Was Verwaltung braucht E-Book

Carsten Gabbert

• Herausgeber: BoD - Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 140

Veröffentlichungsjahr: 2026

Beschreibung

Wie kann die Verwaltung besser werden? Wie können die Mitarbeitenden mit weniger Aufwand in kürzerer Zeit zu besseren Ergebnissen kommen? Wie wird die Basis geschaffen, damit in Zukunft weniger Menschen in einer immer komplexeren Welt mehr Aufgaben erledigen können? Carsten Gabbert hat in unterschiedlichen Rollen in den vergangenen 25 Jahren viele Erfahrungen in der Verwaltung sammeln dürfen und macht Vorschläge, wie sofort ohne ausufernde Projekte und Einsatz von Ressourcen die Verwaltung nach vorne kommen kann. Seine These dabei ist, dass alles hierfür bereits da ist: Die Methoden, die Techniken, die Software. Sie muss nur eingesetzt werden. Hierzu zeigt er eine Reihe von Handlungsoptionen auf, die allesamt eines gemeinsam haben: Lösungsorientierung!

Leseprobe

Für Hennes, Heike, Lisa, Silas und Lucy

INHALTSVERZEICHNIS

1. Vorwort

2. Zu mir

3. Ist-Zustand

4. Was es braucht

4.1 Agilität

4.2 Digitalisierung

Kommunikation/Chat

Projektmanagement/Projektplanung

Work- und Ressourcen-Management-Systeme

Kollaboration/Board-Technologie

Wikis

Abfragen/Umfragen

LinkedIn

4.3 Methoden für die Verwaltung

Projektmanagement

Scrum

Prozessmanagement

Wissensmanagement/Wikis

Boards

New Work

Moderation

Fortbildung 2.0

Selbstorganisation – Getting Things Done

Die Sache mit dem Fokus

Ambidextrie

Design Thinking

Co-Creation

Change-Management

OKR – Objectives and Key Results

Achtsamkeit

Automation

LEGO® Serious Play®

Leitbild, Konzept und Strategie

5. Und was ist mit KI?

6. Und was ist mit Diversität?

7. Reicht das, um Verwaltung voranzubringen?

8. Leitsätze zur Verwaltungsmodernisierung

9. Practice what you preach?

Zum Schluss

1. Vorwort

Wer nichts ändert, ändert nichts.

In Zeiten, in denen das Vertrauen in die Verwaltung schwindet, in Zeiten, in denen in den USA ganze Behörden einfach abgeschafft werden, ohne dass die Folgen für das Soziale, die Umwelt, die Wirtschaft bedacht werden, in Zeiten, in denen sich die Herausforderungen von heute nicht mit der Technik von gestern erledigen lassen: In solchen Zeiten muss sich Verwaltung hinterfragen!

Wir schreiben das Jahr 2026. Im heutigen Arbeitsalltag ist die Digitalisierung nicht mehr wegzudenken. Wir haben alle unsere Daten permanent bei uns. Wer auf dem Tablet eine Zeichnung und einen Text verfasst, kann das Geschaffene wenige Sekunden danach auf dem Smartphone weiternutzen. Um in einem Team Infos zu sammeln (Feedback, Projektstände etc.), gibt es hervorragende Software, die solche Daten erfasst und hinterher analysiert, aufbereitet und allen zur Verfügung stellt.

All dies ist heute in vielen Bereichen unserer Gesellschaft Standard. In der Verwaltung ist eine solche Arbeitsweise in den allermeisten Fällen aber nicht machbar.

Teams agil aufzustellen, in Iterationen mit zahlreichen Feedbackschleifen gemeinsam ein Ergebnis zu erreichen, das über eine gemeinsame Definition of Done festgelegt wurde: Auch das ist in Verwaltungen kaum anzutreffen.

Braucht es noch ein Buch zur Verwaltungsinnovation und -modernisierung?

Ich denke schon.

Vor allem, weil wir uns endlich auch fragen müssen: Was kann Verwaltung aus sich selbst heraus und kurzfristig tun?

Beginnen wir mit den altbekannten Verwaltungsgrundsätzen:

Wer ist überhaupt zuständig?

Haben wir schon immer so gemacht!

Haben wir noch nie so gemacht!

Da könnte ja jeder kommen!

Billiges Klischee hin, humorige Zuspitzung statt sachlicher Zustandsbeschreibung her: Ein Fünkchen Wahrheit steckt wirklich darin. Nach meiner Erfahrung ist es wirklich so, dass sich die Verwaltung (aber übrigens nicht nur sie) mit Neuerungen nicht so ganz leichttut. In jüngster Zeit häuft sich als mögliche Ergänzung der alten Verwaltungsgrundsätze eine weitere Phrase, an der jede Anregung zerschellen kann – falls man sie nicht kritisch hinterfragt:

Das machen wir schon, da sind wir dran.

Wir kommen längst nicht in allen Bereichen so voran, wie wir das alle gerne hätten. Das spüren nicht nur die Bürger*innen, sondern auch die Menschen in der Verwaltung. Wir werden den Anforderungen, die Gesellschaft, Wirtschaft und Politik an die Verwaltung stellen, nicht immer ausreichend gerecht. Das sollten wir ändern. Mit diesem Buch möchte ich dazu beitragen. Dabei möchte ich es vermeiden, im Berater-Jargon theoretisch beleuchten, was vielleicht irgendwer irgendwo tun könnte. Auch was auf Ebene der Gesetzgeber oder an der jeweils anderen Stelle zu tun wäre (dass es aber nicht geschieht, wird für gewöhnlich bedauert), hilft nicht weiter, wenn es um die Frage geht: Was kann die Verwaltung selbst tun? Konkret! Schnell! Woran hindert sie auch niemand, wenn sie selbst aktiv wird, weshalb es nicht nötig ist, auf Anweisungen von übergeordneter Stelle zu warten?

Das geht nicht.

Diesem ausdrücklichen oder unausgesprochenen Fazit widerspreche ich: Oh doch, es geht. Der Schlüsselbegriff lautet: Methodenkompetenz. Auch wo vorgegeben ist, was man tun muss, gibt es fast immer Spielräume dabei, wie es getan wird. Nichts spricht dagegen, das Wie zu verändern, wenn noch nie eingesetzte Werkzeuge bessere Methoden ermöglichen. Das wirklich Verblüffende dabei ist: Viele ausgezeichnete Hilfsmittel sind längst da! Methoden und Werkzeuge, die sich bewährt haben und die seit Jahrzehnten in unserer Gesellschaft eingesetzt werden.

Wir nutzen sie aber in der Verwaltung nicht. Noch nicht. Ich möchte Lust darauf machen, das zu ändern.

Diese Änderungen können in der Verwaltung von allen angestoßen werden. Wer als Mitarbeitender an irgendeiner Stelle im öffentlichen Dienst wirkt, wer als Führungskraft in einer Behörde arbeitet: In diesem Buch finden sich für jeden von ihnen konkrete Handlungsoptionen. Aber auch für die politisch Handelnden soll dieses Buch, egal ob auf kommunaler, Landes- oder Bundesebene, eine Chance bieten, selbst nachzuvollziehen, wo die Verwaltung steht und welche Wege sie erfolgreich einschlagen kann. Zuletzt bieten sich auch Informationen für die Softwarehäuser, Startups und Beratenden, die im Umfeld der Verwaltung arbeiten. Mit diesem Buch können sie einschätzen, was die Verwaltung bereits mitbringt für die Zukunft und was nicht, Lücken durch ihre Angebote schließen sowie aufwendige Entwicklungsarbeit vermeiden, wenn der Einsatz einer Lösung gar nicht möglich oder nicht sinnvoll wäre.

Dies ist nicht als wissenschaftliche Ausarbeitung und Analyse des Heute in der Verwaltung gedacht, sondern als eine lösungs- und handlungsorientierte Ideensammlung für den sofortigen praktischen Einsatz. Grundlage ist meine Erfahrung in und mit der öffentlichen Verwaltung auf sehr unterschiedlichen Ebenen und an sehr unterschiedlichen Orten. Das ist ein gutes praktisches Fundament. Dieses möchte ich mit Ihnen teilen.

Eine gute Verwaltung ist wichtig für die Rahmenbedingungen unseres täglichen Lebens. Sie ist wichtig, weil sie unseren kompletten Staat am Laufen hält. Sie ist auch wichtig für unsere Demokratie. Wir brauchen eine gute Verwaltung. Schaffen wir sie! Nicht irgendwann, sondern jetzt!

2. Zu mir

Einige Hintergründe zu meiner Person sind bestimmt ganz hilfreich, um mein Mindset und meine Sicht auf die Verwaltung nachzuvollziehen.

Ich komme aus einem, wie man das heute bezeichnet, „bildungsfernen Haushalt“ und sozial eher schwächeren Verhältnissen. Bei uns gab es, wenn ich mich recht erinnere, gar keine Bücher zu Hause. Mein beruflicher Werdegang war mir also nicht unbedingt in die Wiege gelegt. Wahrscheinlich war es das Aufkommen der ersten Computer Mitte der 80er-Jahre, das mir trotzdem viele Welten erschlossen hat. Habe ich nicht allen Grund, dankbar dafür zu sein, dass ich in einem Land lebe, das mir diese beruflichen Möglichkeiten trotz überschaubarer Startbedingungen gegeben hat?

Zunächst verlief mein Bildungsweg nicht geradlinig: Nach der 10. Klasse verließ ich das Gymnasium, um eine Ausbildung zum Einzelhandelskaufmann in einem Autohaus zu starten. Vermutlich wäre ich in der Schule auch nicht weiter vorangekommen, aber ich erkannte sehr schnell, dass ich dennoch ehrgeizigere Pläne hatte. Also drückte ich wieder die Schulbank, machte das Wirtschaftsabitur und schloss ein Studium der Germanistik und Geschichtswissenschaft an. Während meines Studiums begann ich in der Digitalwirtschaft zu arbeiten, und noch vor dem ersten Staatsexamen trat ich 2001 eine Stelle im Bereich Projektvertrieb für Internet- und Intranet-Software an – und zwar im Homeoffice, da mein Arbeitgeber 800 Kilometer von meinem Wohnort entfernt saß. Eine weitere prägende Erfahrung!

2004 wurde ich zum Bürgermeister der kleinen Schwarzwaldgemeinde Schuttertal (3.200 Einwohner*innen) gewählt. In einer sehr spannenden Wahl zwischen fünf Bewerbenden erzielte ich im ersten Wahlgang bereits die absolute Mehrheit bei einer Wahlbeteiligung von über 85 %. Das gab Rückenwind und Motivation. Bei der zweiten Wahl hatte ich dann keine Gegenkandidaten und durfte mich über 90 % Zustimmung freuen. Zwei Amtszeiten lang, also 16 Jahre, lernte ich damit die Kommunalverwaltung von innen kennen und hatte außerdem das Glück, in einem hervorragenden Team arbeiten zu dürfen.

Schon damals interessierten mich Themen auch über den kommunalen Tellerrand hinaus. Als Kreistagsmitglied durfte ich die Landkreisverwaltung und als Mitglied der Verbandsversammlung im Regionalverband Südlicher Oberrhein auch die Arbeit dieses Planungsverbands kennenlernen. Daneben war ich in den Gremien eines kommunalen Rechenzentrums und beim Gemeindetag Baden-Württemberg aktiv. Als engagierter Bürgermeister gehörte ich natürlich noch ganz vielen anderen Gremien an.

Nach 16 Jahren als Bürgermeister entschied ich mich, nicht für eine dritte Amtszeit zu kandidieren, sondern hatte das dringende Bedürfnis, neue Wege zu gehen. Ich wagte den Sprung in die Selbstständigkeit, blieb aber durch meine neue Tätigkeit weiter der Verwaltung verbunden. In den folgenden mehr als vier Jahren arbeitete ich gemeinsam mit sehr unterschiedlichen Verwaltungen an verschiedenen Projekten u. a. aus den Bereichen Organisationsentwicklung, Digitalisierung, Haushaltskonsolidierung, Bürgerbeteiligung. Daneben war ich auch als Coach und in der Fortbildung aktiv, arbeitete für Start-ups, eine Unternehmensberatung und eine Personalberatung. Und ich tat es mit viel Freude.

Aber nun nahm mein berufliches Leben (und nicht nur das) noch einmal eine neue Richtung, als ich für das Amt des Regierungspräsidenten in Freiburg in Erwägung gezogen wurde. Keine Frage, eine so herausgehobene Position in der öffentlichen Verwaltung reizte mich sehr. Es fiel mir aber auch nicht ganz leicht, die extrem hohe Flexibilität, die Selbstbestimmtheit und die hoch digitalisierte Arbeit, die ich nun gewöhnt war, hinter mir zu lassen. Andererseits: Wo konnte ich mit meinen bisherigen Erfahrungen mehr und Wichtigeres bewegen? Zu guter Letzt war auch diese Entscheidung getroffen und ich wurde zum Regierungspräsidenten ernannt.

Von der kleinen in die große Verwaltung, von der Kommune zum riesigen Regierungsbezirk, das bedeutete unterschiedliche Grade an Öffentlichkeit und der Einflussnahme auf das konkrete Verwaltungshandeln. Aber als noch bedeutsamer erwiesen sich meine Erfahrungen in einigen Start-up-Unternehmen. Die Kultur, die dort gelebt wird – also das Hands on, Flexibilität, Agilität, Offenheit, Lockerheit und eine positive Fehlerkultur –, all das hat mich sehr abgeholt. Auch wenn sich das inhaltlich meist nicht eins zu eins auf die Verwaltung übertragen lässt: Etwas von dem dahinterstehenden Mindset kann der Verwaltung nur guttun. Und als Quereinsteiger ohne wirklichen Stallgeruch, mit meiner bunten Vita und so unterschiedlichen beruflichen Erfahrungen kann und will ich gerne dazu beitragen.

Methodenkompetenz erscheint mir dafür als das A und O. Nicht nur in diesem Bereich habe ich mich stetig fortgebildet, auch für Projektmanagement, eine der wichtigsten Grundlagen des erfolgreichen Arbeitens, habe ich schon in meiner Zeit als Bürgermeister Fortbildungen belegt. Lassen Sie sich im folgenden Absatz bitte nicht von Begriffen stören, die Sie vielleicht das erste Mal hören. Sie werden weiter unten jeweils erklärt und wo es sinnvoll ist, werden deutsche Synonyme verwendet. Dies ist allerdings an vielen Stellen nicht ohne Weiteres möglich, weil es sich um feststehende Begriffe handelt.

Der „Scrum Master 1“-Lehrgang baute auf dem Fundament meiner Kenntnisse auf, und als Basis für gute Zusammenarbeit erkannte ich Moderation, ein Bereich, in dem ich mich ebenfalls fortbildete. Klassische Präsenzformate und Fernkurse lassen sich in jüngster Zeit auch ausgezeichnet durch Videoformate ergänzen. In Fragen zu Agilität, Scrum, Kanban, den Einsatz digitaler Tools und vielen Bereichen der Selbstorganisation stellte ich fest, dass man unter hervorragenden Angeboten auswählen kann. Mir liegt diese sehr niedrigschwellige Art der Fortbildung sehr: Sie kann meinen zeitlichen Vorgaben angepasst werden und bietet neue Impulse.

So viele neue Möglichkeiten! Wieso nur finden sie bislang so wenig den Weg in unsere Verwaltungen?

3. Ist-Zustand

Ich weiß nicht mehr, wie oft ich diese Situation in 25 Jahren mit der öffentlichen Verwaltung schon erlebt habe: Irgendjemand – gerne war das ich – machte einen Vorschlag für ein neues Projekt, eine neue Methode, ein neues Werkzeug usw. Oft (viel zu oft) kamen dann aus den jeweiligen Teams immer die gleichen Rückmeldungen:

Was ist mit dem Datenschutz?

Ist der Aufwand nicht zu hoch?

Ist das sicher?

Brauchen wir das wirklich?

Das haben wir doch schon einmal gemacht.

Das passt jetzt gerade nicht.

Das ist zu teuer.

Da gibt es schon etwas.

Was ist mit den Schnittstellen?

Wäre das nicht eine Insellösung?

Soll das nicht lieber irgendjemand anders machen? (Gerne werden hier Bund, Land, IT-Dienstleister genannt.)

Oder jemand sagte: Wir machen das schon (und es war dann gar nicht so).

Überträgt man dies zum Beispiel auf die Planung eines Familienurlaubes, dann entsprächen dem solche Rückmeldungen: „Achtung, im Urlaub könnte etwas passieren!“, „Aber Urlaub ist doch so teuer!“, „Nachbars waren im Urlaub und haben sich dort völlig zerstritten“, „Sollen wir nicht lieber erst nächstes Jahr in Urlaub?“, „Wie ist das mit der Kriminalität am Urlaubsort?“ In beiden Fällen wäre das Ergebnis das gleiche: Niemand hat mehr so richtig Lust auf das neue Projekt oder in unserem Beispiel: auf den Urlaub. Ein Stück weit kann man die mangelnde Begeisterung verstehen. Es gibt einfach viel zu viele Verwaltungsprojekte, die – von außen getrieben und beschlossen –, mit viel Engagement und Zeit in der Verwaltung umgesetzt wurden, aber hinterher nur sehr überschaubare Erfolge zeitigten. Beispiele sind das neue kommunale Haushaltsrecht, das neue Steuerungsmodell, unzählige gescheiterte Prozessmanagement-Versuche, zahlreiche Digitalisierungsprojekte und natürlich das vermaledeite Onlinezugangsgesetz (OZG).

Es ist gewiss kein Zufall, dass all diese Ansätze und leider noch viele weitere der Verwaltung mehr oder weniger von außen übergestülpt wurden. Dennoch bin ich der festen Überzeugung, dass wir trotz alledem weiter vorangehen müssen.

Wie geht das? In beiden oben skizzierten Fällen gibt es doch eine Parallele: Es sind rein problemorientierte Ansätze.

Problem talk causes problems.

Solution talk causes solutions.

Deutsch: Wenn wir über Probleme reden, produzieren wir Probleme.

Wenn wir über Lösungen reden, produzieren wir Lösungen.

Mit einer lösungsorientierten Herangehensweise ist zwar nicht alles, aber doch schon viel gewonnen.

Uns läuft die Zeit davon. Seit vielen Jahren ist klar, dass wir ein Personalproblem in vielen Regionen bereits haben, aber noch mehr Personalprobleme bekommen werden. Rund ein Drittel unserer Beschäftigten in der Verwaltung wird altershalber bis 2035 ausscheiden.1 In einzelnen Regionen werden es noch deutlich mehr sein. Selbst wenn wir alle diese Stellen besetzen könnten, wird für mich in der Diskussion zu wenig darüber gesprochen, dass all diese Neuzugänge einer komplett anderen Generation entspringen.

Ich gehöre nicht zu denen, die mit der Ankunft der GenZ und der GenAlpha die Welt untergehen sehen. Ganz im Gegenteil! Diese jungen Menschen bringen ein Mindset mit, das allen Unternehmen in vieler Hinsicht guttun kann. Ebenso auch Verwaltungen! Natürlich wird aber außerdem das passieren, was im Laufe der Menschheitsgeschichte immer geschah: Mit einigen Aspekten der neuen Generation wird man sich arrangieren müssen.

Die digitale Affinität der kommenden Generation wird tendenziell in jedem Fall höher sein. Das ist ein Vorteil, denn damit wird es den zukünftigen Mitarbeitenden leichter fallen, sich auf digitale Lösungen einzulassen und das „Digital first“, also der Vorrang für digitale Lösungen, wird sich dadurch vereinfachen. Übrigens sind die Sprünge zwischen den Generationen in dieser Frage gar nicht so groß, wie viele glauben.2

Ein sehr wichtiger Unterschied besteht darin, dass die Boomer praktisch ihr ganzes Arbeitsleben in eher traditionellen Arbeitsstrukturen und eher hierarchisch organisiert verbracht haben. Die GenZ hingegen ist nicht zuletzt durch die Digitalisierung in vielen Bereichen flexibler und individueller. Sie hat eine höhere Affinität zu sozialen Medien als alle Generationen zuvor.3 Dies wird sich auch auf das Arbeitsleben auswirken.

Interessant daran ist auch, dass bereits der Generation Y (1981–1995) ein größerer Fokus auf Work-Life-Balance attestiert wird. Bei der GenZ kam dann noch die Frage nach einer sinnhaften Arbeit dazu. Dies ist ein sehr spannender Punkt: Wenn digitalaffine Menschen, die häufig auf Sinnhaftigkeit in der Arbeit schauen, in der Verwaltung Arbeiten überwiegend analog und umständlich erledigen müssen, dann wird dies keine gute Basis für den Gewinn der GenZ für unsere Verwaltung sein.4

In diesem Zusammenhang ist ebenso das Thema des Wissenstransfers entscheidend. Gerade in diesem Bereich sind digitale Werkzeuge allen analogen weit überlegen. Vor allem, weil so oft die Möglichkeit besteht, dass ein digitales Werkzeug direkt dokumentiert und analysiert, was analog sonst zusätzliche Arbeit bedeuten würde. Hierzu folgen weiter unten Beispiele.

In der Diskussion um diese Themen kommt aber eine andere Frage zu kurz: Wen können wir in Zukunft in die Verwaltung kriegen? Das Arbeitsumfeld, die Arbeitsbedingungen, die Kultur und das Mindset in der Verwaltung sind so wichtig, weil die besten Mitarbeitenden in den öffentlichen Bereich kommen sollen. Das muss doch unser Anspruch sein. Und zur Wahrheit gehört sicher auch, dass die Verdienstmöglichkeiten im öffentlichen Dienst in vielen Bereichen unter denen in der Wirtschaft liegen. Dies wird bei der Diskussion um Rente versus Pension zu oft vergessen. Es bedeutet aber auch: Bei den Arbeitsbedingungen und der Arbeitskultur muss nachgelegt werden.

Zur Analyse des Ist-Zustands in der öffentlichen Verwaltung gehört allerdings auch eine kritische Betrachtung der Ausstattung: Hardware nicht immer auf dem neuesten Stand, Verzicht auf aktuelle Techniken wie Cloud, moderne Software usw. Auf allen Ebenen der Verwaltung besteht ein niedriger Digitalisierungsgrad. Wenn man sich anschaut, welche Innovationswellen es im Bereich der Digitalisierung außerhalb der öffentlichen Verwaltung in den letzten 25 Jahren gegeben hat, wird das deutlich. Die Liste ist sicher unvollständig und die Jahreszahlen sind nur ungefähr, aber folgende Schritte, die in der Wirtschaft und der Gesellschaft große Wirkung und Fortschritt erzielt haben, sind bedeutsam:

2000 Qualitätssicherung/Prozessmanagement

2005 Einführung Dokumenten-Management-Systeme

2010 Einführung strukturiertes Wissensmanagement/Wikis

2015 Zunahme von Lösungen als Software-as-a-Service (SaaS)/Cloud-Services

2020 Automation

2023 Künstliche Intelligenz

Viele Institutionen und vor allem die Wirtschaft haben diese Themen bearbeitet und umgesetzt, die öffentliche Verwaltung jedoch im Großen und Ganzen kaum. Über die Gründe ließe sich ein eigenes Buch schreiben, sie sind hier aber nicht entscheidend. Wichtig ist: Die Verwaltung nutzt diese Hilfsmittel meist nicht, und deswegen kann vieles nur so laufen, wie es läuft. Es kann nicht digital, sondern nur analog oder „halb-digital“ gearbeitet werden. Gleichzeitig liegt hierin die Chance: Alles ist schon da und auch erprobt. Es muss in der Verwaltung nur noch umgesetzt werden.