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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
Wie können Sie innerhalb von Unternehmen zu besseren Entscheidungen gelangen? Wie lässt sich die Urteilsfähigkeit der Organisation stärken? Wann ist automatisiertes Entscheiden richtig, wann gilt es dagegen, in bewusstes Entscheiden zu investieren? Welche Modelle und Werkzeuge unterstützen Sie hierbei? Wie sind Entscheiden und organisationales Lernen verbunden? Dieses Grundlagenwerk stellt Ihnen das innovative Konzept des vernetzten Entscheidens vor. Praktisch und anwendungsorientiert führen die Autoren in den konkreten Einsatz von Modellen und Werkzeugen ein. Entdecken Sie eine neue, ganzheitliche Perspektive auf das Thema Entscheiden! Inhalte: - Mit professioneller Achtsamkeit die Entscheidungsfähigkeit Ihres Unternehmens stärken - Eine neue, moderne Praxis des Führens und Entscheidens etablieren - Als Führungskraft urteilsfähiger, sicherer und zufriedener werden Das Buch ist in Kooperation mit folgenden Co-Autoren entstanden: Ulrike Sutrich, Dr. Cornelia Strobel, Susanne Delius, Helmut Schöpf MAS, Claudia M. Fürst, Dr. Volker Steinhoff, Dirk A. Kochan.
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Seitenzahl: 599
Veröffentlichungsjahr: 2016
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Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum Urheberrecht
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Print: ISBN 978-3-648-08103-7 Bestell-Nr. 10140-0001
ePub: ISBN 978-3-648-08104-4 Bestell-Nr. 10140-0100
ePDF: ISBN 978-3-648-08105-1 Bestell-Nr. 10140-0150
Othmar Sutrich, Bernd Opp
Wie Organisationen gut entscheiden
1. Auflage 2016© 2016 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, [email protected]
Produktmanagement: Jürgen Fischer
Lektorat: Rivkah Frick / die textreinigung, Berlin
Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingGrafiken: DUOTONE Medienproduktion, MünchenSchriftskizzen: www.petrawoehrmann.deDruck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza
Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.
1 Ein neuer frischer Blick auf das Entscheiden
Es gibt durchaus lesenswerte Bücher zum Entscheiden. Sie beschäftigen sich nahezu ausschließlich mit dem Entscheiden einzelner Menschen und deren Optimierung. Was es bislang nicht gab, ist eine praxisnahe und dennoch wissenschaftlich fundierte Auseinandersetzung mit dem Entscheiden [2]in Organisationen und, noch konkreter, mit dem Entscheiden von Organisationen selbst – und mit den Möglichkeiten seiner Optimierung. Der Buchtitel ist Programm und unser Versprechen: Wer das Entscheiden von Organisationenachtsamer und mit forschender Neugier in den Blick nimmt und versteht, der kann viel kompetenter, kundiger und auch zuversichtlicher das Entscheiden in seiner Organisation verantworten und angehen! Wie leicht fällt es doch, im Nachhinein Entscheidungen prominenter Unternehmen und deren Verantwortlicher zu brandmarken. Der aktuelle Abgasskandal von VW steht hier nur stellvertretend für viele. Viel schwerer ist es jedoch, wirklich zu verstehen, was dort geschehen ist. Am Beginn standen offenbar nicht einlösbar erscheinende Auflagen der Gesetzgeber in den USA wie auch in Europa. So leicht kann sich eine fatale Dynamik des Misslingens entwickeln, an deren Ende in diesem Fall nicht weniger als elf Millionen fehlerhaft ausgelieferte Autos auf den Markt kamen. Eine echte Katastrophe! Dieses Buch zeigt jedoch nicht mit dem Finger auf das Scheitern. Es will nicht verurteilen, nicht von Skandalen und Skandalisierung profitieren. Stattdessen ermutigt es Sie dazu, neue Wege zu beschreiten. Wir stellen Ihnen hier längst überfällige innovative Konzepte und Instrumente zur Verfügung, um entscheidungsstarke Organisationen zu gestalten, die ihr Potenzial zum Wohl der Beschäftigten und der Gesellschaft verwirklichen. Und dieses Potenzial ist viel[3] größer, als es die bisherigen Entscheidungskulturen des Mainstreams vermuten lassen.
Warum gerade jetzt?
Vieles ist zurzeit im Umbruch. Die Bandbreite reicht von den enormen Krisen, in die Organisationen vermehrt hineingeraten, bis zu den Hoffnungen, die heute mehr mit den technologischen als den sozialen Innovationen verbunden werden – Stichwort digitale Revolution. Allein schon an dem großen Einfluss, den das Internet mit seinen sozialen Medien und überhaupt das rasend schnelle Wachstum der digitalen Medien auf unser Leben und unseren Alltag haben, lässt sich die enorme Dynamik dieser Veränderungen ablesen. Unsere Gesellschaft wird immer vernetzter, kritischer, bewusster – die Spatzen pfeifen es von den Dächern. Die treibenden Kräfte für Veränderungen entstammen heute immer öfter nicht mehr den klassischen Machtpositionen der Wirtschaft, sondern entstehen mitten aus der Gesellschaft heraus. Pull statt Push.
Für die Organisationen und Unternehmen bedeutet das eine ständige Konfrontation mit neuartigen Situationen. Die Zukunft wird immer riskanter, fordert immer vehementer unsere verantwortungsvollen, sinnvollen und nachhaltigen Entscheidungen. Die inneren Herausforderungen durch selbstbewusste, gut ausgebildete und informierte Mitarbeiter, die mit der klassischen hierarchischen Führung nichts mehr am Hut haben, stehen den äußeren in nichts nach. Der Mit-Entscheidungsbedarf wird insgesamt höher, komplexer, kurzlebiger. Und doch herrscht beim Entscheiden in Organisationen, während sich draußen so vieles in dynamischer Veränderung befindet, nach wie vor weitestgehend handwerklicher Stillstand. Als säße man im Auge des Taifuns und hätte nichts damit zu tun.[4]
Das Entscheiden betrifft alle Organisationen. Tatsächlich bestehen, ja leben Organisationen aus dem Entscheiden heraus. Wer das ganze Feld des Entscheidens überblickt, versteht auch, dass alles, was eine Organisation tut und unterlässt, wie effektiv und effizient sie ist, wie nützlich oder schädlich ihre Wirkungen sind, auf ihrem Entscheiden beruht. Dabei sind weit mehr Ebenen und Personen im Unternehmen am Entscheiden beteiligt, als man gemeinhin denkt. Wir sprechen also hier nicht von einem Nischenthema, sondern von einer Sache, die wirklich alle angeht. Im bewussten Entscheiden liegt eine enorme Einflusskraft darauf, wie sich die Menschen in unseren Organisationen entwickeln, wie sich unsere Organisationen selbst entwickeln – und damit darauf, wie sich unsere gesamte Welt künftig entwickeln wird. Dieser ganz realen Verantwortung kann man sich überhaupt nicht entziehen, weil man ohnehin nicht ›nicht entscheiden‹ kann. Und der immer häufiger als notwendig propagierte Kulturwandel in Organisationen lässt sich mit dem konsequenten Blick auf die Entscheidungskultur außerordentlich gut und pragmatisch handhabbar rahmen.
Ist Entscheiden nicht eigentlich ganz einfach?
Ja. Nein. Kommt darauf an.
Wir können uns für keine dieser Antworten so recht entscheiden. Oder vielmehr: Wir wollen uns nicht entscheiden. Denn wie so oft kommt es auch hier auf die Perspektive[5] an.
Die erste und wichtigste Perspektive: Unser Fokus liegt, wie erwähnt, allein beim Thema Entscheiden in und von Organisationen. Sie werden hier also nichts über das Entscheiden in privaten Zusammenhängen erfahren. Die Unterschiede sind erheblich. Erinnern Sie sich an die letzte Bundestagswahl und daran, wen Sie gewählt haben? Das war Ihre persönliche Entscheidung. Aber haben Sie damit die Zusammensetzung des Parlaments entschieden? Nein, das hat der so oft beschworene ›Wähler‹ als die Summe aller Wähler entschieden. Und selbst das ist nur die halbe Wahrheit. Mitentscheidend für die Zusammensetzung des Parlaments sind unser Wahlrecht mit der Fünf-Prozent-Hürde, die Regelungen für die Zulassung von Parteien zur Wahl und viele andere Dinge, die ebenfalls irgendwann einmal von einem gewählten Parlament entschieden worden sind. Dieses Bild bietet eine wirksame Analogie für die allgemeingültigen Aspekte des Entscheidens in Organisationen: Es geht um das Zusammenspiel der Entscheidungen vieler Menschen und Teams und dessen, was die Organisation mit ihrer grundlegenden Entscheidungskultur und Verantwortungsarchitektur selbst dazu beiträgt. Die dabei nachhaltig gestalteten geschäftlichen Optionen und Zukunftsentwürfe beeinflussen unser Leben mindestens genauso stark wie Entscheidungen im privaten oder politischen Umfeld.
Die zweite Perspektive: Manchmal begreift man Dinge erst dann, wenn man nach ihnen greift, das gilt ebenso auch für das Entscheiden. Das Kapitel 2.1 Das Ding an sich[6] ergreift daher das Entscheiden an und für sich, dreht und wendet es hin und her, um es von allen Seiten wirklich gut zu beleuchten.
Die dritte Perspektive: die Gefahr der Verwechslung. Immer dann, wenn sich Dinge ähnlich sind, werden sie allzu leicht verwechselt. Hier rücken wir das Entscheiden in Organisationen ins Licht. Ganz nahe bei ihm steht seine Zwillingsschwester ›Führen‹, die oft genug im hellen Scheinwerferlicht ihren Auftritt hat und ihn genießt. Wir wollen die beiden aber nicht verwechseln. Und zu diesen beiden gesellen sich noch zwei weitere Zwillingsschwestern: die Schwestern ›Verantworten‹ und ›Sinn geben‹. Diese vier bilden gemeinsam eine Familie, dürfen aber dennoch nicht durcheinandergebracht werden. Wenn wir über das Entscheiden in Organisationen nachdenken, sind die beiden Zwillingspaare niemals weit. Im Kapitel 4.2Das Kaleidoskop geben wir der ganzen Familie die Ehre. Die Vier haben noch eine weitere doppelgesichtige enge Verwandte, die großen Einfluss auf die ganze Familie des Entscheidens ausübt: Misstrauen bzw. Vertrauen.
Die vierte Perspektive, auf die es ankommt: Wir teilen sehr nachdrücklich die Einschätzung von Immanuel Kant ›Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie‹. Das im Kapitel 2.2 vorgestellte Pentaeder-Modell stellt die aus der Praxis entstandene Orientierungshilfe für die zukünftige Praxis dar: Es ist unsere ›Praxistheorie‹.
Die fünfte Perspektive: Ob das Entscheiden ›eigentlich ganz einfach‹ ist oder nicht, hängt nicht zuletzt von Werkzeugen und Instrumenten ab. Wie sehr kann man schon beim Öffnen einer Konservendose verzweifeln – ohne Dosenöffner! Also, Pinzetten und Feilen in die Hand und ran ans Werk! Alles, was Sie dazu brauchen, finden Sie im Kapitel 3[7].
Die sechste Perspektive, die nicht vergessen werden sollte: das Wechseln der Perspektiven selbst. Über das Entscheiden in Organisationen lässt sich nicht viel herausfinden und lernen, wenn die gewohnten Brillen aufgesetzt werden, oft genug führen sie geradewegs in die Irre. Das ist der Grund, warum wir hier z. B. nichts über private Entscheidungen aussagen. Entscheiden in Organisationen ist eben gerade keine Privatsache, die einer mit sich selbst ausmachen könnte. Und ebenso keine politische, bei der der Souverän in der Wahlkabine alle vier oder fünf Jahre seine Entscheidung trifft. Auch ist es beileibe nicht nur Angelegenheit der Entscheider an der Spitze der Organisationen. Wie man alle Beteiligten gut in das Entscheiden einbeziehen kann, wird im Kapitel 4 aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet.
Die siebte Perspektive: der generelle Überblick. Manchmal sieht man komplexe Sachverhalte besser, wenn man sie aus hoher Flughöhe betrachtet. Im abschließenden 5. Kapitel unseres Buches laden wir Sie daher ins Cockpit ein, um diese Betrachtungsweise näher kennenzulernen.
Von Vorbildern haben wir viel gelernt
Wir haben viele Menschen und Teams in ihren Organisationen bei ihrem Entscheiden begleitet – und dabei auch viel von ihnen gelernt. Sie haben sich in ihrem Entscheiden gesonnt, haben an ihm gelitten, sie waren euphorisch oder auch resigniert. Sie wurden als die Helden, manchmal gar als die Götter ihrer Organisation betrachtet, in anderen Fällen – oder später im Zeitverlauf – auch als deren Versager oder Bösewichte. Manche standen als CEOs oder Aufsichtsräte im Licht der öffentlichen Aufmerksamkeit, andere ganz im Schatten als ›einfache‹ Handwerker oder Rezeptionisten. Und ganz viele standen weder im Licht noch im Schatten. Sie standen und stehen noch heute irgendwo dazwischen, tun ihren Job in der Organisation und entscheiden, was zu entscheiden ist – oder unterlassen es. Leise euphorisch oder leise resigniert, interessiert an ihrer Organisation oder eher gleichgültig ihr gegenüber, am eigenen Nutzen orientiert oder ganz altruistisch.[8]
Sie alle sind uns zu Vorbildern geworden. Sie haben uns gelehrt, das zu betrachten, was da ist. Face reality! Und sie haben uns auch gelehrt, auf die Entscheidungen der Organisation zu schauen, die sie entweder ins Licht oder in den Schatten stellt, die sie euphorisch oder resigniert werden lässt. Und sie haben uns unzählige Hinweise auf Verbesserungen des Entscheidens geliefert.
Die achte Perspektive: lernen und besser werden. Wir wären kaum gute Organisationsberater und noch viel weniger Experten für das Entscheiden in Organisationen, wenn wir im ›Face reality‹ stehen blieben, ohne durchgängig ein starkes Engagement für die Entwicklung[9] des Entscheidens zu zeigen. Welche neuen Optionen eröffnen sich für das Entscheiden in Organisationen? Wie sieht die Zukunft des Entscheidens aus?
Für wen dieses Buch geschrieben wurde
Für all diejenigen, die
Interesse am Wohlergehen ihrer Organisation haben und engagiert an deren Gestaltung mitwirken wollen und/oder müssen, unabhängig davon, an welcher Stelle sie arbeiten,
genauso großes Interesse an ihrem eigenen Wohlergehen in ihrer Organisation haben und sich nicht zum bloßen Gegenstand der Entscheidungen anderer machen lassen möchten, an welcher Position sie sich auch befinden mögen,
eine neue, ganzheitliche Perspektive auf das Thema Entscheiden in und von Organisationen entdecken möchten,
ein sicheres Urteil darüber entwickeln möchten, wie viel mehr an Effektivität und Effizienz beim und durch das Entscheiden in Organisationen möglich ist,
Lust haben, die bestehende Entscheidungskultur zu erkunden und auch die darauf gründende Kommunikation und Kooperation in der Organisation,
selbstverständliche Gewohnheiten und Regeln des Entscheidens infrage stellen und sinnvolle Alternativen dazu kennenlernen möchten.
Wie Sie dieses Buch lesen können
Sie finden in den Kapiteln dieses Buches in Wirklichkeit nicht weniger als fünf verschiedene miteinander verwobene Bücher, die Ihnen jeweils sehr unterschiedliche Zugänge zum Thema offerieren. Jedes dieser Bücher können Sie mit Genuss einzeln lesen und verstehen und damit ganz individuell Ihren eigenen Weg durch das Buch gestalten.[10]
Als erstes Buch stellt Kapitel 2 die konzeptionellen Grundlagen vor. Wir bieten Ihnen hier ein dichtes und inhaltsreiches Destillat unserer Praxis- und Lernerfahrungen zum Entscheiden in Organisationen aus vierzig Jahren.
Das zweite Buch ist im Kapitel 3 dem Handwerk des Entscheidens gewidmet und macht Sie mit ausgewählten und sehr wirksamen Instrumenten dafür bekannt.
Das dritte Buch liefert mit Kapitel 4 konkrete Anwendungsbeispiele der konzeptionellen Grundlagen und Handwerkszeuge. Praktiker können sich hier mit dem konkreten Nutzen vertraut machen, der in einer Kompetenzentwicklung bezüglich des Entscheidens in Organisationen liegt.
Das vierte Buch lässt sich als Bilderbuch in den Texten der einzelnen Kapitel entdecken. Viele grafisch ansprechende Darstellungen bringen unsere Überlegungen weitestgehend selbsterklärend auf den Punkt. Darunter sind etwa 30, die die Zusammenhänge und Win-win-Dynamiken zusammenfassen. Schnellleser werden hier auf ihre Kosten kommen.
Buch 5 liegt als Landkarte des Entscheidens mit dem Namen Decisio der Druckversion dieses Buches bei, Leser des E-Books finden sie am Ende des Buches. Diese Karte wird all jenen ein Vergnügen sein, die gerne in einem Thema neugierig stöbern und sich dabei von einer intelligenten Mischung aus Wortwitz und intellektueller Tiefe angesprochen fühlen.
Ergänzt wird das Ganze durch ein sorgsam erstelltes Glossar, das die wichtigsten (und auch gelegentlich überraschenden) Begriffe in übersichtlicher und knapper Form erklärt.[11]
Wer wir sind
Wir, Othmar Sutrich und Bernd Opp, die Initiatoren und Hauptautoren dieses Buches, arbeiten seit mehr als 40 Jahren als Spezialisten rund um das Thema Organisationsprozesse und Veränderungsmanagement für namhafte Unternehmen und Organisationen. Dabei verstehen wir uns als ganzheitlich-systemisch denkende und handelnde Berater mit Leib und Seele, deren Wurzeln in eigener Management- und Führungsverantwortung liegen. Seit jeher gehen wir bei Problemen und Aufgabenstellungen lieber den Ursachen auf den Grund, als nur Symptombehandlung zu betreiben. Das mag nicht immer der schnellere und bequemere Weg sein. Aber aus unserer Sicht ist es der einzige, der wirklich nachhaltig etwas zum Positiven verändert.
Im Laufe der Jahre haben wir kompetente und professionelle Mitstreiterinnen und Mitstreiter für unser Lieblingsthema Entscheiden in Organisationen gefunden, sie ›infiziert‹ und als Mitautoren für das Buch gewonnen. Sie werden das Thema ganz sicher weiter pflegen und entwickeln, wenn wir beide uns – in unterschiedlichem Tempo – mehr und mehr aus der vordersten Reihe des Berufslebens zurückziehen werden. Als Mitgründer des Pentaeder-Instituts, eines Netzwerks thematisch engagierter Unternehmen, Berater und Führungskräfte, laden wir Sie gerne und herzlich ein, sich in diese Entwicklung aktiv einzumischen. Lassen Sie von sich hören!
Othmar Sutrich und Bernd Opp
München, im Februar 2016
Hinweis der Autoren
Sie werden feststellen, dass wir uns beim Verfassen unserer Texte an die männliche Schreibweise gehalten haben. Dies soll ausdrücklich keine Geringschätzung von Frauen bedeuten. Entschieden haben wir uns für diese Schreibweise lediglich aus Gründen besserer Lesbarkeit.[12]
2 Konzeptionelle Grundlagen
Das Ding an sich
Der Pentaeder orientiert
Prozesse gestalten und entscheiden: eine glückliche Verbindung
Die Zukunft des Entscheidens
2.1 Das Ding an sich
Die Einladung, das Phänomen ›Entscheiden‹ aus selbstverständlichen und überraschenden Perspektiven zu erkunden, will einen Beitrag dazu leisten, den Boden für mehr Achtsamkeit und Sprachfähigkeit in der ganzen Organisation aufzubereiten. Woraus besteht Entscheiden im Allgemeinen und in Organisationen im Speziellen? Genau darum geht es hier: um eine Wanderung durch die Landschaft des Entscheidens, auf der Suche nach dem Phänomen. Die einzelnen Etappen werden dabei unterschiedlich anstrengend und unterhaltsam sein, immer jedoch wertvoll. Wir werden unterwegs immer wieder Halt machen, um einen Überblick über das Terrain des Phänomens einzufangen.
Das Erkunden ist gleich in zweierlei Hinsicht lohnend. Nicht nur wächst die Brisanz des Phänomens aus guten Gründen seit Jahren unaufhaltsam. Zudem ist im genaueren facettenreichen Verständnis einer gemeinsamen Sprache des Entscheidensein enormer Wettbewerbsvorteil angelegt, der ausgeschöpft sein will (siehe Abbildung 2.1).
Abbildung 2.1: Verständigung über das Entscheiden in Organisationen
In Vorbereitung dieser Wanderung haben wir viele Menschen befragt: Was heißt für Sie entscheiden? Welche Bedeutung hat der Begriff für Sie? Tatsächlich sind die Aussagen von Menschen in Organisationen über Entscheidungen und den Prozess des Entscheidens sehr aufschlussreich – und fast immer sehr emotional.[13]
Das Spektrum der Antworten reichte generell von ›ist selbstverständlich, man tut es eben‹ bis hin zu ›ist sehr merkwürdig‹. Tatsächlich sind die Phänomene des Entscheidens genauso selbstverständlich und merkwürdig wie die Phänomene der Zeit und der Sprache.1
Unsere Vorbereitung lieferte uns einen ersten Eindruck des vor uns liegendenGeländes. Man sollte annehmen, dass jeder Mensch selbstverständlich weiß, was Entscheiden ist, ja sogar Experte darin ist. Wie sich herausgestellt hat, sind die Vorstellungswelten über Entscheiden jedoch unendlich vielfältig! Heute ist allgemein anerkannt, dass Entscheiden am allerwenigsten ein rationaler Wahlakt einzelner Menschen ist, sondern sich viel ergiebiger beschreiben lässt als ein durch Sprache transportierter sozialer Prozess, die Entscheidung also ein sprachliches Konstrukt darstellt, worauf sich Menschen, im besten Falle selbstverständlich, einigen. Diese Einigung sieht in jedem sozialen System, in jeder Organisation, und differenziert nach Situation und Anlass, klugerweise sehr verschieden aus. Wie verhält es sich damit bei Ihnen, lieber Leser?
2.1.1 Unterschiedliche Kontexte prägen die Zugänge zum Entscheiden
Überblick über das Gelände des ersten Streckenabschnitts
Dieser erste Abschnitt wird Kontext[14] genannt, ist ziemlich steil, das spröde Landschaftsbild spricht nicht gerade alle Sinne an.Doch die Verständigung über den Kontext bildet eine erste Weichenstellung für den Gesamtprozess: Bereits hier zeichnet sich ab, ob und wie pur und effektiv man gemeinsam entscheiden wird. Von der Einschätzung der Relevanz, Komplexität und relativen Neuartigkeit des Kontextes hängt die Reichweite der wahrgenommenen Entscheidungsräume ab. Last but not least unterscheiden sich Menschen und Organisationen eben darin, ob sie den Kontext als hinzunehmende Einschränkung oder als gestaltbare Größe einschätzen. Eine positive Herangehensweise bestünde darin, sich mehr als Mitwirkende und Täter zu verstehen denn als Opfer.
Sicherlich wird es jedem leicht einsichtig sein, dass es einen großen Unterschied macht, ob man etwa aus Sehnsucht nach Liebe oder im Verlangen nach Erkenntnis und Weisheit entscheidet, oder ob man Entscheiden per se als Machtausübung oder (im günstigeren Falle) als Risikokalkül versteht. Diese Unterschiede spiegeln sich oft in radikal unterschiedlichen Prozessen und Outputs des Entscheidens wider. Alle Zugänge zum Gelände des Entscheidens treffen auf Systemlogiken – seien sie von Berufsrollen geprägt, aus der Wissenschaft, den Künsten, Philosophien oder Religionen entlehnt – die jeweils für sich unbestreitbar beanspruchen, relevante Handlungsempfehlungen (und damit implizit Entscheidungsregeln) zu bieten zu haben. An diesen herrscht somit wahrlich kein Mangel, sondern im Gegenteil ein zunehmend desorientierendes Überangebot und Sprachengewirr.[15]
Die Systemtheorie ist sehr hilfreich im Benennen der Leitdifferenzen. Aus diesen leiten sich unterschiedliche Regeln und Prozesse des Entscheidens ab. Moderne Organisationen, etwa Krankenhäuser, setzen hybride Logiken ins Werk. Unter allen Herangehensweisen gewinnt dabei die wirtschaftliche zunehmend an Relevanz, wenn nicht sogar Dominanz. Darüber hinaus machen die jeweiligen gesellschaftlich-kulturellen Kontexte einen riesigen Unterschied aus, der uns mit zunehmender Globalisierung der Welt gleichzeitig sehr real immer näher rückt.2
Abbildung 2.2: Starke Einflüsse der Kontexte auf das konkrete Entscheiden
Die wesentliche Frage wird in der Regel nicht gestellt: Was schließt die jeweilige Zugangs- und Systemlogik ein, was schließt sie aus? Aktuell wird in fast allen Systemen über diese Frage wenig Verständigung hergestellt. Die Konsequenz ist keineswegs zu vernachlässigen: Es mag unter solch diffusen Gesprächsbedingungen zwar viel über das Entscheiden geredet werden. Unter solchen Voraussetzungen kann jedoch die gemeinsame Verantwortung für den Entscheidungsprozess und die Realisierung der Entscheidungen weder so hoch noch so verlässlich sein, wie es wünschenswert wäre.
2.1.2 Acht generelle Aspekte, die dem Entscheiden in allen Kontexten und Systemen innewohnen
Überblick über das Gelände der zweiten Wegstrecke
Dieses Wegestück weist einen völlig anderen, viel abwechslungsreicheren Charakter auf. Die Ausblicke von den acht Zwischengipfeln machen deutlich, dass das vermeintlich so selbstverständliche Phänomen überaus facettenreich ist. Am Ende dieser Etappe wird das ›pure Entscheiden‹ viel plastischer zu verstehen und sauber abzugrenzen sein, weil wir es nicht mehr so leicht mit den anderen Aspekten der Einflussnahme und des Gestaltens verwechseln.[16]
(1) Richtig oder falsch?
Die Frage nach der Beurteilung Ist eine Entscheidung richtig oder falsch? taucht im Mainstream-Verständnis immer wieder auf. Sie ist zu einem gleichermaßen beliebten wie fragwürdigen ›Volkssport‹ geworden. Im Moment der Entscheidung ist der ›Richtig-Reflex‹ nur allzu menschlich und daher nicht zu unterschätzen, da er uns ein gutes Gefühl gibt. Aber wie lang hält dieses Gefühl an? Allein der Versuch der Einschätzung ist bereits fragwürdig, weil man zum Zeitpunkt der Entscheidung ja nicht wissen kann, ob sie sich in der Zukunft als richtig oder falsch erweisen wird. Das Richtig oder falsch bindet den Beschluss einzelnen Personen und ihrem Verhalten ans Bein – und lässt damit den sozialen Vorgang des Entscheidens außer Acht. Diese Betrachtungsweise lenkt den Fokus allein auf die Entscheidung, den Beschluss. Sie blendet das Vorher und Nachher vollkommen aus – und damit auch den Einfluss der Akteure, die an diesem Vorher und Nachher beteiligt sind, sowie die nicht beeinflussbaren Dynamiken des Kontextes. Die Frage Richtig oder falsch zielt darauf ab, das eigene Scheitern, wenn auch vielleicht nur für kurze Zeit, aus der Welt zu schaffen. Die Möglichkeit des Scheiterns ist jedoch untrennbar mit dem Entscheiden verbunden. Wer das Scheitern aus seinem Erleben verbannen will, beschneidet sein Entscheiden und damit sein Leben an der Wurzel.[17]
Ein Ausbruch aus der Richtig-falsch-Illusion ist nicht leicht zu realisieren, aber potenziell sehr ergiebig. Das ist Ihre Chance! Gehen Sie aktiv dagegen vor, bei sich selbst und bei allen in Ihrer Umgebung. Sie schaffen damit eine große Entlastung, sparen wahrscheinlich viel Geld und vermeiden in jedem Fall etliche Unbill.
Eine gute Alternative: Formulieren Sie Fragen, die den Prozess in den Vordergrund stellen und den sachlichen In- und Output zeitweilig in den Hintergrund verweisen. Den Prozess können die Beteiligten nämlich in hohem Maße beeinflussen und gestalten unter der Fragestellung: Wie können wir den Prozess handwerklich so sauber und sorgfältig gestalten und steuern, dass der – aus jetziger Sicht! – bestmögliche Beschluss zustande kommt und umgesetzt wird? Dann können Sie sich beruhigt sagen: ›Alles richtig gemacht.‹
(2) Konsequenzen des (Nicht-)Entscheidens – vom Ende her denken
Was Watzlawick über das Kommunizieren sagt, trifft ebenso auch auf das Entscheiden zu: Man kann nicht nicht entscheiden. Dieses Wesensmerkmal des Entscheidens (als Vorstufe des Handelns oder Vermeidens) und der damit verbundenen Verantwortung wird sehr unterschiedlich wahrgenommen, bewusst im Dunkeln gelassen, geleugnet, ja oft überhaupt nicht thematisiert. Und das oftmals aus gutem tiefer sitzendem Grunde.[18]
Das lateinische respice finem – Bedenke das Ende! – ist vielleicht das Wesensmerkmal des Entscheidens schlechthin – gerade im Hinblick auf alle Einschätzungsschwierigkeiten, Unwägbarkeiten und Perspektivenvielfalt. Wer kann was beurteilen? Welche Kompetenz bzw. welches Wissen braucht man dafür? An wie vielen Stellen ist Wunschdenken im Spiel oder Verzerrung durch Interessenwahrnehmung bis hin zu Propaganda bzw. gezielter Desinformation? Die Entscheidung von der Tragweite der Konsequenzen her zu beleuchten und dadurch besser zu verstehen, ist kein leichtes Geschäft. Dieser oftmals auch belastende und unangenehme Vorgang fordert Ihre Vorstellungskraft heraus. Es kann aber auch durchaus entlastend wirken, den Fokus auf das Wesentliche zu lenken. ›Sich über ungelegte Eier den Kopf zu zerbrechen, bringt doch nichts.‹ Wann mag diese Regel sinnvoll sein? und wann wird sie, als Synonym für ›den Kopf in den Sand stecken‹, gefährlich?
Hier kann die systemische Frage helfen: ›Was geschieht, wenn nichts geschieht?‹ Auf das Entscheiden bezogen, fällt dazu sicherlich jedem gleich etwas ein. Uns z. B. kommt dabei sofort der Spruch eines Tiroler Unternehmers in den Sinn, mit dem ich vor mehr als 30 Jahren einmal zusammengearbeitet habe. ›Entscheiden‹ war für ihn lapidar ›dass was weiter geht‹, bedeutete also gestaltenden Fortschritt. Nicht-Entscheiden stand dementsprechend für Stillstand und Inaktivität.
(3) Balanceakte
[19]Sie gehören definitiv zu den anregenden Wesensmerkmalen des Entscheidens (siehe die erläuterte Tabelle im Kapitel 3.8). Das Sowohl-als-auch, das richtige Maß zu finden zwischen Übertreiben und Untertreiben, ist eine generell wichtige Regel beim Entscheiden.3 Die entsprechenden Balanceakte managen den Unterschied (und den Zusammenhang) zwischen Explorieren und handlungsfähig Werden, Zweifel und Entschlossenheit, Chronos und Kairos4, eben zwischen Entscheiden und Entscheidung.
(4) Zeit(management) und Entscheiden
Der Einsatz von Zeit bewirkt eine frühe Weichenstellung für das Entscheiden: Als wie wichtig wird diese Tätigkeit eingeschätzt, wie viel Zeit nimmt man sich dafür – im Spannungsfeld zwischen Denken, Planen, Reden einerseits und Tun bzw. Ausprobieren und Erfahren beim Tun andererseits? Für welche Entscheidungen verwende ich meine bzw. eine Organisation ihre Zeit? Wird für die relevanten Entscheidungen entsprechend prioritär mehr Zeit eingesetzt als für die banalen oder die bequemen? Welcher Anteil davon für achtsames, bewusstes Entscheiden, und welcher Anteil für gemeinsames?5
(5) Entscheiden als Leerraum und die Entscheidung als Bindeglied
Entscheiden ist so allgegenwärtig wie Denken, Reden und Tun und vielleicht gerade deshalb so schwer zu greifen und begreifen. Daher folgt hier ein Versuch der Verortung. Im Leerraum sind alle vorstellbaren mentalen Konzepte angesiedelt. Manche nennen sie Schicksal und Gottvertrauen, andere auch unbewusst-intuitive oder genetische Weisheit. Ebenso sind hier alle Vorurteile angesiedelt. Er ist ein energetischer Raum, aus dem heraus Neues entstehen kann – und dies oft erstaunlich leicht. Den Leerraum kann man sich vorstellen als Raum der kreativen Unentschiedenheit, in dem Entschlüsse reifen oder auch sterben können. Wie eine geschätzte Kollegin sagte: ›So ab und an ein bisschen Leerraum finde ich gut. Es entlastet mich, wenn ich nicht permanent mit Arbeitspflichten, Bewusstheit, Achtsamkeit oder anderweitig Anstrengendem herumrennen muss.‹[20]
Abbildung 2.3: Entscheiden als Leerraum und die Entscheidung als Bindeglied
Das Verständnis der Bindeglieder lädt ein, den Leerraum zwischen Reflexion und Handeln genauer zu betrachten. Wir alle wissen: Manchmal geht es blitzschnell zwischen Reden und Tun vor und zurück, manchmal dagegen dauert es ewig und es geschieht gar nichts, außer einer verschwenderischen und ermüdenden Wiederholung dessen, was schon hundertmal folgenlos gesagt und gehört wurde. Durch den Blick auf den Leerraum lernt man zu identifizieren, wo unbesonnen hergestellte Bindeglieder herumgeistern und welche Bindeglieder fehlen. Insbesondere jene missing links können hier hochinteressant sein und sowohl die Reflexion und das Reden als auch das Tun entlasten. Sie bergen das Potenzial, den Prozess konstruktiver zu machen, weil sie den Energiefluss ankurbeln! Dabei belohnt die Entscheidung die Reflexion und das Tun die Entscheidung. (Egon Endres)6 Aber wozu ist nun das missing link notwendig? Warum kommen Vorsätze bzw. etwas als ›richtig‹ Erkanntes in die Welt oder eben auch nicht? Wie wirkt (in Organisationen) das gelungene oder misslungene Handeln auf das Denken, Reden und Entscheiden zurück? Und wer liefert für diesen Feedbackprozess die relevanten Maßstäbe? Ein Teil unserer Erkundung bezieht sich auf die Frage, warum allgemein viel mehr vom Handeln bzw. dem Vermeiden des Handelns die Rede ist als vom Entscheiden – und dies, obwohl es doch sicher jedermann plausibel sein dürfte, dass dem Handeln ein Entscheiden (als Bindeglied zum Denken und Reden) vorausgegangen sein muss.[21]
(6) Autopilot oder Pilot? Driften oder Entscheiden (oder auch bewusstes nicht Entscheiden)?
Eine frühe Weichenstellung im Prozess des Entscheidens ist auch: Lasse ich, lassen wir als Team oder Organisation eine Sache laufen (das Driften) oder greifen wir bewusst und entscheidend ein? Zum Wesen des Entscheidens gehört, dass in ihm sich das Selbstverständliche und das Bewusste in ziemlich mysteriöser Weise ergänzen – manchmal leicht und wunderbar, aber in anderen Situationen auch gegenseitig sabotierend und blockierend. Das Bild vom Autopilot/Pilot kann dabei helfen, zwischen diesen beiden grundverschiedenen Zugängen zum Entscheiden zu unterscheiden.7 Der Autopilot hat seine selbstverständlichen Meriten. Er ›entscheidet‹ oder verweigert die Entscheidung in gewisser Weise – schnell, automatisch, mit geringstem Energieeinsatz. Entscheiden als bewusste Handlung ist hingegen die puristisch eng geführte Begriffsfassung der ›Pilotenseite‹.[22]
(7) Die Blickrichtung. Entscheiden aus der Geschichte und abhängig von dem Pfad, den diese vorzugeben scheint? Oder aus einer Zukunft, für die heute zu entscheiden ist?
Viele betrachten das, was wir als Driften oder Downloaden bezeichnen, ganz selbstverständlich auch als Entscheiden. In einer strengeren Sichtweise ist Driften jedoch gerade der Gegenbegriff zum Entscheiden. Das Downloaden von Erfahrungen und das darauffolgende Abspulen von Verfahren/Routinen ist eben kein pures Entscheiden, sondern das aktualisierte Anwenden früherer Entscheidungen bzw. Rahmensetzungen. Arie de Geus’ Definition bringt diese Unterscheidung auf den Punkt, sie ist schlicht genial: ›Das Treffen von Entscheidungen ist ein Lernprozess. Es besteht darin, in der Gruppe – in einem sozialen und linguistischen Prozess – neue Lösungen für neue Situationen zu suchen. (…) Es besteht eine Analogie zwischen Entscheiden und Lernen.‹ Luhmann schließt den Kreis mit der köstlich lapidaren Feststellung: ›Entscheidungen sind die einzigen Zukunftsentwürfe, die uns heute bleiben.‹ Knapper und eindringlicher kann man nicht unterstreichen, warum uns das Entscheiden (in Organisationen) so sehr am Herzen liegt, dass wir dem Aspekt, dass die Zukunft unsere Entscheidungen erwartet, sogar ein eigenes Kapitel widmen.
(8) Entscheiden als ›Generalschlüssel‹
Die vorangegangenen sieben generellen Aspekte unterfüttern die Vermutung, dass mehr Kompetenz beim Verstehen und Gestalten des Entscheidens von vielfältigem Nutzen sein kann. Die Fähigkeit zum kompetenten Entscheiden kann als eine Art Generalschlüssel verstanden und benutzt werden, der in den verschiedenartigsten Funktionen und Situationen einsetzbar ist, sei es im Privatleben oder auch für das Leben und Arbeiten in Organisationen.[23]
2.1.3 Entscheiden: eine beeindruckende Artenvielfalt
Überblick über das Gelände des dritten Wegestücks
Auch dieser Wegeabschnitt ist unverwechselbar. Um in der Bildersprache zu bleiben: ›Entscheidungs-Botaniker‹ kommen hier voll auf ihre Kosten. Sie schaffen die unabdingbaren Voraussetzungen dafür, im Prozess des Entscheidens effektiv miteinander zu reden und zügig voranzukommen. Sie bieten Vokabeln dafür an, welcher Level an 1. Komplexität, 2. Neuigkeit und 3. aufzubringender Energie einer konkreten Entscheidungssituation anhaftet. Diese Art der Verständigung findet in der Praxis nicht oft statt, was unangenehme Bumerang-Effekte und weitreichende Fehler zeitigt. Und man kann aus ihnen nicht einmal lernen, weil man sich ihrer Wurzeln, d. h. des Zeitpunktes und Ortes ihrer Entstehung, nicht bewusst ist.
(Ein schönes Beispiel für ›Artenvielfalt‹ ist auch im Planquadrat E7 unserer Decisio-Prozesslandkarte im Kapitel 3.4 verewigt – die Unterscheidung nach dem primären Fokus der Entscheidung auf Team, Strategie, Krise oder Projekte.)
(1) Komplexitätsgrade
Jede Führungskraft und jeder Experte, der verantwortungsvoll mitreden will, sollte die vier Domänen des Cynefin-Rahmens[24], von Snowden/Boone (2007) ausgezeichnet beschrieben, kennen. Sie unterscheiden dort in einfache, komplizierte, komplexe und chaotische Zusammenhänge. Und sie leiten in einem ›kleinen Handbuch für Entscheider‹ vier entsprechende Entscheidungsarten ab mitsamt den zugehörigen Entscheidungsregeln und -stilen, die in diesen vier verschiedenen Kontexten effektiv sind. So empfehlen sie für komplexe Zusammenhänge als generelle Regel ›Erkennen Sie Muster‹, während sie die chaotischen Zusammenhänge als ›Fall für schnelle Reaktionen‹ bezeichnen.
(2) Neuigkeitsgrade
Was für wen wie neu ist, hängt natürlich von den gemachten Erfahrungen ab. Das gilt für Personen wie für Organisationen gleichermaßen. Schon viel schwieriger einzuschätzen ist, ob die in der Vergangenheit gesammelten Erfahrungen in einer neuen Situation nach wie vor hilfreich sind oder aber im Gegenteil als ›unsichtbare Mühlsteine‹ mitgeschleppt werden. Selbstreflexion und distanzierende, ruhig geführte Dialoge in vertrauensvoller Atmosphäre können dabei helfen, Auswege aus Sackgassen aufzuzeigen.
(3) Der hohe Energieaufwand des echten Entscheidens fällt leicht unter den Tisch
Sowohl die Alltagssprache als auch die Literatur sind im Hinblick auf das Entscheiden voller wohlfeiler Empfehlungen. Der Pferdefuß ist, dass dabei selten sauber zwischen den beiden grundlegend verschiedenen Zugängen zum Entscheiden – entweder pfadabhängig zu driften oder echt, pur und energieaufwendig zu entscheiden – sauber unterschieden wird. Dessen ungeachtet werden wir mit Hinweisen auf die Notwendigkeit regelbrechender Entscheidungen und Innovationen regelrecht bombardiert. Fast immer fehlt dabei der Hinweis auf die Unwahrscheinlichkeit ihrer Realisierung bzw. die damit verbundene notwendige Fokussierung und auf das Stehvermögen. Die Unterscheidung ist nicht trivial. Neurobiologen mahnen uns in Rechnung zu stellen, dass bewusstes und veränderndes Entscheiden 20-mal mehr Energie erfordert als das Downloaden und Driften. In dem Maße, wie wir den Neurobiologen nicht Glauben schenken, bleibt nur ernüchtert hinzunehmen, dass die Diskrepanz zwischen den vielen gut gemeinten Appellen und den tatsächlichen puren Entscheidungen enttäuschend hoch ist.[25]
2.1.4 Mitschwingende ›heiße‹ Bedeutungen und latente Verwechslungsgefahren
Der pure Entscheidungsbegriff ist nicht nur traditionell mit vielen Bedeutungszuschreibungen, sondern darüber hinaus auch mit einer Menge mehr oder weniger verwandter Begriffe vermengt. Daher ist er für Verwechslungen überaus anfällig und lädt zu unsauberer Sprache ein, die zwangsläufig in Zeitverschwendung und Kompetenzlücken mündet, welche wiederum das pure Entscheiden torpedieren.
Ausblick auf das Gelände der vierten Wegstrecke
Wir machen uns auf Gestrüpp, Unterholz und sumpfige Abschnitte gefasst. Die vier besonders ›heißen‹ mitschwingenden Bedeutungen Macht, Konflikt, Probleme lösen und veritable Trojaner lassen erahnen, wie leicht man den Entscheidungsbegriff mit nah verwandten Motiven verwechseln kann. Der Schluss ist ernüchternd: Das aneinander Vorbeireden oder Vorbeientscheiden wird leicht zum teuren Regelfall. Da liegt die Annahme nahe, dass die Verständigung über Basisbegriffe der Sprache des puren Entscheidens sich als sehr hilfreich erweisen kann.[26]
(1) Macht und Entscheiden
Die Geschichte des Entscheidens ist mit Sicherheit eine sehr machtbetonte, Entscheiden und ›die Mächtigen‹ liefen immer schon Hand in Hand. Zumindest besteht also eine sehr starke Familienähnlichkeit im allgemeinen Sprachgebrauch und deshalb besonders hohe Verwechslungsgefahr. ›Macht‹ ist jedoch emotional stärker besetzt als ›Entscheiden‹, liegt im konventionellen Verständnis meist vor Entscheiden. Der Fokus auf den Machtaspekt des Entscheidens suggeriert sofort die Differenz Macht/Ohnmacht und die anscheinend alternativlosen Festlegungen: ›Ich habe die Verantwortung, deshalb entscheide ich‹ versus ›Ich habe nichts zu sagen, zu entscheiden; ich mache meine Arbeit, sonst nichts‹. Damit ist dem Großteil der in der Organisation Tätigen automatisch der Zugang zu den realen Möglichkeiten der Einflussnahme und Wirksamkeit versperrt, was möglicherweise an vielen Stellen genau der gewünschte Effekt ist. Menschen erlernen ihren ganz persönlichen Umgang mit Macht und den aus diesem abgeleiteten Entscheidungsspielräumen von frühester Kindheit an. So findet sich quer durch die Gesellschaft eine unendlich große Zahl möglicher Umgangsweisen mit Macht. Das reicht von der Wahrnehmung der Macht als dem Lebenselixier par excellence bis hin zur Totalopposition gegen alles, was Macht verkörpert, seien es etwa Polizisten, Zöllner oder völlig andere Machtträger. Andererseits erleben wir alle gerade eine Zeitenwende, was die Einschätzung der Reichweite, Wirksamkeit und Legitimität von Macht betrifft, insbesondere der in der Hierarchie abgebildeten Macht. Die Generation Y denkt über Macht und Entscheiden definitiv anders als ihre Vorgenerationen (vgl. Dark Horse, 2014). Unsere Beobachtungen dieser Generation bestärken uns in unserer Einschätzung, was sich für das Entscheiden in Organisationen zukünftig verändern sollte. Let’s go for it[27], und zwar generationenübergreifend! Schließlich steht uns eine große Zahl verschiedener Formen und Rollen der Ausübung von Macht, Einfluss und Wirksamkeit zur Verfügung, die es einzuüben gilt.8
Macht bewegt sehr viel, wenn sie sich in den Dienst eines wertvollen Entscheidungsprozesses stellt, Macht kann aber auch sehr viel blockieren, wenn sie sich nicht angesprochen oder gar gefährdet fühlt. Macht ist ein großer Freund oder aber ein großer Feind des Entscheidens. Ein lasches ›dazwischen‹ gibt es nicht. Aber eine Erkenntnis ist allgemeingültig, sei es nun bei den aktuellen Menschenrechtsverletzungen in der Ukraine oder an vielen anderen Stellen der Welt: Wenn Entscheiden zum Spielball der Macht(spiele) gerät, sind sowohl der Prozess als auch die Qualität des Entscheidens a priori ruiniert. Milder formuliert, in einem der Macht untergeordneten Entscheidungsprozess ist bestenfalls stark eingeschränkte Qualität zu erwarten, von Anfang bis Ende, von den Inputs über den Prozessverlauf bis zum Ergebnis und seinen (zeitverzögerten) Konsequenzen. Vorsicht ist immer dann geboten, wenn sich das Macht ausüben, andere in die Schranken weisen, sich durchsetzen in den Vordergrund drängt – wobei letzteres ja leider oftmals, positiv konnotiert, mit ›entscheidungsstark‹ verwechselt wird. Daraus resultiert die reflexartige Neigung zur Über- bzw. Unterordnung und dem damit eng verbundenen Gewinnen[28] und Verlieren. ›Der Ober sticht den Unter‹ ist nicht von ungefähr eine zentrale Metapher in vielen Kartenspielen – dasselbe gilt oftmals auch in Organisationen. Macht, wenn sie sich bedroht fühlt, beinhaltet schlussendlich auch die Tendenz, unangenehme Konsequenzen reflexartig in die Zukunft zu verschieben und/oder an andere Orte (wie etwa von der FIFA-Spitze zu den Delegierten aus den Landesverbänden), in jedem Falle erst einmal: von sich weg.
(2) Konflikt und Entscheiden
Den Unterschied wie auch den Zusammenhang zwischen Konflikt und Entscheiden zu explorieren, ist für unsere Verständigung über die Frage ›Was ist Entscheiden?‹ sehr ergiebig (vgl. Garvin/Roberto, 2001). Die Frage ›Sind wir gerade in einem intensiven und konstruktiven Entscheidungsprozess gut unterwegs oder hält uns ein Konflikt in seinem Griff – und von unserer Aufgabe ab?‹ ist oft nicht leicht mit Ja oder Nein zu beantworten. Vermutlich eben aus diesem Grunde wird sie leider in vielen Fällen nicht rechtzeitig gestellt. Dabei könnte sie so oft den Ausweg in eine konstruktive Neubewertung des Konfliktes und seiner Funktion weisen.[29]
Unser guter Freund, der Organisationsberater Richard Timel, hat uns schon vor vielen Jahren mit seiner apodiktischen Aussage ›Jede gute Entscheidung ist das Ergebnis einer Krise‹ irritiert – und die richtige Richtung gewiesen. Er hat damit die konstruktive Seite von Konflikt und Krise9 beleuchtet. Es ist immer gut, einen Konflikt from both sides now (Joni Mitchell) zu betrachten, eben nicht nur als Gefahr, sondern ebenso als Chance. Ansonsten überlagern Konflikte – ob schwelende, geleugnete oder offene – oftmals fällige Entscheidungen, blockieren und absorbieren die Energie zwischen zwei Personen, innerhalb von Teams oder ganzen Organisationen. Konflikte neigen dazu, auf Abwege zu führen, weg von der gemeinsamen Aufgabe, und dann behindern und torpedieren sie sehr wirkungsvoll konstruktives Entscheiden.10
Abbildung 2.4: Organisationale Konfliktfähigkeit produziert einen Sprung in der Qualität des Entscheidens
Leider viel zu selten gelingt der befreiende Sprung vom persönlichen zum systemisch verstandenen und daher auch systemisch zu lösenden Konflikt. Erste Voraussetzung dafür ist, zwischen den affektiven und den kognitiven Aspekten des Konfliktes zu unterscheiden. Wie aber geht man das an?
„›Kritisches Denken und genaue Debatte führen unweigerlich zu Konflikten. Die gute Nachricht ist, dass ein Konflikt auf wichtige Themen hinweist, was zu fundiertem Entscheiden führt. Die schlechte Nachricht ist, dass die falsche Art von Konflikt den Entscheidungsprozess völlig aus der Bahn werfen kann. (...) Kognitiver bzw. inhaltlicher Konflikt bezieht sich auf die zu leistende Arbeit. (...) Affektiver bzw. zwischenmenschlicher Konflikt ist emotional. Er bringt persönliche Reibung und Rivalität, lässt persönliche Stile aufeinanderprallen, verringert die Bereitschaft von Menschen, in der Umsetzung zu kooperieren. (...) Die beiden Konflikttypen sind überraschenderweise schwer auseinanderzuhalten. (...) Für Führungskräfte ist es alles andere als leicht, kognitive Konflikte zu ermutigen und gleichzeitig affektive Konflikte relativ begrenzt und klein zu halten.‹ (Garvin/Roberto 2001, Seite 111–113)11“[30]
Noch seltener gelingt es (sei es individuell oder gemeinsam), kühle kognitive Risikobilanzen der Konfliktsituation aufzustellen und als handfeste Grundlage für konstruktive Dialoge zu nutzen. Praktisch nie wird über solche Risikobilanzen die Verständigung gesucht.
Es ist also außerordentlich wichtig zu beherzigen, dass organisationale Konfliktfähigkeit eine wesentliche Voraussetzung für organisationale Entscheidungsfähigkeit ist. Dafür muss man lernen, ausgewogen auf die Prozesse zu schauen, wenn nötig, auch mithilfe von Beratung. Als Lohn der Mühe winkt fundierter kräftigender Fortschritt. Er wird in ›plötzlich‹ möglichen anderen Sichtweisen und neuen Entscheidungen sichtbar. Gut bearbeitete Konflikte entwickeln Menschen, Teams und Organisationen gleichermaßen, weil sie sowohl Urteilskraft als auch Entscheidungsfähigkeit stärken. Und dies stärkt wiederum rückwirkend den Mut zur Konfliktlösung.12[31]
Der Fokus auf das Entscheiden führt gleichermaßen für Einzelpersonen, Teams oder Organisationen einen wirklichen Unterschied ein, da er die emotionalen Beschwernisse von Konflikten relativiert. Es gilt, eher auf den Geburtsvorgang zu achten denn auf die Geburtswehen. Welche Entscheidungen wollen in die Welt gebracht werden? Inwieweit ist die eigene Befindlichkeit als Experte, Führungskraft, Berater der Resonanzkörper für das, was entschieden werden will?
Drei Fragen können dazu dienen, uns von der blockierenden Seite des Konfliktes wegzuführen.
Was ist die notwendige Entscheidung, die vom Konflikt angezeigt wird?
Welche Informationen liefert uns der Konflikt über die tiefer liegenden Entwicklungschancen bzw. -gefahren?
Wie kommen wir von der Engführung auf den Konflikt zu einer konstruktiven Gestaltung des Entscheidungsprozesses?
(3) Probleme lösen und Entscheiden
Probleme zu lösen – im Sinn von Schwierigkeiten beseitigen – wird im allgemeinen Sprachgebrauch oft als Synonym für Entscheiden verwendet. Das ist wegen des engen Zusammenhangs durchaus verständlich. Genauer besehen, gibt es jedoch Unterschiede. Ein Problem und die Suche nach seiner Lösung sind oft, aber nicht immer, die Vorstufen bzw. Auslöser eines Entscheidungsprozesses. Im Prozess des Problemlösens sind immer wieder auch Entscheidungen zu treffen, z. B. mithilfe der Frage ›Was ist als nächster Schritt auf keinen Fall falsch?‹ Aus dem Job ›Probleme lösen‹ im Sinne von ›Schwierigkeiten beseitigen‹ entspringen die leichteren naheliegenden Entscheidungen.13[32]
In welcher Weise ist jedoch die Unterscheidung von Nutzen? Erstens kann tatsächlich nicht jedes Problem gelöst werden. (Hier ist immer die Frage hilfreich: Für wen ist etwas ein Problem?) Zweitens handelt es sich um zwei unterschiedliche Blickrichtungen auf die Gegenwart: Ein Problem ist etwas Bekanntes, es stammt aus der Vergangenheit, drängt sich auf. Eine Entscheidung hingegen kann auch völlig anders ausgelöst werden – z. B. durch den Blick von der Zukunft auf die Risiken der Gegenwart, durch einen Anspruch oder eine Sehnsucht, als Machtdurchsetzung oder aus Liebe.
(4) Die Trojaner: Was ganz sicher nicht Entscheiden ist, aber trotzdem oft damit verwechselt wird
Es gibt eine Reihe von sehr starken Formen des Versuchs, Einfluss zu nehmen, die das ›pure Entscheiden‹ sehr leicht aus seiner Bahn werfen. Sie haben die listige Wirkung von Trojanern. Die stärksten von ihnen sind besonders leicht zu verwechseln, weil sie oft ganz unauffällig Hand in Hand mit dem Entscheiden auftreten: die eigene Meinung äußern, Positionen oder Interessen vertreten, andere überzeugen oder ihnen etwas verkaufen; verhandeln; rechtsprechen. Den Trojaner ›Verhandeln‹ wollen wir hier stellvertretend etwas genauer betrachten. Natürlich sind im Zuge von Verhandlungen immer wieder auch Entscheidungen zu treffen. Aber sie verkommen leicht zu Mitteln einzig zu dem Zweck, ein bestimmtes Verhandlungsergebnis zu erzielen, und von diesem Moment an – und fast immer unter Zeitdruck – gerät die Qualität des Entscheidens oft völlig in den Hintergrund.[33]
2.1.5 Das Wesen des Entscheidens in Organisationen
Ausblick auf das Gelände, das uns auf der fünften Etappe erwartet
Hier durchstreifen wir nun zum ersten Mal den Landstrich der Organisation. Es mag überraschen, wie sich dabei drei auf den ersten Blick kleine Unterschiede zu einem sehr großen auswachsen und den Charakter der Landschaft merklich verändern. Das organisationale Entscheiden ist eigenartig. Es ist mit dem allgemein bekannten personalen Entscheiden ebenso wenig vergleichbar, wie man Äpfel und Birnen vergleichen kann. Das Entscheiden in/von Organisationen birgt große Möglichkeiten, die in unserer globalisierten Welt zunehmend wertvoll werden. Dafür benötigt es jedoch eine starke Professionalisierung, welche in den nachfolgend skizzierten Aussichtspunkten Prozessieren von Risikoeinschätzungen, Entscheidungssystem, Vielfalt und Spannweite genauer umrissen wird. Gerade wegen des Unterschiedes zum besser bekannten Entscheiden in den Welten 1 (den kleinen Sozialsystemen des Privatlebens) und 3 (dem größeren gesellschaftlichen Zusammenhang) ist es unabdingbar, das Entscheiden in Organisationen extra zu lernen und einzuüben.
Die Landschaftseindrücke auf dieser Etappe zeigen deutlich: Wer sich die Mühe macht, das Entscheiden in seinem Einflussbereich der Organisation auf die Lernagenda zu bringen, gibt der Leistungskraft auf lange Sicht einen ›Riesenkick‹ – und sich selbst hohe professionelle Befriedigung. Ein Win-win-Spiel, auch wenn der Lorbeer nicht kurzfristig winkt.[34]
Was ist nun aber in diesem Landstrich so anders als in den vorher durchwanderten? Was sollten alle Mitglieder in Organisationen wissen, um sich in ihnen so entscheidungsstark wie möglich bewegen zu können – und die Organisation damit voranzubringen? Zunächst treffen alle bisher beschriebenen Aspekte auch auf Organisationen zu. In Organisationen entfalten sie jedoch in der Sache eine stark potenzierte Wirkung, sei es im Guten oder im Schlechten. Das ist sicher leicht vorstellbar, führt man sich z. B. Siemens mit seinen weltweit an die 350.000 Mitarbeitern14 vor Augen. Wir wollen hier fünf Hauptunterschiede umreißen.
(1) Eine Zwischenwelt mit überraschend großen Gestaltungsmöglichkeiten
Die vergleichsweise moderne ›Welt 2‹ des Entscheidens von und in Organisationen unterscheidet sich bei näherem Hinschauen nur in wenigen Merkmalen, dann aber mit überraschend starken Folgen von den viel älteren Welten 1 und 3. Der herausragende Unterschied ist durch die Art der Mitgliedschaft begründet. Sie ist in Organisationen in dreifacher Weise anders.
Abbildung 2.5: Das Entscheiden von/in Organisationen zwischen den Welten 1 und 3
Die zeitliche Zugehörigkeit ist durch variable Verträge bestimmt, sie kann von lediglich einem Monat Probezeit bis zur Pensionierung reichen (dies allerdings immer seltener). Gleichzeitig kann sich die Zugehörigkeit an einem einzigen Ort abspielen oder auch überall in der Welt. Hingegen gibt es in der ›Welt 1‹ der kleinen Sozialsysteme keine Zeitverträge. Das Gefüge von Vater-Mutter-Tochter-Sohn bleibt lebenslänglich bestehen, wie sehr oder wenig das einem behagen mag. Das gilt auch, wenn es auf den ersten Blick loser zu werden scheint. Man hat da einfach keine Wahl. Dasselbe gilt grundsätzlich für die ›Welt 3‹ der Gesellschaft und ihrer Funktionssysteme. Man erlebt darin eine bestimmte, unverwechselbare Sozialisation, bleibt fast immer lebenslang Staatsbürger, wird geprägt durch den erlernten Beruf und weitere Funktionen, die man in der Gesellschaft übernimmt – auch, wenn die Neigung zu globalen Ortswechseln gesamtgesellschaftlich stetig zunimmt.[35]
Zudem ist der Aufgabenbezug in Organisationen einerseits sehr viel konkreter, andererseits auch innerhalb eines bestimmten Korridors sehr viel variabler. So ermöglicht er ganz unterschiedlich steile Karrieren, je nach veränderten Anforderungen des Umfeldes und der Marktlage und schlicht auch abhängig vom Glück – verkürzt formuliert. Das Aufgabenspektrum der kleinen Sozialsysteme in Welt 1 und der gesellschaftlichen Funktionssysteme in Welt 3 verändert sich sehr viel diffuser und meistenteils nicht an Leistung orientiert, d. h. auch tendenziell weniger effektiv im engeren Sinn. Im Fall der (einseitig behaupteten) mangelnden Beiträge für Organisationsziele jedoch – und das ist die tendenziell gefährliche parasitäre Wirkung von Organisationen, insbesondere global agierender – gibt diese ihre Mitglieder kühl abgefertigt zurück an die Welten 1 und 2. Diese Entwicklung hat inzwischen nahezu weltweit die Gegenbewegung der Corporate Social Responsibility[36] ausgelöst, mit dem Ziel der Entwicklung neuer Entscheidungsregeln, um im Externalisieren ihrer Kosten allzu erfindungsreichen Organisationen einen gesellschaftlich tragfähigen Rahmen zu setzen.
Der dritte wichtige und potenziell kreative Aspekt: Das Entscheiden in Welt 2 bedient sich aus den Welten 1 und 3. Dabei spielen die Entscheidungswelten 1 und 3 ebenso vielfältig wie unterschwellig in die Organisationswelt hinein. Daraus ergeben sich verschiedene Chancen und Gefahren. Diese zu nutzen bzw. zu beherrschen ist letztendlich der Dreh- und Angelpunkt von effektiver Organisation.
(2) Entscheiden von/in Organisationen
Der Entscheidungsprozess in Organisationen kann definiert werden als mehr oder weniger bewusstes und koordiniertes Prozessieren von Risikoeinschätzungen und damit als die Wurzel der Wertschöpfung bzw. Wertverschwendung. Er ist damit per se eigenartig, und in jeder konkreten Organisation anders eigenartig! Das Entscheiden von/in Organisationen ist, wie schon der Oberbegriff nahelegt, ein genuin organisationales Entscheiden. Diese Eigenart wird von erstaunlich vielen Menschen in Organisationen, gerne und gerade auch in Vorständen, konsequent missachtet. Geprägt durch die frühe Erfahrung in ihrer persönlichen Welt 1, ist ihr Bild des Entscheidens ein durch und durch personales[37]! Dies ist das größte aller möglichen Missverständnisse und damit durchaus gefährlich. Eine kleine Interview-Kostprobe eines großen deutschen Premium-Automobil-Herstellers führt sehr anschaulich vor, was hier gemeint ist: ›Worin wir uns alle einig sind ist, dass Entscheiden ein Thema bei [Name der Firma] ist. Es wird von allen geteilt, dass eine Reihe von Entscheidungen nicht schnell genug, nicht konsequent und auch nicht mutig genug getroffen werden. Aus dieser Beschreibung folgt die Diagnose, einzelne Menschen sind schuld daran. (…) Unser Vorstandsvorsitzender sagt: Unsere Führungskräfte sind nicht schnell, nicht konsequent, nicht mutig genug.‹ Und allein damit ist dem organisationalen Lernen schlagartig ein Riegel vorgeschoben – zumal die Aussage des Technik-Vorstandes in dieselbe Kerbe schlägt: ›Ich habe mit dem Entscheiden kein Problem.‹ Was eigentlich meint: Wenn du (als Führungskraft in meinem Einflussbereich) mit dem Entscheiden ein Problem hast, dann kümmere dich gefälligst individuell darum, von mir hast du weder Verständnis noch Unterstützung zu erwarten.
Dieses grundlegende kolossale Missverständnis ist entwicklungsgeschichtlich vollkommen erklärlich und in unserem neurobiologischen Aufbau fest verankert. Das personale Verständnis als mentales Modell hat sich schließlich seit Millionen Jahren entwickelt, während das organisationale Verständnis[38] dafür mickrige zweieinhalb Jahrhunderte Zeit hatte, bestenfalls. Denn die Organisation als soziale Form der koordinierten, aufgabenorientierten Zusammenarbeit ist erst seit etwa 250 Jahren ein großes, gleichwohl wenig anerkanntes Erfolgsmodell. Da gibt es noch viel zu lernen. Unsere gemeinsame globale Zukunft braucht dieses organisationale und systemische Lernen/Entscheiden dringend.15
(3) Jede Organisation operiert in ihrem Kern als ein soziales Entscheidungssystem
Ein überaus wichtiger, wenn auch eher ›selbstverständlicher‹ und wenig beachteter Aspekt ist, dass sich die Risikoeinschätzungen und damit das Entscheiden in Organisationen in vielfältiger wechselseitiger Abhängigkeit und Bezogenheit entfalten. Sie wirken als ein soziales Entscheidungssystem. Alle Entscheidungen in Organisationen beziehen sich aufeinander, auch wenn darüber nur selten explizit gesprochen wird.
(4) Die Vielfalt der Organisationsformen nimmt weiter zu
Immer mehr Organisationen sind heutzutage auch Wirtschaftsorganisationen, d. h., sie sehen sich (auch) den wirtschaftlichen Regeln unterworfen. Gleichzeitig weisen Organisationen heute, jedenfalls, wenn sie sich als wissensbasiert verstehen, Tausende verschiedenartiger Aufgaben-, Branchen- und Produktbesonderheiten auf. Nicht zuletzt deshalb finden sich in der Fachliteratur vermehrt Begriffe wie pluralistische Organisation oder Hybrid-Organisation. Gefordert wird dabei der Umgang mit verschiedenen Rationalitäten, multirationales Management, das Entscheiden in pluralen Wirklichkeiten.16[39] Wesentlich bleibt in allen Fällen, dass die angemessene Entscheidungsarchitektur und die jeweils angebrachten Prozesse des Entscheidens primär von der Aufgabe der Organisation, vom Organisationstyp und von der Organisationsreife (zwischen sehr reif und Start-up) abhängen.
(5) Die Spannweite von operativem ›Business as usual‹ bis hin zu bewusst schöpferischem Entscheiden und strategischem Gestalten ist anspruchsvoll groß
Das Feld des Entscheidens muss all diese Bereiche umfassen, um die oben angesprochene Vielfalt und Komplexität abdecken zu können.
Diese enorme Spannweite ist in einzelnen Menschen genau so angelegt wie in ganzen Organisationen, allerdings birgt sie in Letzteren durch die gezielte Zusammenarbeit von Personen und geförderte Zusammenschau von Perspektiven ein ungleich größeres Hebelungspotenzial. Die Spannweite wird nicht zuletzt durch die zentral wichtige Unterscheidung zwischen operativen und strategischen Entscheidungen geprägt – wobei das Operative eher die naheliegenden Prozesse betrifft, das Strategische hingegen weiter gesteckte Ziele und Gestaltung, sei es nun im zeitlichen oder örtlichen Sinne. Und auch hier gilt: aus den Augen, aus dem Sinn! Darauf wird in der Welt der Politik viel leichter mit dem Finger gezeigt als in der Welt der Wirtschaftsorganisationen – auf in der Vergangenheit der Bequemlichkeit geschuldete versäumte Entscheidungen und die deshalb notwendig gewordenen, teuren Feuerwehraktionen. Einige Beispiele dafür sind die Terrorismusbekämpfung, die weltweiten Migrationsbewegungen, der späte Widerstand gegen Pegida und die stark verspätete Eurohysterie um Griechenland. Um nicht nur billig mit dem Finger auf Versäumnisse zu zeigen: Vielleicht gehört das ›aus den Augen, aus dem Sinn‹ sogar zu den ultimativ am schwersten zu lösenden Problemen des Handwerks des Entscheidens![40]
Fazit. Das Überleben der – hoffentlich intelligenten und entscheidungsstarken – Organisation hängt genau davon ab, wie gut sie mit dieser anspruchsvoll großen Spannweite zurechtkommt!17
2.1.6 Zwei unserer Lieblingsaspekte
Die beiden folgenden Aspekte scheinen uns einer besonderen Hervorhebung wert, weil sie hervorragendes Ermutigungspotenzial bergen und das Handwerk des Entscheidens extrem zu beflügeln vermögen. Von den Aussichtspunkten Möglichkeitsraum und Partizipation aus hat man nämlich den besten Blick auf ein reiches Lernpotenzial für alle Arten von Organisationen.
(1) Der Möglichkeitsraum und der Entscheidungsraum
Diese Differenz prägt die Wahrnehmung von Menschen (in Funktionen und Rollen) und Organisationen in ihrem Zugang zum Entscheiden äußerst stark, wie wir in den inzwischen fast 20 Jahren, die wir uns mit diesem Thema beschäftigen, immer wieder feststellen konnten. Menschen nehmen sowohl ihren Möglichkeitsraum als auch ihren Entscheidungsraum als sehr unterschiedlich groß oder klein wahr; eine banale Erkenntnis, gewiss – aber mit großen Konsequenzen für ihre Mitwirkung oder Absenz in Entscheidungsprozessen. Es gilt dabei, eine (theoretische) Möglichkeit vom Entscheidungsrelevanten zu unterscheiden. Ellen Langer (1990) wird in sehr überzeugender Weise und mit vielen guten Argumenten nicht müde ›the power of possibility‹ zu preisen, die man weitgehend unabhängig von der eigenen hierarchischen Position wahrnehmen und nutzen kann. Daraus lässt sich unendlich viel für die weitere Entwicklung von Organisationen ableiten.[41]
Die Vorstellungskraft im Möglichkeitsraum ist vielleicht sogar die zwischen den hierarchischen Ebenen wesentliche Differenz. Hierarchisch höher angesiedelte Personen/Funktionen/Rollen sollten idealtypischer Weise einen entsprechend größeren und anderen Möglichkeitsraum wahrnehmen und diesen auch in einen größeren Entscheidungsraum umsetzen. Oberste Hierarchen sehen dabei sicherlich mehr den Möglichkeitsraum der Organisation, ›die da unten‹ mehr den Möglichkeitsraum der Personen in ihrem direkten Umfeld und ihres Teams. In den verschiedenen Perspektiven auf den Möglichkeitsraum schlummern viele Ansatzpunkte für die Personal- und Organisationsentwicklung.
(2) Inklusion, Partizipation, Mitbestimmung, Empowerment und Entscheiden
All diese Stichworte betreffen eine permanent mitlaufende Frage beim Entscheiden. Es geht hier um die Differenz zwischen dem üblichen hierarchisch-funktional fragmentierenden Blick auf das Entscheiden (›Teile und herrsche‹) und dem integrierenden Blick. Letzterer zieht die Vorstellung von Organisationen als Netzwerke und Systeme und somit von Partizipation, Mitentscheiden und Mitverantworten nach sich. Das Old-school-Verständnis der Rolle und Funktion von Hierarchie in Organisationen steht heute ganz offensichtlich im Wettstreit und Spannungsfeld zu den aktuell vermehrt angebotenen Modellen. Auch hier gilt jedoch: kein Entweder-oder! Es ist durchaus möglich und notwendig, das global immer dringendere Problem der klug differenzierten Teilhabe in Organisationen konkret anzupacken. Und dies nicht etwa nur aus genuiner Menschenfreundlichkeit, sondern vorrangig, weil es handfeste ökonomische Vorteile der Bindung kompetenter Mitarbeiter verspricht. Diese Bindung möglichst vieler Personen gewährleistet erst die Ausschöpfung der Möglichkeiten des Entscheidens in Organisationen in voller Breite und Tiefe. Breite[42] meint hier, den ganzen Prozess in allen Phasen mit durchgängig hoher Kompetenz zu durchlaufen. Tiefe bedeutet, die volle Spannweite (wie in Punkt 2.1.5 (5) beschrieben) gut auszuschöpfen, durch Perspektivenvielfalt und größtmögliches Mitgestalten. In voller Breite und Tiefe zu lernen ist im Übrigen auch ein sehr schönes Bild für eine gut und schnell lernende Organisation.
Ein Nebengedanke hierzu wäre, ob ›Organisation‹ es in diesem Aspekt wohl vermag, eine Blaupause für Politik/Gesellschaft anzubieten. Eine Vermutung sei hier erlaubt: Das Spannungsfeld von Autokratie – Demokratie – Soziokratie bzw. zwischen den unterschiedlichen Annahmen zu Partizipation und Mitverantwortung ist jenes mit der größten zukunftsrelevanten Konsequenz.18[43]
2.1.7 Ein unerwartetes Fundstück zum Schluss: das Kaleidoskop
Unverhofft kommt oft – das bewahrheitet sich auch bei Wanderungen im Land des Entscheidens, insbesondere dann, wenn man die Landschaft einfach auf sich wirken lässt und nichts Bestimmtes sucht. Im halbhohen Gras am Wegesrand liegt dann manchmal plötzlich ein ganz anderes ›Ding an sich‹. In diesem Fall: das Kaleidoskop des Gestaltens in Organisationen.
Mit der Entdeckung des Kaleidoskops hatte unsere Suche nach einem integrierten Verständnis des Entscheidens in Organisationen plötzlich und sehr beruhigend eine vorläufige Pause gefunden, in Ergänzung unserer bereits früher entstandenen Modelle Entscheiden als der Kern von Führen19 und Krone des Führens und Wurzeln des Entscheidens20. Weiten wir nun noch einmal für einen Moment den Blick. Was bedeutet exzellentes Gestalten von Organisationen hier und heute, in der zweiten Dekade des 21. Jahrhunderts, in einer digitalisierten Welt und im Zeitalter der Netzwerkorganisationen? Die Antworten sind ein ziemliches Stück entfernt von dem, was man darüber vor 30 Jahren oder mehr gelernt hat oder wusste. Das Bild des Kaleidoskops legt nahe:
Notwendig ist eine erheblich veränderte Vorstellung des Gestaltens von und in Organisationen. Dabei geht es darum, alle vier Aspekte des Kaleidoskops gleichwertig und gemeinsam zu professionalisieren, weiter kennenzulernen und zu praktizieren.[44]
Diese vier Bereiche hängen sehr eng zusammen. Sicherlich steht einer von ihnen jeweils im Vordergrund, die anderen drei, die gerade nicht im Fokus sind, laufen jedoch im Hintergrund immer mit. Das Kaleidoskop bildet eine Ganzheit der Gestaltung mit variablem Vordergrund bzw. Fokus ab und bietet damit eine Sortierhilfe an.21
Jede der vier Aufgaben kann immer nur in Beziehung zu den anderen drei wahrgenommen werden. Jede einzelne von ihnen ist das Ergebnis von Kommunikation und Bezogenheit. Das Kaleidoskop ist ein interaktives Modell und in allen seinen Aspekten ein wirkliches Lernmodell, weil es ein Beziehungsmodell ist.
Alle vier Gestaltungsaufgaben sind über die ›Radnabe des Risikos‹ miteinander verbunden.
Das Modell bezieht seine Legitimation aus der Annahme, dass mit der Wahrnehmung aller vier Gestaltungsaufgaben in ihrem guten variablen Zusammenspiel signifikant mehr Wertschöpfung und mehr Produktivität erreichbar werden.22
Abbildung 2.6: Das Kaleidoskop des Gestaltens in Organisationen
Dieses Modell eröffnet uns die Chance, das Entscheiden mit ganz neuen Augen zu sehen – als eine von vier primären gleichwertigen Gestaltungsaufgaben in Organisationen/Unternehmen. Das Bild würdigt die Tatsache, dass das Entscheiden ein anspruchsvolles Handwerk ist, welches man erlernen kann, das aber keineswegs mit dem Handwerk des Führens identisch ist und schon gar nicht lediglich dessen bloßes Anhängsel. Die besonderen Qualitäten, die das Entscheiden in das Quartett einbringt, sind – zumindest in Organisationen – der konsequente Fokus auf Wertschöpfung und die Dimension Zeit in den Gestalten von Chronos und Kairos (mehr dazu im Kapitel 3.1). Mit den Entscheidungen wird potenziell Wertschöpfung generiert. Ohne sie ist alles Vorsatz, gute Absicht oder gar Etikettenschwindel. Entscheiden bringt die potenzielle Wertschöpfung auf den Weg. Es gibt kein Handeln ohne Entscheiden, auch wenn uns das oft nicht bewusst ist. Die amerikanische Metapher ›where the rubber meets the road‹ beschreibt das sehr schön. Nur das Entschiedene und das Handeln bergen daher Wertschöpfung (die nicht auf Zufall oder Schicksal beruht).[45]
Verantworten ist der Partner von Entscheiden, es schafft die Voraussetzungen dafür, dass und welche Gestaltungs- und Entscheidungsräume offen sind. Wenn die Frage: Was gilt es zu entscheiden? nicht klar ist, kann man auf die Verantwortungsseite wechseln und fragen: Was habe ich (jetzt) zu verantworten? Was kann ich, was will ich mitverantworten? Und wenn man Verantwortung wirklich ernst nimmt, wird der nächste Schritt sein: An welchen Entscheidungen wird meine/unsere Verantwortung sichtbar werden? Es kann auch im Team hilfreich sein herauszufinden: Was genau ist unser gemeinsamer Job?
