Wie wir im Team die Dinge geregelt bekommen E-Book

David Allen

• Herausgeber: Vahlen
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Produktivität neu gedacht: Wie Teams in der modernen Arbeitswelt erfolgreich zusammenarbeiten

Produktivität geht heute weit über individuelles Aufgabenmanagement hinaus. Dieses Buch zeigt, wie Unternehmen die revolutionäre Getting Things Done (GTD)-Methode nutzen können, um Teamleistung fundamental zu transformieren.

Was geschieht, wenn eine Produktivitätsmethode, die Millionen Einzelpersonen verändert hat, auf ganze Organisationen übertragen wird? David Allen und Edward Lamont enthüllen in diesem Buch erstmals die Strategien, mit denen Weltkonzerne wie Google, Amazon und Microsoft ihre Teamdynamik grundlegend optimieren.

Die Autoren zeigen praktische Wege, wie Teams:

• Kommunikationsbarrieren systematisch abbauen,
• komplexe Projekte effizient steuern,
• individuelles Potenzial gezielt entfalten und
• Arbeitsstress nachhaltig reduzieren

Besonders relevant für Führungskräfte, Projektmanager und alle, die die Zusammenarbeit in einer post-pandemischen Arbeitswelt neu denken wollen.

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Leseprobe

Zum Inhalt:

Es geht nicht nur darum, Dinge zu erledigen. Das wahre Versprechen von Getting Things Done ist angemessenes Engagement für die richtigen Dinge.

Wie kann ich die Kraft der Zusammenarbeit nutzen und am effektivsten gemeinsam in Gruppen arbeiten? Am besten verwenden Sie dazu ein Produktivitätssystem, das die Denkweise zum Selbstmanagement in den letzten 20 Jahren auf grundlegende Weise verändert hat: Getting Things Done (GTD).

Das Time Magazine bezeichnete einst das erste Buch von David Allen, Getting Things Done, als »das maßgebliche Business-Selbsthilfebuch«. Wie wir im Team die Dinge geregelt bekommen baut direkt auf der Effektivität auf, die GTD für den Einzelnen leistet. Es bietet Anleitungen für bessere Arbeitsweisen in einer Organisation und fördert gleichzeitig eine Kultur, in der sich die Fähigkeiten des Einzelnen entfalten können.

Anhand von Fallstudien aus einigen der größten und erfolgreichsten Unternehmen der Welt zeigen David Allen und Edward Lamont in diesem Buch, wie Führungskräfte die Prinzipien der Teamproduktivität eingesetzt haben, um die Kommunikation zu verbessern, eine effektive Umsetzung zu ermöglichen und Stress unter Teammitgliedern zu reduzieren. Es sind Prinzipien, die in der Arbeitswelt nach der Pandemie immer wichtiger werden, da sich die Art und Weise, wie Menschen zusammenarbeiten, dramatisch verändert haben.

Zu den Autoren:

David Allen ist internationaler Bestsellerautor, gilt als einer der weltweit führenden Experten für persönliche und organisationale Produktivität anerkannt ist. Das Time Magazine bezeichnete sein Buch Getting Things Done (GTD) als »das maßgebliche Business-Selbsthilfebuch«.

Edward Lamont ist Mitbegründer und Senior Partner von Next Action Partners und Next Action Associates, dem GTD-Partner in Großbritannien und Irland. Er verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung im Coaching, Training und in der Beratung von Führungskräften in den Bereichen Führung, Produktivität und Motivation.

WIE WIR IM TEAM DIE DINGE GEREGELT BEKOMMEN

Die Getting Things Done-Methode in der Zusammenarbeit mit anderen

David Allen und Edward Lamont

Aus dem Amerikanischen übersetzt von Friederike Moldenhauer

Für alle von Ihnen, die gemeinsam mit anderen daran arbeiten, die Dinge gut geregelt zu bekommen.

7Inhaltsverzeichnis

Einführung

TEIL EINS DIE KULISSE

1. Wenn das Team nicht in »Teamarbeit« arbeiten kann

2. Neue Welt, New Work Was ist hier los?

3. Was ist ein Team? Warum sind seine Mitglieder wichtig?

TEIL ZWEI HAUPTELEMENTE PRODUKTIVER TEAMARBEIT

4. Kontrolle und Fokus behalten Die fünf Schritte für ein Team

5. Horizont 5 Sinn und Zweck und Prinzipien

6. Horizont 5 – Prinzipien Neuauflage Machen Sie sich Arbeitsstandards zunutze

87. Horizont 4 Vision

8. Horizont 3 Ziele

9. Horizont 2 Verantwortungsbereiche und Rollen

10. Planen (und neu planen) in einer komplexen und schnelllebigen Welt

TEIL DREI EIN TEAM MANAGEN

11. Führungsstrukturen

12. Wenn Sie nicht Nein sagen, ist Ihr Ja nichts wert

13. Delegation, die funktioniert

14. Na und? Und jetzt?

Dank

Anhang 1 Was zur Hölle ist eigentlich dieses GTD?

Anhang 2 Kollaborative Software – eine zeitlose Annäherung

Anhang 3 Erfolgreich arbeiten in der virtuellen Welt

Stichwortverzeichnis

9Einführung

Als Getting Things Done (GTD, Titel der deutschen Ausgabe: Wie ich die Dinge geregelt kriege, David Allens Vorgängerbuch von 2001, das 2015 neu aufgelegt wurde) 2001 veröffentlicht wurde, war es eine bahnbrechende Neuerung. Das Buch legte die Prinzipien dar, mit denen man auf individueller Ebene auf gesunde Weise Hochleistungen erreicht. Es wies einen Weg aus der Überforderung und änderte grundlegend die Art und Weise, wie Millionen Arbeit und Freizeit erlebten.1 Bis heute beeinflusst das Buch das Leben vieler Menschen weltweit. Es führte zur Gründung eines globalen Netzwerks von Profis, die Monat für Monat diese Prinzipien in Seminaren und Coachings für Tausende Lernende praktisch nahebringen. Jahrzehnte später können wir sagen, dass GTD® für die oder den Einzelnen funktioniert, aber es ist uns auch klargeworden, dass es der beste Weg ist, individuellen Erfolg auf Teamebene zu erreichen.

DAS MANNSCHAFTSSPIEL

In diesem Buch geht es um Teams, was im Team schieflaufen kann und was man unserer Ansicht nach tun kann, um das Team wieder effektiv arbeiten zu lassen. In diesem Buch versuchen wir das für Teams zu erreichen, was David Allen ursprünglich für den oder die Einzelne getan hat: die Darstellung der Prinzipien, auf denen gesunde Leistung auf hohem Niveau basiert und die Entwicklung eines Leitfadens, 10um diese Prinzipien in Organisationen, die produktive Zusammenarbeit und effektive Leitung anstreben, nutzbar zu machen. Wir möchten Ihnen vor den Hintergrund unserer Erfahrungen zeigen, wie Sie Ihren Blick auf das »Spielfeld« verbessern und Ihnen Instrumente und Maßnahmen vorstellen, die ein neues Niveau an Flow in der Teamarbeit ermöglichen. Unser Ziel ist, gute Leute dabei zu unterstützen, in ihrem Leben Großartiges zu erreichen (oder auch gar nichts, wenn es das ist, was gewünscht ist, sobald ihnen hinsichtlich der Anforderungen das Wasser nicht mehr bis zum Hals steht).

Die meisten unserer Tätigkeiten, die sich durch Produktivität, Kreativität, Erneuerung, Faszination und sogar Spaß auszeichnen, brauchen auf einem gewissen Niveau die Koordination und idealerweise die Zusammenarbeit mit anderen. Das kann die Landung auf dem Mond oder im kleineren Rahmen ein Picknick mit der ganzen Familie sein. Doch ironischerweise managen wir diese Projekte meist nicht optimal, obwohl wir ihnen persönlich oder auf Ebene der Organisation einen großen Stellenwert beimessen.

Wir wollten ein Buch über Teams schreiben, ohne diejenigen Aspekte außer acht zu lassen, die wichtig sind, um die Zusammenarbeit mit Menschen zu verstehen, zu verbessern, herauszustellen oder schlicht zu bereichern, um coole Dinge hervorzubringen. Gemeinsam haben wir bezüglich Teams über sechzig Jahre Berufserfahrung in der Arbeit mit Einzelpersonen gesammelt, daher zog uns die Idee an, ein Buch zu schreiben. Uns war klargeworden, dass Teams die Zukunft sein werden, was arbeiten im 21. Jahrhundert betrifft. Wir glauben daran, dass hilft man Teams effektiver zu arbeiten, die große Gelegenheit besteht, Leistung auf individueller Ebene, Teamergebnisse und die ihrer Organisation positiv zu beeinflussen.

Wir haben auch festgestellt, dass sich das Gebiet verändert hat. Jahrzehntelang hat der Schwerpunkt darauf gelegen, die menschlichen Arbeitskraft zu entwickeln, es war hauptsächlich um die Veränderung des Individuums gegangen. Doch in den letzten Jahren richtete sich das Augenmerk stärker auf den Kontext oder das System, in dem das Individuum agiert. Niemand von uns arbeitet ganz isoliert – ungeachtet wie gut unsere jeweiligen Praktiken sind, werden wir alle von der Umwelt, in der wir arbeiten und leben, beeinflusst. Selbst wenn jede und jeder Einzelne seinen Kram organisiert hat, heißt das nicht, dass die Zusammenarbeit der Mitglieder eines Teams so effektiv läuft, wie es möglich wäre. Ist etwas im System, in dem diese Teammitglieder agieren, in Schieflage geraten, kann die Problemlösung in Form einer Stichwortliste für die Einzelperson nur zum Teil bestehen.

Im Laufe der Jahre, die wir Workflow-Management mittels der Getting Things Done®-Methode an Einzelpersonen weitergegeben haben, sind wir Zeugen geworden, wie das Bemühen tolle Arbeit zu leisten zu Frustration führt, wenn das Team an sich nicht funktioniert. Viel zu viele Menschen haben wir kennengelernt, die ihr Leben auf erstaunliche Weise verändert, am Ende aber ihre Organisation ihrem Schicksal überlassen haben, weil es an Strukturen mangelte und ihr Team ineffizient arbeitete.

11DAS PROBLEM

Das hat Konsequenzen. Die Gallup Organization stellte in ihrem 2022 State of the Global Workspace Report fest, dass sich nur 21 Prozent der Angestellten für ihre Arbeit engagieren, was es unwahrscheinlich erscheinen lässt, dass die anderen 79 Prozent für die Schwierigkeiten zu verantwortlich machen sind. Die schieren Zahlen deuten eher auf das jeweilige Team oder die Organisation hin, wo vermutlich das eigentliche Problem liegt. Der weltweite Durschnitt weist deutliche Unterschiede auf, doch sogar in Nordamerika geben nur 33 Prozent der Befragten an, sie engagierten sich am Arbeitsplatz, in Europa sind es nur 14 Prozent.

Angaben wie diese führten zu Fragen, die uns einfach immer weiterverfolgten: Das 21. Jahrhundert hat längst angefangen, aber warum schaffen wir es nicht herauszufinden, wie man große Gruppen am Arbeitsplatz organisiert? Was hindert uns daran, reibungslos mit anderen zusammenzuarbeiten? Warum finden wir keinen Weg, wie ein größerer Personalbestand gleichzeitig mit der gesteigerten Fähigkeit einhergeht, den Unternehmenszweck zu erreichen? Mehr Leute bedeutet nicht immer mehr Output. Im Gegenteil.

Mehr als 130 Jahre, nachdem F. W. Taylor die ersten Ansätze des »wissenschaftlichen Managements« entwickelte, scheint es so, als könnten wir die Interaktion zwischen Menschen in einer Organisation nicht zuverlässig koordinieren, ohne dass ihre physische, psychische und emotionale Gesundheit leidet.

Das gilt natürlich nicht für alle Organisationen, es gibt Ausreißer. Aber die wenigen Erfolgsgeschichten betonen nur die Zufälligkeit und Kurzlebigkeit dieser Ergebnisse. Umfragen zeigen durchgehend, dass die meisten Menschen an ihrem Arbeitsplatz desinteressiert und demotiviert sind, selbst wenn die Arbeit extrem gut bezahlt ist. Im ärgsten Fall ist das Arbeiten in einigen Organisationen so schlimm, dass es ein eigenes Schlagwort verdient hat: toxisch.

DIE LÖSUNG

Wir glauben daran, dass es einen besseren Weg gibt. Er ist nicht kompliziert, aber er ist nicht notwendigerweise so offensichtlich oder einfach.

Wir schlagen vor, sich auf die wichtigsten Prinzipien zurückzubesinnen und sich von komplizierten softwaregestützten Lösungen zu trennen, um Herausforderungen zu bewältigen, die meist menschlicher Natur sind. Wir glauben daran, dass es für Teams möglich ist, einfache Schritte zu unternehmen, um eine Arbeitskultur zu ermöglichen, in der sowohl individuelle Leistung als auch die im Team gefördert wird.

Eine solche Kultur einer gesunden Hochleistung ist rar, aber das heißt nicht, dass es sie nicht gibt. In diesem Buch begeben wir uns auf die Suche nach einem Weg, auf den bewährten GTD-Prinzipien aufbauend solch eine Teamkultur entstehen 12zu lassen und zu pflegen. Unter Berücksichtigung dieser Prinzipien ist es möglich, den Raum und die Perspektive zu schaffen und zu erhalten, um schnell auf neuen Input zu reagieren, in einem dynamischen Umfeld Prioritäten zu setzen und Aufgaben so umzusetzen, dass Sie der Konkurrenz eine Nasenlänge voraus sind und Ihr Leben und Ihre Arbeit unter Kontrolle haben. Mithilfe einiger einfacher Standards, Strukturen und Prozesse innerhalb des Teams müssen sich seine Mitglieder weniger um das teaminterne Rauschen kümmern und können sich auf die effektive Zusammenarbeit im Kollegium konzentrieren, um gemeinsame Ziele zu erreichen.

In unserer nunmehr berühmt-berüchtigten VUCA-Welt (Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität) scheint der Erfolg einer Organisation auf der Fähigkeit zu basieren, schnell zu planen, zwischen Tür und Angel Prioritäten zu setzen und dann aufgrund dieser Entscheidungen zu handeln. Ohne Planung sind wir orientierungslos. Ohne Priorisierung geraten wir in einem Meer von Möglichkeiten ins Schwimmen. Ohne Durchführung kommen wir nicht vorwärts.

Gelingt es Ihnen, Planung, Priorisierung und Durchführung in Fluss zu bringen, dann kann sich Ihr Team die Nahrungskette hinaufbewegen, was die Art der Probleme angeht, mit denen es umgehen muss. Es lässt Situationen hinter sich, auf die es ausschließlich reagieren kann zugunsten der Möglichkeit, sich auf die Dinge zu konzentrieren, die wichtig für das Team sind. Wie Ereignisse in der jüngsten Vergangenheit immer wieder gezeigt haben, entscheidet das Überleben einer Organisation die Geschwindigkeit, mit der sie auf radikale Veränderungen reagieren kann.

Diese letzten Sätze haben wir vor dem Hintergrund einer globalen Pandemie und einem unerwarteten Krieg in Europa geschrieben, aber angesichts der Geschwindigkeit, mit der die Welt sich ändert, denken Sie wahrscheinlich an noch ganz andere Krisen, die herrschen, wenn Sie dieses Buch in den Händen halten. Unsere Welt konfrontiert uns permanent mit Ereignissen, auf die wir schnell und kreativ reagieren müssen, um zu überleben und aufzublühen.

WARUM DIESES BUCH? WARUM JETZT?

Uns kam diese Idee zu diesem Buch, als wir mit der Abteilung eines europäischen Speditionsunternehmens zusammenarbeiteten. Nachdem wir einige Jahre lang unsere Getting Things Done-Seminare in der Organisation durchgeführt hatten, wollte unser Kunde wissen, ob sich seine Investition in die Fortbildungen für seine Angestellten gelohnt hatte. Wir wurden gebeten, unter den Hunderten der Teilnehmenden, mit denen wir bis zu jenem Zeitpunkt gearbeitet hatten, eine Umfrage durchzuführen. Wir fragten sie, ob sie das Gefühl hatten, etwas aus unseren Seminaren mitgenommen zu haben. Die Ergebnisse waren beeindruckend: Die Produktivität war gestiegen, das Stressniveau gesunken und die Leute hatten den Eindruck, sie verbrachten mehr Qualitätszeit mit ihren Familien.

13Diese Effekte hatten wir auf der individuellen Ebene erwartet, aber wir waren erstaunt, dass es auch Auswirkungen auf systemischer Ebene gab, mit denen wir nicht gerechnet hatten. Beispielsweise hatten wir in unseren Seminaren einige Stunden dafür reserviert, dass die Teilnehmenden sich all das anschauen konnten, womit sie im Rückstand waren, und außerdem dafür sorgen zu können, dass ihr E-Mail-Eingang auf null stand. Als wir anfingen, mit dieser Organisation zu arbeiten, kamen die meisten Teilnehmenden der Seminare mit Tausenden – und manchmal Zehntausenden – von E-Mails in ihrem Posteingang zur ersten Sitzung. Sie brauchten die ganze zur Verfügung gestellte Zeit, um die Mails durchzuforsten. Nach einigen Jahren in derselben Organisation kamen die Teilnehmenden mit nur noch Hunderten – und manchmal auch nur Dutzenden – von E-Mails zum ersten Seminartag. Das stellte uns vor ein kleines Problem: Wir mussten sie irgendwie in der Zeit beschäftigen, die wir für das Aufräumen der Posteingänge eingeplant hatten. Auf der anderen Seite war es natürlich eine positive Überraschung zu sehen, wie sich die Unternehmenskultur in diesen Jahren verändert hatte. Die Menschen, die bei uns im Training gewesen waren, hatten ihre Kolleginnen und Kollegen »angesteckt« und ihnen die Vorteile aufgezeigt, die es hat, mit dem Posteingang auf dem Laufenden zu bleiben. Innerhalb des Unternehmens hatte sich die Wahrnehmung geändert, was ein »normaler« E-Mail-Eingang war. Diese Erkenntnis brachte uns zu folgender Frage: Was wäre, wenn wir diese »zufälligen« Auswirkungen mithilfe leicht abgeänderter Maßnahmen auf dem Teamlevel multiplizieren könnten, anstatt auf den Zufall zu setzen?

Es kommt der Punkt, da müssen wir aufhören, die Leute einfach aus dem Fluss zu ziehen. Wir müssen stromaufwärts gehen, um herauszufinden, warum sie hineinfallen.

DESMOND TUTU

Wir haben intelligente und motivierte Menschen mit besserem Werkzeug ausgerüstet zurück an die Front geschickt, und dennoch hatten wir ab einem gewissen Punkt das Gefühl, dass wir ein Großteil des Problems, mit dem sie konfrontiert waren, nicht angesprochen hatten – das war ein weiterer Grund dieses Buch zu schreiben. Uns schmerzte es immer wieder zu sehen, dass unsere Teilnehmenden zurück in ihre Teams gehen mussten. Dort waren die Strukturen und Prozesse so wenig durchdacht, dass sie, obwohl sie sich in unseren Seminaren Fertigkeiten auf Weltklasseniveau angeeignet hatten, sich überhaupt nur gegen das ausufernde Chaos schützen konnten. Wir bekamen allmählich das Gefühl, Verbände an diejenigen zu verteilen, die einem Sperrfeuer ausgesetzt waren. In solch einer Situation sind Verbände keine schlechte Sache, aber sie sind nicht annähernd so hilfreich, wie von vornherein ein Massaker zu verhindern.

Es war nicht so, dass unsere Arbeit keine Wirkung zeigte – unsere Kundinnen 14und Kunden waren dankbar für jede Art der Unterstützung, die wir ihnen geben konnten, aber wir erkannten die Notwendigkeit, auch die Aktivitäten auf der Teamebene anzugehen, um ihnen einen umfassenden Nutzen bieten zu können. Viel zu häufig erschweren die Strukturen und Prozesse eines Teams die Zusammenarbeit, anstatt sie zu erleichtern. Ist die Effektivität der oder des Einzelnen verbessert, ist die Lösung für viele Probleme im Team offensichtlich, wenn auch nicht leicht umzusetzen: Es gilt, eine Teamumgebung zu gestalten und aufrechtzuerhalten, die das Rauschen und die Reibungskräfte der Zusammenarbeit minimiert. Wenn wir beides hinbekommen, ist die Summe der gemeinsamen Anstrengungen viel größer als die ihrer Teile. In der Gestaltung von Teams müssen wir die Dinge ausräumen, die seine Mitglieder daran hindern, ihre Arbeit zu tun und eine Umwelt erschaffen, die es ihnen erlaubt, ihre besten Leistungen zu erbringen. Die Entstehung dieses Buches beruht also auf der Erkenntnis, dass es einfache – fast mechanische – Schritte sind, die sowohl die Zusammenarbeit erleichtern als auch die einzelnen Teammitglieder in ihrer Arbeit unterstützen.

Schließlich erreichten uns auch Stimmen vom Markt, die uns um ein Buch mit dieser speziellen Ausrichtung baten. Sobald unsere Kundinnen und Kunden begriffen, welchen Einfluss GTD auf die Effizienz von Einzelpersonen hat, wurden wir meistens gefragt: »Und wie kriege ich den Rest meines Teams auch dazu?«

Die Frage zielt auf einen dringenden Bedarf: nämlich herausragende individuelle Leistung und die Teamleistung auf breiterer Ebene zu koordinieren. Indem wir auf die Prinzipien für optimale Produktivität des Einzelnen zurückgreifen, zeigen wir in diesem Buch, wie man mit anderen gemeinsam besser zusammenarbeitet, während man gleichzeitig eine Umgebung schafft, die Kreativität und Fertigkeiten fördert.

Viele dieser Prinzipien für die Produktivität im Team basieren explizit oder implizit auf den Ideen früherer GTD-Publikationen, während andere ganz neu sind. Dieses Buch baut auf diesen Ideen auf – oder zumindest auf einigen Annahmen über individuelle Fertigkeiten –, mit dem Umfang und der Komplexität moderner Aufgaben umzugehen. Dabei ist es unserer Meinung nach nicht nötig, generell GTD als Methode anzuwenden. Wir haben versucht, dieses Buch so zu schreiben, dass man es einfach in die Hand nehmen und mit Gewinn für das Team anwenden kann, ohne zuvor die anderen Bücher gelesen zu haben.

Natürlich haben wir beide beträchtliche Lebensenergie in GTD gesteckt: David als Schöpfer der Methodologie und als Autor vorangegangener Publikationen, und Ed als Gründer zwei der weltweit größten GTD-Franchises. Uns ist es in der Tat wichtig, dass die Mitglieder Ihres Teams eine systematische Herangehensweise für ihre Arbeitsabläufe haben, denn wir sind davon überzeugt, dass die Basis für Teamproduktivität und -koordination auf individueller Priorisierung und Zuverlässigkeit beruht. Die Effektivität der Vorschläge, die wir hier unterbreiten, wird unterminiert, wenn Sie Leute in Ihrem Team haben, die schlichtweg Vollpfosten sind. Doch wenn Sie eine andere Herangehensweise kennen, die es Ihren Leuten erlaubt, ihre Aufgaben 15zu erledigen, zu kontrollieren und abzugeben, und zwar auf eine drastisch produktivere Weise, ohne mehr gestresst zu sein, dann sollten Sie diesem Ansatz nachgehen. Abgesehen von einer gestrafften Version des ursprünglichen Materials (s. Anhang 1), werden wir nicht näher auf die speziellen Prinzipien und Techniken eingehen, die Sie in Wie ich die Dinge geregelt kriege. Selbstmanagement für den Alltag; So kriege ich alles in den Griff. Selbstmanagement für den Alltag und Ich schaff das! Selbstmanagement für den beruflichen und privaten Alltag finden. Wenn Sie auf der Suche nach Hilfestellungen sind, um Ihre eigene Arbeitsweise oder die eines Ihrer Teammitglieder zu verbessern, dann können wir Ihnen diese Bücher ebenfalls empfehlen.

LEKTIONEN AUS DEM FUSSBALL

Um den Schwerpunkt von Wie wir im Team die Dinge geregelt bekommen zu verstehen, ist es vielleicht hilfreich, sich vorzustellen, wie man eine Sportmannschaft zu besseren Leistungen führen kann. Das kann jede Art von Team sein, aber lassen Sie uns als Beispiel Fußball nehmen. Diese Metapher bietet sich an, denn keine andere Sportart wird in mehr Ländern und Kulturen gespielt. In den vergangenen dreißig Jahren hat sich das GTD-Modell in jedem Land und jeder Kultur bewährt, in denen es praktisch ausprobiert worden ist. Noch besser: Es hat für multikulturelle oder für Teams, deren Mitglieder in unterschiedlichen Regionen tätig sind, eine Grundlage für ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Sprache gelegt, um die Dinge gemeinsam geregelt zu kriegen.

Es ist auf unterschiedlichen Ebenen möglich, die Verbesserung im Team anzugehen. Man könnte an den individuellen Fertigkeiten arbeiten, jedes einzelne Mitglied trainieren besser zu spielen. Oder man könnte daran arbeiten, wie die Mitglieder miteinander im Team spielen – Passen, Ballannahme – und wie sie auf dem Feld kooperieren, um Tore zu erzielen bzw. zu verhindern. Alternativ könnte man sich auch auf die Identität des Teams oder auf seine spezielle Kultur konzentrieren.

Die Weiterentwicklung von individuellen Fertigkeiten wäre offensichtlich ein Anfang, weil das relativ leicht ist. Alle wollen bessere Spielerinnen bzw. Spieler, und über die Zeit wird regelmäßiges wohlüberlegtes Training dafür sorgen, dass sich die individuellen Fertigkeiten weiterentwickeln. Das kann niemand den Mitgliedern des Teams abnehmen, es liegt in ihrer persönlichen Verantwortung, das eigene Spiel zu verbessern.

Besteht das Team aber aus einer Gruppe von Individuen – selbst wenn sie technisch gesehen hervorragend sind –, die keine Ahnung haben, wie sie miteinander spielen sollen, werden sie ihr Potenzial als Team nicht entfalten. Denken Sie etwa an ein Spiel von Achtjährigen, die alle auf einem Haufen dem Ball nachjagen, und jeder will alles selbst machen und versperrt den anderen dabei nur den Weg.

16Gibt man denselben Spielern eine relativ einfache Anleitung des Zusammenspiels, wird sich die Teamleistung verbessern. Das selbst verursachte Chaos wird gemindert, Missverständnisse reduziert und die Mannschaft hat mehr Raum, ihre Leistung strategisch zu verbessern. Nicht nur werden die Einzelpersonen besser spielen, sondern das Team wird als Gruppe das Spielfeld effektiver behaupten. Die gut Trainierten, die den Ball geschult dribbeln, kicken und passen können, bekommen innerhalb der Mannschaft besondere Rollen. Einige sind gut im Toreschießen und werden als Stürmer besonders trainiert. Andere können Angriffe gut abwehren, werden also als Verteidiger trainiert. Stürmer wehren vielleicht auch mal ab, und Verteidiger schießen auch mal ein Tor, aber sie wissen, dass das nicht ihre Hauptverantwortlichkeit ist. Indem man Spielerinnen mit unterschiedlichen Stärken und Fertigkeiten auf verschiedenen Positionen aufstellt, wird das Team effizienter. Es stört die Verteidigung der gegnerischen Mannschaft und vereitelt deren Angriffe. Die Spielerinnen wird nicht nur eine Mannschaftsstruktur gegeben, innerhalb der sie ihre Anstrengung gezielt einsetzen, aber auch die Freiheit, innerhalb dieser Struktur zu improvisieren – und im Rahmen der für das Team geplanten Spielzüge.

Richtig eingesetzte individuelle Fertigkeiten sind ein Anfang, um die Leistung zu steigern und den Aufwand zu reduzieren, der für ein gutes Spiel nötig ist. Wird beispielsweise ein Pass akkurat gespielt, bedeutet das weniger Aufwand für die andere Person ihn anzunehmen. Einen Pass präzise dorthin zu spielen, wo ein Teammitglied hinläuft, bedeutet, dass es seinen Sprint nicht unterbrechen muss, um den Ball anzunehmen. Das wiederum erhöht die Chancen, die gegnerische Mannschaft zu überraschen. Festgelegte Manöver, wie Eck-, Frei- und Strafstöße werden ausgearbeitet und trainiert, damit das Team das Rad nicht jedes Mal wieder von Neuem erfinden muss, denn das kostet kreative Energie und die damit einhergehenden Fehler wären auf permanente Improvisation zurückzuführen.

Diese Vorteile erreicht man nicht, wenn einfach nur die individuelle Leistung verbessert wird. Sie entstehen erst dann, wenn Einzelpersonen auf Teamebene koordiniert werden. Clevere Teams spielen nicht dasselbe Spiel und strengen sich einfach mehr an. Sie strengen sich schon so sehr an, wie es geht. Doch sie treten einen Schritt zurück, lange genug, um in der Lage zu sein, das Wesen des Spiels zu verändern. Sie spielen nicht einfach dasselbe Spiel besser, sie machen ein besseres Spiel.

Diese Arbeit an der taktischen Organisation eines Teams ist eindeutig sinnvoll, will man dessen Leistungen verbessern, aber eine Optimierung an dieser Stelle ist schwieriger als nur die Einzelplayer zu trainieren. Auf dieser Ebene sorgen Faktoren wie Selbstbestätigung der Spielenden, Stimmung in der Mannschaft und Konflikte aufgrund von unterschiedlichen Persönlichkeiten dafür, dass Verbesserungen schwieriger zu kontrollieren und steuern sind, als sich schlicht um die Fertigkeiten des oder der Einzelnen zu kümmern.

Optimieren Sie sowohl die individuellen Fertigkeiten als auch die Taktik des Teams, beginnen Sie auch, es auf andere Weise weiterzuentwickeln – es geht um die 17Identität und die Kultur des Teams. Dieser spezielle Aspekt lässt sich nur schwer beschreiben, aber alle merken es, wenn diese beiden Faktoren stimmen. Sie stimmen bei allen Mannschaften, die ihrer Ära ihren Stempel aufgedrückt haben: In den späten 1970er-Jahren waren es beim Eishockey die Montreal Canadiens, die Chicago Bulls beim Basketball zu Beginn der 1990er- oder im Fußball das Team von Manchester United in den späten 1990er-Jahren. Alle diese Mannschaften verfügten über großartige Spieler. Auch die Teamarbeit war makellos. Aber darüber hinaus hatten sie auch eine eigene Identität, die die jeweilige Leistung weit darüber hinaustrug, was man aufgrund dieser einzelnen Faktoren hätte vorhersagen können. Ein kollektiver Glaube an sich selbst machte sie unschlagbar, oder wie es Ken Dryden, der Torhüter der Kanadier in seinem Buch The Game im Verlauf einer nie dagewesenen Siegesserie beschreibt: »Manchmal haben wir verloren, nur um uns selbst wieder daran zu erinnern, wie schlimm sich das anfühlte.«

Ein gutes Beispiel für die Auswirkungen dieses Faktors ist das Endspiel Manchester United gegen Bayern München in der Champions League 1999. United gewann trotz eines Rückstands 1:0 am Ende der regulären Spielzeit. Bei nur wenigen Minuten Nachspielzeit aufgrund von Verletzungen hätte jede andere Mannschaft aufgegeben. Das Spiel war theoretisch schon vorbei, aber das Team von United war es gewöhnt zu siegen. Die Mannschaft erwartete zu siegen. Sie hatten in jenem Jahr sowohl die Premier League und den FA Cup im Vereinigten Königreich gewonnen – in einem europäischen Match zu verlieren, kam für sie nicht infrage. In den drei Minuten Nachspielzeit schossen sie zwei Tore und holten den Pokal.

Waren es ihre Kultur und Identität, die diesen Triumph ermöglichten? Viele andere Mannschaften mit einer ausgeprägten Identität hätten unter denselben Umständen verloren. Vielleicht hatten sie einfach Glück gehabt. Vielleicht. Aber es war sicherlich ihre Haltung, sich als Gewinner zu fühlen, die ihnen erlaubte dranzubleiben, auch wenn schon alles verloren schien. Das genau war das Los, mit dem United den Jackpot knacken konnte.

Man kann es auch so betrachten: Jeder Spieler wird besser, dann lernt auch die Mannschaft, besser zusammenzuspielen, und daraufhin entwickeln sich ihre Kultur und ihre Identität. Dann – sobald sie stark genug ausgebildet ist – beeinflusst die Identität sowohl die individuelle als auch die gemeinschaftliche Leistung. Jeder dieser drei Aspekte wird die Performance der Mannschaft verbessern, aber sie kann sie nur dann erhalten, wenn es ihr gelingt, alle drei zu packen. Kann das Team individuelle Fertigkeit mit gemeinsamer strategischer Anstrengung und einer Kultur der Hochleistung verbinden, werden unvorstellbare Dinge möglich. Mit eindeutigen Zielen und Regeln, wie sie miteinander spielen, beginnen die Mitglieder, ihr wahres Potenzial auf dem Spielfeld zu heben.

Ursprünglich konzentrierte sich das Original von Wie ich die Dinge geregelt kriege nur auf den ersten dieser drei Aspekte. Es geht darum, Einzelpersonen zu helfen, das herrschende Chaos zu bewältigen und die eigene Leistungsfähigkeit drastisch zu erhöhen. 18Das Buch war die wirklich nötige Antwort auf die erstaunliche Zunahme an Umfang und Komplexität der Aufgaben, die einzelne Wissensarbeitende zu Beginn des 21. Jahrhunderts zu bewältigen hatten. Aus der Perspektive des Organisationswandels war es offensichtlich das Ziel, das am einfachsten zu erreichen war. Es war klar, dass alle ehrgeizigen Menschen sich sehr anstrengen, doch sich das Maß ihrer Produktivität sehr unterscheidet. In seinen Recherchen für das Buch fand David heraus, dass ein Großteil der Kluft zwischen geringer und hoher Produktivität auf das Verständnis bzw. die Unkenntnis einiger fundamentaler Regeln zurückzuführen war. Als Wie ich die Dinge geregelt kriege zuerst erschien, verbreiteten sich die darin beschriebenen Ideen durch Mund-zu-Mund-Propaganda wie ein Lauffeuer. Eine ganze Generation schlauer und fleißiger Leute hielten endlich den Code in den Händen, wie sie sich ihrer Leistungsstärke entsprechend am besten positionieren konnten. Wie die einzelnen Spielerinnen oder Spieler eines Teams, übernahmen sie die Verantwortung, Zeit in ihr persönliches Training zu investieren, um ihre Arbeitsweise und -abläufe zu verbessern.

In diesem Band verlassen wir die Ebene des Individuums und gehen auf Konzepte ein, die im Endeffekt sowohl ihm als auch seinem oder ihrem Team zugutekommen. Sie helfen dem Team, das Ausmaß an Reibung zu minimieren, die Zusammenarbeit zu fördern und die Anzahl der organisatorischen »schlechten Pässe« zu reduzieren: E-Mails werden nicht oder zu spät beantwortet, Meetings fangen verspätet an, Prozesse werden nicht dokumentiert und Informationen sind nicht auffindbar.

EINE PERSON IST KEIN TEAM

Es gibt bereits viele Bücher zum Thema individuelle Arbeitsabläufe, daher werden wir darauf nicht mehr eingehen.

Teams, die es hinkriegen, setzen schon die Dinge um, die wir seit Jahren predigen. Zählen einzelne Führungskräfte eins und eins zusammen und haben sie die Verbesserungspotenziale einer kritischen Masse von Leuten innerhalb ihrer Teams erkannt, entstehen einzelne Inseln von Teamvernunft. Doch wie individuelle Hochleistungs-Mitarbeitende ohne Training, stolpern sie über die Tücken eines größeren Systems, ohne zu erkennen, wie das System in sich funktioniert. Wir möchten hier alle Elemente des Modells zusammenführen und für jedes einzelne Best Practices aufzeigen.

19VON EINEM »WASSERKLAREN GEIST« ZU »GESUNDER HOCHLEISTUNG«

Eines der Konzepte in dem ersten GTD-Buch, das bei Millionen von Leserinnen und Lesern Aufmerksamkeit erregte, war die Idee, mit einem »Geist wie Wasser« zu arbeiten und zu leben. Sie besagt, dass Ihr Geist – wie ein Teich – auf das, was geschieht, angemessen reagieren kann und dann wieder zu seiner stillen Wasseroberfläche zurückkehrt, ohne ständig zu wiederholen, was geschehen ist oder sich Sorgen um die Zukunft zu machen.

Eine solche Arbeitsweise zu erreichen ist auch in diesem Buch immer noch entscheidend, aber wir gehen die Sache aus einer anderen Perspektive an. Auf der Teamebene verstehen wir unter einem »Geist wie Wasser« etwas, dass wir nun als »gesunde Hochleistung« bezeichnen. Es ist eine Art der Zusammenarbeit, die es nicht nur erlaubt, mit der Konkurrenz Schritt zu halten oder sie sogar zu überholen, sondern dies auf eine beständige Art und Weise über einen längere Zeitraum zu tun – und dabei sogar noch Spaß zu haben. Vielfach herrscht der Glaube vor ein »Geist wie Wasser« sei etwas, das man zufällig erreicht, aber die ersten GTD-Bücher zeigten, dass es etwas ist, dass man selbst erreichen kann, indem man einige einfachen Dinge regelmäßig durchführt. Ebenso glauben wir, dass es nicht gelingt, in einem Team eine gesunde Hochleistung zu entwickeln, wenn man sich auf sein Glück verlässt. Es gibt einfache Schritte, die man ergreifen kann, um die Wahrscheinlichkeit, dass das Team entsprechend arbeiten wird, drastisch zu erhöhen.

Von Gesundheit ist viel die Rede, aber wenn es hart auf hart kommt, dann gerät sie ins Hintertreffen, um das Teamziel doch noch zu erreichen. Das funktioniert vielleicht beim ersten Mal, und vielleicht auch noch ein paar weitere Jahre, aber irgendwann muss das Team die Konsequenzen tragen. Der erste Fall von Burn-out tritt auf. Und dann der nächste. Hm, komisch. Aber wir können sie ersetzen. Natürlich können Sie die Mitarbeitenden ersetzen, aber zu welchem Preis? Die eigentliche Frage lautet: »Wie erreichen wir eine hervorragende Leistung, wie geht es menschlicher als das, was wir bisher gemacht haben?«

Genau wie die ursprünglichen fünf Schritte von GTD sowohl die Produktivität steigern als auch den Stress auf individueller Ebene senken, eignen sich dieselben Verhaltensweisen für ein Team. Es muss nicht eine Reihe von Dingen umsetzen, um die eigene Gesundheit zu schützen und wiederum andere Schritte unternehmen, um gute Leistung zu erbringen. Wir sind der Überzeugung, dass die Praktiken, Anforderungen und Prozesse, wie sie in diesem Buch beschrieben werden, sowohl der Gesundheit als auch der Hochleistung im Team zuträglich sein werden.

Im Prinzip ist das Konzept leicht zu verstehen. Und es gibt nichts, was man kritisieren könnte – prinzipiell. Jeder wünscht sich ein hohes Leistungsniveau und alle wünschen sich nachhaltig gesund zu bleiben. Die Herausforderung besteht in der Spannung zwischen den beiden Aspekten. Für einige Menschen sind es quasi 20einander ausschließende Ziele. Entweder kann ich hohe Leistung erzielen oder ich kann gesund bleiben. Diese Überzeugung ist so tiefgreifend, dass viele ihre Gesundheit für Wohlhabenheit eintauschen, indem sie viel arbeiten, um finanziell viel zu erreichen, ihr Leben dabei aber ernsthaft aus der Balance gerät. Und wenn wir hier von Gesundheit sprechen, dann geht es uns nicht nur um körperliche Gesundheit, sondern natürlich auch um psychische und emotionale Aspekte, ebenso wie um unsere wichtigsten beruflichen, aber auch persönlichen Beziehungen.

Auf der einen Seiten sehen wir ungesunde Hochleistung in hohem Maße. Die Betroffenen leisten wirklich Hervorragendes, sind sich aber nicht darüber im Klaren, dass es sie mehr kostet als gewünscht: »Ich würde sehr gern mehr Zeit mit meinen Kindern verbringen, aber das kann ich erst tun, wenn ich das Absatzziel dieses Jahr erreicht habe.« Wir haben viel mit Teams zusammengearbeitet, die bereits zu den High Performern zählen. Häufig werden wir zu Rate gezogen, wenn sie bereits viel zu lange auf hohem Niveau Leistung erbracht haben und die Sache anfängt, aus dem Ruder zu geraten.

Andere Teams sind einfach zu beschäftigt, um wirklich erfolgreich zu sein. Es kommt so weit, dass sie ungeachtet des Erfolges, den sie bereits erzielt haben, zu gestresst sind, um ihn genießen zu können. Und sie sind so beschäftigt, dass sie nicht die Zeit haben, um aufzuschauen, um das nächste große Ding ihrer Branche zu erkennen, das am Horizont heraufzieht.

Wir haben mit Kunden an der Wall Street gearbeitet, die damit rechnen, dass ihre High Performer mit Ende vierzig in Rente gehen, um endlich »anzufangen zu leben«. Häufig machen sie vieles richtig. Nehmen wir beispielsweise ein zielorientiertes Team mit einer Leitung, die hohe Erwartungen an es stellt. Sie sind erfolgreich, aber dafür müssen sie zwölf Stunden am Tag arbeiten. Sei’s drum. So läuft es halt, wenn man seine hoch gesteckten Ziele erreichen will. Zwölf-Stunden-Tage gehören irgendwann zur Normalität. Im darauffolgenden Jahre werden die Ziele sogar noch höher gesetzt. Die Teammitglieder erfüllen die gesteigerten Erwartungen, die sie durch ihre eigene Topleistung hervorgerufen haben. Sie haben das Gefühl, dass sie mehr Zeit investieren müssen, also arbeiten sie dreizehn Stunden pro Tag. Binnen weniger Monate ist es das New Normal für das Team. Irgendwann stößt dieses System offensichtlich an seine Grenzen und man ruft uns herbei, wenn jemandem auffällt, dass es sich nicht länger durchhalten lässt.

Es ist an der Zeit zu akzeptieren, dass wir nicht mehr in einer Ära leben, in der schnelles Wachstum der alleinige Zweck und das Ziel unserer Tätigkeiten sein kann. Ein Blick in die Tageszeitung zeigt, welches Feedback wir täglich von unserem Planeten bekommen, dass unendliches Wachstum an der Natur nicht spurlos vorbeigeht. Warum sollte das für ein Team, eine Firma oder eine Wirtschaft anders sein? Wir müssen uns eine vernünftigere und menschlichere Herangehensweise daran, wie wir arbeiten, angewöhnen, wollen wir überleben und gedeihen. Die Frage, die wir uns stellen sollten, lautet: Welches Leistungsniveau können wir aufrechterhalten, 21ohne die Leute im Team zu verheizen und ihre Beziehungen oder die Umwelt zu schädigen?

Auf der anderen Seite gibt es auch Menschen, denen »Selbstfürsorge« als Ausrede dient, um sich nicht für die Ergebnisse, die sie sich für sich selbst, ihre Familie oder ihre Nachbarschaft wünschen, anstrengen zu müssen. Es gibt aber auch reichlich Teams, die vom Gesichtspunkt Gesundheit her vertretbar arbeiten, aber ihr Leistungspotenzial bei weitem nicht ausschöpfen. Harmoniestreben macht die Leistung zunichte. Diese Teams können über Jahre, wenn nicht gar Jahrzehnte hinweg auf einem akzeptablen mittelmäßigen Niveau arbeiten, das weder ihrem Potenzial noch dem Beitrag, den sie für die Kunden leisten könnten, gerecht wird.

Bei beiden Arbeitsweisen ist das Ergebnis suboptimal und es werden Chancen vergeben. Wir sind der Überzeugung, dass es möglich ist, sowohl eine beständige Teamkultur, die die Gesundheit seiner Mitglieder fördert, als auch eine Leistung aufrechtzuerhalten, von der die meisten Teams nur träumen können. Ist die Latte hoch gehängt? Absolut. Aber warum sollten Sie sich mit einem niedrigeren Standard zufriedengeben, wenn die Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden und das Überleben unseres Planeten auf dem Spiel steht?

Wir erkennen die Spannung zwischen den beiden Polen Performance und nachhaltige Gesundheit an, aber wir glauben, dass diese Spannung kreativ genutzt werden kann. Es ist ein bisschen so, wie wenn man sich wohlmeinend auf den Augenblick konzentriert, aber gleichzeitig willens ist, eine positive Zukunft zu planen und zu gestalten. Die derzeitige Wirklich so anzuerkennen, wie sie ist, und sich gleichzeitig dafür zu entscheiden, daran zu arbeiten, sie für die Zukunft zu verbessern.

Wir verstehen Gesundheit und Hochleistung als die beiden Seiten einer Münze. Der Trick besteht darin zu erkennen, wenn die eine die andere in ungesunder Weise dominiert. Es ist nicht so, dass wir ein Gleichgewicht erreichen können, das dann auf ewig bestehen bleibt. An einem gewissen Punkt werden wir alle und alles aus der Balance geworfen. Der Schlüssel besteht darin, das Ungleichgewicht schneller zu erkennen und entsprechende Schritte zu unternehmen, um es wieder auszugleichen.

Kraft ist bezeichnenderweise ruhig, sodass Ruhe an sich einen Aspekt von Stärke hat.

EDWARD GEORGE BULWER-LYTTON

Wir sind der Meinung, dass der einzige nachhaltige Weg in die Zukunft der ist, diese Spannung zu akzeptieren in dem Wissen, dass das Streben sowohl nach Gesundheit als auch nach Leistung mit der Zeit die besseren Ergebnisse hervorbringen wird. In jedem Team haben beide Pole ihre Fürsprecher. Der Konflikt zwischen den beiden wird ein schöpferischer sein, solange die Tatsache verstanden und toleriert wird, dass es ein Weg des Wachsens ist.

In diesem Buch nehmen wir an, dass das Team beides anstrebt: Hochleistung, denn sie ist nötig, um heutzutage in den meisten Branchen konkurrenzfähig 22zu sein, und Gesundheit, denn sie ist nötig, um über lange Strecken diese Konkurrenzfähigkeit zu erhalten.

Eine Anmerkung von uns Autoren: Hin und wieder schildern wir Vorkommnisse oder Beispiele aus unserer individuellen Perspektive. Ist das der Fall, sind sie jeweils mit unseren Namen David und Ed gekennzeichnet. Wie beispielsweise hier:

[DAVID] Den Hauptteil dieses Textes hat mein langjähriger Freund, Getting Things Done-Kampfgefährte und Koautor Ed Lamont geschrieben. Mit Teams habe ich viele Jahre zu Beginn meiner Karriere als Berater, Coach und Trainer gearbeitet, aber in den letzten zwanzig Jahren hat er in diesem Bereich mehr Kilometer auf dem Tacho. Seine Haltung, Stil und sein Auftreten machen ihn zu einer Vertrauensperson für weltweit agierende Organisationen und einige der erfahrensten und höchst entwickelten Teams, die es gibt. Außerdem ist er ein brillanter Autor. Und selbst wenn er »denken hasst«, weil er meint, es sei so schwierig, hat er es in vielerlei Hinsicht auf unser Thema viel weiter als ich gebracht. Ich versichere, dass wir in allem, was wir in diesem Buch geschrieben haben, völlig übereinstimmen und auf einer Linie sind.

[ED] Bei der Arbeit am Text mit David haben wir viele Gedanken, die wir hier beschreiben, ausprobiert – das war nützlich. Wir wir später zeigen werden, wurde das Buch in dem Sinne geschrieben, wie wir es im Text darstellen, und es war mir ein Vergnügen, mit David seine Grundideen weiterzuentwickeln. Die Diskussion, Auseinandersetzung und Verständigung darüber, wie die Prinzipien, die für mich persönlich mein Leben verändert haben, sich in Teams zeigen, mit einem Freund, der sie ursprünglich entwickelt hat, war eine Herausforderung, die sich gelohnt hat. Falls sich einige von Ihnen fragen, ob David sich an seine eigenen Regeln hält, dann kann ich Ihnen versichern, dass es eine Freude war, mit ihm zusammenzuarbeiten: schnelles Feedback, viele Ideen und Inspirationen und viel Spaß bei den Mittagessen, bei denen wir die Ideen diskutierten, die Sie auf den folgenden Seiten finden.

Viele der Leserinnen und Leser werden Davids Hintergrund aus seinen anderen Büchern kennen, außerdem aus Interviews und Podcasts. Lassen Sie mich ein wenig von mir erzählen.

Als Jugendlicher hätte mich niemand bezichtigt, organisiert zu sein. Als ein Klassenkamerad in der 7. Klasse beschrieb, wie er abends seine Bücher und seine Kleidung für den nächsten Tag herauslegt, hielt ich ihn für Einstein. Meist erledigte ich nur das, was direkt vor mit auftauchte. Viele Jahre lang war das okay. Die Schule fiel mir nicht weiter schwer und ich suchte mir Berufe aus, für die ich mich nicht sonderlich anstrengen musste, was Selbstorganisation anging. Auf einer Europareise lernte ich jonglieren und entdeckte Straßenkunst, daher wurde ich in meiner ersten Karriere Straßenkünstler. Dieser Beruf ist nicht gerade für 23seine strikten Deadlines bekannt. Aufgrund einer Verletzung fing ich im Handel an und arbeitete schließlich als Trainer und Coach. Erst dann kam ich zufällig zu einem der weltweit größten und erfolgreichsten Unternehmen, und damit fingen die Probleme an.

Von außen betrachtet war ich erfolgreich, was den Beruf anging. Mein Problem bestand darin, dass ich mich nicht an meinem Erfolg erfreute. Ich hatte tolle Kunden, reiste für sie an coole und exotische Orte und machte eine Menge Geld … aber der Stress brachte mich um. Und eine ganz kurze Liste der negativen Auswirkungen umfasste beispielsweise die folgenden Punkte:

Ich schlief in der Woche pro Nacht nur drei bis fünf Stunden und versuchte mich selbst davon zu überzeugen, dass regelmäßiges Meditieren und eine extra Mütze Schlaf am Wochenende meine Gesundheit retten würde.Obwohl ich in meinen Zwanzigern körperlich fit war, wog ich Anfang der Vierziger über 110 kg bzw. 30 kg mehr als mein Kampfgewicht.Um mit dem Stress umzugehen, rauchte ich am Tag fünf recht ordentlich große Zigarren, was eine ernste Herausforderung darstellt, wenn man täglich bis zu zwölf Stunden Seminare hält.

Wie kam es dazu? Es lief ohne Drama ab. Ich war einfach ein schlauer, engagierter Typ, der vom Umfang und der Komplexität des Lebens im 21. Jahrhundert überfordert war. Ich hatte kein System, mit dem umzugehen, was auf mich einstürmte. Hm, das stimmt nicht ganz. Ich hatte ein System – es funktionierte nur nicht ganz so gut. Es bestand hauptsächlich aus dem Äquivalent einer Konstruktion aus Zwirn und Büroklammern, so wie ich es in den 1980er-Jahren an der Universität gelernt hatte. Systematisch war es also nicht, daher wurde ich in denselben Strudel hinuntergezogen wie viele meiner Generation. Meine einzige Strategie, mit der Arbeit fertigzuwerden, war zu versuchen, noch mehr zu arbeiten, um wieder auf den aktuellen Stand zu kommen. Ich hielt das Ding am Laufen, aber die Kosten dafür – Zigarren, Schlaf, Energie – waren viel zu hoch.

Ich hatte mich schon mit Covey beschäftigt [Stephen Covey, Autor von Die 7 Wege zur Effektivität, A. d. Ü.], mir den damals besten erhältlichen Filofax-Kalender besorgt und jedes auffindbare Buch über Zeitmanagement gekauft. Ich kaufte mir nacheinander alle möglichen Versionen von elektronischen Organisationshilfen. Nichts half. Und augenscheinlich verschärfte sich das Problem dadurch, wie ich sie benutzte, ebenso wie die Klebenotizen, die ich auf jede verfügbare Oberfläche in meinem Büro pappte. Ständig checkte ich meine Geräte und versuchte in jeder freien Minute, die sich auftat, aufzuholen. Ich versuchte mich im Multitasking, um auszuprobieren, ob ich mehr Zeug in derselben Zeit erledigen konnte. Ich saß in Besprechungen und versuchte, meine E-Mails zu beantworten, um »Zeit zu sparen«. Ich stellte eine Assistentin ein, die alles in ihrer 24Macht stehende tat, aber aufgrund meiner chaotischen Arbeitsweise konnte ich sie nicht wirklich anleiten, wie sie mir helfen konnte. Und ich dachte noch, all das sei normal, das müsse eben so sein, wenn man »Erfolg« haben wollte.

Dann bekam ich von jemandem eine Ausgabe von Getting Things Done in die Hand gedrückt und nachdem ich es einige Monate vor mir hergeschoben hatte, überflog ich es auf einem Flug nach New York. Beim ersten Mal habe ich nicht viel verstanden, aber eines hatte ich begriffen: Es gab eine systematische Herangehensweise, die es ermöglichen würde, mehr zu schaffen und weniger gestresst zu sein. Das war zu schön, um wahr zu sein, aber ich war so verzweifelt, dass ich noch eins drauflegte: Ich las das Buch von vorn bis hinten durch. Zwei Mal. Dann noch ein drittes Mal. Ich gab es meiner Assistentin zu lesen und blockte einige Tage, um alles umzusetzen. Binnen einer Woche war ich konvertiert. Nicht nur erledigte ich wesentlich mehr, ich fühlte mich auch hinsichtlich meiner Tätigkeit besser – wie seit Jahren nicht mehr. Wie es bei Konvertiten so ist, fing ich an, Exemplare des Buches Freunden und Familienmitgliedern zu schenken. Schließlich gönnte ich mir ein Seminar bei David. Zwei Mal. Ich ließ mich coachen und zum Trainer ausbilden.

In meiner bisherigen Tätigkeit, mit Teams und Einzelpersonen an ihren Zielen, Visionen und Strategien zu arbeiten, wurde mir klar, dass ich das fehlende Glied auch für meine eigene Kundschaft gefunden hatte: Mithilfe von GTD wurden Teilschritte sichtbar und damit konnten sie und ihre Teams einen großen Schritt vorwärts machen. Im Jahr 2009 bekam ich die Lizenz, in Europa GTD-Angebote zu vertreiben. Ich gründete in den folgenden Jahren zusammen mit meinen Partnern Teams in zwei Unternehmen, die sich zu den größten internationalen Anbietern von Davids Arbeit in fünf Ländern entwickelten. Dies ist das Buch, das ich zu Beginn meiner Beratertätigkeit für die Arbeit mit Teams gebraucht hätte.

Jedes der folgenden Kapitel beschreibt sein eigenes Thema, wenn es nicht sogar ein eigenes Buch ist. Diese Inhalte sind im vergangenen Jahrhundert schon von unterschiedlichen Autorinnen und Beratern in Tausenden von Management-Ratgebern beschrieben worden. Was wir hier versucht haben, ist, die besten der Best Practices auszuwählen und eine Übersicht über die Themen und Methoden zu erstellen, die in allen möglichen Situationen relevant sein könnten: formelle wie informelle, persönliche wie berufliche – immer dann, wenn die Koordination und Kooperation mit anderen unumgänglich sind.

Nicht alle unsere Leserinnen und Leser werden uns in allen Punkten zustimmen, aber wir haben uns bemüht, das Feld so zu beackern, dass sie alle sich möglichst angesprochen fühlen. Wir garantieren Ihnen, dass es Situationen geben wird, in denen Ihnen dieses Handbuch eine Hilfestellung sein wird, auf der anderen Seite müssen 25Sie nicht alle Hinweise mit jedem Team, mit dem Sie zu tun haben, umsetzen. Es reichen vielleicht auch nur die jeweiligen Teilchen, die Ihnen bei einem bestimmten Team unter gewissen herausfordernden Umständen sinnvoll erscheinen.

Die meisten Beispiele und Vorschläge in diesem Buch drehen sich um sehr typische »Team«-Umgebungen: Es geht um die Organisation in Unternehmen, gemeinnützigen Organisationen oder Start-ups. Jedoch kann »Team« alles bedeuten, jeder Kontext, in dem mehr als eine Person mit einer Situation oder einem Projekt zu tun hat. Dazu gehören beispielsweise auch Ehepartner, Familien, örtliche Komitees oder Gruppen im Sportverein. All die Prinzipien und Best Practices, auf die wir hier eingehen, lassen sich auf sie alle gleichermaßen anwenden.

Es ist völlig okay, das Buch in Häppchen zu lesen. Mittels des Stichwortregisters oder beim Durchblättern werden Sie vermutlich schnell auf etwas stoßen, was für Sie von Interesse ist, sei es für vergangene, gegenwärtige oder zukünftige Vorhaben. Einiges davon wird sich umgehend als nützlich erweisen, andere Aspekte zeigen ihre Stärken vielleicht erst bei späterer Gelegenheit. Je mehr Sie die jeweiligen Maßnahmen einsetzen, desto hilfreicher werden sie sein, aber Sie müssen nicht das Gefühl haben, sie alle gleichzeitig ausprobieren zu müssen. Suchen Sie sich die Elemente aus, die für Ihr Team gerade jetzt relevant sind, setzen Sie sie um und schauen Sie sich den Erfolg an, der sich einstellen wird. Danach können Sie weitere Schritte aus dem Buch auswählen, wenn Ihr Team wieder Kapazitäten für Neuerungen hat.

In diesem Buch werden wir bestimmte Aspekte mehrfach thematisieren, dann aber aus verschiedenen Perspektiven heraus. Diese Sichtweisen und Vorschläge können in unterschiedlichen Weisen verstanden und eingesetzt werden.

Wir haben uns darum bemüht, dieses Handbuch zeitlos zu formulieren, sodass es auch noch in hundert Jahren Aussagekraft haben wird. Aber natürlich unterliegen Arbeit, Teams und Technologie einem steten Wandel mit wachsender Dynamik. Daher haben wir darauf geachtet, ohne schnell veraltende Buzzwords und technische Details auszukommen. Wir sind der Überzeugung, dass was wir hier beschreiben, universelle Prinzipien und Praktiken sind, die der Zeit standhalten.

In Wie wir im Team die Dinge geregelt bekommen vertreten wir klare Standards und Prozesse, die als Anleitung dienen, wie wir miteinander so arbeiten können, dass organisatorische Reibung minimiert und die Ergebnisse der gemeinsamen Anstrengungen maximiert werden.

Wie auch in Wie ich die Dinge geregelt kriege umschiffen wir persönliche und zwischenmenschliche Aspekte so gut es geht. Wir wissen, dass gute Beziehungen für ein Team wichtig sind und Sie schwierige Gespräche meistern müssen. »Soft Skills«, wie präsent zu sein und wirklich zuzuhören, was Ihre Teammitglieder zu sagen haben, anstatt einfach Ihre eigene Meinung erneut abzuladen, sind entscheidend, doch nicht Thema unseres Buches. Angesichts der Bandbreite, was wir hier versuchen – Teams aus Chaos und Verzweiflung hin zu Hoffnung und Klarheit zu führen – würden all diese Themen hier den Rahmen sprengen. Wir haben genug damit zu tun, unser 26Ziel mit diesem Buch zu verfolgen, doch sämtliche für einen Teamerfolg wichtige Faktoren auch noch zu berücksichtigen, hieße einen derart dicken Schinken zu schreiben, dass er einer Mordwaffe gleichkäme. Was wir aber versuchen können, ist, die Häufigkeit und die Schwere solcher schwierigen Gespräche zu reduzieren.

Genauso wenig geht es in diesem Buch um Teambuilding, Konfliktlösung oder ähnliches – was alles wirklich wichtig ist. Wir möchten Sie ermuntern, sich auf die Suche nach entsprechenden Quellen zu machen. Wir kümmern uns hier um die Mechanik eines Teams. Wir glauben, einen wichtigen Beitrag dazu leisten zu können, wie Menschen miteinander in Organisationen arbeiten. Unser Ziel besteht letztlich darin, Burn-out zu verhindern, Integrität zu fördern, Wutanfälle zu reduzieren, die auf Stress und Überforderung zurückzuführen sind, und Führungspersonen sowie Teams dabei zu helfen, eine tragfähige gesunde Hochleistungskultur zu etablieren.

1 Eine kurze Zusammenfassung der GTD-Methode finden Sie in Anhang 1.

27TEIL EINS

DIE KULISSE

29Kapitel 1:

Wenn das Team nicht in »Teamarbeit« arbeiten kann

Als einer unserer Kunden in das Leitungsteam eines internationalen Finanzinstituts nach Deutschland berufen wurde, gab es bei jeder Sitzung einen Standard-Tagesordnungspunkt: Fälle von Burn-out. Hinsichtlich der für dieses Thema aufgebrachten Zeit war das ein wichtiger Faktor, aber die Ressourcen, die man jedes Mal investierte, sich mit diesem Thema zu beschäftigen, war noch der geringste Kostenpunkt. Für die Organisation waren die Kosten von Burn-out – sowohl in menschlicher als auch in finanzieller Hinsicht – immens.

Im Gegensatz zu den USA ist Burn-out in Deutschland kein Leiden, über das man vielleicht in der Teeküche jammert. Es wird sehr ernst genommen und hat für die Organisationen, in denen die Betroffenen arbeiten, sowie für die Wirtschaft ernste Konsequenzen. Die Betroffenen werden krankgeschrieben und erhalten sechs Wochen lang Entgeltfortzahlungen, danach übernimmt die Krankenkasse die Zahlung von Krankengeld für maximal 1,6 Jahre. So lange bleibt der Arbeitsplatz für sie reserviert, und sobald eine betroffene Person zurückkehrt, sorgt eine durchstrukturierte Wiedereingliederung dafür, dass die Arbeitslast Schritt für Schritt angehoben wird, beispielsweise zehn Arbeitsstunden in der ersten Woche, fünfzehn in der zweiten etc. Aus Sicht der Betroffenen ist das ein klug konzipierter Prozess, der häufig funktioniert. Und dennoch besteht noch lange nach ihrer Rückkehr an den Arbeitsplatz die Unsicherheit, ob die Person wieder in der Lage sein wird, dem Druck standzuhalten. Jemand, der oder die bisher eine verlässliche Größe im Team war, wird zu einem unsicheren Kandidaten.

Im Jahr 2015 schätzte das Gallup Institut die Kosten von Burn-out in der deutschen Wirtschaft auf ca. 9 Milliarden jährlich. Das betrifft nicht nur Deutschland, 30der Trend zeigt sich auch in anderen Ländern, insbesondere, nachdem sich die Arbeitswelt nach der Pandemie verändert hat.

Im Gegensatz zu der landläufigen Annahme leiden unter Burn-out nicht nur diejenigen, die sich auf dem unteren Teil der Nahrungskette in der Organisation befinden. Eine jüngste Untersuchung von Deloitte ergab, dass mehr als zwei Drittel der C-Suite- (also der obersten) Führungskräfte darüber nachdachten, aufgrund von Burn-out ihr Unternehmen zu verlassen.

Sogar schon vor der Pandemie zeichnete sich dieser Trend ab. Unser Kunde aus Deutschland formulierte es folgendermaßen: »Ständig hatte ich Gespräche, in denen Leute mir erzählten, dass sie überarbeitet seien, diese Person überarbeitet und jene krank sei. Die Unterhaltung hatte jedes Mal einen negativen Ton. Immer hieß es ›Wir brauchen das‹ oder ›Warum haben wir nicht jenes?‹, anstatt: ›So werden wir die vorhandenen Ressourcen einsetzen‹. Die Leute waren einfach erschlagen.«

WAS MACHT ARBEIT UNGESUND?

Hier kommen verschiedene Faktoren ins Spiel. Einer davon ist die anfallende Menge an Arbeit. Einer Untersuchung von Martin Hilbert und Priscilla Lopez zufolge haben wir Mitte der 1980er-Jahre pro Tag Informationen im Umfang des Inhaltes von 40 Tageszeitungen aufgenommen. Im Jahr 2007 hatte sich die Menge mehr als vervierfacht. Seitdem wird der Datenumfang nicht geringer geworden sein. Die zur Verfügung stehende Zeit, all diese zusätzlichen Informationen zu verarbeiten, kann da leider nicht mithalten.

Ein Großteil dieses Zuwachses lässt sich auf Werbung und Katzenvideos zurückführen, aber das macht die Informationsflut nicht weniger anstrengend. Unserer Erfahrung nach haben sich diejenigen Informationen, die eine Bearbeitung nötig machen, nicht deutlich vermehrt. Allerdings ist die Anzahl der Inputs gestiegen, bei denen wir beschließen, zu reagieren: beispielsweise E-Mails in cc, Gruppenchats, Messages und die Kaninchenlöcher der sozialen Medien.

Was die Arbeit angeht, versuchen wir alle, mit beiden Füßen fest auf dem Boden zu bleiben, während uns die immense digitale Strömung mitreißt. Ohne eine Strategie, wie wir damit umgehen, werden wir umgehauen. Auch wenn Sie noch so intelligent sind – diese Strömung ist viel, viel stärker als jedes Individuum, das allein versucht, sich dagegen zu stemmen. Wie beim Schwimmen brauchen Sie einen Plan, um nicht ins offene Meer hinausgesogen zu werden. Aber was bedeutet »hinausgesogen« in dieser reißenden digitalen Strömung?

Für die oder den Einzelnen bedeutet es, morgens als allererstes und abends vor dem Zubettgehen die digitalen Endgeräte zu checken; zu Sitzungen zu spät zu kommen und nicht ausreichend vorbereitet zu sein; den E-Mail-Eingang auf- und abzuscrollen, um Mails farbig zu markieren oder neu zu markieren; der Interaktion 31mit abwesenden Menschen den Vorrang vor dem Gespräch mit anwesenden einzuräumen; und auf Google die Begriffe »Angststörung«, »Depression« und – genau! – »Burn-out« zu suchen.

Einige legen sich unterschiedliche Inboxes an, um der Flut Herr zu werden, aber im Prinzip sammeln sie nur Posteingänge, was das Problem verschärft. Sie wanken vom Zoom-Meeting zum nächsten Teams-Meeting und zurück – mit voller Blase und häufig ohne die geringste Ahnung, weshalb sie überhaupt an diesen Sitzungen teilnehmen.

Sie sind permanent überlastet und überfordert – schon so lange, dass sie es als »normal« empfinden. Sie haben sich sogar darin eingerichtet. Sie nehmen überhaupt nicht mehr wahr, was es für ihre Familien bedeutet, dass sie bei wichtigen Anlässen nicht da sind, dass sie sich in der Not nicht mehr an Freunde wenden können oder sich ehrenamtlich engagieren. Mit der Menge an Arbeit auf dem Tisch, wie könnten sie es auch schaffen?

Führe dein Geschäft oder es wird dich führen.

BENJAMIN FRANKLIN