Wie das Führungsverhalten das Teamklima beeinflusst. Respekt und Vertrauen am Arbeitsplatz E-Book

Janine Treppmann

• Herausgeber: Social Plus
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 98

Beschreibung

Viele aktuelle Studien zeigen, dass Führungskräfte eine entscheidende Wirkung auf die Dynamik eines Teams haben und dadurch das Klima und den Arbeitsstil prägen. Im Zentrum steht dabei das Verhalten von Führungskräften bzw. der Führungsstil. Doch was genau ist ein innovationsförderlicher Führungsstil? Inwieweit wirkt sich die Führung und die Beziehung zwischen den einzelnen Teammitgliedern und ihrem Vorgesetzten auf die Innovationsfähigkeit aus? Wie stark ist diese Auswirkung auf das Teamklima? Und ist die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter bei einer guten Beziehung zu ihrem Vorgesetzten höher? Die Autorin Janine Treppmann beleuchtet den Zusammenhang von Führungsverhalten und Teamklima. Dabei untersucht sie verschiedene Führungsverhalten, um zu ermitteln, welches den stärksten Einfluss auf die Mitarbeiter hat und zu einem positiven Arbeitsklima beiträgt. Aus dem Inhalt: - Ermutigung; - Partizipation; - Innovation; - Interaktionen; - Teamarbeit

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Hintergrund und Forschungsstand

2.1 Begriffsbestimmungen

2.2 Modelle

2.3 Führung

2.4 Arbeitsgruppen und Teams

2.5 Fragestellungen und Hypothesen

3 Methode

3.1 Design, Durchführung und Stichprobenkonstruktion

3.2 Instrumente und Operationalisierung

3.3 Datenanalyse

4 Ergebnisse

4.1 Stichprobenbeschreibung und deskriptive Statistik der Skalen

4.2 Ergebnisse zu den Fragestellungen und Hypothesen

4.3 Weitere Befunde

5 Diskussion

5.1 Inhaltliche Diskussion

5.2 Methodische Diskussion

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang A

Anhang B

Anhang C

Anhang D

Anhang E

Anhang F

Anhang G

Vorwort

Aus Gründen der Lesbarkeit wurde auf die gleichzeitige Verwendung der männlichen und weiblichen Sprachform verzichtet. Die männliche und weibliche Form wurde willkürlich genutzt und gilt gleichermaßen für männliche, weibliche und diverse Personen.

Abstract

In der vorliegenden Bachelorthesis wird der Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten mit den Subskalen Ermutigung, Respekt, Vertrauen und Zuneigung und der Teamklimavariable partizipative Sicherheit mit den Subskalen Einfluß, Informationsverteilung, Kontaktpflege und Sicherheit untersucht. Mithilfe einer Korrelationsstudie im Querschnittsdesign wurden Daten erhoben, mit denen sich der Zusammenhang von Führungsverhalten und Teamklima untersuchen ließ. Anhand eines Onlinefragebogens wurde untersucht, inwiefern das Führungsverhalten das Teamklima beeinflusst. Dazu wurden die Instrumente 4-Faktorentheorie in Teams (West, 1990) und des Input-Prozess-Output-Modell (Quelle) genutzt. Der Fragebogen wurde, nach einem vorher durchgeführten Pretest, auf der Plattform SosciSurvey online gestellt. An der Befragung haben insgesamt 223 Versuchsteilnehmer, darunter Mitarbeiter verschiedener Branchen und Altersklassen, teilgenommen. Bei der Auswertung der Ergebnisse zeigten sich hoch signifikante Zusammenhänge zwischen den untersuchten Variablen Führungsverhalten und Teamklima, wobei die Führungsvariable Zuneigung eine besonders hohe Ausprägung hatte.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: 4-Faktorentheorie von Innovation in Teams von West (1990)(vgl. Brodbeck & Meier, 2001, zitiert nach van Dick & West, 2013)

Abbildung 2: Input-Prozess-Output-Modell des Teamerfolgs (West et al., 1998, zitiert nach van Dick & West, 2013)

Abbildung 3. Branchenverteilung innerhalb der Stichprobe (eigene Darstellung).

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Übersicht und Zusammenfassung des Alters der Stichprobe

Tabelle 2 Übersicht und Zusammenfassung der Arbeitszeiten

Tabelle 3 Übersicht der Itemanzahl, Trennschärfen und Cronbachs Alpha für die Variablen

Tabelle 4 Deskriptive Statistik der Skalen

Tabelle 5 Interkorrelationen zwischen den untersuchten Variablen

Tabelle 6  Modellierte Regressionsmodelle

Tabelle 7 Ergebnisse der Regressionsanalyse

Abkürzungsverzeichnis

A

Abb.                              Abbildung

AV                                abhängige Variable

B

bspw.                             beispielsweise

bzw.                              beziehungsweise

C

COTAN                        Testbeurteilungssystem des Committee on Tests and Testing

E

EF                                 Einfluss

EM                                Ermutigung

et. al.                             (lat.) und andere

F

FVM                             Führungsbeziehungsqualität Version MitarbeiterInnen

G

ggfls.                             gegebenenfalls

I

INFV                            Informationsverteilung

IPO-Modell                  Input-Prozess-Output-Modell

K

KF                                 Kontaktpflege

M

Max                               Maximum

Min                               Minimum

MW                               Mittelwert

N

NA                                Not Available

R

R                                   Respekt

S

S.                                   Seite

SD                                 Standardabweichung

SE                                 Standardfehler

SH                                 Sicherheit

T

TKI                               Teamklima-Inventar

U

u. a.                               unter anderem

UV                                unabhängige Variable

V

vgl.                                vergleiche

V                                   Vertrauen

Z

z. B.                              zum Beispiel

ZN                                Zuneigung

1 Einleitung

Viele aktuelle Studien, unter anderem auch eine Studie von Nerdinger, Blickle & Schaper (2019) belegen, dass Führungskräfte und Ihr Handeln von besonderer Relevanz für die Mitarbeiter eines Unternehmens sind und das Klima und den Arbeitsstil prägen, denn Führungskräfte haben das Recht und die Macht Motivationsprozesse in Gang zu setzen und diese durch ihr Verhalten zu unterstützen. Im Folgenden soll auf weitere Studien eingegangen werden, die ebenfalls die Einflüsse der Führung auf das Teamklima und somit auch auf die Innovation belegen konnten.

Laut der Studie „Erfolgsgeheimnis Team“ von StepStone (2019), zu der insgesamt rund 14.000 Fach- und Führungskräfte in Deutschland befragt wurden, arbeiten mehr als 95 Prozent der Fach- und Führungskräfte in Deutschland gerne in einem Team. 82 Prozent der Befragten berichten, dass ihr Team es schafft, neue Ideen und Projekte umzusetzen, wenn in der Zusammenarbeit Sicherheit und Vertrauen erlebt werden. Dennoch vermissen 97 Prozent der Fachkräfte die Fähigkeit der Teamleitung, gute Leistungen ihrer Teams anzuerkennen und das Team zu unterstützen. Auch eine Studie der ManpowerGroup (2017) konnte zeigen, dass 91% der 1010 Befragten die Wertschätzung von Führungskräften, gefolgt von ehrlichem Feedback und Interesse am Menschen, die Jobzufriedenheit der Mitarbeiter verbessern.

Beschäftigt man sich mit den Führungsstilen, wird deutlich, dass die Mehrheit der Fachkräfte und somit laut einer Studie von dem Kienbaum Institut & StepStone (2018) 54 Prozent von 13.500 befragten Fach- und Führungskräften in Deutschland von einem Vorgesetzten direktiv geführt. Ungefähr ein Drittel der Fachkräfte bewertet den Führungsstil ihres Chefs als strategisch. Einer von sieben Studienteilnehmern beschreibt den Führungsstil seines Vorgesetzten als negativ. Die Studie gibt ebenfalls einen Einblick darüber, wie die Fachkräfte geführt werden wollen. 94% der Fachkräfte bevorzugen idealerweise transformationelle, 88% strategische und 84% ethische Führung. Die transaktionale Führung und die Laissez-faire-Führung werden als idealer Führungsstil abgelegt (Kienbaum & StepStone, 2018).

Befasst man sich mit dem Thema Jobzufriedenheit, so ist laut einer Studie der Akademie für Führungskräfte (2013) die Wechselwilligkeit von Arbeitnehmern heute als hoch anzusehen. Etwa jeder zweite Teilnehmer beziehungsweise 48,8 Prozent gibt an, sich einen Jobwechsel innerhalb der nächsten zwei Jahre vorstellen zu können. Für mehr als 20 Prozent der Teilnehmer ist u.a. ein ausschlaggebender Punkt hierfür die Aussicht auf die Möglichkeit, mehr Gestaltungsspielraum zu erhalten und eigene Ideen ins Unternehmen einbringen zu können. Wenn es um die Rahmenbedingungen geht, wünschen sich knapp 15,6 Prozent der 405 Studienteilnehmer mehr Gestaltungsspielraum, gefolgt von 14,6 Prozent, die sich einen kompetenteren Vorgesetzten wünschen (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft, 2013).

Führungskräfte haben also eine entscheidende Wirkung auf die Dynamik eines Teams. Ein großer Teil der Dynamik ist zwar auch von den Interaktionen zwischen den individuellen Teammitgliedern abhängig, jedoch spielt die Persönlichkeit der Teamleitung eine bedeutende Rolle (StepStone, 2018). Somit stehen mehrheitlich das Verhalten von Führungskräften bzw. der Führungsstil im Zentrum. Gerade im Kontext von Innovationen wird nach einem innovationsförderlichen Führungsstil gefragt. Doch was genau ist ein innovationsförderlicher Führungsstil? Wirkt sich die Führung und auch die Beziehung zwischen den einzelnen Teammitgliedern und ihrem Vorgesetzten auf die Innovationsfähigkeit aus? Und wenn ja, wie stark ist diese Auswirkung auf das Teamklima? Ist die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter bei einer guten Beziehung zu ihrem Vorgesetzten höher?

Das Thema Einfluss von Führungsverhalten auf das Teamklima ist die Grundlage der Untersuchung dieser Bachelorthesis. Ziel dieser Arbeit ist es, herauszufinden, inwiefern das Führungsverhalten das Teamklima beeinflusst. Daher werden folgende Forschungsfragen postuliert:

Inwiefern beeinflusst das Führungsverhalten mit den Subskalen Vertrauen, Respekt, Ermutigung und Zuneigung die Variable partizipative Sicherheit, die das Teamklima widerspiegelt und sich aus folgenden Subskalen zusammensetzt: Informationsverteilung, Sicherheit, Einfluss und Kontaktpflege?

und:

Welche Subskala des Führungsverhaltens sagt die Teamklimavariable partizipative Sicherheit am besten vorher?

2 Theoretischer Hintergrund und Forschungsstand

In diesem Teil der Arbeit wird zunächst ein Überblick über den theoretischen Hintergrund der vorliegenden Studie vermittelt und eine Einordnung der untersuchten Variablen in den aktuellen Forschungsstand vorgenommen. Dazu erfolgen zu Beginn Begriffsbestimmungen. Im Anschluss wird auf die Modelle 4-Faktorentheorie und auf das Input-Prozess-Output-Modell eingegangen, die dieser Arbeit zugrunde liegen. Zudem wird in diesem Zusammenhang näher auf den Faktor Führung und auf das Führungsverhalten sowie auf die Bedeutung von Teams und Arbeitsgruppen eingegangen, da diese zu Bestandteilen der Untersuchung in dieser Arbeit gehören. Im Anschluss an die theoretischen Ausarbeitungen werden im letzten Teil dieses Kapitels die Forschungsfragen aufgeführt und daraus Hypothesen abgeleitet.

2.1Begriffsbestimmungen

Im Folgenden werden die Begriffe Partizipation und Innovation definiert.

Der Begriff „Partizipation“ stammt aus dem Lateinischen und ist durch eine Zusammensetzung von zwei Wörtern mit zahlreichen Bedeutungen entstanden. „Pars, partis“ bedeutet laut Petschenig (1971) Teil, Anteil, Partei, Rolle, Amt, und Pflicht. „Capere“ bedeutet (er)fassen, ergreifen, (an)nehmen, erreichen, besetzen, gewinnen (Petschenig, 1971, S. 358 und 95, zitiert nach Wegge, 2004, S.205). Laut Wegge (2004) ist mit Partizipation u. a. die Teilhabe, Teilnahme oder Beteiligung an einem bestimmten Prozess gemeint. In der arbeits- und organisationspsychologischen Forschung wird der Partizipationsbegriff weiter spezifiziert. Hier steht das Wort „Partizipation“ für eine bestimmte Art von personalen Interaktionen und wird von Antoni (1990, S. 72) als „die Beteiligung von Mitarbeitern an betrieblichen Entscheidungs- und Problemlöseprozessen“ bezeichnet. Laut Weber (1999b) wird im Bereich der Arbeitswissenschaft die Wünschbarkeit bzw. Notwendigkeit solcher partizipativen Prozesse mit Blick auf drei verschiedene Zielsetzungen begründet. Dies sind zum einen die Förderung des unternehmerischen Denkens der Mitarbeiter und deren Wettbewerbsfähigkeit der Organisation, die Förderung humanistisch motivierter Ziele und die Förderung wirtschafts- und gesellschaftspolitischer Ziele (Weber, 1999b).

Partizipation wird oft als eine Art Sozialtechnik aufgefasst, die das Management von Organisationen zur Steigerung der Arbeitsmotivation und der organisationalen Effektivität einsetzen kann (Wegge, 2004). Zudem ist laut Wilpert (1998) Partizipation ein der sozialen Natur des Menschen entsprechendes, zielgerichtetes und selbstbestimmtes Handeln der Mitarbeiter in Organisationen mit dem Zweck, die eigenen Interessen mit dem Ziel der Kompetenznutzung und -entwicklung auch bei der Arbeit zu wahren. Der Mitarbeiter sucht von sich aus Beteiligung an betrieblichen Prozessen der Entscheidung und Problemlösung (Wegge, 2004).

Laut Wunderer und Grunwald (1980) ist der Begriff „Partizipation“ im Unterschied zu „Kooperation“ immer eine Teilhabe an der Ausübung von Macht in Organisationen. Demzufolge sind der Partizipationsbegriff und der Führungsbegriff sehr eng aufeinander bezogen und können als zwei Seiten einer Medaille betrachtet werden (Wilpert, 1993b, zitiert nach Wegge, 2004, S. 206).

Partizipation ist ein bekanntes organisationales Instrument und dient zur Reduktion von Veränderungsblockaden, zur Erhöhung von Engagement und Commitment, sowie für das Schaffen einer Kultur, die sich durch das menschengerechte Aktivieren von Humanressourcen auszeichnet (Brodbeck, Anderson & West, 2000). Partizipative Sicherheit entsteht bei einer hohen Anteilnahme an Entscheidungen und durch ein Umfeld, welches als wenig bedrohlich erlebt wird. Diese Sicherheit variiert in Abhängigkeit vom Ausmaß, indem Einflussnahme bei Entscheidungen möglich ist, Informationen im Team geteilt werden, Kontakt gepflegt und wenig Bedrohung wahrgenommen wird (Brodbeck, Anderson & West, 2000). Nehmen die Teammitglieder Einfluss auf Entscheidungen, so ist die Wahrscheinlichkeit für das Einbringen Ihrer Kräfte und Ideen höher. Die Informationsverteilung und ein umfassender und offenherziger Informationsaustausch sorgen für effizienteres und kreativeres Handeln (Brodbeck, Anderson & West, 2000). Doch wird dieser Informationsaustausch als Machtinstrument missbraucht, so kann sich das zielgerichtete Innovations- und Kräftepotential des Teams verringern (Brodbeck, Anderson & West, 2000). Die Kontaktpflege soll ähnlich wie die Informationsverteilung Gelegenheiten für effektive Zusammenarbeit geben und kreative Lösungen für Konflikte fördern. Diese „warme“ face-to-face-Komunikation ist weniger arbeitsbezogen und soll den kollektiven Fundus an Triebkraft, Wissen und kreativen Gegebenheiten erweitern (Brodbeck, Anderson & West, 2000). Die Sicherheit dient als Fundament für das Ausprobieren neuer Ideen und für das Eingehen von Kompromissen. Teammitglieder mit einem Sicherheitsgefühl durch die Gruppenatmosphäre setzen sich stärker mit neuartigen oder kontroversen Ideen auseinander (Brodbeck, Anderson & West, 2000).

Laut van Dick & West (2013) versteht man somit unter partizipativer Sicherheit ein Klima, das den Teammitgliedern erlaubt, mitunter Fehler zu begehen und auch risikobehaftete Ideen vorbringen und umsetzen zu können. Die Teammitglieder erhalten somit die Möglichkeit, auch Ideen zu äußern, bei denen sie sich bezüglich der Qualität nicht sicher sind. In erster Linie erhöht sich hierdurch die Quantität der Innovation (van Dick & West, 2013). Die Qualität kann jedoch auch gesteigert werden, da sich die Teammitglieder durch die zahlenmäßig breitere Ideenproduktion gegenseitig anregen und stimulieren können. Das Sich-Beteiligen an der Ideenproduktion wird motiviert und belohnt. Ein solches Klima führt dazu, dass die Einzelnen tatsächlich mehr Einfluss wahrnehmen, häufiger interagieren und mehr Informationen austauschen. Sowohl Quantität und in der Folge auch die Qualität von Innovation werden stimuliert (van Dick & West, 2013).