What the fund ? E-Book

Nathalie De Ceulaer

• Herausgeber: Die Keure Publishing
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Niederländisch

Seitenzahl: 352

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

OVER HET BOEK

Een onderneming met een ambitieus groeiplan heeft vroeg of laat geld nodig. Dit boek richt zich op start-ups en scale-ups die voor het eerst een beduidende financieringsronde overwegen.
Na de eerste geldschieters, de “friends, fools en family” en de business angels, kom je als ondernemer terecht bij investeringsfondsen en financiële instellingen, waar andere verwachtingen heersen en vaak ook een andere woordenschat gehanteerd wordt. Met “What the fund?” heb je een handleiding die je door dit proces loodst.
Nathalie De Ceulaer geeft je praktische tips en praktijkvoorbeelden. Ze schrijft begrijpelijke taal voor ondernemers die geen financiële achtergrond hebben.

OVER DE SCHRIJVER

Nathalie De Ceulaer heeft als CFO, adviseur en coach meer dan 10 jaar ervaring in het ophalen van financiering bij financieringsfondsen en financiële instellingen. Ze heeft talrijke bedrijven geholpen bij hun “investor readiness”. Momenteel is Nathalie CFO van het investeringsfonds Fortino Capital en adviseur bij verschillende (kleine en grotere) bedrijven. Ze is gastprofessor bij de Antwerp Management School en Solvay. Ze geeft workshops over strategie, financiering, rapportering en KPI’s bij verschillende organisaties.

Leseprobe

Voor Peter (1964-2017), no more down-roundsVoor Emilia en Rueben

Inleiding

Dit boek gebruikt veel vaktermen. Geen nood: ze worden allemaal uitgelegd. Alle woorden die cursief aangeduid zijn, vind je terug in de verklarende woordenlijst die in bijlage zit. Je kan deze lijst ook afdrukken vanop de website www.whatthefund.be.

Er worden veel Engelse woorden gebruikt. Is dit echt nodig? Ja, de Engelse terminologie wordt in alle gesprekken en onderhandelingen gebruikt, ook als ze in het Nederlands plaatsvinden. Als je tot een financieringsovereenkomst komt, is de kans groot dat die in het Engels wordt opgesteld. Je maakt je dus beter het Engelse jargon eigen. Bovendien bestaat er voor veel termen geen bondige juiste Nederlandse vertaling, die exact dezelfde lading dekt. En als er toch een correcte vertaling bestaat, is die zeker niet zo bekend als de Engelse term.

Dankwoord

Ik heb veel om dankbaar voor te zijn op dit moment. Ten eerste ben ik erg blij dat dit boek zijn voltooiing nadert. Maar ik ben vooral ook erg dankbaar aan iedereen die mijn pad kruiste en dit boek mee mogelijk maakte:

Allereerst alle ondernemers, organisaties, adviseurs en financiers met wie ik mocht samenwerken, die me hun vertrouwen schonken en de kans gaven om samen met hen kennis en ervaring op te doen.

Iedereen die zijn inzichten met mij deelde tijdens een interview. Ik stond er telkens van versteld met hoeveel openheid en liefde voor het ondernemerschap jullie dit deden. Bedankt Alain Bolssens, Ast Verbiest, Bart Eekhaut, Bart Luyten, Duco Sickinghe, Emmanuel Damman, Frank Maene, Ivo Marechal, Jeroen De Wit, Jurgen Ingels, Karel Nijs, Klaas Bals, Louis Jonckheere, Nathalie Sierens, Nicolas Christiaen, Philippe Vercruyssen, Ivo Marechal, Roald Borré, Stefan Yee, Raphael Bochner en Thomas Goubau.

De reviewers die tijd uittrokken om het manuscript kritisch te lezen. Ook al heb ik niet al jullie feedback verwerkt (het merendeel wel), hij was zonder uitzondering erg waardevol. Jullie tilden mijn werk naar een veel hoger niveau en maakten het verschil, Bart Vanhaeren, Sophie De Maesschalck, Alexis Bogaert, Luc Deleu, Bart Geraets, Jan Schoeters en Omar Mohout.

Felicia, Charlotte, Xavier, Lynn, Charlotte en de andere teamleden van Fosbury & Sons en de Coffeelabs daar, van wie de grote glimlach, vriendelijke babbel en perfecte DSL’s lichtpuntjes vormen tijdens lange werkdagen.

Mijn nooit aflatende “cheerleaders” Ruth en Sabine.

Iedereen die me de voorbije maanden een hart onder de riem stak: Christel en Sevil bij Nova, Patrick en Ben, de collega’s bij Fortino, alle vrienden en familie.

Marina, Monika en Chadia, zonder wie alles in het honderd zou lopen.

Bedankt allemaal!

Nathalie De Ceulaer

Voorwoord

Het gaat uitstekend met het Belgische start-upecosysteem, dank u. Er zijn meer start-ups dan ooit (elk jaar komen er een 300-tal bij); acceleratoren schieten als paddenstoelen uit de grond; media-aandacht in overvloed en beleidsmakers nemen maatregelen op maat van het start-upvolkje. Vlaanderen barst van de creativiteit en het talent. Maar helaas, hoewel velen zich geroepen voelen, zijn slechts weinigen uitverkoren om door te groeien naar een scale-up.

Een van de grootste pijnpunten om door te groeien is een vlotte toegang tot risicofinanciering en groeikapitaal, want koken kost nu eenmaal geld.

Heel wat beginnende ondernemers gaan er – met een zekere naïviteit – vanuit dat ze snel-snel een nieuwe app of webservice gaan bouwen en een jaar later vlotjes de eerste grote financieringsronde kunnen afronden. Niets is minder waar, in Europa moet een start-up 4,5 lange jaren overleven voor ze de zo begeerde A-ronde kunnen ophalen. In België loopt dit zelfs op tot 5 jaar.

Een en ander leidt ertoe dat slechts een op drie van de potentiële groeibedrijven erin slaagt om een A-ronde succesvol af te ronden. Heel dikwijls loopt het mis in het financieringsproces. En daar gaat dit boek nu iets aan doen. Het is niet toevallig dat Nathalie De Ceulaer de auteur is. Haar jarenlange ervaring met een veelheid aan financieringsvormen voor zowel kleine, grote en zelfs beursgenoteerde bedrijven zorgt ervoor dat ze hands-on haar sporen in dit domein heeft verdiend. Maar evengoed als actief lid van het Belgische start-upecosysteem gecombineerd met haar passie voor ondernemerschap is dit boek de kroon op haar werk.

Als het gaat over fundraising, dan geeft dit boek de nodige antwoorden op alle vragen. Nathalie doet dit in een heldere taal, met vele voorbeelden en verhalen, maar altijd gesteund op feiten en ervaring. Met dit boek in de hand heeft fundraising nog maar weinig geheimen. Daarmee heb je alles wat je als ondernemer moet weten om aan de slag te gaan; investor-ready te worden om succesvol geld op te halen bij investeerders en financiële instellingen.

Omar MohoutEntrepreneurship Fellow, Sirris

1.Fundraising – door wie en waarom?

1. Vertrouwen als hoeksteen

2. Niet alle financiering is dezelfde

Je bent een ondernemer met een product (het kan ook een dienst zijn, de term wordt hier breed gebruikt) en wat omzet, op zich al een knappe prestatie. Je hebt je omringd met een fijn team en je hebt aangetoond dat er een nood bestaat die jouw bedrijf kan lenigen, en waarvoor anderen willen betalen. Hoed af, want dat is alvast iets wat niet iedereen je nadoet.

Nu wil je een volgende stap zetten: het aanboren van nieuwe marktsegmenten, schaalvergroting, internationalisering. Dat kost geld. De cash die je momenteel genereert met je activiteiten volstaat niet om deze ambities waar te maken, of begrenst alleszins de snelheid waarmee je vooruit kan. Geld ophalen is dus de boodschap!

Wat de mogelijkheden zijn, welke partijen je tegenkomt en hoe het proces juist verloopt, hangt af van je situatie. Sommige ondernemingen kunnen zonder externe financiering groeien (“bootstrappen”) tot ze al enkele miljoenen omzet hebben. Andere gaan veel vroeger het fundingpad op. Heb je al 20.000 euro omzet, 200.000 of 2 miljoen? Zijn jullie met 4 of al met 40? Zoek je één miljoen of vijf? Het fundraisingproces zal verschillend zijn in diepgang, maar de stappen waar je door moet, de vragen die je krijgt en de reflecties die gemaakt worden zijn grotendeels dezelfde.

Allicht heb je als ondernemer al wel wat geld opgehaald bij de 3F (family, friends and fans/fools), bij business angels of via subsidies. Dit boek helpt je bij de volgende stap. Het gaat nu om grotere bedragen en professionele partijen. Wat verwachten ze, hoe denken ze, wat gaan ze vragen, en vooral: hoe kan je hen overtuigen?

In dit boek worden veel vragen hierover beantwoord:

Welke alternatieven bestaan er als je op zoek gaat naar financiering? Het hoeft immers niet per se om aandeelhoudersfinanciering te gaan. Hoe moet je hiertussen kiezen?

Bij welke partijen kan je terecht? Waar zitten de verschillen?

Met welke juridische en administratieve aspecten zal je geconfronteerd worden?

Wat betekenen al die (meestal Engelse) termen, en hoe kan je ze in je voordeel gebruiken?

Wat zijn belangrijke aandachtspunten tijdens het fundraisingproces?

Hoe vergroot je je kansen op succes bij het zoeken naar financiering? Hoe denken investeerders?

Waarmee moet je rekening houden eens je financiering hebt aangetrokken? Wat verandert er voor jou en je onderneming?

Niet alle informatie en tips zijn op alle ondernemingen van toepassing. Bedrijven die voor een eerste grote kapitaalronde gaan (A-series), kunnen in verschillende stadia van professionalisering zitten. Als je naar volgende kapitaalrondes gaat (B-, C-, D-series en verder), gaat het meestal over grotere bedragen en wordt het proces complexer en intensiever.

A, B, C … -ronde

De eerste kapitaalronde waarbij een professionele investeerder instapt in het aandelenkapitaal van de onderneming noemt men de A-ronde (A-series). Die komt na de fools & family, en na de business angel. Nadien volgen meestal nog bijkomende rondes (B, C …).

De eerste financieringsronde is erg belangrijk: de voorwaarden ervan sleep je voor lange tijd mee, misschien wel tot aan de beursgang, als alles goed loopt. Een goed opgebouwde financiële structuur kan een echte troef zijn. Een slechte financieringsbeslissing daarentegen kan nefast zijn en gevolgen hebben op lange termijn. Sta dus voldoende stil bij de keuze van het financieringsinstrument, de financiële partner en de voorwaarden. Het ene geld is het andere niet, en daar houd je maar beter rekening mee. Het zou zonde zijn om al je inzet en ideeën te laten stranden op een slechte financiering.

Last but not least: de beste financiering is en blijft deze die je niet moet ophalen. Ze komt van je klanten: als je rendabel bent en je voldoende fondsen genereert uit je omzet, ben je het gemakkelijkst en goedkoopst af. Subsidies helpen ook om de cashflow in evenwicht te houden, maar cash uit omzet heeft een bijkomend voordeel: het vormt ook een validatie voor je product. Bijkomend krijg je van klanten allicht ook nog feedback, die nuttig is voor je verdere ontwikkeling.

Lange tijd bootstrappen is een voordeel. Je kan als ondernemer beter niet te snel naar geld zoeken, en liever eerst een tweetal jaar bootstrappen. In die periode leer je omgaan met geld, wendbaar zijn en oog hebben voor de mechanismen en metrics van de onderneming. De kennis die wij zo opdeden, vind ik nog altijd erg waardevol.

Jeroen De Wit

Co-Founder en CEO, Teamleader

CASE – Cashforce en Teamleader

Cashforce – dat oplossingen ontwikkelt voor cashflow forecasting en management – en Teamleader – met zijn platform voor administratieve ondersteuning van kleine ondernemingen en zelfstandige ondernemers – zijn mooie voorbeelden van bootstrapping. Ze werkten gedurende enkele jaren aan hun product, vooraleer ze op zoek gingen naar externe funding. De sterke focus op inkomsten van klanten zorgde er ook voor dat ze een goed begrip kregen van de noden van hun doelgroep en veel nuttige input kregen voor de verbetering van hun product. Twee punten die het makkelijker maakten om investeerders te overtuigen.

Niettegenstaande de vele verhalen die de ronde doen, is financiering zoeken geen mission impossible. De media stonden de voorbije jaren vol met bedrijven die geld ophaalden. Dat zijn dan enkel de bedrijven die de pers halen. Er zijn ook veel bedrijven die onder de radar blijven als ze geld ophalen, bijvoorbeeld als het gaat om bankfinanciering.

Fondsen opgehaald door Belgische technologiebedrijven (vanaf 50.000 euro)

Bron: © 2017 Sirris – Omar Mohout

Anderzijds spreken de statistieken van de investeerders ook voor zich: van de honderden dossiers die jaarlijks op hun bureau belanden, financieren ze er maar enkele. Maar vergeet niet dat alle geldschieters – investeringsfondsen, banken, business angels – als doel hebben om financiering te verstrekken. Ze zijn allemaal op zoek naar investeringsopportuniteiten. Wat beschouwen zij als een goed dossier? Hoe toon je je onderneming van haar beste kant aan hen?

1. Vertrouwen als hoeksteen

Of financiering komt in de vorm van aandelenkapitaal, achtergestelde leningen, investeringskredieten of factoringfaciliteiten (niet ongerust zijn als je al deze termen niet kent – alle cursief gedrukte termen worden uitgelegd in de woordenlijst en ze komen ook nog uitgebreid aan bod in de volgende hoofdstukken), één element hebben ze gemeen: elke financiering is gestoeld op vertrouwen. De financiële partner gelooft dat er een grote kans bestaat dat het bedrijf voldoende rendabel zal zijn om het ter beschikking gestelde geld terug te verdienen en er een extra vergoeding voor uit te keren (bij schuldfinanciering), of om als bedrijf zelf meer waardevol te worden zodat hij zijn aandeel met winst kan verder verkopen (bij aandelenfinanciering).

Aandelen versus schuld

Er zijn veel manieren om een onderneming te financieren. Het grootste onderscheid is dat tussen aandelenkapitaal (eigen vermogen, equity) – waarbij de geldschieter aandelen van het bedrijf krijgt in ruil voor het geld dat hij aanbrengt – en schuld (vreemd vermogen, debt). Schuldfinanciering omvat alle andere instrumenten: leasing, bankschuld, achtergestelde leningen, factoring …

Er zijn ook tussenvormen:

Quasi-eigen vermogen (achtergestelde lening, quasi-equity): lening die bij faillissement pas zal worden terugbetaald als alle andere schulden terugbetaald zijn, en dus maar een tikkeltje beter af is dan de aandeelhouders.Convertible debt: schuld die omzetbaar is in aandelen, tegen vooraf bepaalde voorwaarden.

Hoe ver men gaat om dit vertrouwen op te bouwen, verschilt naargelang de vorm van de financiering en de partij, maar vertrouwen moet er zijn, anders komt er geen financiering. Hoe je het ook draait of keert, je belangrijkste taak in je zoektocht naar geld is het creëren van dit vertrouwen: in jou, in je team, je product, je plan, je markt en je onderneming. Ook als je alle stappen volgt en alle deliverables oplevert: als de tegenpartij niet het gevoel krijgt dat ze je kan vertrouwen, gaat het niet door. Lieg dus nooit (of toch niet over elementen die de financier aanbelangen), vervorm de waarheid niet (een beetje pimpen mag – moet! – natuurlijk wel) en spreek niet negatief over derde partijen wanneer het niet absoluut nodig is – ook niet over concurrenten.

De grootste investeringsvergissingen hebben heel vaak niets – of niet enkel – te maken met de markt of het product, maar wel met de onmogelijkheid om een vertrouwensrelatie op te bouwen met de ondernemer.

Stefan Yee

Founder en CEO, PE Group

Vertrouwen creëer je door een samenhangend verhaal te vertellen, dat te ondersteunen met concrete informatie en data en door je te gedragen als iemand die integer en betrouwbaar is. Als een bank of een investeerder het gevoel krijgt dat er informatie wordt achtergehouden of vervormd, haken ze snel af. Ook slechte ervaringen uit het verleden of negatieve feedback van vroegere businesspartners blijven lang in het geheugen hangen. Het financiële landschap is relatief klein. Je houdt dus beter je reputatie in ere en verbrandt al helemaal geen bruggen.

2. Niet alle financiering is dezelfde

Als er bij start-ups en scale-ups over financiering gesproken wordt, gaat het meestal over het aantrekken van nieuwe aandeelhouders. Maar er zijn ook andere opties. Zeker als de activiteiten al wat cash genereren, zijn er vaak mogelijkheden die minder invasief zijn en (tijdelijk) soelaas kunnen bieden. Hoe langer je immers kan wachten met het openstellen van je aandelenkapitaal, hoe meer je bewezen hebt en hoe beter je onderhandelingspositie.

Eens je een financieringsvorm gekozen hebt (of een combinatie van verschillende instrumenten), dan is de volgende stap het kiezen van geschikte financiële partners waarmee je hiervoor in zee kan gaan.

Om de juiste financieringsvorm en -partij te kiezen houd je rekening met verschillende factoren. Niet alle financieringsvormen zijn geschikt of haalbaar. En geldschieters hebben ook hun eigen “sweet spot” (voorkeursscenario) omtrent bedrag (“ticket size”), duurtijd, financieringsvorm, sector … Het is verloren moeite om partijen te contacteren voor wie jouw scenario niet in hun “sweet spot” zit.

Je investeringskeuze hangt af van verschillende factoren, die je vooraf in kaart moet brengen: het doel van de financiering, de timing, de terugbetaling (of niet), hoeveel inmenging je wil toelaten in je onderneming …

Doel

Waarvoor moet het geld dienen? Om overnames te doen, om nieuwe machines of uitrusting te kopen, om werkkapitaal te financieren? Om voldoende sales-mensen te kunnen aanwerven om een grote omzetsprong te realiseren?

Use of proceeds

Wat ga je met het nieuw verworven geld doen? “Use of proceeds” (gebruik van de opbrengsten) is de standaardterm voor deze vraag.

Sommige investeringen zijn heel “bankable”: je kan er (relatief) gemakkelijk een bankfinanciering voor krijgen. Denk aan de aankoop van een gebouw, of zelfs de overname van een ander bedrijfje dat zelf al een positieve cashflow genereert.

Voor machines of auto’s kan je leasing gebruiken. Om werkkapitaal te financieren zijn straight loans en factoring dan weer geschikte middelen.

Een innovatief businessplan met een onzekere uitkomst is juist helemaal niet “bankable” – daarvoor is (quasi-)equity dan beter geschikt.

Timing

Heb je de fondsen snel nodig of pas over een langere periode? Verwacht je (seizoens)fluctuatie? Zie je de nood aan financiering nog toenemen de komende jaren? Dan neem je dit ook nu al mee in je financieringsbeslissingen.

Terugbetaling

Is het de bedoeling om het geld snel terug te betalen, of zullen de terugbetalingen gespreid moeten worden over een langere periode? Of wens je hierin flexibiliteit te hebben? Of laat de groei van het bedrijf geen terugbetalingen toe de eerste jaren? Dan neigt dit naar aandelenkapitaal.

Governance

Hoeveel inspraak wil je financiële partijen geven? Ben je bereid minder in controle te zijn in ruil voor een optimale financiële structuur?

Bedrag

Als je alleen al naar de werklast en administratieve en juridische kosten kijkt, zijn sommige financieringsvormen niet gepast: je geeft geen obligatielening uit om 50.000 euro op te halen, want de set-up ervan kost ongeveer zoveel. Hetzelfde geldt voor factoring of de uitgifte van aandelen.

Veel geldschieters leggen zichzelf minimum- en maximumbedragen op. De minima hebben te maken met de werklast die een dossier met zich meebrengt voor hen. Een investeringsfonds dat 50 miljoen euro beheert, wil geen 100 participaties doen van 0,5 miljoen euro, want dit is organisatorisch onhaalbaar. Anderzijds willen zij ook geen 25 miljoen euro aan één investering spenderen, want dan is er onvoldoende risicospreiding.

Participatie

De term participatie (of deelneming) wordt op verschillende manieren gebruikt:

Het fonds neemt een participatie (“stake”) van 30 %.Het fonds heeft zes participaties: zes bedrijven waarin het investeert.

Situatie

Waar sta je als bedrijf? Heb je al iets bewezen of staan jullie nog in het begin-stadium? Hebben jullie een sterk team en een goed product? Vaste contracten met gerenommeerde klanten? Of hebben jullie gaandeweg al wat schulden opgebouwd?

Andere aspecten

Zoek je nog andere zaken dan alleen maar financiering? Zoek je kennis en expertise, mensen die intensief met je meedenken en je ondersteunen, met andere woorden “smart money”?

Smart money

Als een investeerder naast geld ook een pak ervaring en een nuttig netwerk met zich meebrengt, dan wordt dit “smart money” (slim geld) genoemd. Jammer genoeg bestaat er ook “dumb money”: wanneer een geldschieter het bedrijf effectief schade toebrengt, meestal door negatief te wegen op de strategie of door toekomstige financieringsrondes te bemoeilijken.

Denk goed na over je financiële structuur. Een slechte investeringskeuze heeft gevolgen voor de volgende rondes en dus voor de hele toekomst van je onderneming.

Alexis Bogaert

CEO die Keure, voorheen Head Private Equity Dexia Group

Hoofdpunten

Elke financiering is gebaseerd op vertrouwen.Er zijn veel financieringsinstrumenten en -partijen. Welke de beste zijn voor jou hangt af van verschillende factoren, zoals het bedrag, de timing, het doel en de situatie van de onderneming.Besteed voldoende aandacht aan de financieringsbeslissingen, want de financiële structuur kan een groot verschil uitmaken voor de groei en het succes van een bedrijf, en voor de aandeelhouderswaarde.

Dit boek bestaat verder uit zeven delen:

Eerst gaan we in op de analyse van de onderneming, van haar activiteiten en van haar toekomstplannen, die nodig is om een correcte financieringskeuze te kunnen maken.

Daarna worden de criteria afgewogen die leiden tot de keuze voor een financieringsvorm en -partij.

“Investor readiness” legt uit hoe je je als organisatie voorbereidt op een externe investeerder. Dit is vooral van belang als je gekozen hebt voor equity of quasi-equity.

Voor de drie belangrijkste financieringsvormen (equity, quasi-equity en gewone schuld) wordt toegelicht hoe het proces verloopt, waarop je moet letten en welke de elementen zijn waarover je zal onderhandelen.

Uiteindelijk is er “the day after”: hoe ziet het leven eruit met een professionele investeerder aan boord (en in de

board

)? Dit stuk is vooral van toepassing bij equity en quasi-equity, en veel minder bij bankfinanciering bijvoorbeeld.

2.Bezint voor ge begint: analyse en plan

1. Welk probleem los je op? Aan welke behoefte voldoe je?

2. Doelgroep

3. Marktomgeving en -benadering

4. Inkomstenmodel

5. Kostenstructuur

6. SWOT

7. Plan

8. Opbouw en inhoud van een businessplan

Ook de zoektocht naar financiering begint met een goede voorbereiding. Die speelt op twee vlakken:

Inzicht creëren in alle aspecten van het bedrijf

Wat doen we, welke marktsegmenten bedienen we, waarmee verdienen we geld, waarin investeren we dat geld dan weer?

Op welke sterktes kunnen we bouwen, van welke opportuniteiten kunnen we genieten? Aan welke zwaktes moeten we werken, en welke risico’s lopen we onderweg?

Uitwerken van een plan

Waar willen we naartoe? Op welke manier doen we dat?

Een logisch uitvloeisel van deze stap is de financieringsnood: hoeveel geld hebben we hiervoor nodig, en welk type financiering en investeerder sluiten best bij ons en ons plan aan? Hebben we eigenlijk wel externe financiering nodig?

Een perfect georganiseerd bedrijf heeft geen boodschap aan wat nu volgt, want het heeft dit allemaal al pico bello voor elkaar. Maar meestal is de voorbereidingsfase erg nuttig, en kan ze voor heel wat “aha”-momenten zorgen.

Door zaken uit te werken in een presentatie of een spreadsheet, komen vaak onderliggende misverstanden en interpretaties aan het licht, zodat deze fase er ook voor zorgt dat intern de neuzen in dezelfde richting staan.

De stappen die hier volgen zet je niet enkel omdat je een externe investeerder zoekt. Het zijn elementaire elementen van een gezonde bedrijfsvoering. Je doet dit dus ook voor jezelf. Tenslotte ben jij, samen met je partners, je medewerkers, maar ook je gezin en je vrienden, de grootste investeerder: alle tijd en energie die je in je onderneming steekt, kan maar beter zo goed mogelijk renderen, financieel, maatschappelijk, emotioneel of intellectueel.

Er is weinig zo vervelend als een ondernemer die niet goed voorbereid is. En het gebeurt nog te vaak, zeggen investeerders:

Ondernemers komen met een investeringsvraag, maar na analyse blijkt dat ze helemaal geen geld nodig hebben of een veel lager bedrag dan ze oorspronkelijk vragen.Er wordt een investeringsvraag gesteld, maar als er bijkomende informatie gevraagd wordt, moeten we daar heel lang op wachten, omdat ze daar allemaal nog aan moeten beginnen.High level lijkt er een plan te zijn, maar na gesprekken met de verschillende founders of managers, blijkt dat die allemaal een verschillende interpretatie hebben van dat plan.Juridische onzekerheden maken het onmogelijk om te investeren.

Wat volgt, is het raamwerk voor een analyseproces, zodat je over de nodige informatie beschikt om de juiste financieringsvorm te kiezen en je meteen ook goed voorbereid bent op de zoektocht naar financiering. Dit hoeft niet complex te zijn of lang te duren. Je hoeft er ook geen externe adviseurs bij te halen. Maar zorg wel dat je voor elke topic minstens een geschreven weerslag (in de praktijk is dit meestal een PowerPoint-slide) hebt waarover consensus bestaat. Dat laatste mag je niet onderschatten: het gebeurt te vaak dat de teamleden – elk vanuit hun hoek, operationeel, commercieel, financieel … – zeer verschillende versies geven als hun gevraagd wordt naar de prioriteiten of de succesfactoren. Dat is niet alleen verwarrend voor een investeerder, maar het betekent dat er ook intern onduidelijkheid is over de strategie, en dat is nog veel erger. Daarom helpt het om deze elementen op papier te zetten.

Er zijn veel knappe modellen die je kunnen helpen om je analyse te structureren. Voor groeibedrijven worden vaak tools zoals businessmodel canvas of lean canvas gebruikt. Ze laten toe om op één (groot) blad een samenvatting te maken van je bedrijf. Er zijn ook toepassingen die helpen om zo’n businessmodel digitaal op te stellen.

Businessmodel canvas

Bron: © 2010 Osterwalder, Pigneur & al. / Wikimedia / Strategyzer.com

Deze concepten vormen een prima werkinstrument, maar zijn onhandig om later verder mee te werken: je kan er weinig informatie in kwijt en voor mensen die er minder vertrouwd mee zijn, zijn ze moeilijk te ontcijferen. Omdat je erg summier moet zijn – de ruimte in zo’n schema is beperkt – bestaat het risico dat je zaken noteert, waarvan dan achteraf toch nog blijkt dat niet iedereen er dezelfde interpretatie aan geeft. Dus meestal worden ze aangevuld door een meer uitgewerkt document.

1. Welk probleem los je op? Aan welke behoefte voldoe je?

Welke nood (“pain”) wordt geadresseerd door het product of de dienst? Wat doet het? Gaat het om het tegengaan van verspilling? Het delen van informatie, het efficiënter maken van bedrijfsprocessen, het vereenvoudigen van betalingen, het op de markt brengen van een nieuwe reeks ecologische huidverzorgingsproducten?

Hoe groter en concreter de “pain”, hoe sneller de belangstelling van een klant (en een geldschieter) gewekt is. Hoe frequenter het probleem voorkomt, hoe groter het marktpotentieel. Idealiter los je een probleem op dat zowel ernstig is, als frequent voorkomt. Die zijn helaas niet dik gezaaid.

Bron: © 2015 Sirris – Omar Mohout

Door uit te gaan van de pain, vermijd je meteen ook de meest voorkomende fout: veel ondernemers gaan uit van zichzelf of van hun product. Ze beginnen met een omschrijving van alle toeters en bellen van het product. Dat klopt meestal wel in een verkoopproces: je kan ervan uitgaan dat de potentiële klant zich bewust is van de pain, anders zou hij je niet uitgenodigd hebben voor een gesprek. Maar als je over je onderneming spreekt in een ruimere context (onder andere met investeerders), is het belangrijk om eerst te beginnen met de pain, op een erg concrete manier. De pain is dus niet dat verschillende IT-systemen niet goed onderling communiceren, maar de pain is dat er veel tijd verloren gaat en dat er veel fouten gemaakt worden bij het overtypen van informatie. De pain is iets wat je (groot)moeder kan begrijpen.

Een goede identificatie van de pain maakt andere afwegingen vaak ook gemakkelijker:

Welke prioriteiten moeten we leggen bij de ontwikkelingen van onze diensten?

Hoe positioneren we ons in de markt?

Welke operationele partnerships zijn zinvol? (wie richt zich op dezelfde soort pain, maar vanuit een andere hoek?)

Welke groepen kampen ook met deze pain, maar hebben we nog niet benaderd?

2. Doelgroep

Op welke doelgroep richt het bedrijf zich? Allereerst is er het onderscheid tussen bedrijven (B2B), particulieren (B2C) en overheden (B2G). Verdere segmentatie gebeurt op andere eigenschappen, zoals grootte, geografische ligging, sector, gezinssamenstelling en -fase (empty nest, jonge starters …), financiële capaciteit …

“Ons product is nuttig voor iedereen” kan wel kloppen, maar er zijn altijd segmenten waar de “pain” groter is en het product dus sneller opgepikt (“adopted”) wordt. Bijvoorbeeld “middelgrote bedrijven die actief zijn in de transportsector”, “drukke tweeverdieners met kleine kinderen” … Soms zijn er varianten van het product die geschikt zijn voor verschillende segmenten.

Kijk eens naar je bestaande klanten: merk je daar een concentratie in een bepaalde sector? Dat kan een indicatie zijn dat in die sector de pain hoger is dan in andere sectoren, en het dus makkelijker zal zijn om in die sector snel te verkopen. Zijn er andere sectoren die hiermee veel gelijkenissen vertonen?

Het bepalen van de doelgroep heeft niet als bedoeling om potentiële klanten uit te sluiten, maar wel om meer gericht te kunnen werken. Het heeft geen zin om te schieten op alles dat beweegt. Het maakt het gemakkelijker om concrete beslissingen te maken rond zaken als marktbenadering, productontwikkeling en partnerships.

Wees realistisch bij de keuze van de doelgroepen: uiteraard wil je liefst dat alle multinationals meteen grote klant worden en je product afnemen in grote volumes. Maar het verkooptraject zal lang duren en veel tijd en middelen in beslag nemen. Ga je dan niet beter met een minder gesofisticeerde versie naar de kmo-markt, die veel groter is, en waar je veel sneller een groen/rood licht krijgt? En met een gerichte focus op een kleiner segment, waar je expertise kan tonen – om dan later uit te rollen naar andere sectoren?

De doelgroep van je product is niet noodzakelijk de koper ervan. Kijk naar digitale platformen waarop je hotels of restaurants kan reserveren: toeristen en restaurantbezoekers zijn de doelgroep, maar het zijn de hotels en restaurants die aan het platform moeten betalen. Bij sociale media zijn de leden die een pagina maken de doelgroep, maar ze zijn eigenlijk ook het product, dat verkocht wordt aan de echte klanten, de adverteerders die zoeken naar een goede zichtbaarheid van hun boodschappen.

3. Marktomgeving en -benadering

Hoe ziet de markt eruit? Hoe groot is ze?

Kijk daarbij niet alleen naar België, maar probeer ook al na te denken over buitenlandse opportuniteiten. Denk groot, ook al is dit toekomstmuziek. Je wil al nadenken over waar je over enkele jaren heen wil, omdat dit andere keuzes kan beïnvloeden.

Hoe ga je de markt benaderen? Welke verkoopkanalen worden er gebruikt? Brengt de onderneming zelf de producten aan de man (directe verkoop) of werk je met tussenpersonen, zoals winkels waarin het product wordt aangeboden aan de eindgebruikers (indirecte verkoop)? Hoe worden de verkopers (intern of extern) geïncentiveerd?

Wie zijn de concurrenten en wat zijn de redenen om het product niet aan te kopen? Het is niet omdat een product heel innovatief is, dat er geen concurrenten zijn. Die zijn er immers altijd. Wat doet de klant als hij je product niet gebruikt? “Niets” kan op deze vraag ook een goed antwoord zijn.

4. Inkomstenmodel

De inkomsten van je onderneming worden bepaald door het revenue-model: wie betaalt er, hoeveel, voor welke dienst? Waarop zijn de inkomsten gebaseerd? Verkoop je eenmalig een product? Of hangt er nog een onderhoudselement aan vast dat jaarlijks terugkomt? Betaalt de klant voor een abonnement – is dat dan een vast bedrag voor een periode? Zijn er variaties in de abonnementsformules? Of betaalt hij per gebruik?

Hoe gebeurt de prijsbepaling? Hoe staat de prijs in verhouding tot de waarde die je product heeft voor de klant?

Zijn er risico’s verbonden aan het inkomstenmodel? Wordt veel omzet gegenereerd bij één kritieke klant of markt?

SaaS

Software as a Service (SaaS) is een businessmodel dat de laatste jaren erg populair is. Het gaat vaak gepaard met een specifiek inkomstenmodel: in plaats van software te verkopen als een eenmalige licentie (ook perpetual genoemd), eventueel nog aangevuld met een jaarlijkse maintenance fee, laten ze de gebruiker betalen voor het gebruik.

Dit wil zeggen dat de gebruiker maandelijks (trimestrieel, jaarlijks) betaalt, in plaats van een eenmalige aankoop te doen. Het bedrag kan vastliggen (al dan niet per gebruiker) of kan afhangen van de intensiviteit van zijn gebruik. Hij betaalt dan per transactie (per raadpleging van de database, per betaling die hij doet): de ene maand kan dit dus veel meer zijn dan de andere.

Het voordeel van een dergelijk subscriptiemodel voor de klant is dat zijn kosten gespreid worden, want er is geen hoge eenmalige investering vooraf. Het voordeel voor het bedrijf is dat er een continue (recurring) inkomstenstroom gegenereerd wordt, die hoger uitvalt dan de eenmalige licentie. Bovendien groeien de inkomsten mee als de klant groeit, indien die betaalt per gebruiker of per transactie. Het nadeel is dat het een tijdje duurt vooraleer het bedrijf de ontwikkelkost van zijn product kan terugverdienen. In de IT-sector zijn er ondertussen al veel variaties, zoals BPaaS (Business Process as a Service), IaaS (Infrastructure as a Service) en PaaS (Platform as a Service).

Het “X”aaS-principe sijpelt ook door naar andere domeinen. Een auto-deelsysteem als Cambio kan je beschrijven als CaaS (Car as a Service) of in combinatie met andere vervoermiddelen MaaS (Mobility as a Service). De leasing economy wordt geroemd als het businessmodel van de toekomst. Het biedt een manier om meer duurzaam te produceren en te consumeren. Als producenten weten dat ze betaald worden per wasbeurt of per afgedrukte pagina, zullen ze er immers wel voor zorgen dat hun producten robuust zijn en niet veel onderhoud vragen.

5. Kostenstructuur

De tegenhanger van het inkomstenmodel is de kostenstructuur.

Welke inputs zijn nodig om het bedrijf te laten functioneren? Dit omvat het personeel, de infrastructuur, de grondstoffen en de diensten waarvan het bedrijf gebruikmaakt.

In hoeverre zijn de kosten variabel of vast? Worden ze rechtstreeks beïnvloed door de omzet, of staan ze vast en moet je ze sowieso betalen? Welke kosten heb je gemaakt in het verleden, maar komen niet meer terug, zoals grote investeringen in productontwikkeling? Welke kosten wegen het zwaarste door? Zijn de prijzen hiervoor vaststaand, of zijn er risico’s aan verbonden, bijvoorbeeld omdat de wisselkoersen fluctueren?

6. SWOT

Een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) is en blijft een logische structuur om de goede en slechte eigenschappen van de onderneming (de strengths en weaknesses) en de positieve en negatieve krachten die ze ondervindt van buitenaf (de opportunities en threats) in kaart te brengen.

7. Plan

Elke onderneming heeft een plan, of zou er toch één moeten hebben. Waar willen jullie naartoe? De zoektocht naar financiering staat niet op zich, maar is het gevolg van een plan. Het bedrijf wil een grotere marktpenetratie, andere sectoren en doelgroepen aanboren, internationaliseren, verder investeren in productontwikkeling … en hiervoor is geld nodig.

Ik gebruik bewust niet de term businessplan. Die is erg beladen en iedereen verstaat er iets anders onder. Er bestaat veel discussie over hoe belangrijk het businessplan is voor een investeerder, hoe uitgebreid het moet zijn, en of het niet allemaal verloren moeite is. Investeerders zijn daar ook niet eenduidig in. Sommigen zeggen dat ze geen businessplan willen zien, bij anderen kom je niet binnen zonder. Iedereen beaamt dat een businessplan al achterhaald is op de dag dat je begint aan de realisatie ervan, en dat uiteindelijk geen enkel businessplan gehaald wordt, omdat er “events” tussenkomen.

Elke financier wil weten waar de ondernemer met zijn bedrijf naartoe wil. Waarvoor heeft hij het geld nodig, wat wil hij ermee bereiken? Dat de uitvoering van het plan veel vormen kan aannemen, is bijzaak.

Bij sommige ondernemers leeft het idee dat geldschieters (en vooral VC’s) liever geen uitgewerkt plan zien, omdat ze genoeg hebben aan “een idee”, en omdat ze het plan liefst zelf mee vormgeven. Het is correct dat investeerders soms (doch eerder uitzonderlijk) geld steken in ondernemers en bedrijven op basis van een idee en een team. Maar eens je voor hogere bedragen gaat, kan je toch maar beter een plan hebben, vooral in je eigen belang: hoe weet je anders hoeveel geld je nodig hebt, op welke termijn, en wat je daartegenover kan stellen?

“Voor investeerders volstaat een concept en vertrouwen in het team” is helaas een urban myth. Dit wil niet zeggen dat het plan in steen gehouwen is, of dat het tot in de puntjes moet uitgewerkt zijn. Het businessplan toont aan dat je nagedacht hebt over risico’s en opportuniteiten, dat je klaar bent voor de volgende stap, dat je ambitieus bent. Hoe kan je tonen dat je een goede ondernemer bent als je niet eens een plan hebt?

CASE – De bedenkers

Dit verhaal heb ik van zoveel kanten gehoord, dat het wel waar móet zijn. Twee zeer getalenteerde ingenieurs met een doctoraat op zak zijn enkele jaren geleden bij verschillende investeerders langsgeweest. Na zichzelf en hun kwalificaties kort voor te stellen, kwam hun vraag: “Met onze talenten en ons intellect is het maar een kwestie van tijd, vooraleer wij met een super idee op de proppen komen. Wij zoeken een investeerder om ons gedurende die periode drijvende te houden.” Allicht iets voor wilde weldoeners en creatieve denktanks, maar bij de Belgische VC’s vingen ze bot.

Een goed plan is sowieso belangrijk voor jezelf en je medewerkers. Zonder plan kan je geen prioriteiten stellen, aftoetsen of je goed bezig bent en iedereen motiveren. Als je op zoek gaat naar bijkomende fondsen, neemt het belang van een goed plan nog toe.

Waarom is een plan zo belangrijk?

De voor de hand liggende redenen werden hierboven al opgesomd:

Het laat je toe keuzes te maken over de inzet van je middelen (kapitaal, mensen …). Het is een ijkpunt bij het nemen van beslissingen.

Je kan aftoetsen of je goed bezig bent, en bijsturen – zoals Alice in Wonderland al leerde: als je niet weet waar je naartoe wil, is elke weg immers goed.

Alle neuzen staan in dezelfde richting. Jij, je medewerkers en je aandeelhouders hebben een gemeenschappelijk doel – als je het plan goed gecommuniceerd hebt toch – wat de motivatie ten goede komt.

De creatie van een plan dwingt jou, het managementteam en de

raad van bestuur

tot nadenken en het overstijgen van het oplossen van dagelijkse problemen.

Het geeft inzicht in waar je naartoe gaat en waar je voor staat als onderneming en vooral ook als ondernemer: zo toon je of je als ondernemer hyperambitieus bent of eerder voorzichtig. Beide zijn goed, maar trekken een ander type investeerder aan.

Dit werkt in beide richtingen: eens je een plan hebt, wordt het meteen ook makkelijker om te beslissen welke financiering je nodig hebt en waar je die best kan halen: welk bedrag heb je nodig? Zoek je veel geld voor een zeer agressieve groei, of ga je voor een trage maar gestage ontwikkeling, die minder risicovol is? In het eerste geval zoek je naar risicokapitaal, in het tweede is een bancaire of achtergestelde lening meer aan de orde.

Met een goed plan creëer je geloofwaardigheid: iedereen houdt van een visionaire ondernemer, maar de moeilijkheid zit hem toch altijd in de uitvoering. Die maakt of er geld in het laatje komt om kredietgevers terug te betalen of om een mooie exit mogelijk te maken voor investeerders. Als je nagedacht hebt over een plan, alternatieven tegen elkaar hebt afgewogen, risico’s hebt ingeschat en op basis daarvan een scenario hebt uitgekozen, dan geeft dit de indruk dat je niet alleen visionair bent, maar ook resultaten zal kunnen boeken.

Als je vooraf een duidelijk plan hebt, kan je later lange discussies over strategie vermijden. Investeerders hebben meestal een eigen visie op groei en hoe die gerealiseerd moet worden: organisch (op eigen houtje) of via een “buy & build”-strategie (overnames van andere bedrijven), via directe of indirecte marktbenadering, via een “big bang”-benadering (veel initiatieven, producten, landen tegelijkertijd) of met focus op één land of product … Als je een duidelijk plan hebt, dan komen deze elementen in de gesprekken naar boven. De investeerder zal je feedback geven en het zal snel duidelijk worden als jullie hierover niet op dezelfde lijn zitten. Dan kan je overwegen om je plan aan te passen – misschien heeft de investeerder wel gelijk? – of beslissen om de gesprekken niet verder te zetten. Je wil niet in zee gaan met een investeerder die aanstuurt op een “buy & build”-scenario, als je er zelf van overtuigd bent dat een trage organische ontwikkeling beter is.

Buy & build

In een “buy & build”-scenario neemt een bedrijf andere bedrijven over om zo sneller te kunnen groeien. Naast de omzet die er zo bij komt, streeft men ook andere neveneffecten na, zodat de waarde van de twee bedrijven samen groter is dan de som van de afzonderlijke delen:

Grotere omzet doordat de bedrijven andere klanten bedienen en elkaars producten aan hun bestaande klantenbestand aanbieden (cross-selling).Kostenbesparingen door synergie – minder overhead, betere onderhandelingspositie bij aankopen, efficiëntieverbeteringen door schaalvergroting …Minder prijsdruk – vooral bij de overname van een concurrent (dit noemt men consolidatie).Hogere marges omdat meer diensten aangeboden kunnen worden bij de overname van een bedrijf dat aanvullende producten aanbiedt.

Met een plan in de hand kan je snel tot actie overgaan. Het heeft weinig zin om geld op te halen, en er dan niets mee te doen – of er dan wel snel maar ondoordacht mee aan het werk te gaan. Zodra de financiering op je rekening staat, of het nu om een lening of een equity-investering gaat, begint de klok te lopen. Die telt af naar het moment dat je moet terugbetalen (in geval van een lening) of een exit moet realiseren (na een equity-investering). Hoewel de timing in het tweede geval minder strak is – er is immers geen vast aflossingsschema – wil de investeerder graag snel actie en resultaten zien.

Voor de zoektocht naar financiering moet je plan je helpen om deze vragen te beantwoorden:

Is er financiering nodig?

Financiering ophalen is niet het antwoord op alle problemen. Soms zijn andere strategieën veel zinvoller. Er kan misschien beter gewerkt worden met operationele partners, slimme distributie- en licentiemodellen of andere formules. Of het is mogelijk dat het bedrijf zich beter positioneert als overname-target, in plaats van verder te functioneren als zelfstandige entiteit. Ook dit kan het besluit zijn na het opstellen van een coherent plan.

Zo ja: hoeveel, wanneer, waarvoor en waar?

Wat zijn de meest aangepaste financieringsinstrumenten?

Wie zijn de meest geschikte partijen?

Welke andere overwegingen spelen een rol?

Andere overwegingen die kunnen meespelen zijn bijvoorbeeld de strategische meerwaarde: als je de US-markt wil veroveren, is het handig om een US-investeerder aan boord te hebben.

Hoeveel ophalen?

Uit je plan weet je hoeveel cash je nodig hebt de komende maanden en jaren. Maar welk bedrag vraag je aan een investeerder? Niet te veel, want tegenover elke financiering staat een kost, maar ook niet te weinig, zodat je niet onmiddellijk een nieuwe funding ronde moet doen.

Er zijn twee vuistregels:

12 tot 18 maanden is een redelijke termijn tussen twee opeenvolgende investeringsrondes. Dus het gevraagde bedrag moet die periode kunnen overbruggen.In de periode tussen twee investeringsrondes moet je een duidelijke stap vooruit zetten, zodat de onderneming meer waard wordt en makkelijk nieuwe fondsen aantrekt.

Je moet dus voldoende fondsen werven om de nodige investeringen (in mensen, marketing, productontwikkeling) te kunnen doen om een belangrijke ontwikkeling te realiseren over een periode van 12 tot 18 maanden.

Vraag 20 % tot 50 % meer dan je nodig hebt, zodat er een buffer is, en je als ondernemer niet onmiddellijk met je rug tegen de muur staat.

Louis Jonckheere

Co-Founder en Chief Product Officer, Showpad

Het werd eerder al aangehaald: de beste financiering blijft de financiering die je uit je omzet haalt. Hoe langer je het kan trekken zonder externe financiering, hoe beter. Dus als je het, door subsidies of door het aanbieden van consulting services, langer zonder externe investering kan volhouden, zeker doen! Ook al wil dit zeggen dat er minder tijd naar product development gaat, en dat die dus trager gaat dan gepland. Want hoe langer je kan wachten met financiering op te halen, hoe gemakkelijker het wordt en hoe beter je onderhandelingspositie.

8. Opbouw en inhoud van een businessplan

Het (business)plan is in de eerste plaats een verhaal – samengesteld uit woorden, dus niet uit cijfers. De cijfers komen achteraf – ze zijn het gevolg van het verhaal, en niet omgekeerd.

Het verhaal bestaat uit verschillende hoofdstukken:

Vanuit de pain die je aanpakt, hoe ga je verder groeien en de markt veroveren? Welke segmenten ga je eerst aanboren?

Wat moet er nog gebeuren? Of is alles klaar, en is het enkel een kwestie van sales & marketing?

Wat is je go-to-market-strategie (verkoopstrategie)? Ga je voor directe verkoop of indirecte (via partners)?

Is je team klaar om dit uit te voeren of moet het nog uitgebreid worden?

Welke competitie kan je verwachten? Krijg je met andere competitors te maken dan nu? Allicht wel, als je in een ander marktsegment of geografie actief wordt.

Hoe kan je je markt afschermen? Hoe vermijd je dat anderen je kopiëren?