Was Sie hierhergebracht hat, wird Sie nicht weiterbringen E-Book

Marshall Goldsmith

• Herausgeber: FinanzBuch Verlag
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 469

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Egal auf welcher Stufe der Karriereleiter er gerade steht, im Leben jedes Menschen gibt es persönliche Eigenheiten, bestimmte Gewohnheiten oder Verhaltensweisen, die verhindern, dass er genau dort hinkommt, wo er eigentlich sein möchte. Es ist oftmals nur das "kleine Etwas", das zwischen uns und der nächsten Stufe des Erfolgs steht. Oftmals ist es aber genau die Eigenschaft die uns daran hindert weiterzukommen, weil wir von ihr glauben, dass sie uns dorthin gebracht hat, wo wir jetzt sind. Doch Menschen sind oft trotz bestimmter Gewohnheiten erfolgreich und nicht wegen ihnen. Marshall Goldsmith, einer der bekanntesten und ausgezeichnetsten Karriere-Coaches in den USA, ist Experte darin, diese lästigen kleinen Gewohnheiten aufzuspüren und zu überwinden um den Weg für mehr Erfolg und Zufriedenheit freizumachen. Goldsmith hat in Einzel-Coachings schon zahlreichen internationalen Führungskräften dazu verholfen genau die Position erfolgreich auszufüllen, von der sie immer geträumt haben. In diesem Buch fasst er seine wichtigsten Tipps und Grundsätze verständlich zusammen und zeigt jedem Leser wie er durch Selbstreflexion und Kommunikationsstils das Beste aus sich herausholen kann.

Leseprobe

MARSHALLGOLDSMITHMARK REITER

WAS SIE HIERHER GEBRACHT HAT, WIRD SIE NICHT WEITERBRINGEN

MARSHALLGOLDSMITHMARK REITER

WAS SIE HIERHER GEBRACHT HAT, WIRD SIE NICHT WEITERBRINGEN

Wie erfolgreiche Menschen noch mehr erreichen

Übersetzung aus dem Englischen von Simone Siebert

FBV

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Für Fragen und Anregungen

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Originalausgabe, 1. Auflage 2022

© 2022 by FinanzBuch Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH,

Türkenstraße 89

D-80799 München

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Die englische Originalausgabe erschien 2007 unter dem Titel What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful bei Hyperion Books (heute Hachette Books).

Copyright © 2007 Marshall Goldsmith

Übersetzt aus dem Englischen von Simone Siebert.

Redaktion: Rainer Weber

Umschlaggestaltung: Karina Braun

Umschlagabbildung: (Mann:) FuzzBones/shutterstock.com,

(Leiter:) inamar/shutterstock.com

Satz: ZeroSoft, Timisoara

Druck: CPI books GmbH, Leck

eBook by tool-e-byte

ISBN Print 978-3-95972-601-6

ISBN E-Book (PDF) 978-3-98609-137-8

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-98609-138-5

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

www.finanzbuchverlag.de

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Für alle erfolgreichen Führungskräfte, die die nächste Stufe erklimmen und noch besser werden wollen

»Glücklich sind, die erfahren, was man an ihnen aussetzt, und sich danach bessern können.«

William Shakespeare, Viel Lärm um nichts

Inhalt

ERSTER TEIL: Das Problem mit dem Erfolg

KAPITEL 1: Sie sind hier

KAPITEL 2: Genug von Ihnen

KAPITEL 3: Die Erfolgsillusion oder: Warum wir uns weigern, uns zu ändern

ZWEITER TEIL: 20 Gewohnheiten, die Ihren Aufstieg verhindern

KAPITEL 4: Die 20 Gewohnheiten

KAPITEL 5: Die 21. Gewohnheit: Zielbesessenheit

DRITTER TEIL: Wie wir unser Verhalten zum Besseren verändern können

KAPITEL 6: Feedback

KAPITEL 7: Sich entschuldigen

KAPITEL 8: Alle Welt teilhaben lassen oder: Werbung in eigener Sache

KAPITEL 9: Zuhören

KAPITEL 10: Danke sagen

KAPITEL 11: Follow-up

KAPITEL 12: Feedforward

VIERTER TEIL: Ziehen Sie alle Register

KAPITEL 13: Veränderung: Die Regeln

KAPITEL 14: Spezialaufgaben für Führungskräfte

Schluss: Jetzt sind Sie hier

Anhang

Danksagung

ERSTER TEILDas Problem mit dem Erfolg

Lernen Sie, wie frühere Erfolge uns daran hindern können, weiterhin erfolgreich zu sein

KAPITEL 1Sie sind hier

KENNEN SIE DIESE ÜBERSICHTSPLÄNE in Einkaufszentren, auf denen steht: »Sie sind hier«? Sie sollen Ihnen helfen, sich an einem unbekannten Ort zurechtzufinden, indem sie Ihnen zeigen, wo Sie sich aktuell befinden, wo Sie hinwollen und wie Sie dorthin gelangen.

Es gibt Menschen, die niemals solche Pläne brauchen. Sie sind mit einem inneren Kompass gesegnet, der sie ganz automatisch in die richtige Richtung lenkt. Sie biegen immer richtig ab und wählen stets den bestmöglichen Weg, um ihr Ziel zu erreichen.

Manche Menschen gehen tatsächlich mit einem unfehlbaren Orientierungssinn durchs Leben. Er weist ihnen nicht nur in Einkaufszentren den Weg, sondern auch in der Schule, im Beruf, in der Ehe und in Freundschaften. Solche Menschen bezeichnen wir oft als »geerdet«. Sie wissen, wer sie sind und wohin sie gehen. In ihrer Nähe fühlen wir uns sicher. Sie geben uns das Gefühl, dass alle Überraschungen, die uns noch erwarten, stets nur positive Überraschungen sein werden. Sie sind unsere Vorbilder und unsere Helden.

Wir alle haben solche Menschen in unserem Leben. Manchmal sind es unsere Mütter oder Väter - Menschen, die in unserer bewegten und unsicheren Kindheit unsere moralischen Anker waren. Bei anderen ist es der Lebenspartner (die sprichwörtliche »bessere Hälfte«). Und bei wieder anderen (wie mir) ist es der Hochschulprofessor, der als Erster unsere eitle Fassade zum Einsturz brachte (dazu später mehr). Es kann ein Mentor bei der Arbeitsstelle sein, der Sportlehrer in der Schule, ein Held aus den Geschichtsbüchern, wie Lincoln oder Churchill, oder ein religiöser Führer wie Buddha, Mohammed oder Jesus. Manchmal ist es vielleicht sogar eine Berühmtheit. (Ich kenne einen Mann, der für jedes Problem eine Lösung findet, indem er sich fragt: »Was würde Paul Newman tun?«)

All diese Vorbilder haben eines gemeinsam: Sie haben ein hervorragendes Gespür dafür, wer sie sind, und wissen deshalb ganz genau, wie sie auf andere wirken.

Manche Menschen scheinen niemals Hilfe zu benötigen, um an ihr Ziel zu gelangen. Sie verfügen gewissermaßen über ein eingebautes GPS.

Diese Menschen brauchen meine Hilfe nicht.

Die Menschen, denen ich bei meiner täglichen Arbeit als Führungskräfte-Coach begegne, sind großartige Menschen, denen aber womöglich ihr innerer Übersichtsplan abhandengekommen ist, der ihnen zeigt, wo sie gerade stehen. Es sind Menschen wie diese:

Fall 1.Carlos ist der Geschäftsführer eines erfolgreichen Unternehmens in der Nahrungsmittelbranche. Er ist ein brillanter Kopf, fleißig und ein Experte auf seinem Gebiet. Seine Karriere begann er als Fabrikarbeiter, stieg dann aber über den Vertrieb und das Marketing bis an die Unternehmensspitze auf. In seiner Firma gibt es nichts, was er nicht schon aus erster Hand kennt. Wie viele kreative Menschen ist er außerdem immer in Bewegung und ständig damit beschäftigt, neue Informationen zu sammeln und zu verarbeiten. Er liebt es, über das Betriebsgelände zu streifen, seinen Angestellten bei ihrer Arbeit über die Schulter zu schauen und mit ihnen zu plaudern. Carlos mag Menschen und die Gespräche mit ihnen. Alles in allem ist er ein äußerst charmanter Zeitgenosse - solange sein Mund nicht gerade wieder einem seiner Gedanken vorauseilt.

Vor einem Monat stellte ihm sein Designteam Ideen für die Verpackung einer neuen Snackserie vor. Carlos war von den Entwürfen begeistert. Er hatte nur einen winzigen Änderungsvorschlag: »Wie wäre es, wenn wir die Verpackung hellblau machen würden?«, fragte er. »Blau signalisiert den Kunden ›teuer‹ und ›edel‹.«

Heute präsentieren die Designer dann die fertige Verpackung. Carlos ist mit dem Ergebnis zufrieden, sinniert jedoch laut: »Ich glaube, in Rot würde das Ganze noch besser aussehen.«

Das gesamte Designteam rollt geschlossen mit den Augen. Auf den Gesichtern macht sich Verwirrung breit. Noch vor einem Monat sagte ihr CEO, er bevorzuge Blau. Also hatten sie sich den Hintern aufgerissen, um ein fertiges Produkt ganz nach seinem Geschmack abzuliefern, und nun hat er seine Meinung schon wieder geändert. Niedergeschlagen und alles andere als begeistert von den Allüren ihres Chefs kehren die Mitarbeiter an ihre Plätze zurück.

Carlos ist ein sehr souveräner CEO. Doch er hat die ungünstige Angewohnheit, einfach alles laut auszusprechen, was ihm durch den Kopf geht, und ihm ist dabei nicht bewusst, dass diese Gewohnheit zu einem ernsten Problem werden kann, je höher man in der Befehlskette aufsteigt. Der Meinung eines einfachen Angestellten schenkt niemand Beachtung. Aber wenn der CEO seine Ansichten kundtut, spitzen alle die Ohren. Je höher jemand aufsteigt, desto mehr werden seine Vorschläge als Befehle aufgefasst.

Carlos denkt, er werfe lediglich eine Idee in den Raum, um zu sehen, wie sie ankommt. Seine Mitarbeiter denken, er erteile ihnen konkrete Anweisungen.

Carlos denkt, er leite ein demokratisches Unternehmen, in dem jeder seine Meinung frei äußern darf. Seine Angestellten wähnen sich in einer Monarchie, in der Carlos der König ist.

Carlos denkt, er gäbe lediglich seine langjährige Erfahrung an seine Mitarbeiter weiter. Seine Mitarbeiter interpretieren sein Verhalten als Mikromanagement und als übermäßige Einmischung.

Carlos hat keine Ahnung, wie er auf seine Mitarbeiter wirkt.

Er macht sich - siehe Kapitel 4 - der Gewohnheit 2 schuldig: Übermäßiges Einmischen.

Fall 2.Sharon ist Chefredakteurin eines großen Magazins. Sie ist hochmotiviert, energisch, wortgewandt und besitzt jede Menge Charisma. Für jemanden, der einen Großteil seines Erwachsenenlebens mit Worten und Bildern verbracht hat, hat sie eine beeindruckende Sozialkompetenz entwickelt. Sie ist mühelos in der Lage, säumige Autoren dazu zu bringen, ihre Abgabefristen einzuhalten. Sie kann ihre Mitarbeiter dazu inspirieren, nach Feierabend noch eine Spätschicht einzulegen, wenn sie spontan beschlossen hat, die kommende Ausgabe in letzter Minute noch einmal völlig neu aufzuziehen. Sie glaubt, dass sie jeden überzeugen kann, wenn sie es nur wirklich will. Aufgrund ihres Charmes und ihrer gewinnenden Art zieht ihr Verleger sie häufig zu Verkaufsgesprächen mit potenziellen Anzeigenkunden hinzu.

Besonders stolz ist Sharon auf ihre Fähigkeit, junge talentierte Autoren zu entdecken und zu fördern. Das brillante und dynamische Redaktionsteam, das sie um sich geschart hat, ist der beste Beweis dafür. Bei der Konkurrenz sind Sharons Mitarbeiter wegen ihrer fast schon aggressiven Ergebenheit gegenüber ihrer Chefin inzwischen längst als »Sharonistas« bekannt. Sie arbeiten seit Jahren eng mit ihr zusammen, ihre Loyalität ist unerschütterlich und auch Sharon erwidert diese Zuneigung mit derselben Intensität. Doch diese Verbundenheit kann bisweilen übertrieben wirken - vor allem dann, wenn man zwar für Sharon arbeitet, aber es nicht in den inneren Kreis der »Sharonistas« geschafft hat.

In der heutigen Redaktionssitzung werden die Artikel für die kommende Ausgabe an die Mitarbeiter verteilt. Dabei stellt Sharon ein Thema vor, das in ihren Augen das Zeug zu einer Titelstory hat. Unverzüglich pflichtet eine Sharonista ihr bei und nennt die Idee »genial«. Prompt erhält sie von Sharon den Zuschlag für die Geschichte. In gleicher Manier geht die Sitzung weiter: Sharon vergibt die besten Aufträge an ihre Lieblingsmitarbeiter und diese revanchierten sich, indem sie Sharon anhimmeln und ihr nach dem Mund reden.

Würden Sie zum inneren Kreis gehören, wäre diese Selbstbeweihräucherungszeremonie unter dem Deckmantel einer Redaktionssitzung sicherlich auch einer Ihrer Höhepunkte jedes Arbeitsmonats. Wären Sie hingegen keines von Sharons bevorzugten Schäfchen oder einfach anderer Meinung, würden Sie dieses große Speichellecken sicher schnell als vorhersehbare und widerwärtige Veranstaltung enttarnen. Wahrscheinlich ertrügen Sie eine derartige Behandlung maximal ein paar Monate, bevor Sie damit beginnen würden, Ihren Lebenslauf an andere Magazine zu schicken.

Sharon, die eigentlich eine gute Antenne für Menschen und ihre Befindlichkeiten hat, war auf diesem Auge jedoch völlig blind. Sie hielt sich für eine erfolgreiche Führungskraft, denn schließlich förderte sie die Menschen, die ihre Vision für das Magazin teilten. Sie hatte ein zuverlässiges Team aufgebaut, das Hand in Hand arbeitete.

Sharon dachte, sie würde ihre Mitarbeiter dazu ermutigen, über sich hinauszuwachsen und ihrem erfolgreichen Vorbild zu folgen. Doch auf die Mitarbeiter außerhalb des inneren Kreises wirkte es, als würde sie lediglich die Schmeichler belohnen.

Sharon hat sich der Gewohnheit 14 schuldig gemacht: Bevorzugung.

Fall 3.Martin arbeitet als Finanzberater bei einer bekannten New Yorker Firma und verwaltet das Vermögen wohlhabender Privatpersonen. Wer bei ihm ein Konto eröffnen will, muss in der Lage sein, mindestens 5 Millionen Dollar anzulegen. Martin ist sehr gut in dem, was er tut, aber trotz seines siebenstelligen Jahresgehalts verdient er deutlich weniger als die Mehrheit seiner Klienten. Doch Martin ist nicht neidisch und weit davon entfernt, seinen Kunden ihren Reichtum zu missgönnen. Er lebt für das Investmentbanking, und er liebt es, seiner vermögenden Klientel - einem Mix aus CEOs, Selfmade-Unternehmern, Stars aus der Unterhaltungsbranche und Erben - einen hervorragenden Service zu bieten, den diese auch zu schätzen wissen. Martin genießt den Umgang und die Telefonate mit seinen Kunden und trifft sie gerne zu gemeinsamen Mittag- oder Abendessen, bei denen er mit seinem Fachwissen glänzen kann. Mehr Spaß macht ihm nur, die Benchmark bei den Investmentrenditen Jahr für Jahr um vier Prozentpunkte zu schlagen. Martin leitet kein Team, sondern ist in seinem Unternehmen eher als Einzelkämpfer unterwegs. Seine Verpflichtung gilt ausschließlich seinen Kunden und der Aufgabe, dafür zu sorgen, dass sie ein Jahr ums andere mit der Entwicklung ihrer Anlageportfolios zufrieden sind.

Heute ist einer der wichtigsten Tage in Martins Leben. Er hat das Angebot erhalten, einen Teil des Investmentportfolios eines der angesehensten amerikanischen Wirtschaftsmagnaten zu verwalten. Gleich mehrere Vermögensberater mit der Betreuung ihrer Millionen zu betrauen, ist bei superreichen Menschen eine gängige Praxis, um sich abzusichern. Also hat Martin die Chance, Teil einer Elitetruppe im Stall eines Tycoons zu werden. Und wer weiß, wie viele weitere Kunden er an Land ziehen wird, wenn er seinen Job gut macht?!

Das Treffen mit dem Wirtschaftsmagnaten findet in dessen Büro hoch oben im Rockefeller Center statt. Martin weiß, dass er nur diese eine Chance hat, um einen guten Eindruck zu hinterlassen. Er hat eine Stunde Zeit, um das Vertrauen - und die Millionen - seines potenziellen Kunden zu gewinnen.

Doch für Martin sind solche Treffen nichts Neues. Inzwischen vermarktet er sein Fachwissen mit der souveränen Gelassenheit und dem Selbstvertrauen eines erfahrenen Veteranen - und kann noch dazu mit der herausragenden Erfolgsbilanz aufwarten, dass die von ihm erzielten Renditen immer weit über dem üblichen Marktdurchschnitt liegen. Umso mehr überrascht es, dass er sich dem heutigen Treffen nicht gewachsen zeigt.

Auf die Bitte »Erzählen Sie mir etwas über sich« beginnt Martin sofort, sein Fachwissen herauszustellen. Er versucht, seinen potenziellen Kunden zu beeindrucken, indem er ihm von seiner Erfolgsbilanz berichtet, seine Anlagestrategien erläutert und erklärt, weshalb er der Konkurrenz regelmäßig meilenweit voraus ist. Er erwähnt einige seiner prominentesten Kunden und skizziert, welche Ideen er für das Portfolio des Tycoons hat und wohin sich verschiedene Märkte seiner Meinung nach kurz- und langfristig entwickeln werden.

Martin ist so in Fahrt, dass die für das Meeting angesetzte Stunde im Flug verstrichen ist. Der Tycoon erhebt sich und dankt ihm für seine Zeit. Martin ist etwas überrascht über das abrupte Ende des Treffens. Schließlich war er noch nicht dazu gekommen, den Tycoon zu seinen Zielen, seiner Risikobereitschaft und seine Anforderungen an seine Portfoliomanager zu befragen. Doch als er den Termin noch einmal gedanklich Revue passieren lässt, resümiert er zufrieden, dass er sich gut präsentiert und alles Wichtige an den Mann gebracht hat.

Am nächsten Tag erhält Martin eine handschriftliche Nachricht des Tycoons, in der dieser erneut seinen Dank ausspricht, ihm jedoch mitteilt, dass er es sich anders überlegt hat. Martin hat den Auftrag verloren, und er weiß nicht, warum.

Er dachte, er hätte den Tycoon mithilfe der zahlreichen Belege für sein finanzielles Gespür auf ganzer Linie überzeugt. Der Tycoon hingegen dachte: »Was für ein egoistischer Trottel. Warum hat er mich nicht ein Mal gefragt, was ich mir vorstelle? Diesem Typen werde ich mein Geld niemals anvertrauen.«

Martin hat sich der Gewohnheit 20 schuldig gemacht: Übertriebene Selbstbezogenheit.

Es ist nicht so, dass die soeben vorgestellten Menschen nicht wüssten, wer sie sind, wohin sie gehen oder was sie erreichen wollen. Es mangelt ihnen auch nicht an Selbstwertgefühl, ganz im Gegenteil. Tatsächlich sind sie sogar oft ganz besonders erfolgreich (und übermäßig selbstbewusst). Ihr Problem ist vielmehr, dass sie keine Ahnung haben, wie ihr Verhalten auf diejenigen Menschen wirkt, auf die es ankommt - ihre Vorgesetzten, Kollegen, Untergebenen, Kunden und Klienten. (Und das gilt nicht nur für ihre Arbeit, sondern auch für ihr Privatleben.)

Sie glauben, sie hätten die Antworten auf sämtliche Fragen, doch auf ihre Mitmenschen wirken sie schlichtweg arrogant.

Sie glauben, sie leisteten mit ihren Kommentaren wertvolle Hilfe, doch die anderen empfinden es als Einmischung.

Sie glauben, sie würden Aufgaben effektiv delegieren, doch ihr Umfeld denkt, sie wollten sich aus der Verantwortung stehlen.

Sie glauben, sie würden sich einfach nur vornehm zurückhalten, doch ihre Mitmenschen halten sie für teilnahmslos.

Sie glauben, sie ermutigten andere lediglich dazu, für sich selbst zu denken, doch diese fühlen sich ignoriert.

Mit der Zeit zerstören solche »kleinen« Schwächen das Wohlwollen, das sie sich im Laufe ihrer Karriere bzw. ihres Lebens erarbeitet haben und das Kollegen und Freunden normalerweise wie selbstverständlich entgegengebracht wird. Dann wächst sich eine kleine Irritation zu einer schweren Krise aus.

Warum ist das so? Meistens liegt es daran, dass ihr innerer Kompass für angemessenes Verhalten aus der Spur geraten ist und sie nicht mehr wissen, wo sie bei ihren Kollegen stehen.

In einem im New Yorker veröffentlichten Artikel äußerte sich der Regisseur Harold Ramis zu den Gründen, aus denen die Karriere von Chevy Chase, einem der Stars aus Ramis’ Film Caddyshack - Wahnsinn ohne Handicap, ins Stocken geraten war. »Kennen Sie das Konzept der Propriozeption, der Eigenwahrnehmung, die Ihnen sagt, wo Sie stehen und woran Sie sich orientieren? Chevy hat seine Eigenwahrnehmung verloren, er hat das Gespür dafür verloren, was er auf die Menschen projizierte. Das ist seltsam, denn man könnte keine Romanfigur nach Chevys Vorbild erschaffen, weil seine gesamte Haltung einzig und allein aus Überlegenheit besteht: ›Ich bin Chevy Chase und du nicht.‹«

Nun, als Coach für Führungskräfte arbeite ich ebenfalls mit erfolgreichen Menschen, die einen leicht verzerrten Sinn für Propriozeption haben. Sie sehen sich den Lageplan ihres Lebens und ihrer Karriere an, und er sagt ihnen: »Sie sind hier.« Aber das akzeptieren sie nicht. Sie widersetzen sich der Wahrheit. Sie denken oftmals (genau wie Chevy Chase): »Ich bin erfolgreich und du nicht.« Und das nehmen sie als Freibrief, um zu fragen: »Warum soll ich etwas ändern, wenn es doch funktioniert?«

Ich wünschte, ich bräuchte einfach nur mit den Fingern zu schnippen, um diese Menschen erkennen zu lassen, dass sie sich ändern müssen. Ich wünschte, ich könnte sie in den Film Und täglich grüßt das Murmeltier hineinbeamen (ein weiteres Werk von Ramis und einer meiner absoluten Lieblingsfilme, weil er davon handelt, wie sich Menschen zum Besseren verändern können) und sie denselben Tag - zum Beispiel den schlimmsten Tag ihres Lebens - wieder und wieder durchleben lassen, bis sie sich bessern. Ich wünschte, ich hätte die Verve, sie an den Schultern zu schütteln und sie dazu zu bewegen, der Wahrheit ins Auge zu blicken. Ich wünschte, ich könnte ihre Schwächen in lebensbedrohliche Krankheiten verwandeln - denn wenn es um Leben oder Tod ginge, wären sie gezwungen, sich zu ändern.

Aber das kann und tue ich nicht. Stattdessen zeige ich diesen Menschen, was ihre Kollegen wirklich über sie denken. Das nennt man Feedback. Es ist das einzige Instrument, das ich brauche, um den Menschen zu signalisieren: »Sie sind hier.« Und in diesem Buch zeige ich Ihnen, wie Sie diese Waffe auf sich selbst und andere richten können.

Es braucht nicht viel, um die Menschen aus dem Labyrinth zu befreien und auf den richtigen Weg zurückzulotsen. Wir befassen uns in diesem Buch mit Problemen und nicht mit lebensbedrohlichen Krankheiten (obwohl sie Karrieren zerstören können, wenn wir sie zu lange ignorieren). Wir haben es nicht mit tiefsitzenden Neurosen zu tun, für deren Heilung es jahrelanger Therapien oder tonnenweiser Medikamente bedarf. In den meisten Fällen handelt es sich bei diesen Problemen um simple Verhaltensticks - schlechte Angewohnheiten, die wir bei unserer täglichen Arbeit Dutzende Male wiederholen -, die sich aber beseitigen lassen, indem man (a) sie benennt, (b) zeigt, welchen Schaden sie bei den Menschen in unserer Umgebung anrichten, und (c) demonstriert, dass schon mit einer kleinen Verhaltensänderung eine wesentlich ansprechendere Wirkung erzielt werden kann.

Es ist ein bisschen wie bei einem Theaterschauspieler, der sich an einer entscheidenden Stelle einer Komödie immer wieder verhaspelt und das Publikum eines großen Lachers beraubt. Es ist der Job des Regisseurs, das zu bemerken und den Vortrag des Schauspielers so zu verändern, dass das Publikum in Zukunft regelmäßig an der richtigen Stelle lachen kann. Kein Lachen, keine Komödie. Wenn der Schauspieler seinen Vortrag nicht erfolgreich anpassen kann, wird der Produzent jemand anderen finden, der dazu in der Lage ist.

Betrachten Sie mich als fürsorglichen Regisseur, der Ihnen dabei hilft, Ihren Text optimal vorzutragen.

Ein Journalist sagte mir einst, das Wichtigste, das er in seiner Karriere gelernt habe, sei Folgendes: »Wenn du ein Komma an die falsche Stelle setzt, vermasselst du den ganzen Satz.« Sie können als Journalisten noch so herausragende Fähigkeiten haben. Sie können Fakten recherchieren wie das CSI-Team. Sie können Menschen interviewen, als würden Sie sie schon Ihr ganzes Leben lang kennen. Sie können mit Opfern mitfühlen und Bösewichte anprangern. Sie können pünktlich zur Deadline die herrlichsten Texte abliefern und blumige Metaphern aus dem Ärmel schütteln, die die Leser bewundernd in sich aufsaugen. Doch wenn Sie ein Komma an der falschen Stelle setzen, kann diese winzige Sünde Ihre ganze Wortgewalt zunichtemachen.

Betrachten Sie mich als freundlichen Grammatiker, der Sie vor schlechter Zeichensetzung bewahren kann.

Der Chefkoch eines meiner Lieblingsrestaurants in San Diego eröffnete mir, dass der Erfolg oder Misserfolg seiner Spezialität des Hauses von einer geheimen Zutat abhängt (die er, genau wie das streng gehütete Rezept von Coca-Cola, nicht preisgeben möchte). Lässt er sie weg, kommen die Teller der Gäste noch halbvoll in die Küche zurück. Doch wenn er sie in der richtigen Menge über das Gericht streut, sind die Teller anschließend blitzblank.

Stellen Sie sich vor, ich sei ein ehrlicher Gast, der sein Essen unangetastet zurückschickt, um Ihnen mitzuteilen, dass etwas fehlt.

Schauspieler, die eine entscheidende Textzeile verhauen. Journalisten, die Kommas falsch setzen. Köche, die eine entscheidende Zutat weglassen. Das sind die Menschen, über die wir in der Arbeitswelt sprechen: Menschen, die in ihrem Job immer wieder eine einzige, ärgerliche Sache machen - und nicht erkennen, dass dieser kleine Fehler ihre ansonsten goldene Karriere sabotieren kann. Und was noch schlimmer ist: Sie merken überhaupt nicht, dass ihnen (a) ein Fehler unterläuft und dass sie (b) ihn korrigieren können.

Dieses Buch ist Ihr Wegweiser - ein Plan, der Ihren Karrierepfad von einem Labyrinth voller Irrwege in einen direkten Weg ganz an die Spitze verwandeln kann.

Im Verlauf Ihrer potenziell langen und erfolgreichen Karriere werden Sie sich immer wieder von »hier« nach »dort« bewegen.

Das »Hier« kann ein großartiger Ort sein. Wenn Sie im Hier und Jetzt erfolgreich sind, ist dieses Hier der ideale Ort für Sie. Hier können Sie der CEO eines florierenden Unternehmens sein. Hier können Sie Redakteur bei einem Spitzenmagazin sein. Hier können Sie ein gefragter Finanzmanager sein.

Aber »hier« ist auch ein Ort, an dem Sie trotz einiger Schwächen in Ihrem Verhalten oder Ihrem persönlichen Auftreten erfolgreich sein können.

Deshalb sollten Sie sich darum bemühen nach »dort« zu gehen. Dort wartet ein vielleicht noch besserer Ort auf Sie. Dort gibt einen Ort, an dem Sie ein CEO sein können, der als große Führungspersönlichkeit angesehen ist, weil er seinen Mitarbeitern nicht im Wege steht. Das »Dort« ist der Ort, an dem Sie ein großartiger Redakteur sein können, der ein starkes Team aufbaut und alle seine direkten Mitarbeiter mit Respekt behandelt. Dort ist der Ort, an dem Sie ein Finanzprofi sein können, der seinen Klienten aufmerksam zuhört und ihnen vermittelt, dass er ihre Ziele über seine eigenen Bedürfnisse stellt.

Aber Sie müssen kein CEO, leitender Redakteur oder Finanzexperte sein, um von diesem Buch zu profitieren. Werfen Sie einfach einen Blick auf Ihren persönlichen Plan. Messen Sie die Distanz, die zwischen Ihrer Vision der Gegenwart und der Zukunft liegt.

Sie sind hier.

Sie können dorthin gelangen.

Aber Sie müssen verstehen, dass das, was Sie hierhergebracht hat, Sie nicht weiterbringen wird.

Machen wir uns gemeinsam auf den Weg.

KAPITEL 2Genug von Ihnen

LASSEN SIE UNS ÜBER MICH SPRECHEN. Was qualifiziert mich, Ihnen zu sagen, wie Sie sich ändern sollen?

Meine Karriere als Führungskräfte-Coach begann mit einem Anruf des CEO eines Fortune-100-Unternehmens. Ich hatte gerade ein Seminar für Führungskräfte in der Personalabteilung seines Unternehmens gehalten. Denn das war es, was ich Ende der 80er-Jahre tat: Ich beriet Personalabteilungen bei der Identifizierung potenzieller Führungspersönlichkeiten in ihren Unternehmen und entwickelte Programme, um diese Kandidaten zu besseren Führungskräften zu machen. Der CEO hatte an meinem Seminar teilgenommen und musste etwas gehört haben, das einen Nerv getroffen hatte. Deshalb verwendete er nun einen Teil seiner wertvollen Zeit darauf, mich anzurufen. Denn er hatte etwas auf dem Herzen.

»Marshall, ich habe hier diesen Mitarbeiter, der eine große Abteilung leitet und uns jedes Quartal die gewünschten Zahlen und noch mehr liefert«, begann er. »Er ist ein junger, kluger, engagierter, moralischer, motivierter, fleißiger, unternehmerisch denkender, kreativer, charismatischer, arroganter, sturer, besserwisserischer Vollidiot.

»Das Problem ist, dass wir ein Unternehmen sind, dessen tragende Säule die Teamarbeit ist, aber dass niemand ihn für einen Teamplayer hält. Ich gebe ihm ein Jahr Zeit, sich zu ändern, ansonsten ist er raus. Aber wissen Sie: Uns wäre es ein Vermögen wert, wenn wir diesen Kerl auf den richtigen Weg bringen könnten.«

Beim Wort »Vermögen« spitzte ich die Ohren. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte ich Führungskräften stets nur in Gruppencoachings beigebracht, ihr eigenes Verhalten und das ihrer Kollegen und direkten Mitarbeiter zu verändern. Mit nur einer Führungskraft alleine hatte ich noch nie gearbeitet, und schon gar nicht mit jemandem, der nur einen Karrieresprung vom Chefsessel eines milliardenschweren Unternehmens entfernt war. Ich kannte diesen Mann nicht, aber anhand der prägnanten Beschreibung des Geschäftsführers hatte ich ein gutes Bild vor Augen. Er war ein Erfolgsjunkie, die Art von Mann, die mühelos jede neue Sprosse der Erfolgsleiter erklommen hatte. Er liebte es zu gewinnen, egal ob bei der Arbeit, beim Sport, beim Pokern oder bei einer Diskussion mit einem Fremden. Er konnte Kunden mit seinem Charme für sich einnehmen, in einem Meeting alle von seiner Sicht der Dinge überzeugen und seine Vorgesetzten dazu bringen, ihm den Weg nach oben zu ebnen. Seit seinem ersten Tag im Unternehmen, stand »großes Potenzial« auf seiner Stirn geschrieben. Zudem war er finanziell unabhängig - reich genug, um nicht arbeiten zu müssen, sondern seiner Arbeit aus eigenem Wunsch nachzugehen.

All diese Zutaten - sein Talent und sein Charme, seine Intelligenz, die makellose Erfolgsbilanz und das viele Geld auf der Bank, das ihn glauben ließ, er könne die Welt aus den Angeln heben - machten diesen Mann zu einem wirkmächtigen Mix aus Eigensinnigkeit, Stolz und Verteidigungsbereitschaft. Wie konnte ich jemandem wie ihm helfen, sich zu ändern, einem Menschen, dessen ganzes Leben - angefangen bei seinem Gehaltsscheck über seine Position bis hin zu den Hunderten von direkten Untergebenen, die ihm täglich zuarbeiteten - eine einzige Bestätigung dafür war, dass er alles richtig machte? Und die noch wichtigere Frage: Selbst, wenn ich wüsste, wie ich es anstellen könnte, warum sollte ich mich ausgerechnet auf dieses Spiel mit dem Feuer einlassen?

Die Herausforderung (und das Wort »Vermögen«) reizte mich. Ich hatte schon viele Gruppencoachings für Manager der mittleren Ebene durchgeführt. Es waren Menschen, die an der Schwelle des Erfolgs standen, aber noch nicht dort angekommen waren. Würden meine Methoden auch bei einer wesentlich exklusiveren Führungspersönlichkeit Wirkung zeigen? Würde ich in der Lage sein, einen nachweislich erfolgreichen Menschen noch erfolgreicher zu machen? Es wäre ein interessanter Versuch.

Also sagte ich dem CEO: »Vielleicht kann ich helfen.«

Der CEO seufzte: »Das bezweifle ich.«

»Ich mache Ihnen einen Vorschlag«, entgegnete ich. »Ich werde ein Jahr lang mit ihm arbeiten. Wenn er sich bessert, bezahlen Sie mich. Wenn nicht, schulden Sie mir keinen Cent.«

Am nächsten Tag flog ich nach New York City, um den CEO und den besagten Abteilungsleiter zu treffen.

Das ist nun zwanzig Jahre her. Seitdem habe ich über einhundert Führungskräfte mit ähnlichem Status und Wohlstand sowie vergleichbarer Intelligenz und Erfolgsbilanz gecoacht, bei denen es mindestens ein immens karriereschädigendes zwischenmenschliches Defizit zu bewältigen gab.

So sieht meine Arbeit nun aus. Ich habe an der University of California, Los Angeles, in Organizational Behavior promoviert und verfüge über 29 Jahre Erfahrung in der Verhaltensmessung und -analyse in Organisationen. Diese Expertise setze ich in meinen Einzelcoachings mit äußerst erfolgreichen Menschen ein, die noch erfolgreicher werden wollen. Es ist dabei nicht meine Aufgabe, sie klüger oder reicher zu machen, sondern ihnen dabei zu helfen, eine persönliche Gewohnheit zu identifizieren, die ihre Mitarbeiter irritiert, und sie dabei zu unterstützen, dieses Verhalten abzulegen und dadurch ihren Wert für ihr Unternehmen zu bewahren. Es ist meine Aufgabe, ihnen vor Augen zu führen, dass die Fähigkeiten und Gewohnheiten, die sie bis in ihre aktuelle Position gebracht haben, sich womöglich nicht eignen, sie noch weiterzubringen.

Was sie hierhergebracht hat, bringt sie nicht nach dort.

Aber ich arbeite nicht nur mit den Super-Erfolgreichen. Obwohl sie einen zentralen Teil meines Kundenstamms bilden, verbringe ich den Großteil meiner Zeit mit dem Coaching von Menschen, die noch nicht auf den obersten Sprossen der Karriereleiter angelangt sind. Auch sie benötigen Hilfe. Die Stellung einer Person in der Unternehmenspyramide sagt nichts darüber aus, wie ihre Mitarbeiter ihre zwischenmenschlichen Fähigkeiten bewerten. So wie CEOs sind auch Führungskräfte der mittleren Ebene nicht davor gefeit, als arrogant, unaufmerksam, unhöflich und besserwisserisch wahrgenommen zu werden. Meine Klientel umfasst die große Gruppe von Menschen, die nach ihrem eigenen Verständnis bereits erfolgreich sind, aber noch größere Erfolge erzielen wollen.

Ich bringe Menschen bei, sich am Arbeitsplatz effektiv zu verhalten, indem ich sie einem simplen, aber brutalen Regime unterwerfe.

Als Erstes hole ich »360-Grad-Feedback« ein - von so vielen Kollegen aus sämtlichen Positionen in der Befehlskette wie möglich sowie oft auch von Familienmitgliedern -, um ihre Stärken und Schwächen möglichst umfassend analysieren zu können.

Anschließend konfrontiere ich meine Klienten mit dem, was ihr Umfeld wirklich über sie denkt. Sofern sie diese Erkenntnisse annehmen, einsehen, dass sie an sich arbeiten sollten, und sich dazu verpflichten, ihr Verhalten zu ändern, zeige ich ihnen, wie ihnen das gelingt.

Ich helfe ihnen, sich bei allen Leidtragenden ihres Fehlverhaltens zu entschuldigen (denn nur so können wir den negativen Ballast, der mit unseren früheren Handlungen verbunden ist, loswerden) und diese Menschen gleichzeitig um ihre Unterstützung auf dem Weg zur Besserung zu bitten.

Ich helfe ihnen, ihr Bemühen um eine Verhaltensänderung gut sichtbar zur Schau zu stellen - Sie müssen den Leuten sagen, dass Sie an sich arbeiten, denn von alleine werden sie es nicht bemerken.

Dann helfe ich ihnen, ihre Kollegen zuverlässig und regelmäßig um neues Feedback zu bitten, denn nur so können sie wirklich herausfinden, wie sie sich schlagen, und die Leute gleichzeitig an ihre Mission erinnern.

Als integralen Bestandteil dieses Follow-up-Prozesses bringe ich den Menschen bei, sich die Rückmeldungen ihrer Kollegen, Familienmitglieder und Freunde unvoreingenommen anzuhören- ohne sie zu unterbrechen oder Einwände zu äußern.

Außerdem zeige ich ihnen, dass die einzig richtige Reaktion auf alles, was sie hören, Dankbarkeit ist. Das heißt, ich bringe ihnen bei, wie man »Danke« sagt, ohne die Geste zu ruinieren oder unnötig auszuschmücken. Ich bin ein großer Verfechter des Dankens.

Zu guter Letzt bringe ich ihnen noch die wunderbare Feedforward-Methode bei - mein »Spezialrezept«, um Leuten Tipps zu entlocken, wie man sich in Zukunft auch weiterhin bessern kann.

Der gesamte Prozess ist für diese Überflieger oft eine ernüchternde Angelegenheit, doch nach 12 bis 18 Monaten haben sie sich gebessert - nicht nur in ihren eigenen Augen, sondern vor allem auch in den Augen ihrer Mitarbeiter.

Der Prozess ist wie gesagt äußerst simpel, doch mit der Geschichte, wie ich bis hierhergekommen bin, könnte ich ein ganzes Buch füllen - nämlich dieses Buch. Und ich möchte betonen, dass dieses Buch nicht nur den Super-Erfolgreichen unter uns helfen kann. Das wäre so, als würde man einen Golflehrgang nur für Spieler der PGA Tour schreiben. Womöglich ein interessantes Projekt, von dem allerdings nur 0,000001 Prozent aller Golfspieler weltweit profitieren würden. Das ist die Mühe nicht wert.

Die Golf-Analogie verwende ich dabei nicht zufällig. Ich wohne neben einem Golfplatz, sodass ich die Spieler gut beobachten kann, und ich bin überzeugt, dass nichts dem Coaching erfolgreicher Menschen so sehr ähnelt wie der Golfunterricht. Golfer und erfolgreiche Menschen einen dieselben Schwächen. Bei Golfspielern treten sie vielleicht sogar noch stärker zutage.

Da wäre zum Beispiel, dass sie sich falsche Illusionen über ihre Leistung machen. Sie behaupten (bzw. glauben sogar), sie seien besser, als es tatsächlich der Fall ist. Wenn sie eine von hundert Runden einmal in 90 Schlägen spielen, verklären sie diese außergewöhnliche Runde schnell zu ihrem »ganz normalen Spiel«.

Außerdem täuschen Golfer sich und andere gerne in Bezug auf die Frage, wie ihr Erfolg zustande kam. Aus diesem Grund gestatten sie sich nur allzu gerne Wiederholungsschläge (sogenannte Mulligans), wenn der erste Schlag misslungen ist, platzieren den ungünstig gelandeten Ball neu, vergessen praktischerweise, gelegentliche Fehlschläge mitzuzählen, und manipulieren auch sonst gerne die Regeln und ihre Score-karte, um ihr Handicap aufzubessern und sich mit einem vorgeblich besseren Spiel zu rühmen.

Genau wie Geschäftsleute neigen auch Golfer dazu, über ihre Schwächen hinwegzusehen und sie zu leugnen - was wiederum erklärt, weshalb sie einen Großteil ihrer Zeit damit verbringen, die Dinge zu üben, die sie bereits gut können, und nur wenig Zeit in die Facetten ihres Spiels investieren, an denen sie noch arbeiten sollten.

Inwiefern unterscheiden sich diese Eigenschaften von den Verhaltensweisen von Chefs, die mehr Anteil an einem Erfolg beanspruchen, als ihnen zusteht, die die Wahrheit verdrehen, um sich einen Vorteil zu verschaffen, und die sich in Bereichen für stark halten, in denen andere ihnen Schwäche attestieren würden?

Doch genau wie Golfer verfügen auch die Führungskräfte, die ich coache, über eine außerordentlich noble Eigenschaft: Egal, wie gut sie sind, ob sie ein Handicap von 30 haben oder Scratch-Spieler sind, sie alle wollen sich verbessern. Das ist der Grund, weshalb sie ständig trainieren, Stunden nehmen, neues Material testen, an ihrem Schlag feilen und begierig Tipps und Ratschläge aus Magazinen und Büchern in sich aufsaugen.

Und genau das ist auch der Grundgedanke dieses Buches. Es richtet sich an alle , die sich verbessern wollen - in ihrem Beruf, im Privaten oder in einem anderen Bereich.

Wenn ich Sie dazu bewegen kann, die Möglichkeit in Betracht zu ziehen, dass Sie trotz Ihres nachweislichen Erfolgs und Ihres lobenswerten Selbstbewusstseins vielleicht doch nicht so gut sind, wie Sie glauben, und wenn ich Sie davon überzeugen kann, dass jeder von uns unrühmliche Verhaltensfacetten besitzt und dass diese negativen Facetten ausfindig gemacht und beseitigt werden können, dann kann ich diese Welt - und Ihre Welt - in dem Wissen verlassen, dass ich sie ein klein wenig besser gemacht habe.

Aber genug von mir. Nun wollen wir den Fokus wieder auf Sie richten.

KAPITEL 3Die Erfolgsillusion oder: Warum wir uns weigern, uns zu ändern

DAS VERSICHERUNGSUNTERNEHMEN UNUM SCHALTETE VOR EINIGEN JAHREN eine Anzeige, die einen mächtigen Grizzlybären inmitten eines tosenden Flusses zeigte, den Kopf nach vorne gereckt, das Maul weit aufgerissen und mit gefletschten Zähnen. Er war im Begriff, nach einem ahnungslosen Lachs zu schnappen, der flussaufwärts sprang. Der zugehörige Slogan lautete: WAHRSCHEINLICH FÜHLEN SIE SICH WIE DER BÄR. ABER WAS IST, WENN SIE DER LACHS SIND?

Mit dieser Anzeige warb Unum für seine Berufsunfähigkeitsversicherung, doch ich empfand sie gleichermaßen als ein aussagekräftiges Statement über die Illusion, der wir uns alle bezüglich unserer Leistungen, unseres Status und unseres Beitrags in unseren Berufen hingeben. Wir ...

überschätzen unseren Beitrag zu einem Projektbeanspruchen Erfolge, die eigentlich anderen zustehen, ganz oder teilweise für unshaben eine hohe Meinung von unseren beruflichen Fähigkeiten und unserem Ansehen unter unseren Kollegenignorieren geflissentlich die kostspieligen Misserfolge und zeitraubenden Sackgassen, die auf unser Konto gehenübertreiben unter Missachtung der daraus entstandenen Kosten den Einfluss, den unsere Projekte auf den Unternehmensumsatz genommen haben (der Erfolg gehört uns, die Kosten sind hingegen nicht unser Problem)

All diese irrigen Vorstellungen sind direkte Resultate des Erfolgs, und nicht des Misserfolgs. Das liegt daran, dass uns unsere früheren Erfolge positiv bestärken, sodass wir in einem leicht zu rechtfertigenden Gedankensprung glauben, dass unsere vergangenen Erfolge eine ebenso großartige Zukunft bedingen.

Das ist nicht zwingend etwas Schlechtes. Unser verrückter Irrglaube an unsere gottgleiche Allwissenheit stärkt unser Selbstbewusstsein, wie unverdient es auch sein mag. Er löscht alle Zweifel aus und macht uns blind für die Risiken und Herausforderungen unserer Arbeit. Wenn wir uns der Realität vollkommen bewusst wären und jede Situation komplett objektiv erfassen würden, würden wir morgens gleich im Bett bleiben. Schließlich sind die größten Realisten in unserer Gesellschaft meist chronisch depressiv.

Doch unsere Verblendung wird zu einer ernsten Belastung, wenn wir uns ändern müssen. Wir sitzen da und fühlen uns wie Gott, und wenn jemand versucht, uns zum Umdenken zu bewegen, sind wir ehrlich verblüfft.

Interessanterweise besteht unsere Reaktion aus drei Phasen.

Zunächst unterstellen wir unserem Gegenüber, dass er irgendwie durcheinander ist. Wir unterstellen ihm falsche Informationen und mangelnde Kompetenz. Wir sind überzeugt, dass man uns mit jemand anderem verwechselt, jemandem, der sich, anders als wir selbst, tatsächlich ändern muss.

Wenn uns dann allerdings dämmert, dass unser Gegenüber vielleicht doch nicht falsch liegt und die Unzulänglichkeiten, die man uns unterstellt, womöglich zutreffen könnten, beginnt die Phase der Verleugnung. Wir erklären das Gesagte für unzutreffend, denn sonst wären wir ja nicht so erfolgreich.

Schließlich, wenn alles andere nicht hilft, gehen wir zum Angriff über. Wir diskreditieren den Boten. »Warum«, denken wir, »sollte ein smarter Typ wie ich auf einen Verlierer wie dich hören?«

Das sind nur die ersten, oberflächlichen Reaktionen - die Verleugnungsmechanismen. Kombinieren Sie sie mit dem äußerst positiven Bild, das sich erfolgreiche Menschen von (a) ihrer bisherigen Leistung machen und (b) ihrer Fähigkeit, Einfluss auf ihren Erfolg zu nehmen (und nicht nur Glück zu haben), sowie mit (c) ihrer optimistischen Überzeugung, dass sie auch in Zukunft erfolgreich sein werden, und (d) ihrer Überzeugung, ihr Schicksal selbst in der Hand zu haben (statt unter der Kontrolle äußerer Kräfte zu stehen), und Sie erhalten einen brisanten Cocktail aus Widerstand gegen Veränderungen.

Unser Weg zum Erfolg fußt auf vier zentralen Überzeugungen. Und jede von ihnen kann dafür sorgen, dass wir Schwierigkeiten haben, uns zu ändern. Und genau das ist das Paradoxe am Erfolg: Dieselben Überzeugungen, die uns bis hierher gebracht haben, können uns daran hindern, es noch weiter zu bringen. Lassen Sie uns deshalb einen genaueren Blick auf jede dieser Überzeugungen werfen, die uns daran hindern können, unsere »bewährten« Verhaltensweisen zu ändern.

Überzeugung 1:Ich bin erfolgreich

Erfolgreiche Menschen glauben an ihre Fähigkeiten und Talente.

Erfolgreiche Menschen haben eine Überzeugung verinnerlicht, die den ganzen Tag über durch ihre Adern fließt und ihr Denken bestimmt. Dieses Mantra lautet wie folgt: »Ich bin erfolgreich. Ich bin erfolgreich. Ich bin erfolgreich.« Es ist ihre Art, sich immer wieder aufs Neue selbst davon zu überzeugen, dass sie die entscheidenden Fähigkeiten und das nötige Talent besitzen, um jetzt und für alle Zeit auf der Gewinnerstraße zu fahren. Unabhängig davon, ob sie dieses Mantra bewusst denken oder nicht, ist es das, was erfolgreiche Menschen sich selbst sagen.

Sie mögen vielleicht nicht glauben, dass dies auch auf Sie zutrifft. Sie mögen glauben, diesen Menschen sei ihr Ego zu Kopf gestiegen. Aber betrachten Sie sich offen und ehrlich. Woher ziehen Sie das Selbstvertrauen, morgens aufzuwachen, sich voller Optimismus und Begeisterung in Ihre Arbeit zu stürzen und sich allen Herausforderungen zu stellen? Sicher nicht aus der Erinnerung an all die Fehler und Niederlagen, die Sie in der letzten Zeit gemacht und erlitten haben. Ganz im Gegenteil, denn Sie blenden die Misserfolge aus und rufen sich stattdessen Ihre gesammelten Erfolge vor Augen. Wenn Sie wie die meisten Menschen sind, die ich kenne, dann denken Sie stets positiv und erinnern sich an heldenhafte Momente, in denen Sie alle verblüfft und den Sieg eingefahren haben. Vielleicht denken Sie an die alles entscheidenden fünf Minuten eines Meetings, in denen Sie das Wort hatten und alle von Ihrem Standpunkt überzeugen konnten. (Wer würde diese Szene in Gedanken nicht gerne wieder und wieder durchleben, als handle es sich um die Zeitlupe des Tors des Tages?) Vielleicht denken Sie an Ihr klug formuliertes Memo, das der Chef in den höchsten Tönen lobte und an das gesamte Unternehmen weiterleitete. (Wer würde dieses Memo in einer freien Minute nicht gerne noch mal lesen?) Egal, wie die Belege unseres Erfolgs aussehen mögen: Wenn sie uns ins richtige Licht rücken, rufen wir sie uns immer wieder aufs Neue in Erinnerung und reiben sie jedem unter die Nase, der uns Gehör schenkt.

Sicher kennen Sie diese selbstbewusste Haltung von Ihren erfolgreichen Freunden. Sie drückt sich in den immer gleichen Geschichten aus, die Sie wieder und wieder von ihnen hören. Erzählen sie Ihnen von ihren Patzern? Oder von ihren Triumphen? Wenn es sich tatsächlich um erfolgreiche Freunde handelt, dann erzählen sie Ihnen von Letzteren.

In unseren eigenen Gedanken strafen wir uns selbst nicht mit Verachtung, sondern wir frönen der Selbstverherrlichung. Und das ist auch gut so. Denn andernfalls würden wir morgens womöglich gar nicht erst aufstehen.

Ich habe mich einmal mit einem Erstliga-Baseballspieler über dieses Thema unterhalten. Jeder Schlagmann kennt bestimmte Werfer, deren Bälle er in der Vergangenheit besser getroffen hat als die Bälle anderer Werfer. Er berichtete mir: »Wenn ich gegen einen Pitcher antrete, dessen Würfe ich bislang stets gut getroffen habe, gehe ich immer mit dem Gedanken auf das Schlagmal, dass ich diesen Typen ›fertigmachen‹ werde. Das gibt mir Selbstvertrauen.«

Diese Haltung ist nicht überraschend. Für erfolgreiche Menschen ist die Vergangenheit immer die Einleitung ihrer Zukunft - und ihre Vergangenheit ist immer rosarot. Aber dieser Profi ging gedanklich sogar noch einen Schritt weiter.

»Und was ist mit Werfern, bei denen du nicht so gut triffst?«, fragte ich. »Wie gehst du mit einem Pitcher um, der meistens dich ›fertigmacht‹?«

»Ganz genauso«, lautete seine Antwort. »Ich gehe zum Schlagmal und denke, dass ich diesen Typen besiegen kann. Denn schließlich habe ich schon Pitcher besiegt, die viel besser sind als er.«

Mit anderen Worten: Dieser Mann nutzte seine vorangegangenen Erfolge nicht nur, um sein erfolgreiches Selbstbild zu untermauern, sondern er machte sie sich selbst dann zunutze, wenn seine früheren Leistungen nicht ganz so positiv ausgefallen waren, wenn also die Realität seinem Selbstbewusstsein widersprach. Das Glas erfolgreicher Menschen ist niemals halb leer.

Dieses beschriebene Verhalten legen sie auch bei Teamleistungen an den Tag. Egal wie sehr sie ihre Mitstreiter respektieren: Wenn ihr Team großartige Ergebnisse erzielt, neigen diese Menschen dazu, ihren Beitrag für wesentlich bedeutender zu halten, als er in Wahrheit war.

Einmal habe ich drei Geschäftspartner gebeten, ihren prozentualen Beitrag zu dem Gewinn einzuschätzen, den ihr Unternehmen erwirtschaftete. Da ich den Seniorpartner dieses Unternehmens kannte, waren ich über die tatsächlichen Zahlen im Bilde. Die Schätzung der drei Partner lag in der Summe jedenfalls bei über 150 Prozent! Jeder von ihnen war der Meinung, dass mehr als die Hälfte des Unternehmensgewinns seiner persönlichen Leistung zu verdanken sei.

Diese Selbstüberschätzung lässt sich nicht nur bei meinen Klienten beobachten, sondern überall in der Arbeitswelt. Wenn Sie Ihre eigenen Kollegen bitten würden, ihren prozentualen Beitrag zu Ihrem Unternehmen zu schätzen, wird die resultierende Summe immer die 100-Prozent-Marke überschreiten. Daran gibt es nichts auszusetzen. Es ist ratsam, sich mit selbstbewussten Menschen zu umgeben. (Sollte die Gesamtsumme jemals weniger als 100 Prozent betragen, würde ich Ihnen raten, sich neue Kollegen zu suchen.)

Die feste Überzeugung »Ich bin erfolgreich«, so positiv sie auch sein mag, wird Menschen jedoch immer dann zum Verhängnis, wenn sie ihr Verhalten ändern müssen.

In ihren eigenen Augen schneiden erfolgreiche Menschen im Vergleich mit ihren Mitmenschen stets besser ab. Wenn Sie erfolgreiche Menschen bitten, sich im Vergleich zu ihren Kollegen einzuschätzen (eine Übung, die ich im Rahmen meiner Coachings inzwischen mit mehr als 50 000 Personen durchgeführt habe), werden sich 80 bis 85 Prozent von ihnen zu den besten 20 Prozent ihrer Gruppe zählen - und 70 Prozent sogar in der Riege der besten 10 Prozent. Bei Berufsgruppen mit einem höheren sozialen Status, beispielsweise bei Ärzten, Piloten und Investmentbankern, liegt diese Zahl sogar noch höher: Im Durchschnitt zählen sich 90 Prozent dieser Menschen zu den obersten 10 Prozent.

Ärzte haben dabei vielleicht die am stärksten verzerrte Wahrnehmung. Ich habe einmal einer Gruppe von Ärzten gesagt, meine umfangreichen Untersuchungen hätten bewiesen, dass exakt die Hälfte aller Mediziner ihren Abschluss in der unteren Hälfte ihres Jahrgangs machen. Woraufhin zwei Ärzte darauf bestanden, dass dies völlig ausgeschlossen sei!

Und nun stellen Sie sich vor, Sie müssten derart von sich überzeugten Menschen sagen, dass sie etwas falsch machen und sich ändern müssen.

Überzeugung 2:Ich kann erfolgreich sein

Dies ist eine andere Art zu sagen: »Ich bin zuversichtlich, dass ich es schaffen kann.« Erfolgreiche Menschen glauben, dass sie die Fähigkeit besitzen, erstrebenswerte Dinge Wirklichkeit werden zu lassen. Natürlich nicht wie bei einem Zaubertrick, bei dem der Magier Gegenstände allein mit der Kraft seiner Gedanken bewegt oder Stahl verbiegt - aber fast. Erfolgreiche Menschen sind buchstäblich überzeugt davon, dass sie eine Situation dank ihrer Persönlichkeit, ihres Talents oder ihrer Intelligenz zu ihren Gunsten beeinflussen können.

Genau aus diesem Grund heben manche Leute die Hand und rufen »Lassen sie mich das machen!«, wenn der Chef nach Freiwilligen sucht, die ein Problem lösen sollen, während andere sich möglichst klein machen und beten, dass der Kelch an ihnen vorübergeht.

Hier haben wir es mit der klassischen Definition von Selbstwirksamkeit zu tun, und dabei handelt es sich womöglich um die wichtigste Überzeugung, die den Erfolg jedes Einzelnen bestimmt. Menschen, die glauben, dass sie erfolgreich sein können, wittern Chancen, wo andere Gefahren sehen. Sie haben keine Angst vor ungewissen oder unklaren Herausforderungen, sondern lassen sich mit Begeisterung darauf ein. Sie wollen höhere Risiken eingehen und bessere Ergebnisse erzielen. Wenn sie die Wahl haben, werden sie immer auf sich selbst setzen.

Erfolgreiche Menschen haben in der Regel eine hohe »Kontrollüberzeugung«, oder anders formuliert, sie fühlen sich nicht als Opfer des Schicksals. Nach ihrer Ansicht ist ihr eigener und der Erfolg anderer Menschen weitgehend das Resultat der persönlichen Motivation und der eigenen Fähigkeiten - und nicht reines Glück, ein Zufallsprodukt oder das Ergebnis äußerer Faktoren.

Diese Überzeugung vertreten sie auch dann, wenn das Glück in Wirklichkeit tatsächlich eine entscheidende Rolle spielt. Vor einigen Jahren wollten sechs meiner Partner in ein sehr großes Geschäft einsteigen. Da ich ein Seniorpartner war, benötigten sie dafür meine Zustimmung. Ich war dagegen und sagte ihnen auch, dass ich die Sache für idiotisch hielt. Letztlich gab ich ihnen unter Protest aber trotzdem grünes Licht. Sieben Jahre später erhielt ich als Rendite meiner »idiotischen« Investition den größten Scheck, den ich je erhalten hatte - mit sieben Stellen vor dem Komma. Dahinter steckte nichts anderes als reines Glück. Aber einige meiner erfolgreicheren Freunde waren anderer Meinung. Sie beharrten darauf, dass mein Glück kein reiner Zufall war, sondern viel mehr der gerechte Lohn für jahrelange harte Arbeit. Das ist die klassische Reaktion erfolgreicher Menschen. Wir neigen zu der Annahme, dass man sich Erfolg anhand der eigenen Motivation und Fähigkeiten »erarbeitet« (auch wenn das nicht der Fall ist).

Natürlich ist diese Auffassung ungefähr genauso zutreffend wie die Überzeugung eines Menschen, der Geld geerbt hat, sich aber für einen Selfmademan hält. Wenn Sie mit einem goldenen Löffel im Mund geboren sind, sollten Sie nicht denken, Ihr Reichtum sei Ihrer eigenen Hände Lohn. Erfolgreiche Menschen glauben jedoch immer an einen Zusammenhang zwischen ihrer Leistung und dem, was sie erreicht haben - selbst wenn es in Wahrheit gar keine Verbindung gibt. Das ist eine Illusion, aber sie ist auch ermutigend.

Diese Überzeugung ist jedenfalls besser als ihre Alternative. Denken Sie nur an die Menschen, die Lotterielose kaufen. Es ist eine statistische Tatsache, dass staatliche Lotterien gerade für Menschen aus niedrigeren Einkommensschichten »regressive Steuern« sind. Menschen, die das Lottospielen ernst nehmen, neigen dazu zu glauben, dass jeder Erfolg auf Glück, äußeren Faktoren oder Zufall basiert. (Dieser Glaube steht im kompletten Gegensatz zu der Überzeugung der meisten erfolgreichen Menschen und ist der Grund, weshalb wir selten Millionäre beim Kauf von Rubbellosen sehen.) In den Augen dieser Rubbellos-Jünger ist die Lotterie eine Manifestation der Beliebigkeit des Erfolgs. Sie glauben, dass sie mit ein wenig Glück Millionen gewinnen können, wenn sie nur genügend Lottoscheine kaufen. Studien belegen allerdings, dass Menschen mit derartigen Überzeugungen in der Regel nicht zu den Leistungsstarken oder Besserverdienenden gehören.

Und zu allem Übel neigen viele Menschen, die in Lotterien hohe Summen gewinnen, häufig dazu, ihre Gewinne schlecht zu investieren. Denn ein Lottogewinn bestärkt sie, dass die Überzeugungen, die sie dazu gebracht haben, Hunderte von Lottoscheinen zu kaufen, zutreffend sind. Die Folge: Auch bei Investitionen treffen sie irrationale Entscheidungen, in der erneuten Hoffnung, dass ihr Glück - und nicht ihr Können und ihre Intelligenz - sie noch reicher machen wird. Deshalb fallen sie mitunter auf fragwürdige Betrugsmaschen herein. Diesen Menschen fehlt der grundlegende Glaube, dass sie aus eigener Kraft erfolgreich sein können, und deshalb verlassen sie sich auf ihr Glück.

Erfolgreiche Menschen hingegen hegen anstelle dieser Lotterie-Mentalität einen unerschütterlichen Glauben an sich selbst. Eine weitere Hürde, die es zu überwinden gilt, wenn ich sie dabei unterstütze, ihr Verhalten zu ändern. Einer der größten Fehler erfolgreicher Menschen ist die Annahme: »Ich bin erfolgreich. Ich verhalte mich soundso. Also bin ich erfolgreich,weil ich mich so verhalte!« Die Herausforderung besteht darin, ihnen klarzumachen, dass sie manchmal nicht wegen, sondern trotz dieses Verhaltens erfolgreich sind.

Überzeugung 3:Ich werde erfolgreich sein

Diese Überzeugung lässt sich auch folgendermaßen ausdrücken: »Ich habe die Motivation, erfolgreich zu sein.« Wenn sich »Ich bin erfolgreich« auf die Vergangenheit bezieht, und »Ich kann erfolgreich sein« auf die Gegenwart, dann verweist »Ich werde erfolgreich sein« auf die Zukunft. Erfolgreiche Menschen verfügen über einen unerschütterlichen Optimismus. Sie glauben nicht nur, dass sie den Erfolg selbst herbeiführen können, sondern sind zudem überzeugt, dass ihnen der Erfolg praktisch zusteht.

Aus diesem Grund neigen erfolgreiche Menschen dazu, sich bietende Chancen mit einer Begeisterung zu verfolgen, die andere nur schwer nachvollziehen können. Wenn sie sich erst ein Ziel gesetzt und es öffentlich verkündet haben, tun sie in der Regal »alles, was nötig ist«, um dieses Ziel zu erreichen. Das ist eigentlich eine gute Einstellung, die allerdings leicht in übermäßigem Optimismus münden kann. Sie erklärt, weshalb erfolgreiche Menschen in der Regel extrem viel zu tun haben und Gefahr laufen, sich zu viel aufzubürden.

Denn ehrgeizigen Menschen mit einer »Ich werde erfolgreich sein«-Mentalität fällt es oft schwer, »Nein« zu attraktiven Gelegenheiten zu sagen. Die überwiegende Mehrheit der Führungskräfte, mit denen ich arbeite, fühlt sich heute so beschäftigt (oder noch beschäftigter) wie nie zuvor in ihrem Leben. Noch nie habe ich einen meiner Klienten sagen hören: »Ich habe nicht genug zu tun.« Diese Geschäftigkeit kommt aber nicht daher, dass sie so viele Probleme zu bewältigen haben. Auf meine Frage, woher ihre Überlastung rührt, antwortete keiner von ihnen, sie versuchten, »ein sinkendes Schiff zu retten«. Stattdessen lag es vielmehr daran, dass sie »in einem Meer der Möglichkeiten ertranken«.

Vielleicht kennen sie die Situation: Sie haben einen richtig guten Job gemacht und plötzlich wollen jede Menge Kollegen mit Ihnen zusammenarbeiten und etwas von Ihrem Erfolg abhaben. Nachdem Ihnen schon einmal ein wahres Meisterstück gelungen ist, schlussfolgern sie aus nachvollziehbaren Gründen, dass Sie in Zukunft Ähnliches vollbringen werden - und möchten ein Stück vom Kuchen abhaben. Also dienen sie Ihnen in rascher Folge ein um die andere verlockende Chance an - und Ihnen fehlt die Erfahrung oder die Disziplin, um wenigstens einige dieser Chancen auszuschlagen. Doch wenn Sie nicht auf sich achtgeben, wird Ihnen alles früher oder später über den Kopf wachsen - und der Erfolg, der Sie überhaupt erst in diese Position gebracht, wird Ihnen zum Verhängnis.

Der Klient, mit dem ich im Rahmen meiner ehrenamtlichen Tätigkeit am liebsten zusammenarbeitete, war der Geschäftsführer eines in Europa ansässigen weltweit führenden Unternehmens für soziale Dienstleistungen. Seine Mission war es, den Schwächsten unserer Welt zu helfen. Bedauerlicherweise (für uns alle) boomte sein Geschäft. Wenn Menschen ihn um Hilfe baten, war er weder gewillt noch geneigt, Nein zu sagen. Sein gesamtes Tun fußte auf der festen Überzeugung, dass er Erfolg haben würde. Infolgedessen versprach er sogar mehr, als selbst seine engagiertesten Mitarbeiter leisten konnten.

Die Gefahr dabei? Wird ihr kein Riegel vorgeschoben, führt die Einstellung »Wir werden erfolgreich sein« zu einem Burn-out der Angestellten, einer hohen Mitarbeiterfluktuation und einem zunehmend schwächeren Team. Für diesen Chef bestand die größte Herausforderung darin, der Überlastung vorzubeugen.

Die Überzeugung »Ich werde erfolgreich sein« kann auch unsere Erfolgsaussichten zunichtemachen, wenn es Zeit wird, unser Verhalten zu ändern. Ich entschuldige mich nicht für die Tatsache, dass ich besessen davon bin, die Entwicklung meiner Klienten weiterzuverfolgen, um zu sehen, ob es ihnen dank meiner Methoden tatsächlich besser geht. Fast alle, die an meinen Programmen zur Entwicklung von Führungskräften teilnehmen,nehmen sich vor, das Gelernte in der Praxis anzuwenden. Die meisten tun es - und bessern sich! Wie unsere Forschung (auf die wir später eingehen werden) gezeigt hat, tun einige hingegen überhaupt nichts; sie hätten genauso gut Sitcoms schauen können, statt meine Kurse zu besuchen.

Auf die Frage, warum sie ihr Verhalten doch nicht wie angekündigt geändert haben, antworteten die meisten dieser »Nichtstuer«: »Ich wollte es ja, aber ich kam einfach nicht dazu.« Mit anderen Worten: Sie waren zu beschäftigt. Es ist nicht so, dass sie sich nicht ändern wollten oder missachteten, wie wertvoll eine Veränderung für sie wäre, sondern sie fanden schlicht und ergreifend nicht die Zeit dazu. Sie vertagten es auf »später« - und dieses »Später« trat niemals ein. Übermäßiges Engagement kann Veränderungen ebenso sehr erschweren wie die Überzeugung, es gäbe keinen Verbesserungsbedarf oder die eigenen Schwächen seien in Wahrheit mitverantwortlich für den eigenen Erfolg.

Überzeugung 4:Ich entscheide mich für den Erfolg

Erfolgreiche Menschen glauben, dass sie tun, was sie tun wollen, weil sie es tun wollen. Sie haben ein starkes Bedürfnis nach Selbstbestimmung. Je erfolgreicher jemand ist, desto mehr trifft diese Aussage zu. Wenn wir tun, was wir tun wollen, sind wir engagiert. Wenn wir tun, was wir tun müssen, sind wir fügsam.

Dieser Unterschied lässt sich in der gesamten Arbeitswelt beobachten, sogar dort, wo Geld nicht mit Leistung verknüpft ist. Als ich früher auf die Highschool in Kentucky ging, konnte selbst ein skeptischer und besserwisserischer Spaßvogel wie ich erkennen, dass einige Lehrer für diesen Beruf geboren waren, wohingegen andere ihn ganz offensichtlich lediglich zur Sicherung ihres Lebensunterhaltes ausübten - und die besten Lehrer waren natürlich die Erstgenannten. Sie waren mit Herzblut bei der Sache und wurden nicht von äußeren Anreizen (wie ihrem Gehaltsscheck) beeinflusst.

Erfolgreiche Menschen hegen eine vehemente Abneigung gegen eine Kontrolle oder Manipulation von außen. Das sehe ich Tag für Tag bei meiner Arbeit. Selbst wenn mir mein Ruf als Coach, der tatsächlich imstande ist, Menschen dabei zu helfen, sich zum Besseren zu verändern, bereits im Übermaß vorausgeeilt ist, stoße ich trotzdem regelmäßig auf Widerstand. Ich habe mich inzwischen damit abgefunden, dass ich Menschen nicht dazu zwingen kann, sich zu ändern. Ich kann sie nur bei Veränderungen unterstützen,die sie selbst herbeiführen wollen.

Der bekannte Basketballtrainer Rick Pitino hat ein Buch mit dem Titel Success Is a Choice geschrieben, was übersetzt so viel heißt wie »Erfolg ist eine bewusste Entscheidung«. Ich stimme dieser Ansicht zu. »Ich entscheide mich für den Erfolg« korreliert perfekt mit Erfolgen in praktisch sämtlichen Bereichen. Wir stolpern nicht zufällig über den Erfolg, sondern wir entscheiden uns ganz bewusst dafür.

Leider ist es nicht leicht, Menschen, die »sich für den Erfolg entschieden haben«, dazu zu bewegen, sich auch zu einer Änderung ihres Verhaltens zu entschließen. Denn das würde bedeuten, dieses kraftvolle Engagement auf den Kopf zu stellen. Das ist leichter gesagt als getan. Je mehr wir davon überzeugt sind, dass unser Verhalten das Ergebnis unserer eigenen Entscheidungen und unseres persönlichen Engagements ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass wir es ändern wollen.

Dafür gibt es einen Grund, der eines der am besten erforschten psychologischen Phänomene ist: das Prinzip der kognitiven Dissonanz. »Kognitive Dissonanz« beschreibt die Diskrepanz zwischen unseren Überzeugungen und dem, was wir in der Realität erleben oder sehen. Die zugrunde liegende Theorie lässt sich ganz einfach zusammenfassen: Je mehr wir davon überzeugt sind, dass etwas wahr ist, desto unwahrscheinlicher ist es, dass wir eine gegenteilige Wahrheit akzeptieren werden, selbst wenn die Beweise, dass wir mit unserer Überzeugung falsch liegen, erdrückend sind. Wenn Sie beispielsweise Ihren Kollegen Bill für einen Idioten halten, werden Sie sein Tun durch die Brille Ihrer Überzeugung wahrnehmen. Egal, was er tut: Sie werden alles durch einen Filter sehen, der Ihnen bestätigt, dass Bill ein Trottel ist. Und selbst wenn er sich einmal nicht wie ein Idiot verhält, werden Sie dies als Ausnahme von der Regel interpretieren, dass er trotzdem einer ist. Bis es Bill gelingt, Sie mit seinem mustergültigen Verhalten vom Gegenteil zu überzeugen, können Jahre vergehen. Das ist ein Beispiel für kognitive Dissonanz in Bezug auf unsere Mitmenschen. In der Arbeitswelt kann sie eine zerstörerische Kraft entfalten und herbe Ungerechtigkeiten nach sich ziehen.

Auf die eigene Person bezogen, kann sich kognitive Dissonanz für erfolgreiche Menschen hingegen tatsächlich als förderlich erweisen. Je mehr wir von einer Sache überzeugt sind, desto weniger werden wir eine gegenteilige Wahrheit akzeptieren, auch wenn alles darauf hindeutet, dass wir falsch liegen. Das ist der Grund, weshalb erfolgreiche Menschen in schwierigen Zeiten nicht ins Trudeln geraten. Durch ihr Engagement für ihre Ziele und Überzeugungen betrachten sie die Realität durch eine rosarote Brille. In vielen Situationen ist das eine gute Sache. Ihr persönliches Engagement ermutigt die Menschen, »durchzuhalten« und nicht aufzugeben, wenn es schwierig wird. Natürlich kann jedoch genau diese Unerschütterlichkeit erfolgreichen Menschen zum Verhängnis werden, wenn sie ihr Verhalten ändern sollten.

Weshalb unser Erfolg uns abergläubisch macht

Die zuvor genannten vier Erfolgsüberzeugungen - dass wir die nötigen Fähigkeiten, das Selbstvertrauen und die Motivation haben, erfolgreich zu sein, und dass wir uns bewusst für den Erfolg entscheiden können - machen uns abergläubisch.

»Wie bitte, ich?«, fragen Sie. »Auf gar keinen Fall. Ich bin kein bisschen abergläubisch. Ich bin erfolgreich, weil ich mir meinen Erfolg erarbeitet habe.«

Das mag vielleicht auf »kindische« Formen des Aberglaubens zutreffen, zum Beispiel, dass es Unglück bringt, unter einer Leiter durchzulaufen, einen Spiegel zu zerbrechen oder wenn eine schwarze Katze unseren Weg kreuzt. Die meisten von uns verachten den Aberglauben als törichten Irrglauben der Primitiven und Ungebildeten. Tief in unserem Inneren versichern wir uns, dass wir über solche einfältigen Gedanken erhaben sind.

Das ist ein voreiliger Schluss. Zu einem gewissen Grad sind wir alle abergläubisch. Und oftmals nimmt unser Aberglaube zu, je weiter wir unseren beruflichen Totempfahl nach oben klettern.