Was soll ich tun? E-Book

Haiko Wandhoff

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 498

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Von den Orakelsprüchen der alten Griechen bis ins Zeitalter von Coaching und Consulting: Haiko Wandhoff führt uns durch 3.000 bewegte Jahre des Ratens und Beratens. Er zeigt, wie sich die Haltung gegenüber dem Ratgeben im Lauf der Zeit immer wieder verändert – und welche Folgen das für unser heutiges Beratungsverständnis hat. Das Buch gewährt verblüffende, manchmal auch kuriose Einblicke in ein uraltes Gewerbe. Es zeichnet nach, wie Beratung von einem Privileg der Mächtigen im Lauf der Jahrhunderte zu einer wichtigen Lebenshilfe auch für die einfachen Leute wird. Doch damit treten zugleich die Beratungskritiker auf den Plan… In zehn Streifzügen durch die Geschichte und Gegenwart des Ratgebens macht sich Haiko Wandhoff auf die Suche nach den Ursprüngen des aktuellen Beratungsbooms. Das Ergebnis ist eine ebenso eingängig erzählte wie sorgfältig recherchierte Reise in die gar nicht so ferne Vergangenheit: die erste umfassende Geschichte der Beratung in deutscher Sprache. Eine unentbehrliche Lektüre für Beraterinnen und Berater jeder Couleur, die mehr über die Wurzeln ihrer Profession erfahren wollen!

Leseprobe

Danksagung

Das vorliegende Buch wäre kaum in dieser Form entstanden, hätten nicht viele liebe Leute in der einen oder anderen Weise daran mitgewirkt – mit Ideen und Ratschlägen, Korrekturen und Verbesserungsvorschlägen, der großzügigen Überlassung von schönen Orten zum Lesen und Schreiben oder einfach nur durch ihre stetige Anteilnahme. Ihnen allen möchte ich sehr herzlich danken. Das gilt auch für die Studierenden, die durch kritische Fragen und originelle Einfälle in meinen Seminaren zur Kulturgeschichte der Beratung an der Ludwig-Maximilians-Universität München, der Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt und der Humboldt-Universität zu Berlin zur Reifung des Projekts beigetragen haben. Mein besonderer Dank geht an Shari Costa, Niels Fischer, Everhard Hofsümmer, Carina Klapdor, Dietlinde Paetzelt, Sven Rabanus, Doris Röschmann, Carola Schubert, Julius Seyfahrt, Iris und Jan-Oliver Thofern und, natürlich, an Tina, die immer daran geglaubt hat. Mein Vater, Udo Wandhoff, hat die Drucklegung leider nicht mehr erlebt. Seinem Andenken sei das Buch gewidmet.

Hamburg, im Juli 2016H. W.

Inhaltsverzeichnis

Einführung: Was uns die Geschichte des Ratgebens über unsere Gegenwart erzählt

Was soll ich tun? Die Grundfrage der Beratung

Entschleunigung: Die Ratsuche verschafft uns Zeit

Beratung im Unterschied zu Belehrung, Betreuung und Befehl

Die bisherige Erforschung des Ratgebens

Die Kunst, ein gutes Leben zu führen: Beratung gestern und heute

Der gute Rat und seine Medien

Orakelsprüche, Prophezeiungen und Horoskope: Alte Rezepturen gegen eine unsichere Zukunft

Orakelsprüche: Der Rat als Rätsel in der griechischen Antike

Auguren und Haruspizien: Der Rat der Eingeweide- und Vogelflugbeschauer

Der Bruch der Sophisten mit der charismatischen Beratung

Wann soll ich es tun? Wissen, das in den Sternen steht

Der Astrologe Johannes Lichtenberger

Consilium

und

Consensus

: Die Suche nach dem einvernehmlichen Ratschluss im Mittelalter

Der Hof tagt: Beratung und Herrschaft im Mittelalter

Vertrauenssache: Herrscherberatung hinter verschlossenen Türen

Keine Selbstverständlichkeit: Frauen als Beraterinnen im Mittelalter

Reflexive Beratung: Vom Ratschlag zum gemeinsamen Ratschluss

Der mittelalterliche Beratungsimperativ – ein Propagandatrick?

Hofnarren, Sekretäre und Geheime Räte: Beratung auf dem Weg zur Profession

‚Geheime Räte‘: Das Zeitalter der Sekretäre

Meister der paradoxen Intervention: Hofnarren als Berater

Der Untergang der Hofnarren und der Aufstieg der Mätressen

Machiavelli & Co: Die neuen Fürstenberater leben gefährlich

„Paradiesvögel der Bürokratie“: Zum Beispiel der Geheimrat Goethe

Das aufgeklärte Subjekt geht mit sich selbst zu Rate: Krise und Kritik des Ratgebens auf dem Weg in die Neuzeit

Euboulía: Die Wohlberatenheit der griechischen Bürger

Aufschlussreiche Sprachgeschichte: Rat, Vorrat und Hilfe im Deutschen

Gelassenheit: Der Heilige Geist als Ratgeber der mittelalterlichen Christen

„Unruhige Selbstreferenz“: Die autokonsultativen Subjekte der frühen Neuzeit

Von Sigmund Freud zum „inneren Team“: Das Wirrwarr der inneren Stimmen ordnen

Das Buch als „stummer Freund und Lehrer“: Ratgeberliteratur als Antwort auf die Krise der Beratung

Der „denkende Mensch“ der Neuzeit – ratlos oder beratungsresistent?

Ratgeberliteratur: Die ‚stummen Experten‘ der Neuzeit

Sexualberatung in Zeitschriften und anderen Medien

Das Internet und die Online-Beratung

Parlamente, Politiker und Lobbyisten: Die mit sich zu Rate gehende Gesellschaft und ihre Ratgeber

Beratung und Beschluss in den Parlamenten des 19. Jahrhunderts

Macht, Geist und Charisma: Philosophen als Politikberater

Think Tanks

: Neue Player auf dem Feld der Beratung

Wissenschaftliche Politikberatung: Das Beispiel des Deutschen Bundestags

Auf dem Weg in die Beratungsgesellschaft: Vom beratenden Staat zur Consulting-Welle des späten 20. Jahrhunderts

Der beratende Staat: Die Einrichtung psychosozialer Fürsorgestellen

Das angelsächsische Modell des

Counseling

Big Consulting

: Eine kurze Geschichte der Unternehmensberatung

Die neoliberale Entfesselung der ‚Beratungsgesellschaft‘

Im Beratungsstrudel: Wie Beratung ihre eigene Nachfrage erzeugt

„Beratung ohne Ratschlag“: Die Wiederentdeckung der nicht-direktiven Beratung

Die Anfänge: Humanistische Psychologie und Gesprächstherapie

Maschinelles Ratgeben: Der ‚Turing-Test‘ der Beratung

Paradoxien der Kommunikation: Der systemischkonstruktivistische Beratungsansatz

Mentaltraining für das ‚innere Spiel‘: Coaching

Systemisches Coaching: Königsweg der nicht-direktiven Beratung?

Die Gegenwart der Beratung: Aktuelle Trends und Zukunftsperspektiven des Ratgebens

Der gewandelte Zukunftsbezug der Beratung

Das „beratene Selbst“: Die neue Kritik der Beratung

Beratung

reloaded

: Die digitale Revolution hat gerade erst begonnen

Keine Wertschöpfung ohne Wertschätzung: Das Beraterwissen zeigt Wirkung

Achtsamkeit, Mindfulness und Co: Neue Ressourcen für die alte Kunst des Innehaltens

Anmerkungen

Literaturverzeichnis

Einführung

Was uns die Geschichte des Ratgebens über unsere Gegenwart erzählt

„Der größte Vertrauensbeweis der Menschen liegt darin, dass sie sich voneinander beraten lassen“, schreibt der englische Philosoph und Staatsmann Francis Bacon an der Wende vom 16. zum 17. Jahrhundert. „In anderen Vertrauenssachen überlassen wir unseren Mitmenschen nur einen Teil von dem, was wir haben: Ländereien, Vermögen, Kinder, Kredit oder irgendeine besondere Angelegenheit, während wir denen, die wir zu unseren Ratgebern machen, schlechthin alles überliefern.“1

Bacons Lob der Beratung scheint auch heute noch – oder wieder? – hochaktuell zu sein, auch wenn wir unseren Beratern nicht mehr „schlechthin alles“ anvertrauen. Das liegt vor allem daran, dass wir uns nicht mehr einem einzigen Ratgeber ganz und gar ausliefern. Wir haben heute vielmehr Zugang zu einer Vielzahl von Beraterinnen und Beratern, die wir je nach Anlass konsultieren: sei es für die Finanzen, die Altersvorsorge, die Gesundheit, die Karriere, die Kindererziehung, die Ehe, das passende Fitnessprogramm usf. Auch dafür benötigen wir ein Mindestmaß an Vertrauen, denn sonst würden wir unser Gegenüber nicht in unsere ureigenen, manchmal sehr intimen Angelegenheiten schauen lassen. Das Vertrauen stellt sicher, dass wir Zuversicht in den Beratungsprozess haben – das war damals nicht anders als heute, ganz gleich, ob die Griechen vor 2 500 Jahren aus dem unverständlichen Orakelspruch den Rat eines Gottes herauslasen, ob der mittelalterliche König dem Rat seiner Gefolgsleute folgte oder ob wir von einem Coach oder einer Therapeutin Unterstützung in Krisen oder Lebensfragen erwarten.

Nun scheint das Aufbringen dieses Vertrauens zu Beginn des 21. Jahrhunderts nicht unser Hauptproblem zu sein. Im Gegenteil: Seit einigen Jahren hat das Raten und Beraten Hochkonjunktur. Wohin wir schauen, finden wir Coaches und Consultants, Berater und Beraterinnen, Beratungsfirmen und Beratungsstellen, Ratgeberbücher und Ratgeberportale der Internet-Community. Und wenn Sie einmal nur zum Spaß versuchen, einen Lebensbereich zu finden, für den es noch keine eigenen Beratungsangebote gibt, werden Sie merken, wie schwer das ist. Manch ein Zeitkritiker hat daher das Phänomen der Beratung sogar als hervorstechendes Kennzeichen unserer Gegenwart benannt. Schon vor zwanzig Jahren drückten Soziologen unserer westlichen Gesellschaft das Etikett einer „Beratungsgesellschaft“ auf.2 Zwar bleibt diese Diagnose ein wenig unscharf, doch hat sie in ihrer plakativen Vereinfachung etwas sehr Überzeugendes. Denn wer will schon etwas gegen eine solche Kennzeichnung einwenden, wenn sich – wie in der TV-Serie The Sopranos – mittlerweile sogar ein Mafiaboss im amerikanischen New Jersey in die Hände einer Psychotherapeutin begibt? Dass Dr. Jennifer Melfi in der 1991 erstmals ausgestrahlten Serie wie ihr Klient italienischer Abstammung ist, erleichtert die Sache, weil die Zugehörigkeit zu derselben ethnischen Gruppe für ein gewisses Grundvertrauen sorgt.

Ohne Frage ist das Phänomen der Beratung zu einem unübersehbaren, breitgefächerten Merkmal unserer Zeit geworden – und dies ganz besonders in Deutschland: Mit rund 15 000 Beratungsfirmen ist es eines der beratungsintensivsten Länder der Welt. Der aktuelle deutsche Wikipedia-Artikel führt über 50 verschiedene Felder an, auf denen professionelle Beratung angeboten und offenbar auch nachgefragt wird. Und füttert man zur selben Zeit die führende Internet-Suchmaschine mit dem Suchbegriff *.-beratung, erhält man im Jahr 2016 knapp 90 Millionen Ergebnisse. Und ein Ende dieses Booms scheint nicht in Sicht: Ständig kommen neue Beratungsangebote hinzu, drängen weitere Berater, Consultants und Coaches auf einen Markt, für den es so gut wie keine berufsständischen Eintrittsbarrieren gibt. Damit der spätmoderne Mensch dabei den Überblick nicht vollends verliert, widmen sich erste Agenturen (wie die 1999 gegründete, in Zürich ansässige Firma Cardea) bereits dem „Meta-Consulting“, einer Art Beratung in Beratungsfragen. Die Berater der Berater sind also auch schon da.

Wir haben uns längst an den Luxus gewöhnt, für beinahe jeden Bereich unseres Lebens, Liebens und Arbeitens professionelle Konsultationen in Anspruch nehmen zu können. Doch manchmal bekommen wir auch den Druck zu spüren, der davon ausgeht, dass es diese Angebote gibt: Mit ihnen wächst nämlich die Erwartung, sie auch wirklich wahrzunehmen, wenn wir gesund, erfolgreich und glücklich sein und bleiben wollen. Schließlich ist jeder, so lautet unüberhörbar das Credo der ‚Beratungsgesellschaft‘, seines eigenen Glückes Schmied, und wer sich beim Schmieden nicht beraten lassen will, der hat seinen potentiellen Misserfolg am Ende selbst zu verantworten.

Doch nicht alles daran ist völlig neu. Schon lange vor dem aktuellen Beratungsboom haben die Menschen ja beratschlagt und sich beraten, und spätestens seit der Erfindung des Buchdrucks auch in schriftlicher Form. Mit der Ratgeberliteratur trat bereits vor über 500 Jahren eine damals revolutionäre Form der Beratung in Buch- und später auch Zeitschriftenform auf den Plan, die bis heute verblüffend erfolgreich ist. Eine Vielzahl an How to-Büchern, aber auch Radio- und Fernsehsendungen und ganz besonders die Web-Community versprechen uns Rat und Hilfe in nahezu allen Lebenslagen: wie man dieses am besten tut und jenes lässt, vom erfolgreichen Meditieren über die homöopathische Behandlung von Haustieren bis zur erfolgreichen Existenzgründung. Diese Ratgeberbücher bringen einen neuen Aspekt in die Geschichte der Beratung ein: Sie offerieren ihre Ratschläge, ohne dass wir sie (oder ihre Autoren) zuvor um Rat gefragt hätten. Dies ist ja in der mündlichen Beratung, die im Mittelpunkt dieses Buches steht, grundsätzlich anders: Der Sprech-Akt des Ratgebens geht von der Initiative des Ratsuchenden aus. Das gilt auch für die professionelle Beratung: Ein Coaching beispielsweise funktioniert nur, wenn der Klient oder die Klientin aus eigenem Antrieb kommt und ein echtes Anliegen hat, bei dem der Coach ihm oder ihr beratend zur Seite steht.

Wir sind also von Ratgebern regelrecht umstellt: von ‚echten‘, menschlichen Beraterinnen und Beratern, von Ratgeberbüchern und -zeitschriften, aber längst auch von den zahllosen Ratgeberforen der Internetgemeinde. Hier verbindet sich die Schriftform der Beratung, wie wir sie aus Büchern und Zeitschriften kennen, mit der Interaktivität des neuen Mediums. Hinzu kommen die ständig neuen Apps und technischen Hilfsmittel, die uns mit Ratschlägen im täglichen Leben versorgen: was wir noch für unsere Fitness tun können, welche Restaurants sich in der Nähe befinden, welche Formen der Geldanlage gerade günstig sind etc. Ganz zu schweigen von den Ratschlägen, mit denen uns die großen Suchmaschinen auch dann ungefragt versorgen, wenn wir gerade eigentlich gar nichts suchen. Auf diesem Gebiet der automatisierten Beratung, wo uns die Apps und Computerprogramme empfehlen, was wir tun sollen, werden wir wohl noch einiges erleben.

Es hat den Anschein, als ließe sich das Leben in unserer hochkomplex gewordenen, globalisierten und digitalisierten Welt ohne beratende Unterstützung kaum noch meistern. Man hat dies vor allem auf die unüberschaubar gewordene Anzahl der Möglichkeiten zurückgeführt, vor denen wir heute stehen: Die „Multioptionsgesellschaft“ (Peter Gross) ist, wenn man so will, die große Schwester der ‚Beratungsgesellschaft‘. Sie gibt uns eine Freiheit, selbst über unser Leben zu entscheiden, von der frühere Generationen nur träumen konnten. Und doch hat diese Freiheit auch eine Kehrseite: Denn wer über eine stetig zunehmende Vielfalt von Möglichkeiten entscheiden kann, der muss dies auch tun – und zwar nicht nur einmal, sondern immer wieder. Das ist nicht nur auf Dauer recht anstrengend, sondern auch desillusionierend, denn es führt uns die prinzipielle Beliebigkeit unseres Tuns schonungslos vor Augen. Schließlich hätten wir in jedem Einzelfall auch anders entscheiden können, was womöglich genauso gut oder schlecht – oder vielleicht sogar besser – gewesen wäre. Anders gesagt: Wer die Wahl hat, hat die Qual, und ein Zuviel an Freiheit kann auch zur Last werden. Die Vielzahl der lockenden Möglichkeiten verwandelt sich schnell in einen bedrohlichen Strudel der verpassten Gelegenheiten und falschen Entscheidungen. Der spätmoderne Mensch findet sich dann in der Rolle des homo consultabilis wieder, wie ihn der Erziehungswissenschaftler Hans Thiersch genannt hat: als beratbarer, zur Beratung fähiger Mensch, „der sich in seinen Problemen als hilflos erfährt und in diesen Problemen oder von ihnen aus Hilfe in der Beratung sucht.“3

So scheint gerade die Vervielfältigung unserer Lebensoptionen kein beratungsfreies Leben mehr zuzulassen, auch wenn manche Ausformungen unserer ‚Beratungsgesellschaft‘ Ängste schüren. Dazu zählt wohl insbesondere das Treiben von Firmen des Big Consulting, jener multinational operierenden Unternehmens- und Strategieberatungen, deren Einfluss in den letzten Jahren auch in Europa enorm gewachsen ist. Mit weitreichenden Folgen: Als das Brandenburger Theater in Brandenburg an der Havel im Februar 2004 das Stück McKinsey kommt des Dramatikers Rolf Hochhuth zur Uraufführung bringt, kommt darin die titelgebende Unternehmensberatung gar nicht vor. Vielmehr stehen die bloße Nennung ihres Namens und die Ankündigung ihres Kommens stellvertretend für geplante Entlassungen. Manch einer befürchtet denn auch die einseitig an Profitinteressen orientierte Gleichschaltung gewachsener Unternehmenskulturen. Doch die überkommenen Formen der Managementberatung stoßen bereits an ihre Grenzen. Nach den Krisenjahren 2001 und 2002, als die Dotcom-Blase platzte, gerieten auch die Consulting-Firmen mit ihrem Credo der „Innovation um jeden Preis“ in die Kritik – und diese ist bis heute nicht mehr abgerissen. Spektakuläre Beratungsdesaster tragen das Ihre dazu bei: Wie das Wirtschaftsmagazin Capital berichtet, soll die 2013 in die Insolvenz gegangene Baumarktkette Praktiker in ihren letzten zwei Jahren rund 80 Millionen Euro – offenkundig erfolglos – für Consulting ausgegeben haben. „Es gibt keinen Berater, den wir nicht hatten“, wird eine ehemalige Großaktionärin zitiert. Sarkastisch titelte der Berliner Tagesspiegel: „Schlechter Rat ist teuer“.4

So aktuell diese Themen sind und so sehr sie unsere Lebenswelt heute prägen, so alt ist auf der anderen Seite das Ratgeben vom Grundsatz her. Seit Menschengedenken suchen wir Rat und Hilfe bei unseren Nachbarn und Freunden, aber auch bei Spezialisten und Experten, die das Beraten zu ihrem Beruf gemacht haben. Das Ratgeben ist eine uralte Kulturtechnik, die zugleich eine brisante Aktualität hat: Aus dieser Spannung ist die Idee zu dem zuhandenen Buch entstanden. Denn es fällt heute schon auf, dass die verschiedenen Dimensionen des Ratens und Beratens bislang noch kaum in ihrem Zusammenhang dargestellt worden sind. Diese Lücke möchte ich mit dem vorliegenden Buch schließen: Ich erzähle eine Geschichte der Beratung, die von der Antike über das Mittelalter und die Neuzeit bis in die Gegenwart reicht und damit rund 3 000 Jahre umspannt. Ich sage bewusst eine Geschichte, weil das Raten und Beraten ein so weites Feld ist, dass man die Zusammenhänge sicher auch anders hätte darstellen können. In meiner Geschichte lasse ich mich von der Frage leiten, was die uralte conditio humana des Ratsuchens und Ratgebens mit den Auswüchsen der spätmodernen ‚Beratungsgesellschaft‘ gemeinsam hat – und was sie trennt. Wie lässt sich heute, aber auch damals das Bedürfnis nach gutem Rat erklären? Welche Formen des Ratens und Beratens treten im Lauf der Geschichte hervor und welche zurück? Und schließlich: Wie ist der gewaltige Consulting-Boom zu erklären, der unser Leben seit wenigen Jahrzehnten so grundlegend verändert hat, und wie wird er sich in der Zukunft entwickeln?

Dass es sich um ein relativ neues Phänomen handelt, wenn wir uns heute in beinahe jeder Lebenslage freimütig und vertrauensvoll beraten lassen, zeigt eine Rede des Politikwissenschaftlers Wilhelm Hennis: „Rat und Beratung, fundamentale Probleme allen menschlichen Lebens“, so gab Hennis noch Anfang der 1960er Jahre zu Protokoll, „sind in der modernen Gesellschaft ortlos geworden.“5 Man reibt sich verwundert die Augen. „Während das eine, der fachliche Rat, für den eben Fachkenntnisse erforderlich sind, relativ unproblematisch ist“, so Hennis weiter, „ist das andere, der Rat, der sich auf die Lebensführung bezieht, in unserer Gegenwart etwaszutiefst Problematisches geworden.“6 Rat und Beratung „ortlos“ in der modernen Gesellschaft, „etwas zutiefst Problematisches“ gar? Man mag diese Diagnose nicht so recht glauben, zumal in Anbetracht eines heute mehr als breiten Angebots an Beratungsformaten, die sich gerade auch auf die Lebensführung beziehen (man muss nicht nur an das neuerdings beliebte Format des Life Coachings denken). Und doch macht Hennis’ Vortrag darauf aufmerksam, dass sich in den vergangenen fünfzig Jahren in punkto Ratgeben und Beraten offenbar dramatische Veränderungen ereignet haben. Ihren Spuren will ich im Folgenden nachgehen.

Dabei verweist der zitierte Politikwissenschaftler auf eine Geisteshaltung, die uns in diesem Buch noch verschiedentlich begegnen wird, weil sie seit dem Beginn der Neuzeit immer stärker zutage tritt – bei Montaigne, Goethe und anderen Dichtern und Denkern: Sie besagt, dass der moderne, der aufgeklärte Mensch keiner Beratung durch seine Zeitgenossen mehr bedürfe, weil dies seine Autonomie einschränke – und er im Übrigen schon allein klarkomme. Bei Problemen oder in schwierigen Situationen müsse der denkende Mensch der Neuzeit einfach nur auf die Stimmen der Vernunft hören, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Kurzum: Der Einzelne sei immer dann am besten beraten, wenn er mit sich selbst zu Rate gehe. Wenn dies aber die Haltung der frühen und klassischen Moderne gegenüber dem Raten und Beraten war, dann macht das die Frage noch brisanter, wie eine derart beratungskritische Haltung in der Spätmoderne in ihr komplettes Gegenteil kippen konnte.

Rat können wir also nicht nur bei anderen finden, sondern auch in uns selbst. Dazu müssen wir nur, so empfehlen es heute Therapeuten und Coaches, unsere inneren Stimmen oder unser „inneres Team“ zu einer Ratsversammlung einberufen. Neuerdings mehren sich außerdem Bücher, die Anleitungen zum sogenannten ‚Selbstcoaching‘ geben. Auch darum wird es in diesem Buch gehen: Wie sich im Lauf unserer Geschichte die Gewichte immer wieder verschieben und neu austarieren: zwischen externer und interner Beratung, „Fremd“-Konsultation und Selbst-Konsultation, zwischen dem Ratsuchen bei anderen Menschen und dem Zu-Rate-Gehen mit sich selbst. Dass die Neigung zur Autokonsultation keinesfalls eine moderne Erfindung ist, sei an dieser Stelle schon verraten. Bereits in der Antike waren Philosophen davon überzeugt, dass man am weitesten komme, wenn man sich selbst zu Rate gehe.

Mit Selbstberatung allein ist heute jedoch kein Staat mehr zu machen: Das Vertrauen in unsere Selbstberatungskräfte scheint uns im Lauf der letzten Jahrzehnte verloren gegangen zu sein. Wir erleben jedenfalls, wie es flächendeckend wieder salonfähig und geradezu erwartet wird, sich von anderen Menschen beraten zu lassen. Der Selbstberatungsimperativ der Neuzeit ist auf dem Rückzug, und eine funkelnde Spur seines Verschwindens können wir noch in einem der ersten deutschen Bücher zum Thema Coaching finden. Unter der Rubrik „Alternativen zum Coaching“ führt das 1991 veröffentlichte Buch von Werner Looss allen Ernstes noch „Das Gespräch mit sich selbst“ auf. Es ist eine Ehrbezeugung gegenüber einem alten (Selbst-)Beratungsformat, das in die Jahre gekommen ist. Spätere Coaching-Bücher können dann auf diese Reminiszenz getrost verzichten.

„Das stumme Selbstgespräch – also das Nachdenken über sich selbst –“, so Looss, „ist wohl immer noch die verbreitetste Form der Klärung von schwierigen beruflichen Situationen oder persönlichen Problemlagen.“ Und die Vorteile liegen ja auf der Hand: „Das Selbstgespräch ist einfach, risikolos, erfordert kaum Wartezeiten und kostet fast nichts.7 Doch selbst wenn der Autor sie anpreist, rechtes Zutrauen in die Autokonsultation scheint auch er nicht mehr zu haben. Denn gewichtiger als seine Lobpreisungen sind seine Einwände: Zum einen hätten viele Manager (an die sich Coaching zu jener Zeit noch fast ausschließlich richtet) heute gar keine Zeit mehr zur Selbstreflexion. Zum andern bleibe man bei dieser „kontemplativen Arbeitsform“ stets „auf seine eigenen, gewohnten Vorannahmen, Konzepte, Bilder, Meinungen und Vermeidungsmuster angewiesen“.8 Die seit den 1970er und frühen 1980er Jahren verstärkt aufkommenden Angebote zur Fremdkonsultation haben gegenüber dem Selbstgespräch den immensen Vorteil, dass sie uns aus unserer eigenen Selbstbezüglichkeit herausholen. In der Konkurrenz mit ihnen, so scheint es, gerät das „stumme Selbstgespräch“ zum Auslaufmodell.

Die Geschichte des Ratens und Beratens verläuft also nicht linear; sie weist Brüche und Sprünge auf. Vor allem wandelt sich im Lauf der Geschichte die Haltung der Menschen gegenüber dem guten Rat ihrer Mitmenschen. Dabei sind Konsultation und Autokonsultation gar keine starren Gegensätze. Das eine ist ohne das andere gar nicht zu haben, denn jede (externe) Beratung setzt stets einen (internen) Prozess der Selbstberatung nicht nur in Gang, sondern auch voraus. „Raten“, so hat es Rainer Paris schön formuliert, ist ja letztlich „kognitive Hilfe zum Überlegen“.9 Die finale Entscheidung über den Umgang mit dem Rat bleibt stets beim Ratsuchenden – andernfalls handelte es sich ja nicht um Beratung, sondern um eine Belehrung oder einen Befehl.

Ich gehe im Folgenden sogar noch einen Schritt weiter und behaupte, dass eine von außen kommende Beratung stets auch die internen Selbstberatungskräfte in besonderem Maße aktiviert und stimuliert. Diesen unlösbaren Zusammenhang von Beratung und Selbstreflexion stellen die neuerdings beliebten systemischen Beratungsansätze besonders heraus, indem sie die Ressourcen für Lösungen bei den Ratsuchenden selbst verorten. Und genau hierin kann ja ein Ausweg aus dem Dilemma des modernen Menschen liegen, das darin besteht, durchaus ratlos zu sein, aufgrund des Autonomie-Gebots aber keinen Rat von anderen einholen zu dürfen: Denn erst und genau dann, wenn Beratung als Unterstützung der inneren Selbstberatungskräfte ausgewiesen wird (und eben nicht mehr als äußere Einflussnahme), scheint sie auch für die modernen Akteure wieder wählbar zu werden. Die Wiederentdeckung dieses ganz alten, selbstreflexiven Moments, das eigentlich jedem Beratungshandeln eingeschrieben ist, stellt also eine wichtige Voraussetzung dafür dar, dass Beratung auch in Fragen der Lebensführung für uns Heutige überhaupt wieder eine Option ist.

Um diese und weitere Fragen wird es in den zehn Kapiteln meiner Geschichte der Beratung gehen. Man kann sie daher in gewisser Weise auch als eine Vor- und Frühgeschichte der systemischen Beratung lesen: in dem Sinne nämlich, dass jedes Ratgeben letztlich unsere inneren Selbstorganisationskräfte aktiviert und somit ‚systemisch‘ wirkt. Wenn ich diesen Zusammenhängen im Folgenden nachgehe, wird dabei oft das Ratsuchen und Ratgeben in Fragen der Lebensführung im Mittelpunkt stehen. Dieses ist, wie wir sehen werden, von jeher ein Kerngebiet der Beratung gewesen, das gerade in der Gegenwart wieder an Bedeutung gewinnt – wie etwa die Erfolgsgeschichte des Coachings zeigt. Ich unternehme aber größere Exkurse auch auf andere Felder: etwa in die Herrscher- und Politikberatung, die Medizin- und Sexualberatung oder auch in den Bereich der Therapie, die ich unter bestimmten Gesichtspunkten – und zumal als Gesprächstherapie – ebenfalls als eine Spielart von Beratung betrachte. Und schließlich wird die Geschichte der Unternehmensberatung eine angemessene Würdigung erhalten, die in der öffentlichen Wahrnehmung ja bisweilen für das Phänomen der Beratung an sich stehen kann.

Bei all diesen Themen ist es mir wichtig, die Verbindung zu den ganz praktischen Beratungsfragen unserer Gegenwart im Auge zu behalten. Dabei hilft es mir, dass ich neben meiner kulturwissenschaftlichen Tätigkeit selbst seit Jahren als Coach und Berater tätig bin und auch angehende Coaches ausbilde. Ich bin also sowohl mit den aktuellen Themen und Trends der Beratungsbranche wie auch mit den Methoden der historischen Forschung vertraut. Dies kann dazu führen, dass das Thema Coaching vielleicht an manchen Stellen dieses Buches mehr Aufmerksamkeit bekommt, als ihm eigentlich zustünde. Vielleicht lässt sich aber gerade aus dieser Verbindung von praktischer und theoretischer Expertise unsere beratungsfreudige, ja bisweilen beratungsversessene Gegenwart etwas besser verstehen. Jedenfalls ist das ein wesentliches Ziel, das ich mit diesem Buch verfolge: Wenn wir sehen, wie einerseits das jüngere Beraterwissen heute schon unser Zusammenleben verändert, wo doch das Ratgeben andererseits zu den

ältesten Gewerben der Welt gehört, dann können wir künftig vielleicht etwas lässiger mit dem Thema umgehen. Denn dann schälen sich die Leistungen ebenso wie die Grenzen des Ratens und Beratens deutlicher heraus. Das schützt vor übertriebener Beratungseuphorie, hilft aber auch gegen überzogene Beratungsphobie. Den vielen Menschen schließlich, die mittlerweile selbst beratend tätig sind oder von Beratung profitiert (oder auch unter ihr gelitten) haben, mögen die nachfolgenden Kapitel darüber hinaus wertvolle, bisweilen auch kuriose Einblicke in die Herkunft dieser durchaus ehrenwerten Profession geben.

Schließlich sei noch ein Hinweis zum Aufbau des Buches gegeben: Die nachfolgenden Kapitel sind als in sich abgeschlossene, chronologisch gereihte Episoden einer Geschichte der Beratung angelegt. Man kann sie von vorn bis hinten, aber durchaus auch quer zur Chronologie lesen. Nach einigen klärenden Grundüberlegungen zum Verhältnis von Rat und Tat (Kapitel 1) nimmt meine Geschichte der Beratung ihren Ausgang bei den Orakeln der Griechen, den großen Beratungsinstituten der Alten Welt (Kapitel 2). Sie beleuchtet dann das enge Verhältnis von Beratung und Herrschaft am mittelalterlichen Hof (Kapitel 3) und die neuen Probleme, die die zunehmend professionelle Beratung der Fürsten in der frühen Neuzeit aufwirft (Kapitel 4). Einen Schwerpunkt des Buches bildet die anschwellende Kritik des Ratgebens in der Neuzeit (Kapitel 5) sowie die Erfindung der Ratgeberliteratur als Antwort auf diese Krise (Kapitel 6). Nach einem Exkurs in die Geschichte der Politikberatung (Kapitel 7) nehme ich die verschiedenen, oftmals neu ausgerichteten Beratungsangebote des 0. Jahrhunderts in den Blick. Hier kommt die Geschichte der Unternehmensberatung ebenso zur Sprache wie der Consulting-Boom seit den 1980er Jahren (Kapitel 8). Im Anschluss skizziere ich die Wiederentdeckung der nicht-direktiven Beratungsformate nach dem Zweiten Weltkrieg und ihre enorme Erfolgsgeschichte (Kapitel 9), ehe ich zum Abschluss einen Ausblick in Gegenwart und Zukunft der Beratung wage (Kapitel 10).

Kapitel 1

Was soll ich tun?

Die Grundfrage der Beratung

Bevor wir uns der Geschichte der Beratung zuwenden, müssen wir klären, was damit überhaupt gemeint ist: Was wird unter Ratgeben bzw. Beraten gemeinhin verstanden und wie soll dieser Gegenstand in diesem Buch gefasst werden? Wovon grenzt sich das Beraten ab, und wie lässt es sich seinem Wesen nach beschreiben? Es ist hilfreich, wenn wir uns vor unserem Gang durch die Kulturgeschichte der Beratung zunächst einmal einen Eindruck davon verschaffen, was den unveränderlichen Kern des Beratens ausmacht und was am Ratgeben vielleicht eher historisch veränderbar ist.

Es gibt einen Grundzug im Ratgeben und Beraten, der von den Anfängen der menschlichen Kultur bis in die Gegenwart konstant geblieben ist: Ich meine die Unterscheidung von Rat und Tat, die das Ratgeben auf eine (zeitlich nach ihm liegende) Handlung ausrichtet.1 Es wird daher wohl niemand widersprechen, wenn wir hier als eine Grundbestimmung der Beratung festhalten, dass jeder Rat zur Vorbereitung einer Handlung dient (wozu auch eine Entscheidung zählt). Auch in den älteren Epochen unserer Geschichte fungiert der Unterschied von Rat und Tat gewissermaßen als Leitdifferenz, an der sich die jeweils vorherrschenden Konzepte von Beratung ausrichten. „Der Rat“, so Adrian Steiner, „soll dem Ratsuchenden je nach Umstand umsichtiges, listiges, tugendhaftes, gottgefälliges, aufgeklärtes, selbstverantwortliches oder rationales Handeln ermöglichen.“2 Die Frage „Was tun?“ ist daher nicht erst „die Gretchenfrage der Moderne“, wie Peter Gross im Hinblick auf die von ihm so genannte „Multioptionsgesellschaft“ meint.3 Es ist auch die Grundfrage der Beratung schlechthin. Die Sprachwissenschaft, die sich mit den Sprechakten des Beratens auf der Ebene von Sätzen und Bedeutungen befasst, kommt zu demselben Ergebnis: „Die ratfrage par excellence“ lautet demnach: „‚was soll ich tun?‘“ 4

Und das kann auch nicht verblüffen, denn der Entschluss, einen Rat einzuholen, um sich für die ‚richtige‘ Tat, Handlung oder Entscheidung zu rüsten, erwächst ja nicht erst heute aus dem Bedürfnis, sich gegenüber einer Zukunft zu wappnen, die (außer für Götter und Hellseher) noch nicht bekannt ist. Daraus erwachsen mehr oder weniger große Ungewissheiten für unsere gegenwärtigen Verhaltensoptionen, und um mit denen nicht allein zu sein, suchen wir Rat bei unseren Mitmenschen. Dabei ist natürlich auch das Ratgeben und Beraten eine aktive Tätigkeit: Es beinhaltet ein reflexives, sprachliches Tätigsein, das auf die bevorstehende Tat des Ratsuchenden gerichtet ist. Entscheidend ist der Perspektivwechsel, der durch die Unterscheidung von Rat und Tat möglich wird. Denn: „Die Tätigkeit des Beratens bezieht sich reflexiv auf die Tat des Ratsuchenden und setzt die Reflexion dieser Tat und ihrer Umstände aus einer anderen Perspektive voraus“, wie Adrian Steiner zutreffend feststellt.5 Gerade weil der Ratgeber selber nicht handeln muss, kann er dem Ratsuchenden seine eigene, externe Perspektive zur Reflexion seiner Handlungsoptionen zur Verfügung stellen.

Entschleunigung: Die Ratsuche verschafft uns Zeit

Daraus ergibt sich eine weitere Bestimmung des Ratgebens. Denn wenn es zutrifft, dass der Rat stets einer Tat vorausgeht, dann verschafft er dem Ratsuchenden zunächst einmal – Zeit. Der Rat, sei er gut oder schlecht, langatmig oder knapp, gewährt uns vor allem anderen einen Aufschub:6 Er ruft ein Moratorium aus, und in diesem Zeitgewinn hat man von alters her einen Hauptnutzen der Beratung gesehen: Dass im Innehalten ein Gewinn liegt und man sich daher vor wichtigen Entscheidungen auf jeden Fall beraten sollte, ist in den Schriften der Alten immer wieder zu lesen. Diese Auffassung schlägt sich sogar in der Sprachgeschichte nieder: So kann das lateinische Verb deliberare (zu lat. deliberatio: ‚Beratschlagung‘, ‚Bedenken‘, ‚Deliberation‘) neben ‚beratschlagen‘, ‚abreden‘, ‚in Bedenken ziehen‘ auch einfach nur ‚Aufschub nehmen‘ bedeuten.7

Die Einsicht, dass das Einholen von Rat vor übereiltem Handeln schütze, begegnet uns beispielsweise in den mittelalterlichen Quellen auf Schritt und Tritt. Sie ist wohl nicht zuletzt deshalb so stark in der abendländischen Geschichte verankert, weil sie sich schon in der Bibel findet: „Ohne Rat sollst du nichts tun, so wirst du nachher nichts bereuen“, heißt es im Alten Testament (Sirach 32,19). Einen Nachklang dieser Auffassung finden wir unter anderem bei Thomasin von Zerklaere, dem Verfasser der ersten Verhaltenslehre für den Hof in deutscher Sprache: „Ohne Rat handelt selten jemand gut“, heißt es dort. „Wer gern ohne Rat handelt, der hat seine Taten oft zu bereuen. Wer das, was er tut, mit Rat tut, den reuen seine Taten dagegen nur selten.“8 Im Mittelalter-Kapitel dieses Buches werden wir den biblischen Beratungsimperativ noch genauer unter die Lupe nehmen.

Ganz unabhängig davon, ob der Rat gut oder schlecht, passend oder unpassend ist, vom Ratsuchenden umgesetzt oder abgelehnt wird – die Beratung an sich erwirkt bereits eine bedeutende „Entschleunigung“9, wie wir heute vielleicht sagen würden. Durch die Suche nach gutem Rat gewinnen wir Zeit und vergrößern unseren Handlungsspielraum. Mit andern Worten: Beratung dient im Grundsatz der Verlangsamung. Dieser bremsende Effekt des Ratsuchens und Ratgebens stößt erst an seine Grenzen, wenn wir – wie es in unserer heutigen ‚Beratungsgesellschaft‘ manchmal der Fall sein kann – in eine Vielzahl von Beratungssystemen eingebunden sind. Folgt aber eine Beratung hektisch auf die andere, dann entsteht eine Art von ‚Beratungsstress‘, der den ursprünglichen Zeitgewinn des Beratens wieder zunichtemacht. Ein anderer Einwand gegen den verzögernden und aufschiebenden Effekt der Beratung ist immer wieder aus dem Mund handlungsorientierter Politiker und Entscheider zu hören: Es ist die Kritik an der verspäteten Tat, an dem Nur- oder Zu-lange-Reden, worüber man den richtigen Zeitpunkt für die Handlung verpasse.10

Wir können also mit dem Kulturwissenschaftler Thomas Macho festhalten: „Die Geschichte der Beratung entspringt einem Zeitgewinn, der bei oberflächlicher Betrachtung als Zeitverlust erscheinen mag. Jeder Rat kommt vor der Tat, die er vertagt; er schiebt sich zwischen Herausforderung und Entscheidung, zwischen Ereignis und Reaktion.“11 Beratung ist daher nur unter der menschlichen Bedingung möglich, das Kommende geistig vorwegzunehmen und das Vergangene in Form von Erfahrung erlebbar zu halten. Sich beraten zu lassen bedeutet daher, einen inneren Raum der Reflexion zu öffnen, der zwischen den Erfahrungen der Vergangenheit, den Erlebnissen der Gegenwart und den Handlungsentwürfen für die Zukunft vermittelt.

„Kommt Zeit, kommt Rat“, „Die Zeit ist der beste Ratgeber“, „Guter Rat kommt morgen“ – der Zusammenhang von Rat und Zeit ist in vielen Spruchweisheiten zu finden. „Die Zeit bringt Rat. Erwartet’s in Geduld. Man muß dem Augenblick auch was vertrauen“, heißt es in Friedrich Schillers Drama Wilhelm Tell (auf einer Ratsversammlung der Eidgenossen).12 Freilich ist hier das Verhältnis von Ursache und Wirkung umgekehrt: Nicht der Rat verschafft uns Zeit, sondern das bloße Sich-Zeit-Nehmen wird als eine effektive Art des Rat-Gewinnens verstanden. Etwa nach dem Motto: Wenn man nur lang genug wartet, findet sich die passende Lösung schon ganz von selbst ein. Etwas Ähnliches hat auch der französische Philosoph Alain (eigentlich Émile Chartier) im Sinn, der ein verblüffendes Loblied auf den Schlaf anstimmt. Denn im Schlaf sieht er eine wunderbare „Absage an die Aufmerksamkeit“, die uns vor jeder Entscheidung ein Innehalten und Kräftesammeln erlaubt: „Diese ständige Wiederkehr der Nächte“, so Alain, „ist ein großer Ratgeber.“13

Ob es nun der Rat ist, der Zeit verschafft, oder die Zeit, die den guten Rat gebiert – stets geht es um das sammelnde Innehalten vor der Tat. Ratsuchen ist daher zuallererst eine Absage an die voreilige und überstürzte Handlung. Auch diese Einsicht hat es bis in eine Spruchweisheit geschafft: „Zum Rat weile, zur Tat eile“. In diesem entschleunigenden, abbremsenden Effekt von Beratung zeigt sich zugleich, warum Beratungsprozesse in der Regel befristet sind (und es sein müssen): Wären sie es nicht, würde eine ‚endlose‘ Beratung letztendlich zur Entscheidungsverhinderung führen – was kaum im Sinne des Ratsuchenden sein kann. Wir können daher zur näheren Bestimmung dessen, was Beratung sei, weiter festhalten, dass Beratungssysteme notwendig „episodenhaft“ sind. 14 Darin unterscheiden sie sich übrigens auch von eher langfristig angelegten Betreuungs- oder Erziehungssystemen.

Beratung im Unterschied zu Belehrung, Betreuung und Befehl

Doch was ist überhaupt ein Rat und wie lässt sich Beratung von anderen Formen der Unterweisung oder Belehrung noch unterscheiden? Es lohnt sich, einige weitere Grenzziehungen vorzunehmen, um die Form der Beratung nicht mit benachbarten kommunikativen Gattungen zu verwechseln.15

Schon der Philosoph Thomas Hobbes bemühte sich in seinem Leviathan im 17. Jahrhundert um eine Definition, die das Ratgeben vom Befehlen sowie vom Zureden abzugrenzen vermag. Während der, der befiehlt oder zuredet, an seinen eigenen Vorteil denkt, orientiere sich derjenige, der einen Rat gibt, am Wohl des Ratsuchenden: „Rat gibt man, wenn man zwar sagt, tue das oder tue das nicht; aber beabsichtigt, daß es dem Angeredeten zum Vorteil gereicht. Der Ratgeber erstrebt folglich das Beste für den andern.“ Daraus folgt für Hobbes noch ein weiterer Unterschied, denn „wer den Befehl erhält, kann zum Gehorsam angehalten werden, sobald er ihn zu leisten versprochen hat; wem aber ein Rat gegeben wird, der kann nicht gezwungen werden, ihn zu befolgen.“16

Die Freiheit, etwas zu tun oder es nicht zu tun, scheint also ein wesentlicher Aspekt des Ratgebens zu sein. Dazu gehört bereits die Entscheidung, einen Rat zu suchen oder es nicht zu tun. Demzufolge besteht ein weiterer Unterschied des beratenden Sprechaktes zu seinen belehrenden, betreuenden oder befehlenden Verwandten darin, dass die Initiative in der Beratung grundsätzlich vom Ratsuchenden ausgeht. Beim Befehl, der Betreuung oder Belehrung ist dies meist anders: Hier setzt die Kommunikation in der Regel auf Seiten der befehlenden, betreuenden oder belehrenden Autorität ein. Der Ratsuchende muss demgegenüber gleich mehrfach selbst initiativ werden: Er muss sich seines Anliegens zunächst bewusst werden und dann mit sich selbst zu Rate gehen, ob und von wem er dazu gegebenenfalls einen Rat einholen will. Hat er dies getan, entscheidet er selbst, inwieweit er den Ratschlag (oder Teile davon) annehmen oder ablehnen, umsetzen oder ignorieren will. Die Form der Beratung belässt also die Entscheidung, zu deren Vorbereitung sie herangezogen wird, beim Ratsuchenden. „Entscheidendes Merkmal für das Vorliegen beraterischer Kommunikation“, so Werner Kallmeyer, „ist der Verbleib der Verantwortung für die Handlung außerhalb der Beratungssituation beim Beratungsnehmer.“17

Dieses Moment der Selbstbestimmung unterscheidet die Beratung grundsätzlich von stärker direktiven Formen der Einflussnahme. Bereits im Mittelalter sah man darin den Hauptunterschied zwischen göttlichen Geboten (praecepta) und menschlichem Rat (consilium), wie etwa Thomas von Aquin betont: „Der Unterschied zwischen Rat und Gebot besteht darin, daß das Gebot eine sittliche Notwendigkeit mit sich führt, der Rat dagegen der Entscheidung dessen anheimgestellt ist, dem er gegeben wird“.18 Auch Rainer Schützeichel schlägt in seiner Skizze zur Soziologie der Beratung eine Definition vor, die auf die Entscheidungsmacht des Ratsuchenden abzielt: „Beratungen konstituieren einen Akteur als Entscheider, Belehrungen evaluieren die Selektionen bzw. Entscheidungen, die ein Akteur trifft, und Betreuungen verringern die Entscheidungsmacht eines Akteurs.“19 Der oder die Ratsuchende muss also grundsätzlich imstande sein, selbst Entscheidungen zu treffen – was bestimmte Gruppen von der Beratung kategorisch ausschließt: „Weder Kühe noch Säuglinge lassen sich beraten“, stellt Peter Fuchs scharfsinnig fest; „Beratung benötigt systematisch innenbewohnte und im Innen freiheitsbegabte Körper“, solche nämlich, die Motive haben und entscheiden können.20 Wir werden noch sehen, dass diese Freiheit, die prinzipiell jedem Ratsuchen und Ratgeben zugrunde liegt, auch zur Last werden kann: Dann nämlich, wenn wir, wie in unserer gegenwärtigen ‚Multioptionsgesellschaft‘, beinahe ohne Verschnaufpause vor ständig neuen Entscheidungen stehen werden und dabei immer weniger auf eigene Erfahrungen zurückgreifen können. Hier wird unsere innere „Freiheitsbegabung“ manchmal ganz schön auf die Probe gestellt.

Die Initiative zur Ratsuche wie die Entscheidung über die Annahme des Rats verbleiben also prinzipiell beim Ratsuchenden. Diesem Sachverhalt scheint die merkwürdige sprachliche Asymmetrie von „Ratgeber“ und „Ratsuchendem“ im Deutschen zu entsprechen. Auffällig ist ja, dass die komplementären Positionen des „Ratnehmers“ und des „Ratfindenden“ unbesetzt sind: Diese Begriffe gibt es nicht. Darin kommt eine Logik der Beratungskommunikation zum Ausdruck, die nur den Ratsuchenden und den Ratgeber kennt – aber eben keinen Ratnehmer. Denn ob der Ratsuchende den gegebenen Rat tatsächlich annimmt oder sogar umsetzt, ist grundsätzlich ungewiss, stets zeitlich verschoben und prinzipiell dem Ratsuchenden selbst überlassen. Daher kann es nicht mehr Teil der eigentlichen Beratungskommunikation sein. Das bedeutet auch, dass der Ratgeber für die Folgen eines Rates grundsätzlich nicht zur Verantwortung zu ziehen ist – auch wenn Herrscher, die sich schlecht beraten fühlen, immer wieder gegen diesen Grundsatz verstoßen haben. „Bei einem Rat gilt“, so formulierte es bereits Thomas Hobbes, „daß der, welcher ihn erbittet, den, der ihn erteilte, mit Recht weder anklagen noch bestrafen kann; denn er gab ihm Vollmacht, einen Rat zu erteilen, den jener für den besten hielt.“21

Auch wenn jeder von uns eine Situation kennt, in der er oder sie schon einmal ungefragt Ratschläge erhalten hat, sollten wir daran festhalten, dass Beratung grundsätzlich freiwillig geschieht: Sie geht vom Ratsuchenden aus und überlässt diesem am Ende die Entscheidung darüber, wie mit dem Rat zu verfahren sei. Die Bedeutung dieses Grundsatzes spüren wir besonders dann, wenn dagegen verstoßen wird; der Sprachwissenschaftler Götz Hindelang hat diese Situation ebenso klar wie lakonisch (und fast ohne Großbuchstaben, wie damals unter Linguisten verbreitet) beschrieben: „Gibt ein sprecher Sp1 seinem kommunikationspartner Sp2 ungefragt einen ratschlag, antizipiert er sozusagen eine ratfrage von Sp2. Sp1 muß sich jedoch, wenn der ratschlag nicht erwünscht ist, von Sp2 die kritik gefallen lassen, daß er sich in dinge einmische, die ihn nichts angehen.“22

Wir kennen solche aufgezwungenen Ratschläge auch von Behörden oder Institutionen wie Universitäten, die bisweilen auf die Idee verfallen, ihren Klienten, seien es Schwangere, Jugendliche mit Drogenproblemen oder Studierende, eine ‚Zwangsberatung‘ angedeihen zu lassen. Auch in der Folge der Hartz-Gesetze ist beispielsweise die Diskussion darüber aufgeflammt, inwieweit eine verpflichtende Beratung tatsächlich zur gewünschten „Aktivierung der Subjekte“23 auf dem Arbeitsmarkt beitragen kann (und soll). Eine solche, aufgedrängte Beratung erzeugt deshalb zu Recht Unwohlsein, weil sie die Autonomie des Beratenen infrage stellt und nicht wirklich an seinem Wohl interessiert zu sein scheint. Daher besteht schon Thomas Hobbes darauf, „daß keiner sich das Recht anmaßen darf, einen Rat zu erteilen, weil er als Ratgeber keinen Vorteil für sich beabsichtigen darf.“24 Streng genommen handelt es sich in solchen Fällen gar nicht mehr um Beratung, denn durch den Zwang nimmt der Rat die Form eines Zuredens, einer Belehrung oder Betreuung an (und büßt dadurch erheblich an Wirksamkeit ein). Allerdings kommt es mittlerweile immer häufiger vor, dass auch Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten ins Coaching ‚geschickt‘ werden, die eigentlich selbst gar kein Anliegen haben (wohl aber ihre Chefs mit ihnen). Die Erfahrung zeigt, dass selbst aus solchen ‚aufgezwungenen‘ Begegnungen bei der nötigen Transparenz und Vertraulichkeit durchaus gelingende Beratungsprozesse entstehen können.

Wir werden noch sehen, dass solche Formen der aufgezwungenen Beratung auch in der Geschichte immer wieder vorkommen: Wenn zum Beispiel mittelalterliche Könige verpflichtet werden, sich von ihren Vasallen beraten zu lassen, ehe sie weitreichende Entscheidungen treffen – ganz unabhängig davon, ob sie dies wünschen oder nicht. Niccolò Machiavelli, ein Mastermind der Fürstenberatung, wird daher später großen Wert darauf legen, dass der Fürst stets sehr genau entscheidet, von wem er sich wann beraten lässt. Man mag in diesem Zusammenhang auch an einen anderen Grenzbereich der Beratung denken, der dann erreicht ist, wenn sich das Beraten mit eigenen finanziellem Interesse verbindet: So nennen Finanzdienstleister oder Wirtschaftsunternehmen ihre Akquise-Strategien nicht selten ‚Beratung‘, obwohl es doch eigentlich um Verkaufen, Überreden und Manipulieren geht. Auch hier zeigt sich deutlich die dehnbare Breite des Beratungsbegriffs – und zugleich die darin enthaltene Gefahr, dass das Vertrauen des Beratungssettings missbraucht werden kann.25

Während belehrende, betreuende und befehlende Kommunikationen ihre Berechtigung einer institutionell verankerten Autorität oder einem geprüften Wissensvorsprung verdanken, gedeiht das freiwillige Beratungshandeln auf der Basis von Vertrauen. Dass dies seit Jahrhunderten so ist, konnten wir dem eingangs zitierten Wort Francis Bacons entnehmen. Gerade heute ist die Vertrauensfrage wieder virulent, wenn in der Beratung mehr und mehr die ‚Passung‘ (oder das ‚Matching‘) zwischen Berater und Beratenem als Erfolgsfaktor an die Stelle eines autoritären oder wissenden Ratgebers tritt. Daher gibt es beispielsweise im Coaching kostenlose Vorgespräche, die nicht zuletzt dazu dienen herauszufinden, ob die Chemie zwischen den am Beratungsprozess Beteiligten stimmt. Eine institutionelle Rahmung für dieses Vertrauen bildet in der Regel die Schweigepflicht. Sie garantiert Vertraulichkeit, indem sie dem Coach (nach dem Vorbild des Arztes oder Therapeuten) untersagt, ihm anvertraute Geheimnisse an Dritte weiterzugeben. Freilich kann auch diese Verschwiegenheit an Grenzen stoßen. Dass sich bei den Sopranos die Vertrauensbildung zwischen Tony Soprano und Dr. Melfi gelegentlich schwierig gestaltet, liegt nicht nur an dem prekären Berufsbild des Ratsuchenden („Berater in der Abfallwirtschaft“), sondern vor allem an der Tatsache, dass die Schweigepflicht, wie Dr. Melfi gleich in der ersten Folge verlauten lässt, nicht für Mord gilt.26

In den psychosozialen Beratungsstellen staatlicher oder gesellschaftlicher Einrichtungen steht dagegen eine Art „institutionelles ‚Vor-Vertrauen‘“ zur Verfügung: Die entsprechenden Einrichtungen, so lesen wir im Handbuch der Beratung, „garantieren aufgrund ihrer öffentlich-staatlichen oder gemeinnützigen Einbindung in der überwiegenden Mehrzahl fachliche Qualität und damit auch einen gewissen ‚Vertrauensvorschuss‘.“27 Allerdings müssen die Beraterinnen und Berater diesen Vertrauensvorschuss dann auch einlösen, indem sie das institutionelle Vertrauensverhältnis in ein persönliches umwandeln. Gelingt dies nicht, weil kein persönliches Vertrauen entsteht, ist der Beratungsprozess zum Scheitern verurteilt.28

Doch Vertrauen ist auf beiden Seiten des Beratungsverhältnisses nötig. „Auf der einen Seite“, so Adrian Steiner, „muss der Ratsuchende darauf vertrauen können, dass der Berater sein Versprechen ernst meint und gewillt ist, dieses nach Maßgabe seiner Kompetenzen zu erfüllen.“ Aber auch der Berater ist darauf angewiesen, dass der Ratsuchende ihn mit echten, zuverlässigen Informationen versorgt: „Er muss darauf vertrauen können, dass ihm der Ratsuchende einen authentischen, aufrichtigen Einblick in seine Problematik gewährt und ihm keine relevanten Informationen vorenthält – was wiederum Vertrauen aufseiten des Ratsuchenden voraussetzt.“29 Genau dies ist auch der Grund dafür, dass eine ‚Zwangsberatung‘ nicht wirklich funktionieren kann, wie Rainer Schützeichel weiß: „Einem erzwungenen Rat kann man nicht vertrauen und die Nachfrage nach Rat kann man ohnehin nicht erzwingen“.30

Verschiedene Definitionen von Beratung gehen außerdem von einem asymmetrischen Verhältnis zwischen Ratgeber und Ratsuchendem aus. Der Politikwissenschaftler Alfons Bora etwa sieht Beratungssituationen durch eine Beziehung gekennzeichnet, „die eine hohe Autonomie der Beratungstätigkeit mit ihrer Ausrichtung an den Problemen des Beratenen kombiniert, der den Berater wegen dieser Probleme zu Rate zieht“. Dadurch, so Bora weiter, begebe sich der Ratsuchende bewusst „in eine prinzipiell asymmetrische Sozialbeziehung“ zu dem von ihm aufgesuchten Berater.31 Diese strukturelle Ungleichheit der Rollen in einem Beratungsprozess ist aber nicht notwendig mit einem Mehrwissen des Beraters gleichzusetzen. Wäre dieser einfach nur ein Mehr- oder Besserwissender, den man wie eine Auskunftei benutzten kann – darauf weist Peter Fuchs zurecht hin –, dann hätte der Beratene „das Problem, schon wissen zu müssen, wie sein Problem beschaffen ist, damit der Berater Auskunft erteilen kann.“32

Gerade in der neuen Unübersichtlichkeit der Spätmoderne ist diese Voraussetzung aber oft nicht gegeben. Auch deshalb haben in jüngerer Zeit Beratungsformate an Bedeutung gewonnen, in denen auf einen Wissensvorsprung des Beraters ausdrücklich verzichtet wird. Ziel dieser nicht-direktiven Beratungsformate ist es vielmehr, durch professionelle Gesprächsführung den Ratsuchenden beim Finden seiner eigenen Lösungen zu unterstützen – und dazu gehört auch das Finden und Formulieren der eigenen (und eigentlichen) Frage- oder Problemstellung. Ein Wissensvorsprung des Beraters besteht hier nur noch auf dem Feld der Kommunikations- und Methodenkompetenz. Mit der Systemtheorie könnte man diese merkwürdige Kommunikationsweise dahingehend fassen, dass dem Berater die Möglichkeit eines genaueren Beobachtens zugeschrieben wird: Wo der Ratsuchende unter dem Leidensdruck oder angesichts einer unübersichtlichen Gemengelage sein Problem zunächst vielleicht nur diffus wahrnehmen kann, unterstützt ihn der (professionelle) Berater mit seinem klaren, weil von außen kommenden Blick. Insofern ist der Berater, wie es auch Adrian Steiner fasst, zunächst ein Beobachter, und zwar ein Beobachter, der über eine andere Beobachtungsper spektive verfügt als der oder die (sich selbst beobachtende) Ratsuchende: „Der Berater ist der Beobachter des Entscheiders, er beleuchtet den blinden Fleck des Entscheiders. Beratung ist dann die Kommunikation, die sich zwischen Berater und ratsuchendem Entscheider vollzieht.“33 Der Blick des Beraters kann also andere Dinge sehen als der in der ‚Problemtrance‘ gefangene Blick des Ratsuchenden. „Was vom Berater erwartet wird“, so noch einmal Peter Fuchs, „ist die Kompetenz, zu sehen, was der Beratene nicht sieht.“34

Aber auch der Rat, um den man einen Freund oder Kollegen fragt, wird wohl nur selten von vornherein als der Rat eines Besserwissenden verstanden. Vielfach geht es hier lediglich darum, eine andere Meinung einzuholen oder eine andere Perspektive abzufragen, um die eigene Einschätzung damit abzugleichen. Im Grundsatz ist dem Ratgeben also nicht notwendig ein Kompetenzgefälle eingeschrieben, wohl aber eine funktionale Asymmetrie. Und die gilt auch dann, wenn – wie etwa im systemischen Coaching – eine prinzipielle „Gleichrangigkeit“ von Coach und Coachee als Grundregel behauptet wird.35 Eine solche kann es zumindest auf der Ebene der unterschiedlichen Rollen gar nicht geben, denn, so ist mit Rainer Paris festzuhalten: „Das Beraten des einen ist das Beratenwerden des anderen.“36 Und das giltgrundsätz lich auch in nicht-direktiven Beratungsformaten.

Zusammenfassend kann man die Beratung – mit einem Begriffsvorschlag aus der Informationstheorie – vielleicht als eine kommunikative Form beschreiben, die ‚lose gekoppelt‘ ist. Die Art und Weise, wie das Beratersystem und das Klientensystem in der konkreten Situation aufeinander wirken, ist relativ offen und in seinen Einzelheiten wenig festgelegt (ganz anders als etwa beim Befehl, der ein unmittelbares Gehorchen zur Folge hat). Die Beratung weist daher, wie Rudolf Helmstetter schreibt, eine Reihe charakteristischer „Lücken“ auf, in denen zugleich aber Freiheit, Selbstbestimmung und Kontingenz wohnen: Da ist – erstens – die Lücke zwischen dem Rat-Geben und dem Rat-Nehmen, dann – zweitens – die Lücke zwischen dem Annehmen und dem Befolgen des Ratschlags. „Die dritte und gravierendste Lücke“, so Helmstetter, „ist die zwischen Befolgen (des Rats) und dem (gewünschten) Erfolg, den sich der Ratsuchende und Ratnehmer davon verspricht“.37 Das Schließen dieser Lücke kann in der Beratung immer nur in Aussicht gestellt, doch niemals garantiert werden.

Die bisherige Erforschung des Ratgebens

Wenn ich in den nachfolgenden Kapiteln dieses Buches den kühnen Versuch unternehme, eine Geschichte des Ratgebens und Beratens zu erzählen, dann greife ich dabei auf zahlreiche Vorarbeiten zurück, die Andere schon getan haben. Es handelt sich dabei vor allem um Studien zu einzelnen Aspekten des Ratens und Beratens, denn eine systematische Aufarbeitung der Geschichte des Ratgebens gibt es bisher nicht. Gut erforscht ist beispielsweise die Ratgeberliteratur, um die sich bereits seit längerem die Text- und Buchwissenschaftler kümmern. Daneben beschäftigen sich Soziologen seit einigen Jahren mit den gesellschaftlichen Auswirkungen der Beratung. Die Perspektive liegt hier meist auf der Gegenwart, und sie ist überwiegend kritisch – wie überhaupt unter Intellektuellen ein beratungskritischer Gestus schick zu sein scheint. In vielen soziologischen Studien erscheint die Form der Beratung als ein Herrschaftsinstrument, das den Einzelnen für die Macht- und Verwertungsinter essen der spätkapitalistischen Ökonomie herrichten soll. Das „Subjekt der Beratung“, so liest man dort, werde von seinen Beratern zu einem „unternehmerischen Selbst“ gedrillt, um, mit den entsprechenden Strategien zur Selbstoptimierung ausgestattet, in die neoliberalen Markt- und Machtstrategien zu passen.38 Diesem recht einseitigen, wenn auch nicht abwegigen Blick auf das Ratgeben begegnet man bisweilen auch in den Medien: „Coachen zum Zweck der Selbstoptimierung“ hieß beispielsweise recht undifferenziert die vierte und letzte Folge der 2013 im Hörfunkprogramm von WDR 5 gesendeten Reihe Die Berater.

Doch es gibt auch ausgewogene soziologische Bücher zum Thema ‚Beratung‘: so etwa die ebenso gründliche wie theoretisch anspruchsvolle Zürcher Dissertation von Adrian Steiner (System Beratung. Politikberater zwischen Anspruch und Realität). Dieses 2009 erschienene Buch bietet weit mehr, als sein Titel verspricht – nämlich eine weit in die Semantik und Geschichte von Rat und Tat ausgreifende Beschreibung der Kommunikationsform Beratung, die trotz ihrer systemtheoretischen Diktion angenehm zu lesen ist. Das gleiche gilt für den Soziologen Peter Fuchs, der das Thema Beratung ebenfalls aus systemtheoretischer Perspektive seit nunmehr über 20 Jahren in zahlreichen Aufsätzen und Büchern kenntnisreich verfolgt. Auf seine äußerst originellen Beobachtungen werde ich im Folgenden immer wieder zurückkommen. Ähnliches gilt für die pointenreichen Aufsätze, in denen der Literaturwissenschaftler Rudolf Helmstetter das Thema umkreist. Insgesamt ist schließlich das weite Feld der Herrscher- und Politikberatung recht gut beforscht: meist aus aktueller Perspektive, im Spannungsfeld von Wissenschaftstransfer und Lobbyismus. Durchaus anregend ist aber auch das an Anekdoten reiche Buch The Advisor des ehemaligen RAND-Mitarbeiters Herbert Goldamer. Bereits in den 1970er Jahren geschrieben, entwirft die Monographie eine Art Weltgeschichte des Herrscher-Beraters vom Altertum bis zu Henry Kissinger.

Einer der Wenigen, die das Ratgeben und Beraten bisher in einem breiteren historischen Zusammenhang betrachtet haben, ist der Kulturwissenschaftler Thomas Macho. Zur Ideengeschichte der Beratung nennt er seinen knappen, aber erhellenden Überblick, der einem Lesebuch mit Textbeispielen aus drei Jahrtausenden zum Thema Rat und Tat als Einführung vorangestellt ist. Die zahlreichen Fallbeispiele dieser Anthologie lassen keinen Zweifel auf kommen, dass es sich beim Ratsuchen und Ratgeben um eine uralte Angelegenheit handelt, die es gibt, solange Menschen zusammenleben. Die Sammlung von Geschichten, Anekdoten und Sprüchen zeigt aber auch, dass das Raten und Beraten in grundverschiedenen Konstellationen vorkommt und dabei recht unterschiedliche Formen annehmen kann. Ist es angesichts einer solchen Buntheit und Vielfalt überhaupt möglich, eine Geschichte der Beratung zu schreiben? Macho jedenfalls betrachtet ein solches Unterfangen mit Skepsis. „Jede Ideengeschichte der Beratung“, so schreibt er, „muß davon ausgehen, daß sie von einer Vielfalt möglicher Handlungen, Stile und Erfahrungen spricht, die schlechthin keine Generalisierung, keine einfache Antwort mehr zuläßt.“ Darum ist es wohl auch kein Zufall, so Macho weiter, „daß eine Kultur- und Ideengeschichte der Beratung, gerade im Zeitalter der Neosophistik par excellence, noch nicht verfaßt werden konnte.“39

Am ehesten noch lässt sich das vielgestaltige Thema in Sammelbänden darstellen. Geschieht dies aus interdisziplinärer Perspektive, wie in dem jüngst von Michael Niehaus und Wim Peeters edierten Band Rat geben. Zu Theorie und Analyse des Beratungshandelns, dann verzichten die Herausgeber aber meist auf eine Zusammenschau der Einzelperspektiven. Der genannte Sammelband aus dem Jahr 2014 enthält gleichwohl grundlegende Einzelstudien und zeigt überdies, dass das Thema Beratung nun auch in der kulturwissenschaftlichen Forschung angekommen ist. Eine ganz andere Form der Beratungsforschung firmiert dagegen seit der Jahrtausendwende unter dem Titel Critical Consulting – wie die gleichnamige Aufsatzsammlung von Timothy Clark und Robin Fincham heißt, die im Untertitel New Perspectives on the Management Advice Industry verspricht. Hier geht es im Wesentlichen um die kritische Erforschung von Big Consulting, der global operierenden Unternehmensberatungsfirmen und ihrer Geschichte. In diese Consulting-kritische Kerbe schlagen seit ein paar Jahren auch andere, weniger wissenschaftlich ausgerichtete Publikationen. Den Auftakt machte hier 1997 ein Buch mit dem vielsagenden Titel: Dangerous Company. The Consulting Powerhouses and the Businesses They Save and Ruin (verfasst von James O’Shea und Charles Madigan).

Damit sind einige Eckpunkte der bisherigen Erforschung des Ratgebens und Beratens benannt, die auf unterschiedliche Weise in mein Buch eingeflossen sind. Wenn ich nun, über 15 Jahre nach Machos Warnung, den Versuch unternehme, eine Geschichte der Beratung zu schreiben, dann erhebe ich darin keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Das wäre auch gar nicht möglich in Anbetracht eines so vielgestaltigen Themas. Die vorliegende Geschichte der Beratung ist als historischer Streifzug durch die Jahrhunderte angelegt; ihr Ziel ist es, bedeutende Themen und Entwicklungen einer Kultur- und Ideengeschichte der Beratung ans Licht zu bringen. Mein Hauptinteresse gilt dabei dem Verhältnis von ‚alter‘ und ‚neuer‘ Beratung: Was verbindet das Ratgeben, wie es seit vielen Jahrhunderten üblich war und ist, mit den neuen und neuesten Formen von Beratung, Coaching und Consulting – und was unterscheidet sie? Terminologisch gesehen, scheint es im Deutschen zwischen Rat geben und (jemanden) beraten keine bedeutsamen Unterschiede zu geben: Es handelt sich um weite Begriffe, die sich letztlich semantisch kaum unterscheiden lassen. Die Grenzen sind also – zumindest sprachlich – offen. Im Englischen ist das anders: Mit (giving) advice und consulting sowie der Variante counseling sind zwei bzw. drei Formen des Beratens begrifflich klarer unterschieden. Während mit advice eher der alltägliche Ratschlag gemeint ist, stehen consulting und counseling für das Beraten als Profession (wobei consulting eher für den Business-Bereich und counseling für das psychosoziale Feld gebraucht wird). Wenn man in England oder den USA eine History of Consulting (bzw. Counseling) konsultiert, beginnt ein solcher Überblick meist mit den staatlichen Beratungsprogrammen des ausgehenden 19. Jahrhunderts und reicht bis zu den Professionalisierungsbestrebungen psychosozialer Beratungsansätze in der Gegenwart. Das hängt wiederum mit der besonderen Situation zusammen, dass in der angelsächsischen Welt counseling seit längerem als eine fest umrissene Form der psychosozialen Beratung gilt: eine berufsständische Profession, für die man sich ausbilden lassen kann.

Von diesen Dingen wird im Folgenden noch ausführlich die Rede sein. Doch bevor wir uns die einzelnen Epochen einer Geschichte der Beratung anschauen, möchte ich noch einen anderen Aspekt beleuchten, der über Jahrtausende eine unabdingbare Voraussetzung für guten Rat war: das hohe Alter und die lange Erfahrung des Ratgebers.

Die Kunst, ein gutes Leben zu führen: Beratung gestern und heute

Beratung, so haben wir gesehen, ist keine Belehrung oder Bekehrung, kein Bescheid und kein Befehl. Die Unterscheidung von Rat und Tat setzt vielmehr immer schon ein frei entscheidendes Subjekt voraus – also auch schon vor der Entdeckung und Hypostasierung des Individuums und seiner Autonomie! Daran möchte ich im Grundsatz festhalten. Und doch werden die nachfolgenden Streifzüge durch die Kulturgeschichte des Ratgebens zeigen, dass sich die Gewichte in den Akten des Ratens und Beratens durchaus verschieben können. Gerade in den alten Kulturen vor der Moderne hatte der Rat der alten und weisen Männer durchgängig einen stärker belehrenden und daher auch direktiven Unterton als der neuzeitliche Rat. Ich spreche ausdrücklich von Männern, weil Frauen seit der Antike als nicht ratsfähig galten (obwohl es doch immer wieder auch Königinnen gab). Ihre mangelnde Eignung zum Rat hing mit der – nach damaliger Auffassung – schwachen körperlichen und geistigen Konstitution der Frau zusammen. Man berief sich auch im Hinblick auf die nur unzureichend ausgeprägten rationalen Fähigkeiten der Frau gern auf den Philosophen Aristoteles, aber bei diesem hört sich das gar nicht so eindeutig an: So verfüge der Sklave gar nicht „über das planende Vermögen“, schreibt er in seiner Politik, „das Weibliche besitzt es zwar, aber ohne Entscheidungskraft“.40 Was mit diesem letzten Begriff gemeint sein könnte, darüber ist die Forschung uneins. Offenbar geht es Aristoteles aber nicht darum, den Frauen grundsätzlich die Fähigkeit zur rationalen Abwägung abzusprechen. Dennoch tauchen Frauen in den offiziellen Beratungsdiskursen lange Zeit nicht auf, und dies gilt nicht nur für den Westen, sondern auch für den asiatischen Raum. Wir werden aber sehen, dass es in der Geschichte sehr wohl auch für Ehefrauen und Mätressen großer Staatsmänner möglich war, beratend auf die Landesgeschicke Einfluss zu nehmen.

Das Alter der ratgebenden Männer ist ebenfalls lange ein wichtiges Thema gewesen: Es sollte recht hoch sein, wenn auch nicht zu hoch. Schließlich hat sich in dem hohen Alter des Beraters eine unleugbare „Überlebenskompetenz“ abgelagert, wie Thomas Macho vermerkt,41 die sich in Form von Weisheit fortan als eine Ressource für Ratschläge nutzen lässt. Dies liegt auch daran, dass man über viele Jahrhunderte von einer gültigen Auffassung des ‚richtigen Lebens‘ ausgehen konnte. Auf diesem Gebiet hatten sich die Alten, ergo Lebenserfahrenen, unbestreitbar einen Wissensvorsprung erarbeitet, den sie an die Jungen weitergeben konnten. Schon früh, in den ältesten Überlieferungen unserer Kultur, wird daher gewissermaßen ein Mindestalter für Berater gefordert. Im vielleicht 4 000 oder mehr Jahre alten Gilgamesch-Epos schwelt ein Konflikt zwischen dem jungen, draufgängerischen König Uruk und seinen alten und erfahrenen, zur Vorsicht mahnenden Beratern. In der beinahe 3 000 Jahre alten Ilias ist es der greise Nestor, der vor dem Hintergrund langer Lebenserfahrung das Idealbild von Altersweisheit, Beredsamkeit und Wohlberatenheit abgibt.42

Bei dem Bischof Remigius von Reims können wir an der Wende vom fünften zum sechsten Jahrhundert lesen: „Mit den Jungen spiele, aber mit den Alten berate Dich!“ (Cum iuvenibus ioca, cum senibus tracta) – ebenfalls ein geflügeltes Wort, das im Lauf des Mittelalters immer wieder zitiert werden wird.43 Der tatendurstige Rat der Jungen scheint also nicht recht vertrauenswürdig zu sein – ja, bisweilen wird er sogar als ziemlich gefährlich eingestuft! „Diese drei Dinge zerstören Reiche und Städte“, heißt in einem lateinischen Sprichwort des Mittelalters: „Eigennutz, Rat der Jungen (consilia iuvenum) und Feindschaft unter den Bürgern“.44 In der frühen Neuzeit findet sich diese Haltung nicht mehr ganz so monolithisch, wenn etwa Machiavelli oder auch Bacon der Jugend in der Politik auch positive Seiten abgewinnen. Schließlich könne ein Mann, der jung an Jahren ist, bei entsprechender Lerngeschwindigkeit durchaus alt an Stunden sein. Aber was den Rat anbelangt, ist beispielsweise Leonardo da Vinci noch sehr strikt, wenn er bemerkt, dass sich derjenige, der dem Rat der Jungen vertraue, auf ein Desaster gefasst machen solle.45

Das alles konnte man schon aus der Bibel wissen: Das 1. Buch der Könige berichtet, wie der gottlose König Rehabeam den Rat seiner weisen Berater verschmähte und stattdessen dem der Jungen folgte: Diese hatten dem ersten König von Juda vorgeschlagen, sein Volk noch mehr zu unterdrücken – worauf dieses aufstand und den unklugen König verjagte. Der eingangs erwähnte Philosoph Roger Bacon sieht in dieser Begebenheit gleich zwei Merkmale, „mit denen schlechter Rat für alle Zeiten gekennzeichnet ist: Es war ein jugendlicher Rat in Hinsicht auf den Ratgeber, und es war ein gewalttätiger Rat in Hinsicht auf die Art und Weise.“ 46 Noch heute, da sonst fast alle Zeichen auf Jugend stehen, finden sich Reste dieser gerontokratischen Haltung zur Beratung, wenn etwa in den gängigen Coaching-Verbänden ‚normale‘ (oder Junior-)Coaches von sog. ‚Senior-Coaches‘ unterschieden werden. Diesen wird qua Erfahrung, sprich: Überlebenskompetenz im Beratungsbusiness, ein höheres Maß an Beratungskompetenz (und eine entsprechend höhere Honorarerwartung) zugesprochen.

Doch zu alt sollte der Ratgeber auch nicht sein, wie der Blick in Mythologie und Literatur zeigt: Ideal sind bärtige Helden, die die Taten, zu denen sie raten, notfalls selber ausführen können – wie etwa der kluge Odysseus, der die List des trojanischen Pferdes ersann und zugleich ein tapfer kämpfender Held war. Ein anderes Beispiel für diesen heroischen Beratertypus bietet Hagen von Tronje aus dem Nibelungenlied. Als treuer Vasall der Burgundenkönige rät er seinen Herren dazu, Siegfried zu töten: Als König Gunther nach hartnäckigem Drängen den Rat endlich angenommen hat, führt der Ratgeber die Mordtat schließlich selber aus. Die Fähigkeit zum klugen Rat gilt neben der Fähigkeit zum Kampf als die Haupttugend des Helden in der Antike; darüber hinaus gilt das besonnene Ratgeben jedoch besonders als das ‚Ehrenteil der Alten‘.47 Wenn sich indes junge Männer dazu aufschwingen, einen klugen Rat zu erteilen, löst dies in der alten Welt dagegen Verwunderung und Erstaunen aus – auch wenn der Rat noch so gut ist. Denn die Differenz zwischen dem jungen Alter und der Klugheit des Rates ist erklärungsbedürftig. „Zum Abgleich des Möglichen und des Wirklichen“, so beschreiben Peter Fuchs und Enrico Mahler diese Konstellation, „wird die Vergangenheit beansprucht. Das kommunikative Fundament des Rates ist die Berufung auf Regeln, die sich in der Vergangenheit schon an Taten bewährt haben. Eben deshalb bedarf das Raten eines Gedächtnisses, das weiter zurückreicht als das eines jungen Menschen.“ 48

Entsprechend groß war die Erwartung an die Wirksamkeit solcher Ratgeber, die den Rat als bewährte Regel aus der Vergangenheit schöpfen oder gar auf eigene Heldentaten zurückblicken konnten. Davon zeugt die noch im Mittelhochdeutschen gebräuchliche Wendung einer sache rât haben (bzw. werden), die so viel bedeutet wie: ‚die Lösung für ein Problem haben (bzw. finden)‘.49 Dem Rat, den man zur Lösung eines Problems einholt, also einem Rat der Alten, Weisen und Lebenserfahrenen, wird – so kann man den sprachgeschichtlichen Befund lesen – die Lösung bereits ziemlich sicher zugeschrieben. Wer gut beraten ist, braucht sich also um Problemlösungen gar nicht zu sorgen.

Hinzu kommt, dass zumindest im christlichen Mittelalter der gute Rat immer auch als eine göttliche Gabe angesehen wird. Die alten, weisen und verständigen Männer – und nicht zuletzt natürlich die Priester und Pastoren – sind letztlich von Gott inspiriert, der den Heiligen Geist ausschickt, um den Auserwählten die richtigen Worte und Ratschläge in den Mund zu legen. Ihre Rede ist dann, wie es Dhuoda, eine fränkische Adlige aus dem 9. Jahrhundert ausdrückt, „weißer als Schnee, süßer als Honig, purer als Gold oder Silber. Warum? Die Schrift sagt ja doch: Aus dem Mund des Klugen fließt Honig.“50