieren

Eine sehr kontraproduktive Generalisierung der beiden vorgenannten Tendenzen besteht nun darin, die Länder Osteuropas generell als „rückständig“ einzustufen. Wenn Osteuropäer zum Beispiel gut gekleidet auftreten, dann fällt das Westeuropäern gleich auf. Sie sprechen darüber oder heben bei der Schilderung eines osteuropäischen Geschäftspartners eigens seinen Kleidungsstil hervor, wohingegen sie diesen Aspekt bei der Schilderung eines deutschen Partners übergehen. Wenn in Polen Kaffee mit Satz serviert wird, dann ist diese Tradition rückständig (oder gar sozialistisch: „Kaffeefilter waren scheinbar auch Mangelware“), aber in der Türkei oder in diversen Kaffee-Exportländern gilt dies als exotisch.

Bekannt, aber nicht vertraut

Die postkommunistischen Länder waren und sind für den Massentourismus nicht so attraktiv wie viele Länder Westeuropas. Tourismus hat selbstverständlich seine eigenen Gesetze, doch er leistet einen durchgängigen Beitrag für die internationale Geschäftswelt: Mit seinem Urlaubsland fühlt man sich vertrauter. Man „kennt“ etliche Sehenswürdigkeiten, man „kennt“ zahlreiche Produkte dieser Kultur (Musik, Essen usw.), man hat sich vielleicht theoretisch mit der Geschichte und dem Land beschäftigt und gewinnt ihm (in den meisten Fällen) positive Seiten ab. Genau diese Effekte fehlen im Umgang mit den Ländern Osteuropas. Das abrufbare Wissen über postkommunistische Länder erweist sich in jedem Training als äußerst rudimentär. Affektiv Attraktives kann nur selten benannt werden, sprachlich gibt es so gut wie nie Ansätze von „Urlaubslatein“. Damit unterliegen zwar diese Länder nicht der geläufigen Falle des „Ich bin schon dort im Urlaub gewesen, ich weiß bestens Bescheid“ und damit der Vertraulichkeitsillusion Es fehlt hier jedoch eine emotionale Brücke, ein positiver Bezug aus anderen Erfahrungen. Dieser wird leider oft durch vermeintliches Wissen über die „ehemals kommunistischen Länder“ ersetzt. Dazu kommt die häufig fehlende Sprachbeherrschung: Nicht etwa fühlen sich Deutsche ungebildet, weil sie die Sprache ihres Gastlandes nicht sprechen, sondern sie verlangen im Gegenteil gute Deutschkenntnisse (seltener Englisch) von ihren osteuropäischen Partnern.

Sprachenlernen als Unterlegenheitsgeste?

Die Osteuropäer fühlen sich durch die Erwartung, in einer Fremdsprache kommunizieren zu müssen, benachteiligt und nicht wertgeschätzt: „Wir sagen nicht, was wir sagen wollen, sondern was wir sagen können.“ Osteuropäer haben ein gutes Gespür für Machtverhältnisse und die Zweckmäßigkeit, sich konform zu zeigen. Ihre Machtspiele erfolgen aus der Position der Unterlegenheit. Sie in Wirtschaftsbeziehungen einzubringen, verfestigt die Asymmetrie ihrer Wahrnehmung. Von Deutschen als konstruktiv empfundene Verhaltensweisen setzen eine relative Gleichheit voraus. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Kooperation mit Osteuropäern besteht in der Akzeptanz und Wertschätzung ihrer Andersartigkeit. Die Kunst besteht zunächst darin, die Asymmetrie zu benennen, einzugrenzen und zu akzeptieren, wo sie gegeben und nicht so schnell aufhebbar ist. Der nächste Schritt ist, nach „Fallen“ Ausschau zu halten, die die Asymmetrie zu einem destruktiven „Spiel“ verfestigen. Schließlich gilt es, Entwicklungsmöglichkeiten der Symmetrie zu suchen und zu entdecken oder bereits beschrittene Wege auf ihre Erfolgsfaktoren hin zu untersuchen. Dieses Buch möchte zu einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit anregen, die die gegebenen Umstände kennt und akzeptiert. Ein Beispiel, wie objektiv bestehende asymmetrische Rahmenbedingungen anerkannt und positiv genutzt werden können, wird von einer bayerischen Firma im Grenzraum zu Tschechien vorgelebt: Sämtliche tschechischen Mitarbeiter können im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften einige Wochen pro Jahr bei der bayerischen Mutterfirma zu deutschen Löhnen arbeiten. Das Lohngefälle wirft damit nicht nur Gewinn für den bayerischen Unternehmer ab, sondern ebenso für die tschechischen Mitarbeiter. Die Auflösung des Rätsels für den österreichischen Werksleiter können Sie jetzt wahrscheinlich schon erahnen: Seine fachliche Spezialisierung als technischer Ingenieur hatte ihm keine Zeit gelassen, sich für die menschliche Seite der Einheimischen oder der Mitarbeiter zu interessieren, oder sich gar feingeistig darauf vorzubereiten. Seine Vorgesetzten in Deutschland „bewerten meine Leistung nur nach Zahlen, und nicht danach, wie gut ich die rumänische Geschichte verstehe“ sagte er mir, nachdem er seine missliche Lage verstanden hatte. Seine zweite Einsicht kam, als ich mit ihm und seiner jungen Familie eine Überlandfahrt im Auto machte. Wir fuhren an einem frühlingshaften Wochenende zu meiner Heimatstadt, die ca. 60 Kilometer entfernt lag. Ich war selbst schon sehr lange nicht dort gewesen, und wir orientierten uns daher mit Hilfe einer Landkarte. Nach kaum 20 Kilometern Fahrt hörte die befestigte Landstraße einfach auf. Wir fuhren auf einem passabel aussehenden Feldweg weiter, schließlich war der Boden noch gefroren, und wir vermuteten keine Gefahr. Wir überholten sogar einen kleinen, langsamen Pferdefuhrwagen, auf dem lediglich einige Bauernjungs fuhren, und dachten uns noch „Das ist ja komisch, warum fahren die mit Autoreifen anstatt normalen Wagenrädern?“ In der nächsten Waldlichtung wurde es uns langsam klar: Der Feldweg war gar nicht so eben, wie es von Weitem aussah. Seine tiefen Furchen waren mit gefrorenem Wasser gefüllt, in das wir soeben hinein-rutschten. Erleichtert, dass der Wagen das ausgleichen konnte, fuhren wir fast hundert Meter weiter, bis ein Maisfeld uns zwang, den Weg zwanzig Meter weiter rechts fortzusetzen. Als wir dabei über bares Ackerland fahren sollten, war der Spaß vorbei: Wir schlitterten auf dem glatten Matsch hilflos dahin. Da kam der langsame Pferdewagen vorbei, und ich fragte die Bauernjungs ganz reumütig um Hilfe. Ob sie uns wohl herausziehen oder vielleicht anschieben könnten? Plötzlich wirkte unser völlig durchschnittlicher Mittelklasse-Leihwagen wie eine protzige Provokation neben dem bescheidenen Pferdefuhrwerk. Mit vereinten Kräften und einer kurzen Kette, die unsere beiden Wagen verband, gelang es sehr schnell, uns vom Feld auf den Weg zu ziehen. Ich bedankte mich mit ganz vielen Worten, der Werkleiter mit einer Rolle Papierscheinen bei den Bauernjungs, und wir fuhren fröhlich weiter. So dumm konnten doch nur wir Stadtmenschen sein! Als