Wenn schon - denn schon E-Book

Benno Heussen

• Herausgeber: vitolibro Vito von Eichborn
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 210

Veröffentlichungsjahr: 2013

Beschreibung

Wo Menschen sind, gibt es Auseinandersetzungen. Wollen Sie gewinnen? Da Sie - ja, Sie! - selbstverständlich Recht haben, brauchen Sie, auch außerhalb der Gerichte, Strategien und Taktiken, um Ihr Anliegen, Ihre Überzeugung, Ihre Ansprüche erfolgreich zu vertreten. Benno Heussen, Anwalt und Gründer einer internationalen Sozietät, lehrt, wie man nicht nur mit List und Tücke, sondern machiavellistisch gerecht und zielführend - in der Familie und im Geschäftsleben, in der Öffentlichkeit oder per Prozess - seine Interessen durchsetzt. Wie so vieles im Leben: Streiten will gekonnt sein. Erst wenn man überlegen ist, macht es richtig Spaß, Konflikte zu lösen.

Leseprobe

BENNO HEUSSEN

MACHIAVELLI FÜR STREITHAMMEL

Lernen Sie die Regeln der Macht kennen

Neuausgabe

© Edition wiederlieferbar bei Vitolibro (Inh. Vito von Eichborn), Malente, Dezember 2013

Umschlagkonzept: Vitolibro

Umschlagmotiv: Eduard Thöny, © Dagmar von Kessel

1. digitale Auflage: Zeilenwert GmbH 2013

Produktion und Vertrieb: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

ISBN epub: 978-3-86940-504-9

Weiteres finden Sie unter www.vitolibro.de und www.wiederlieferbar.de

... der Verlag mit dem Flieger

INHALT

Cover

Titel

Impressum

Widmung

1 Der Krieg ist der Vater aller Dinge

2 Machiavelli in seiner Zeit

3 Die Machttiere: Wie Biologie, Psychologie und Systeme den Streit bestimmen

4 Die erste Phase: Feuer auf dem Dach

5 Die zweite Phase: Panik und Gerede

6 Die dritte Phase: Die Brücken werden verbrannt

7 Die vierte Phase: Krieg

8 Die fünfte Phase: Verhandlung

9 Die sechste Phase: Sieg, Niederlage und Kompromisse

10 Der Schatten des Rechts

11 Streithammel und andere Typen

12 Machiavelli: Ein kritischer Rationalist

Literaturnachweise

Bildnachweise

Dank

Anmerkungen

Der Autor

Der Zeichner

Französische Gäste

„ … Und wenn wir mit diesem angenehmen Gegner wieder mal auf dem Feld der Ehre zusammentreffen sollten, dann hoffen wir, dass der Krieg zur beiderseitigen Zufriedenheit ausfällt.“

I.

DER KRIEG IST DER VATER ALLER DINGE

Mücken und Elefanten / ​Streit gibt es überall / ​Mit der Natur kann man nicht streiten / ​Aggression und Kooperation / ​Definitionen / ​Macht braucht Ohnmacht / ​Verletzte Gefühle sind der Zündstoff des Streites / ​Die Wirkungen der Macht / ​Streit ist immer persönlich / ​Der Preis der Macht / ​Macht ist arrogant / ​Die ungeheure Macht des Negativen / ​Die Grenzen der Macht / ​Achtung vor der Verachtung / ​Gruppendynamik / ​Das Ende des Streits / ​Vater und Mutter aller Dinge / ​Die sechs Regeln der Macht / ​Das Drehbuch der Konflikte

Mücken und Elefanten

Vor dem letzten Flug von München nach Berlin – Freitagabend, 21.30 Uhr. Jeder will nach Hause. Die Lufthansa-Lounge ist brechend voll. Nach stundenlangen Konferenzen bin ich froh, mit niemandem mehr sprechen zu müssen. Dafür muss ich jetzt zuhören. „Also: Verspätung haben wir noch keine, aber es regnet in Strömen … “ – „Auf keinen Fall mehr als 2,5 Millionen, das sag’ ich schon seit zwei Monaten … “ – „Das kann doch nicht wahr sein!“ Ich stehe auf, und versuche, irgendwo eine ruhige Ecke zu finden. Aber die gibt es nicht: Es ist die Hölle.

Eigentlich müsste man jetzt Streit anfangen! Aber kann man das bei so geringfügigem Anlass? Warum nehmen andere dieses Verhalten hin? Und warum fühlt man sich überhaupt nicht gestört, wenn sich zwei im Restaurant am Nebentisch miteinander unterhalten?

Ausgehend von diesen ganz trivialen Fragen will ich mit Niccolò Machiavelli herausfinden, wie Streit entsteht und welche Kräfte ihn bestimmen. Er hat vor etwa 500 Jahren seine Ideen auf dem Feld der Politik und des Krieges entwickelt. Wir werden sehen, dass sie auch heute nicht nur dort, sondern auch in alltäglichen Konflikten, Prozessen und anderen Streitigkeiten gültig sind.

Dabei wird sich zeigen, wie Streit sich zwischen Einzelnen und in Gruppen entwickelt, welche kulturellen Unterschiede zwischen westlichen und asiatischen Kulturen bestehen und wie Verstand und Gefühl auf den Ablauf von Konflikten einwirken.

Streit gibt es überall

Welche Bedeutung Konflikte in unseren modernen Gesellschaften haben, zeigt uns am besten die Statistik. Beginnen wir mit dem alltäglichen Streit. Rund 2 Millionen Prozesse werden in Deutschland jährlich geführt, darunter circa 300.000 Mietstreitigkeiten, 150.000 Verkehrsunfallprozesse und etwa die gleiche Anzahl streitiger Käufe/​Verkäufe. Etwa eine halbe Million Scheidungen gibt es pro Jahr und 630.000 Arbeitsgerichtsverfahren.1

Weit geringer ist die Zahl der Prozesse zwischen Unternehmen. Sie werden in der Statistik nicht besonders ausgewiesen, aber man kann sie ungefähr auf 100.000 Verfahren pro Jahr schätzen. Das bedeutet aber nicht, dass Unternehmen weniger streiten als Privatleute. Als Anwalt kann man das gut abschätzen, wenn man sieht, dass über 80 Prozent der eigenen Arbeit aus der Beratung in Konfliktsituationen besteht, die aber nur sehr selten zu Prozessen führen.

Auch mit dem Staat wird gestritten über Baugenehmigungen, Asylanträge, Gaststättenerlaubnisse oder über die Verweigerung des Sozialamtes, mehr als 200 Euro zur Klassenfahrt der Tochter des Arbeitslosen beizutragen (man reiste nach Rom).

Natürlich sucht der Staat auch Streit mit uns: Etwa 4,8 Millionen Ermittlungsverfahren setzt die Staatsanwaltschaft durchschnittlich pro Jahr in Gang, aber zur Anklage reicht es nur in 736.000 Fällen. Sogar die staatlichen Institutionen streiten heftig miteinander, wie z. B. das Land Berlin, das den Bund im Jahr 2006 erfolglos auf Zuschüsse verklagte, oder Gemeinden gegen ihr Land, deren Gebiet durch eine Reform verfassungswidrig verändert wird.

Man kann über alles streiten. Als ein Restaurantgast sich vor einiger Zeit über eine Schnecke im Salat beschwerte und nicht zahlen wollte, wurde er verklagt2 und ein kluger Rechtsprofessor3 kritisierte dieses Urteil heftig, da es wichtige Grundregeln des Rechts missachtet habe. Er wurde nun von einem noch klügeren Richter4 wegen schwacher Rechtskenntnisse angegriffen und einige Zeit später schlug ein besonders kluger Anwalt5 allen Beteiligten vor, eine „Neue Zeitschrift für Essen und Recht“ zu gründen, da man nur so der differenzierten Problematik der Schnecke im Salat auf Dauer gerecht werden könne.

Der Fall ist deshalb so interessant, weil Essen ja irgendetwas mit Geschmack zu tun hat und über Geschmack kann man bekanntlich nicht streiten. Warum nicht? Der Geschmack ist eine individuelle Einschätzung, die die Machtzentren der anderen nicht berührt. Wenn Sie erst einmal, sagen wir, geröstete Heuschrecken mit Salz und Chili gegessen haben (ohne dass Sie dabei wussten, worum es sich bei dem Appetithäppchen handelte), werden Sie dieses Horsd’œuvre bestimmt interessant finden.

Erst wenn der eine dem anderen seinen schlechten Geschmack vorwirft, wird aus der inneren Tatsache eine äußere und dann geht es nicht um den Geschmack, sondern um die Art und den Inhalt der Äußerung – und damit beginnt der Streit!

Mit der Natur kann man nicht streiten

Konflikte gibt es nur zwischen Menschen. Mit der Natur kann man sich nicht streiten. Der Perser-König Xerxes hat einmal das Meer am Bosporus mit Ketten peitschen lassen, weil es seiner Meinung nach zu stürmisch war. Voltaire fand das Erdbeben von Lissabon unvernünftig. Das sind aufgeregte Reaktionen, die nicht anerkennen wollen, dass wir zwar Teil der Natur sind, aber mit ihr nicht auf einer Stufe stehen. Ganz klar sieht man das an den Krankheiten: Sie treffen uns dort, wo wir zur Natur gehören, und deshalb können wir mit dem Krebs ebenso wenig kämpfen wie Aids besiegen – all das sind nur Metaphern, die uns ein Leiden verständlich machen sollen, für das ein Gegner fehlt.

Aggression und Kooperation

Allerdings teilen wir mit den Tieren die genetisch festgelegte Fähigkeit zur Aggression. Wir brauchen sie, um uns im Kampf ums Überleben durchzusetzen. Sie dient zunächst dem Selbstschutz. Neuere Forschungen6 zeigen allerdings, dass die Fähigkeit zur Kooperation „früher“ da ist als jene zur Aggression. Das entspricht der allgemeinen biologischen und ökonomischen Erkenntnis, dass wir die Risiken des Kampfes erst eingehen, wenn uns Bündnisse nicht weiter bringen. („Und willst Du nicht mein Bruder sein – dann schlag ich Dir den Schädel ein!“)

In einem wichtigen Punkt allerdings unterscheiden wir uns von den Tieren: Menschen können Selbstmord begehen und Selbstgespräche führen! Ihre Aggression kann so grenzenlos werden, dass sie sich gegen die eigene Existenz richtet, und bei all dem kann ein Mensch seinen eigenen Handlungen zusehen und darüber reflektieren.

Diese Fähigkeiten, die sich unter bestimmten Bedingungen entwickeln können, überschreiten die Grenzen des natürlich biologischen Verhaltens, sie verlassen das Reich der Zweckrationalität. Sie sind es, die die Grundfragen nach Herkunft und Wirkung von Macht und Streit auslösen.

Definitionen

Macht ist „jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichgültig, worauf diese Chance beruht.“7 Niklas Luhmann hält nicht viel von dieser berühmten Definition Max Webers, denn das sei nichts anderes als „sozusagen Kausalität unter ungünstigen Umständen“8. Er verankert den Machtbegriff in seinem gesellschaftstheoretischen Zusammenhang und bezeichnet Macht als „symbolisch generalisiertes Medium der Kommunikation“.9 Dieser weitere Schritt leuchtet ein, denn Macht setzt sich nicht nur über offene Gewalt durch. Ihre Wirkung besteht viel häufiger im indirekten Einfluss auf das Entscheidungsverhalten von Menschen, das von ihrem Kommunikationsverhalten bestimmt wird.

Macht braucht Ohnmacht

Aus beiden Definitionen wird aber nicht klar, warum Menschen andere in ihrem Sinne beeinflussen wollen, und noch weniger, warum der Wille zur Macht (Nietzsche) bis zu schonungsloser Willkür pervertieren kann. Aggression erschöpft sich mit dem Erreichen ihrer Ziele, und auch von Geld, Wissen und Eigentum hat man irgendwann einmal genug. Der Wille zur Macht geht weit darüber hinaus, „denn der Ehrgeiz ist in der Brust eines jeden Menschen so mächtig, dass er ihn nie verlässt, wie hoch er auch steigen mag. Die Ursache dieser Erscheinung liegt darin, dass die Natur die Menschen so geschaffen hat, dass sie zwar alles begehren, aber nicht alles erreichen können, “10 wie Machiavelli meint.

Die Macht erzeugt so ein egozentrisches Programm, das Anpassung und Unterordnung bis hin zur Illusion der Liebe erzwingen will (Erich Mielke, Chef des DDR-Staatssicherheitsministeriums: „Ich liebe Euch doch alle“). Aus welchen Gründen auch immer: Wir wollen anderen gegenüber sein wie Gott – auch wenn wir es nur in der Luzifer-Variante realisieren können.11

Solange jeder von uns die Ansprüche der anderen respektiert und versucht, sich mit ihnen zu arrangieren, herrscht Frieden. Er herrscht aber auch, wenn ein weniger Mächtiger sich mit seiner Rolle zufrieden gibt. Macht wird erst aus der Differenz zwischen den Möglichkeiten sichtbar, die ein Mensch (oder eine Gruppe) gegenüber einem anderen Menschen (oder einer anderen Gruppe) hat.

Daraus folgt die erste Regel der Macht:

Macht erzeugt Differenzen und fordert Anpassung.

Diese Differenzen erfassen das gesamte Spektrum zwischen absoluter Macht und absoluter Ohnmacht und können sich nahezu in jeder Sekunde – abhängig von der jeweiligen Situation – verändern. Das Verhältnis beider erinnert sofort an die den asiatischen Kulturen vertraute Aufteilung des Lebens in Ying und Yang.

In der Lufthansa-Lounge bin ich nicht Hausherr, also habe ich keine Macht. Ich bin auf der anderen Seite aber auch nicht ohnmächtig, denn ich muss mich nicht anpassen, sondern kann die Lounge verlassen. (Im Gefängnis wäre das anders!) Ganz anders ist es, wenn man im Restaurant nebeneinander sitzt. In Pariser Bistros kann man nur wenige Zentimeter neben einem anderen sitzen, ohne ihn als störend wahrzunehmen, solange er auch nichts anderes tut, als sich mit anderen zu unterhalten. Dann herrscht keine Machtdifferenz!

Sie sollte auch nicht bei einer Firmenfusion wie Daimler/​Chrysler gelten, wenn sie – wie offiziell stets behauptet wurde – nur einen „Zusammenschluss unter Gleichen“ dargestellt hätte. Die Tatsachen sahen anders aus, und das war der Grund für eine Millionenklage des Aktionärs Kirk Kerkorian, der sich der von Daimler/​Chrysler geforderten Unterordnung des amerikanischen Unternehmens nicht beugen wollte. (Er hat sie verloren.) Macht fordert Anpassung und realisiert sich gerade in der Fähigkeit, jeden zu überwinden, der die Anpassung verweigert.

Verletzte Gefühle sind der Zündstoff des Streites

Auch wenn die Verweigerung der Anpassung die Grundlage für den Streit darstellt, kommt es doch nicht immer zum offenen Konflikt. Häufig versucht man, mit Kompromissen und verbalen Zugeständnissen die fehlende Anpassung zu verdecken. Das gelingt aber nur so lange, als alle Beteiligten darauf achten, die Gefühle der anderen nicht zu verletzen.

Als Anwalt bemerkt man schnell, dass Leute sogar dann noch Streit suchen, wenn sie das Geld bekommen, was sie fordern. Hinter vielen Forderungen versteckt sich noch der Wunsch nach Demütigung, Entschuldigung oder anderen Formen von Wiedergutmachung, ohne die der Streit offenbar nicht beendet werden kann. Leo Kirch beispielsweise hat gegen die Deutsche Bank wegen der Äußerung ihres damaligen Vorstandsprechers Rolf Breuer, er sei nicht kreditwürdig, jeden Prozess gewonnen. Das hat ihn aber nicht gehindert, Kirchs Nachfolger Ackermann im Oktober 2006 vor den Staatsanwalt zu zerren, weil der ein anderes Vorstandsmitglied begünstigt haben soll.

Kirch ist trotz der Insolvenz seiner Firmen ein sehr reicher Privatmann und 80 Jahre alt. Selbst wenn er die Milliarde bekommen und seine Strafanzeige Erfolg haben sollte, wird er daran nicht mehr viel Freude haben. Es ist ihm trotzdem wichtiger, sich an den flackernden Lagerfeuern seiner verschiedenen Prozesse zu wärmen.

Es genügt also nicht, wenn der Unterlegene sich dem Mächtigen anpasst; er kann den Streit nur vermeiden, wenn er auch dessen Gefühle besänftigt. Umgekehrt: Wenn der Unterlegene sich mit seiner Stellung nicht abfindet, gibt es Revolution. Streit entsteht also erst, wenn Machtlagen und Gefühle differieren.

Daraus ergibt sich die zweite Regel der Macht:

Streit wird durch verletzte Gefühle ausgelöst und aufrechterhalten.

Erst wenn diese Verletzung – auf welche Weise auch immer – beseitigt ist, kann er enden.

Die Wirkungen der Macht

Machiavelli hätte trotz seiner umfassenden Bildung kein wissenschaftliches Interesse für die Funktionen der Macht aufgebracht. Ihn interessierten die Auswirkungen in der Praxis, die in einer Vielzahl von Empfehlungen münden.

Jede Titelüberschrift in „Der Fürst“ oder in den „Discorsi“ deutet eine dieser Empfehlungen an, von denen sich nicht wenige widersprechen: Da soll das Volk „weiser und beständiger als ein Alleinherrscher“12 sein, andererseits sei „eine führerlose Menge (…) zu nichts nütze“.13 Diese Widersprüche erklären sich aus den unterschiedlichen Perspektiven, die Machiavelli in seinen Darlegungen jeweils einnimmt.

Sie finden sich ebenfalls in den von Robert Greene in jüngerer Zeit zusammengestellten Regeln der Macht.14 Sein Gesetz Nummer 17 lautet etwa: „Versetze andere in ständigeAngst“, das Gesetz Nummer 24 aber: „Spiele den perfekten Höfling“. Wie man Leute durch Höflichkeit in dauernde Angst versetzen kann, würde ich gern wissen. Auf der Ebene praktischer Ratschläge gibt es keine innere Logik für die Regeln der Macht. Widerspruchsfreie Empfehlungen kann man nur erarbeiten, wenn man sich mit den Wirkungen der Macht unabhängig von der konkreten Situation befasst, in der sie sich auswirkt.

Machtansprüche werden in unzähligen Bereichen geltend gemacht. Die wichtigsten sind:

Raum: „Mach mir Platz!“

Zeit: „Meine Zeit ist kostbarer als deine.“ Handlung: „Du tust, was ich dir sage!“

Information: „Was du wissen sollst, entscheide ich.“

Kommunikation: „Lerne meine Sprache!“

Eigentum: „Was dein ist, bestimme ich!“

Besonders bei der Kommunikation wird deutlich, wie das Prinzip der Anpassung wirkt. Für alle englisch sprechenden Nationen ist es nicht nur eine Bequemlichkeit, sondern auch ein Machtfaktor, dass alle anderen ihre Sprache lernen müssen. Vor allem die Namen sind auf geradezu mythische Art und Weise mit der Macht verbunden, und deshalb ist der Streit um sie stets besonders hart. Man versteht es jetzt besser, warum die Waliser und Iren ihre Sprache auf Ortsschildern wiederfinden wollen, warum Städte wie Bombay ihre Kolonialnamen in Mumbai wechseln oder Cassius Clay lieber „Muhammad Ali“ heißen wollte.

Jeder will, dass seine Position, seine Meinung, seine Sicht der Dinge von anderen anerkannt wird, und kämpft darum durch Angriff oder Verteidigung. So ergibt sich die dritte Regel der Macht:

Die Sucht nach Anerkennung ist die stärkste Triebfeder der Macht.

Sie ist der tiefste Grund für die Unersättlichkeit jedes Machtanspruchs, der immer dazu neigt, die Willkürgrenze zu überschreiten. Denn wer alles schon erreicht hat, neigt dazu, das Schicksal zu testen, übersieht das Glück, das er bisher gehabt hat, und wird in allen seinen Einschätzungen von seiner Umgebung dadurch fehlgeleitet, dass man ihm nach dem Mund redet. Nur wenige hochbegabte Leute sind fähig, sich selbst Grenzen zu setzen.

Streit ist immer persönlich

Jeder Streit verläuft völlig unterschiedlich, je nach dem, welche Personen an ihm beteiligt sind. So bildet jeder von uns ein Machtzentrum, und wenn mehrere sich aufeinander zu bewegen wie Taifune, dann können Blitz und Donner nicht ausbleiben. Das zeigt schon der tägliche Streit um unser „Revier“15 (das sind mindestens die 1,5 m2 Platz, die wir unmittelbar um uns herum brauchen) in den öffentlichen Verkehrsmitteln, in den Aufzügen und überall da, wo im Hochgebirge der Städte Leute mit ihren Rucksäcken unterwegs sind: Sobald uns diese ins Gesicht fegen, entstehen Revierkämpfe, die irgendwie ausgefochten werden müssen.

Jossif Wissarionowitsch Stalin, der viel von der Macht verstand, hat es auf die einfache Formel gebracht: „Ein Mensch – ein Problem; kein Mensch – kein Problem.“ Vor Systemen hatte er keine Angst, falls er überhaupt welche hatte.

Der Preis der Macht

Es gibt nur einen indirekten Zusammenhang zwischen persönlicher Leistung und dem Entstehen von Macht. Wer aus einer reichen oder mit vielen Beziehungen ausgestatteten Familie stammt, hat sogar dann Macht, wenn er Zeit seines Lebens nichts verdient oder diese Beziehungen mit Füßen tritt.

Auch bei Politikern und Managern kann es lange Phasen geben, in denen sie Macht genießen, ohne viel dafür zu tun – das ist vielleicht der Lohn für jahrelange Ohnmacht, für beharrliches Aushalten, für die Fähigkeit, zum richtigen Zeitpunkt nachzugeben, dem dann eine Machtphase folgt.

Aber meistens muss man dafür bezahlen, wenn man Macht besitzt: Berühmte Wissenschaftler oder Medienstars bezahlen mit dem Verlust ihres Privatlebens, andere, wie Gandhi, bezahlen sogar mit ihrem Leben. Und einen Preis bezahlen alle, die Macht erringen: Das ist die Einsamkeit! Nicht nur der Mann oder die Frau an der Spitze sind einsam. Jeder, der bestimmte Kompetenzen hat, die er gegen den Willen anderer durchsetzten muss, hat nur noch sehr begrenzte Möglichkeiten, sich mit anderen auszutauschen, weil in jeder seiner Fragen auch seine Schwäche aufblitzt, die zu der Frage Anlass gegeben hat.