Wirksame Beratung E-Book

Dirk Bildhäuser

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 507

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Beratung oder Consulting gehört zum festen Inventar bei der Vorbereitung und Legitimation von Entscheidungen im Management von Unternehmen, Verwaltungen und sonstigen Organisationen. Hierbei werden sowohl Strategien und Handlungsalternativen erarbeitet als auch Organisationen und Prozesse rationalisiert, um Kosten zu senken und die Profitabilität zu erhöhen. Doch Beratung gerät zunehmend in die Kritik, sie könne keine echten Veränderungen generieren. Der gängige mechanistische Ansatz wird daher in diesem Buch zugunsten einer Beraterhaltung ersetzt, die vor allem die Ängste und Widerstände der betroffenen Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt. Im Ergebnis entsteht ein theoretisch fundiertes und praktisch umsetzbares Konzept wirksamer, d. h. nachhaltiger und damit effektiver Beratung.

Leseprobe

Dirk Bildhäuser

Wirksame Beratung

Ein interdisziplinärer Ansatz zwischen Antifragilität und Systemtheorie

Verlag W. Kohlhammer

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

1. Auflage 2023

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-042980-2

E-Book-Formate:

pdf:         ISBN 978-3-17-042981-9

epub:      ISBN 978-3-17-042982-6

Für den Inhalt abgedruckter oder verlinkter Websites ist ausschließlich der jeweilige Betreiber verantwortlich. Die W. Kohlhammer GmbH hat keinen Einfluss auf die verknüpften Seiten und übernimmt hierfür keinerlei Haftung.

Prolog

Das folgende Vorwort datiert zwei Jahre zurück und ist geprägt von den Eindrücken der ersten Lockdowns und damit dem Beginn der Corona-Pandemie als globaler Krise. Die sich daran anschließenden Ereignisse und damit die nächste Zäsur mit Beginn der Invasion Russlands in der Ukraine waren zu dem Zeitpunkt noch nicht absehbar – es gibt jedoch erstaunliche Parallelen bei der Analyse deren Auswirkungen auf die jeweils bis dahin geltenden gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Paradigmen.

Vorwort

München, 24. März 2020. Es ist heute mein Geburtstag. Der einundfünfzigste. Heute vor einem Jahr haben wir ein rauschendes Fest gefeiert. Wir sind mit einer alten Trambahn durch München gefahren. Es war sehr eng. Und sehr ausgelassen. Im Rückblick kommt einem das im Vergleich zu heute fast surreal vor.

Mit der Situation, in der wie gerade leben, beschäftige ich mich hypothetisch bereits seit vielen Jahren. Schon im Jahr 2002 habe ich die erste SARS-Pandemie zunächst aus der Ferne verfolgt und bin sogar nach deren Abflauen im damaligen Hotspot Hongkong gewesen, um mir ein Bild davon zu machen, was es für eine urbane Gesellschaft bedeutet, soeben eine systemische Krise erlebt zu haben. Wenn Sie, liebe Leserinnen und Leser, diese Zeilen studieren, wird und muss die aktuelle, sogar globale Krise vermutlich ohnehin der Vergangenheit angehören. Aber die Welt, wie sie dann, also jetzt, aussieht, wird sicher eine andere sein. Und, so möchte ich hinzufügen: Das ist wahrscheinlich gut so. Denn wir haben dann vermutlich etwas Wesentliches gelernt. Wie komme ich zu dieser Einschätzung? Eine etwas längere Herleitung:

Seit annähernd zwanzig Jahren bin ich neben meiner Professur als Berater tätig. Zuvor hatte ich bei zwei großen deutschen Industrieunternehmen gearbeitet und war da zunächst relativ naiv als Funktionsträger aktiv. Das bedeutet, ich habe die mir übertragene Funktion ausgefüllt und dementsprechend funktioniert. Irgendetwas in mir hat jedoch bereits sehr früh angefangen, das, was ich da tue und das, was um mich herum passiert, kritisch zu reflektieren. Und im Grunde per Zufall bin ich im Rahmen eines innerbetrieblichen Weiterbildungsangebots an das Thema Beratung und in diesem Fall sogar konkret an den Gründer der Beratungsfirma gekommen, deren Gesellschafter und Geschäftsführer ich heute bin. Dies war, wie man heute sagt, ein Eye-Opener für mich. Konkret geht es um den systemischen Beratungsansatz, der mir in der Zeit als Angestellter sehr geholfen hat, zu verstehen, was ich tagtäglich in meinem Unternehmen sehen konnte.

Was ich in dieser Zeit auch gelernt habe, war, dass eine vermeintlich stabile Außen- wie Innenwelt innerhalb von wenigen Tagen und Wochen kollabieren kann. Das bezog sich zur damaligen Zeit vor allem noch auf die Branche, in der ich tätig war. Mit dieser (Er-)Kenntnis ausgestattet, bin ich in meine ersten Beratungsprojekte gegangen. Interessant war hier, dass das eigentliche Beratungssetting ja so aussieht, dass der Ratsuchende sich an einen Ratgebenden wendet. Sonst gäbe es Beratung gar nicht. Aber das Paradoxon ist, dass der Ratsuchende sich in gewisser Weise wehrt, den Rat des Ratgebers anzunehmen. »Wasch’ mir den Pelz, aber mach’ mich nicht nass« hieß der Leitspruch meines Lehrers im Kontext Beratung. Man kann das aber verstehen. Ich habe dazu auch eine Weile gebraucht. Aber der gesamte Beratungsprozess ist im Grunde ein hochsensibles Konstrukt. Weshalb ist das so? Es geht schlicht und einfach um Menschen – und treten diese nicht nur vereinzelt, sondern noch in Gruppen mit unterschiedlichen Interessenlagen auf, so wird jede Veränderung sowohl Energien als auch Blockaden auslösen. Beratung muss dann zeigen, dass sie diese Dynamiken nutzen und zumindest auf die gewünschte Veränderungsrichtung hin fokussieren kann.

Damit ist man beim Kern der Frage angekommen: Was kann, was muss Beratung eigentlich leisten? Dazu eines vorweg: Es sind leider die großen Beratungshäuser, die etwas versprechen, was sie nicht halten können. Aus einer unternehmerischen Perspektive ist das möglicherweise verständlich. Aus einer ethischen Perspektive fragwürdig. Und aus einer persönlichen, d. h. aus der Sicht eines einzelnen Beraters, schlichtweg unreflektiert. Wie viele Projekte muss eigentlich ein klassischer Berater gemacht haben, bis er verstanden hat, dass das, was er tut, nicht wirksam, nicht nachhaltig ist? Weshalb konfrontieren solche Beratungshäuser und solche Berater die Kunden nicht mit kritischen Fragen, insbesondere schon in der Akquisephase? Meine kurze Antwort darauf: Weil sie kein Konzept dafür haben. Wo soll dieses aber herkommen?

Ich selbst habe mich in vielen Projekten – schon aus meiner systemischen Haltung heraus – intensiv mit meinen Kunden beschäftigt. Ich erinnere mich an ein Projekt bzw. dort an einen Workshop, wo ich als zweiter Berater ausgeholfen hatte (wir arbeiten immer im Zweiersetting). Es hatte zuvor bereits Workshops gegeben. Und nun, als ich als Ersatz hinzukam, bot sich mir ein ziemlich schräges Bild. Da saß ein Führungsteam vor mir, das offensichtlich den sich abzeichnenden Ernst der Lage schlichtweg ausblendete. Ich machte mir dann am zweiten Tag die Mühe, meine rudimentären grafischen Fähigkeiten zu nutzen und meine Einschätzung auf eine Metaplanwand zu zeichnen. Gegen Ende des Workshops stellte ich diese dann vor – aber nicht ohne zuvor mir die Erlaubnis zum Feedback einzuholen. Nach meiner Präsentation gab es zunächst keinen Applaus. Und in der anschließenden Diskussion sogar erheblichen Widerstand. Was dazu führte, dass ich beim nächsten Workshop nicht mehr angefragt wurde. So oder ähnlich ging es mir öfter. Und ich fragte mich, ob nur ich die Zusammenhänge und die wahrscheinlichen Folgen daraus sehen kann. Oder ob ich grundsätzlich falsch liege (bei dem Kunden, von dem ich hier spreche, hat sich der Ernst der Lage im Übrigen tatsächlich – und sogar rasch – eingestellt).

Ich habe dann mehrere Jahre versucht, hieraus meine Schlüsse zu ziehen. Ich wurde einerseits weniger konfrontativ – ging aber bisweilen nicht mehr so ernsthaft mit den Kunden um. Man könnte dies als ein etwas zynisches, zumindest nicht ganz professionelles Verhalten bezeichnen. Aber der Professorentitel hat mir das ökonomisch wie auch kundenseitig möglich gemacht. Dennoch war ich nicht zufrieden. Ich war ein bisschen wie der junge Pinguin in Kotters »Our Iceberg is melting« unterwegs. Nur, dass es mir nicht wirklich schaden würde, wenn der Eisberg auseinanderbräche. Dann – es war etwa im Jahr 2015 – stieß ich im Abendprogramm auf ein Interview der Reihe »Sternstunde Philosophie« im Schweizer Fernsehen. Dort saß ein gewisser Nassim Taleb. Der erzählte etwas, von dem ich zuvor nie gehört, jedoch intuitiv darüber nachgedacht hatte. Es waren zwei Begriffe, die mich an diesem Abend fasziniert haben und die mich in meinem Leben und in meiner Tätigkeit als Berater seitdem begleiten. Es war der »Schwarze Schwan« und die »Antifragilität«. Ich werde beide Begriffe noch intensiv erläutern, will aber an dieser Stelle offenbaren, dass dieses Interview einerseits den Ausschlag gegeben hat, dieses Buch zu schreiben und meiner Intuition in beraterischer Sicht nachzugehen, nämlich der Arbeit an dem oben beschriebenen Konzept für eine tatsächlich wirksame Beratung.

Den schwarzen Schwan sehen wir heute, am 24. März 2020 und seit Anfang des Jahres in China. Er heißt SARS-CoV-2. Auf brutalste Art und Weise zeigt dieses Virus, wie anfällig unsere Wirtschaft und Gesellschaft ist und man möchte sich nicht die Konsequenzen vorstellen, wenn die Pandemie die Ausmaße der Spanischen Grippe annehmen sollte. Aber wie bereits gesagt: Es ist im Grunde gut und hilfreich, dass hierdurch aufgezeigt wird, dass wir mittlerweile Systeme und Strukturen aufgebaut haben, die sich innerhalb kürzester Zeit als hochanfällig erweisen, wenn sie einem externen Schock ausgesetzt werden. Die Systemik kennt das, kann jedoch keine wirkliche Antwort darauf geben, wie man zumindest in der Wirtschaft mit dieser Erkenntnis umgehen sollte. Eine mögliche Antwort wiederum resultiert aus dem Begriff der Antifragilität. Kurz gesagt ist es Aufgabe und Pflicht der Industrie, ihre internen Strukturen und Prozesse darauf auszurichten, dass das Auftreten eines schwarzen Schwans eben nicht zu dem führt, was wir gerade erleben bzw. dass sie mit Blick auf zukünftige schwarze Schwäne sogar noch besser werden. In der Psychologie und als begriffliche Annäherung nennt man das Resilienz. Für Beratung ist es damit deren komplementäre Aufgabe und Pflicht, diese Unternehmen beim Aufbau von Resilienz (und somit ihrer Antifragilität) zu unterstützen.

Ich als Berater und wir als Beratungsunternehmen postulieren diese Erkenntnis bereits seit Jahren und waren dabei zum Teil wie oben beschrieben so konfrontativ, dass die Kunden unsere »Wahrheit« häufig nicht hören wollten. Jetzt sehen wir unverhofft die Möglichkeit, unsere Botschaft verständlicher zu platzieren. Dieses Buch soll dazu beitragen, die genannten Zusammenhänge und Hintergründe zu erläutern und eine neue Beraterhaltung zu entwickeln. Ein hoher Anspruch. Aber man muss es versuchen.

Prof. Dr. Dirk Bildhäuser

In der Praxis der Unternehmensberatung werden – sowohl im Singular als auch im Plural – fast ausschließlich die männlichen Formen für Berater und Kunden verwendet. Ausschließlich zum Zweck der besseren Lesbarkeit wird in diesem Buch daher auf die geschlechtsspezifische Schreibweise verzichtet. Die im Text gewählte männliche Form bezieht sich immer auch auf weibliche oder diverse Personen.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1          Der Begriff der Wirksamkeit

1.1       Die Perspektive des Kunden

1.2       Die Perspektive der Beratenden

1.3       Schaffung einer gemeinsamen Perspektive?

2          Anlässe von Beratung

2.1       Generelle Zugänge

2.2       Der Sense of Urgency

2.3       Von schlecht nach gut

2.4       Von gut nach exzellent

3          Das Phasenmodell der Beratung

3.1       Contact (gleich Kontakt)

3.2       Orientation (gleich Orientierung)

3.3       Analysis (gleich Analyse)

3.4       Change (gleich Veränderung)

3.5       Harbour (gleich Sicherung)

4          Psychologische Hintergrundmodelle im Beratungskontext

4.1       Die Bedeutung von Ängsten

4.2       Elisabeth Kübler-Ross, Kurt Lewin & Co.

4.3       Erkenntnisse eines Pilgers

4.4       Das Eisbergmodell

4.5       Ziele oder Werte?

5          Methodenauswahl auf der Seite der Berater

5.1       Fachberatung oder Prozessberatung?

5.2       Komplementärberatung?

5.3       Beraterhaltung ist alles!

6          Interventionshebel und Grenzen von Beratung

6.1       Strategie – Struktur – Kultur

6.2       Praxisbeispiel Post Merger Integration

6.3       Personennahe Beratung

6.4       Alles vielleicht nur Zufall?

6.5       Grenzen im Beratersystem

6.6       Grenzen im Kundensystem

7          Neue Denkmodelle in Sicht?

7.1       Aus welcher Richtung soll es kommen?

7.2       Das Individuum als Ausgangspunkt

7.3       Die Bedeutung von Kooperation und Interaktion

7.4       Implikationen für Methodenwahl und Interventionshebel

8          Konsequenz für Berater(-systeme)

8.1       Sicherheit in der Unsicherheit

8.2       Konsequente Anwendung des Modells

8.3       Phasenbezogene Implikationen

Literaturverzeichnis

1          Der Begriff der Wirksamkeit

Liest man die Wirtschaftsteile großer deutscher Tageszeitungen oder sieht sich diverse Berichte in den Medien an, so taucht immer wieder die Hypothese auf, dass die Kunden von Beratungsunternehmen mit deren Leistungen überwiegend nicht zufrieden seien. Dazu kritisieren Autoren wie z. B. Viktor Lau die Beraterbranche pauschal. Lau findet auch einen interessanten Begriff für derartige Dienstleistungen, nämlich Managementesoterik. Er beschreibt diese so, dass die damit einhergehenden »zen-buddhistischen Medidationszirkel, pseudo-therapeutisch-mystischen Beratungstechniken, typologische Eignungsdiagnostik oder zoologisch angereicherte Führungskräfteentwicklung« (Lau 2013: 7) allesamt sinnlos seien. Das Buch selbst befasst sich laut Titel zwar nur mit dem Bereich Personalentwicklung. Im Verlauf wird jedoch deutlich, dass bestimmte Methoden bzw. Haltungen aus dem Bereich Managementberatung wie z. B. die systemische Beratung hier ebenfalls stark kritisiert werden. Bereits einige Jahre vorher hatte der Autor Thomas Leif speziell die klassischen Beratungsunternehmen in seinem Buch »Beraten und verkauft« kritisiert (vgl. Leif 2008).

Die Zufriedenheit ist jedoch nur ein Teilaspekt bei der Erbringung von Beratungsdienstleistungen. Denn anders als beispielsweise bei einem Frisörbesuch oder bei der Darbietung eines kabarettistischen Programms hat hier die Wirksamkeit eine mindestens vergleichbare Bedeutung. Zufriedenheit auf der einen Seite ist ein höchst individuelles Thema – und entspringt verhaltensökonomisch letztlich aus der subjektiv wahrgenommenen Differenz aus »erlittenem Schmerz« aufgrund des Abgangs finanzieller Mittel und dem Ergebnis des neuen Haarschnitts oder einer mehr oder minder gelungenen Vorstellung. Wirksamkeit hingegen kann sich auf den ersten Blick objektiv messen lassen, indem beispielsweise vor der Erbringung der Beratungsdienstleistung quantitativ zu erreichende Ziele definiert werden. Auf den zweiten Blick wird jedoch auch hier schnell klar, dass diese Ziele durch andere Themen und durch Veränderungen in den Rahmenbedingungen mit beeinflusst werden. Die Frage ist daher, was Wirksamkeit in diesem Kontext dann tatsächlich bedeutet und wer diese eigentlich definieren darf.

Für den Fall des Kabarettisten hat der Künstler Harald Schmidt es einmal so beschrieben, dass der Einzige, der seine Leistung auch tatsächlich beurteilen kann, Harald Schmidt sei. Das würde also zunächst und möglicherweise etwas überraschend ausschließlich für die Beurteilungsperspektive des Dienstleistenden sprechen. Ähnlich dürfte wohl auch ein Herzchirurg argumentieren – jedoch ist die vom Patienten nach einer entsprechenden Operation wahrgenommene Veränderung des Gesundheitszustands sicher von nicht minderer Relevanz. Es ist damit zu konstatieren, dass sowohl die Empfänger als auch die Erbringer der Dienstleistung für die Analyse der tatsächlichen Wirksamkeit von Bedeutung sind.

Die Frage ist daher: Wie kann aus der jeweiligen Perspektive der an einer Beratungsdienstleistung Beteiligten Wirksamkeit interpretiert werden? Es werden dazu zunächst noch einmal der Begriff der Wirksamkeit analysiert und sodann die beiden Perspektiven der Beteiligten gegenübergestellt.

»Beratung ist keine Wissenschaft, das ist eine Tätigkeit«, sagt Wolfgang Looss, einer der bekanntesten Organisationsberater, Personalentwickler und Coaches in Deutschland. Looss negiert hier nicht die notwendige Unterstützung der praktischen Tätigkeit der Beratung durch theoretische Hintergrundmodelle, wie sie insbesondere in der systemischen Beratung anzutreffen sind, sondern definiert Beratung damit als einen sozialen Prozess, dessen Komplexität eine allumfassende Erforschung und Abbildung nur annähernd zulässt. Für den Aspekt der Wirksamkeit bedeutet dies, dass zumindest der Ausgangspunkt für deren nähere Untersuchung in der Praxis liegen sollte. Die eingangs bereits berichtete, allgemeine negative Stimmungslage im Hinblick auf Berater und ihre Tätigkeit dürfte jedoch zu einem nicht unerheblichen Teil auf Vorurteilen beruhen. Denn geht man direkt in die beraterische Praxis, ergibt sich ein durchaus differenzierteres Bild. Häufig ist es so, dass die Kunden grundsätzlich mit den Leistungen ihrer Beratungsunternehmen zufrieden sind, obwohl die Methoden bzw. der Beratungsprozess möglichweise sogar schlecht sind bzw. vom Beratungsunternehmen bzw. den Beratern manchmal sogar selbstkritisch als nicht optimal empfunden werden. Oder auch der umgekehrte Fall ist anzutreffen: Die Methoden bzw. der Beratungsprozess erscheint aus Beratersicht geeignet, aber es ist dennoch eine Unzufriedenheit beim Kunden feststellbar bzw. diese wird von ihm auch so geäußert.

Es kommt noch eine weitere Problematik hinzu: So dürfte es kaum sein, dass der Kunde als Einheit gesehen werden kann. In der Organisationsberatung ist dies letztlich immer die Gesamtheit der Individuen, die im Rahmen eines Beratungsprojekts von diesem betroffen sind. Und manches Mal sind es auch diejenigen, die vom Beratungsprozess als solches gar nicht direkt tangiert werden. Denn häufig weiß die Gerüchteküche innerhalb von Unternehmen davon zu berichten, dass Berater im Hause sind. Und das bedeutet in den Augen der Mitarbeiter meist nichts Gutes. Entweder entsteht die Fantasie, dass dies letztendlich zu Stellenstreichungen führt, oder es schwingt die Frage mit, warum das Management nicht in der Lage ist, die anstehenden Themen ohne externe Hilfe bewältigen zu können.

Es erscheint daher hilfreich, noch einmal auf das Grundkonstrukt von Beratung zu blicken: Eine Beratungsdienstleistung wird von einem Beratungsunternehmen (oder auch von Einzelberatern) am Markt angeboten. Käufer dieser Dienstleistungen sind im hier vorliegenden Kontext und Verständnis Unternehmen. Diese Unternehmen verfolgen mit dem Einkauf von Beratungsdienstleistungen einen bestimmten Zweck: Grob betrachtet ist es entweder das Ziel, den Status quo zu erhalten – oder genau dieser soll verändert werden. Letzteres dürfte in der Mehrzahl der Beratungsprojekte der Fall sein. Wichtig ist dabei auch zu berücksichtigen, dass die Auftraggeber für gewöhnlich die Entscheidungsträger in einem Unternehmen sind. Denn mit dem Auftraggeber ändert sich möglicherweise auch die Zweckbestimmung bzw. die Zuordnung zu einer der beiden Kategorien. So dürften beispielsweise Betriebsräte als Auftraggeber eher der Kategorie Statuserhalt zugeordnet werden.

Gemeinsam ist jedoch beiden Kategorien, dass mit dem Einkauf einer Beratungsdienstleistung eine bestimmte Wirkung erzielt werden soll. Denn selbst die Idee, dass Berater geholt werden, um als Feigenblatt beispielsweise eine bereits beschlossene Budgetkürzung lediglich zu rechtfertigen, unterstützt die getroffene Entscheidung des Managements und erzielt auch damit eine Wirkung.

Im Folgenden wird nun im Detail analysiert, wie die Wirksamkeit auf beiden Seiten der Beratungsdienstleistung, nämlich der Käufer- und der Anbieterseite interpretiert werden kann. Aus den potenziellen Unterschieden dieser beiden Perspektiven ergibt sich dann möglichweise die Frage oder der Bedarf nach einer weiteren oder einer anders gelagerten Perspektive.

1.1         Die Perspektive des Kunden

Wie eben ausgeführt, führen ganz unterschiedliche Zielsetzungen des Kunden dazu, dass dieser ein Beratungsunternehmen und dessen Berater für ein Projekt engagiert. Auftraggeber ist zumeist der für eine bestimme Abteilung, der für einen bestimmten Bereich oder – bei kleineren mittelständischen Unternehmen – der insgesamt Verantwortliche. Die Anlässe dazu sind verschiedener Art. Gemeinsam ist diesen wiederum, dass ähnlich wie beim Besuch eines Arztes ein mehr oder minder auffälliges Symptom vorliegt. In der Industrie läuft dies zumeist darauf hinaus, dass gewisse (Früh-)Indikatoren vermuten lassen, dass etwas nicht stimmt. Oder einfach auch, dass die Symptome derart auffällig sind, dass diese nicht mehr geleugnet werden können. Die Symptome selbst sind jedoch zumeist nur die Indikatoren für tiefer liegende Probleme und deren Ursache(n). Und dabei ist es zunächst unerheblich, ob die Probleme interner oder externer Art sind. Manches Mal ist die eigentliche Quelle auch gar nicht zu ermitteln.

Auffällig ist jedenfalls, dass der Auftraggeber häufig nicht in der Lage ist, ein Symptom von einer Ursache zu unterscheiden. Das wird zumeist in der Anfangsphase eines Projekts deutlich. Ähnlich dem Bild des Patienten beim Arzt schildert der potenzielle Kunde relativ undifferenziert (was auch verständlich ist) das Problem. Beispielsweise, dass in einem bestimmten Produktbereich seit Langem rote Zahlen geschrieben werden. Oder es ist die Klage eines Vorstandssprechers, dass im Vorstandsgremium ein ausgeprägtes Silodenken vorherrsche.

Bezüglich dieser Mechanik und damit der Wirksamkeit des Medikaments Beratung soll an dieser Stelle zur Vertiefung das Modell der systemischen (Organisations-)Beratung eingeführt werden, welches einen guten Eindruck davon vermittelt, was eigentlich zwischen dem Kunden und dem Beratungsunternehmen passiert. Die Organisationsberatung unterscheidet hier zwischen drei Typen von sozialen Systemen (vgl. Königswieser & Exner 2008: 19ff). Der Kontraktpartner wird definiert als das Kundensystem. Das Beratungsunternehmen bzw. die die Beratung durchführenden Berater sind das Beratersystem. Für die weiteren Überlegungen wird hier davon ausgegangen, dass der Auftraggeber Teil des Kundensystems ist. Wäre dies nicht der Fall, wäre er als eigenständiges soziales System zu sehen. Dies ist auch berechtigt, da insbesondere die Zielsetzungen des Auftraggebers bzw. -systems und des Kundensystems auseinanderfallen können. Man denke nur an den Fall, dass eine Führungskraft (Auftraggeber) einen Mitarbeiter (Kunde) zur »Reparatur« an einen Coach (Berater) verweist.

Für die Zeit des Beratungsprozesses schließen nun Kunde und Berater rein formell einen Vertrag. Dieser findet jedoch nicht nur juristisch seine Bestätigung, sondern auch auf einer psychologischen Ebene. Die Organisationsberatung spricht in diesem Zusammenhang davon, dass das Kundensystem und das Beratersystem das sog. Beratungsssystem begründen. Es stellt eine »…gemeinsame sachliche, zeitliche, soziale und räumliche Schnittmenge des Kundensystems und des Beratersystems dar, in der eine aufeinander bezogene und folgenreiche Kommunikation zumindest prinzipiell ermöglicht werden soll« (Königswieser & Exner 2008: 26). Gerade das Ende des Satzes ist aus dem Grund wichtig, da neben dem häufig hohen Preis für eine Beratungsdienstleistung die Unternehmen regelmäßig damit hadern, dass sie für den Beratungsprozess enorme zeitliche Ressourcen aufwenden müssen. Vordergründig geht es auch hier um Geld bzw. dessen potenziellen Verlust im operativen Geschäft. Wichtiger erscheint aber regelmäßig, dass die Tagesroutine gestört ist. Insbesondere die im operativen Bereich stark eingebundenen Mitarbeiter empfinden ihr zeitliches Investment für den Beratungsprozess zumindest als hinderlich. Insbesondere dann, wenn die Notwendigkeit dieses Investments nicht ausreichend und explizit von den Führungskräften erläutert wird.

Zwischen Kundensystem und Beratersystem findet somit im Beratungssystem eine Interaktion statt. Die Organisationsberatung nennt diese (kommunikative) Interaktion systemische Intervention. Mit Wilke (1987: 333) ist sie dadurch gekennzeichnet, dass sie eine bewusst zielgerichtete Kommunikation zwischen den beiden erläuterten sozialen Systemen darstellt. Das Ziel selbst ist eine Verstörung im Sinne eines Impulses vom Beratersystem auf das Kundensystem. Mit der Konsequenz, dass dieser Impuls im Kundensystem etwas auslöst. Nachteilig dabei ist, dass im Vorfeld der Intervention im Grunde keine zuverlässige Prognose darüber abgegeben werden kann, wie das Kundensystem auf diese Verstörung reagiert. Den Hintergrund bildet hier schlicht die Erkenntnis, dass das System selbst aus Menschen besteht und diese Menschen in ihrer Interaktion und Reaktion auf die Intervention nicht prognostizierbar sind.

Zurückkommend und mit Blick auf die Frage der Wirksamkeit erstellt nun das Beratungsunternehmen einen Projektplan, der dazu geeignet sein soll, zumindest das Symptom zu beseitigen. Dieser wird in der systemischen Tradition als Interventionsarchitektur bezeichnet. Wie ja bereits angedeutet, ist die erfolgreiche Umsetzung des Projektplans jedoch ein vielschichtiger Akt. Denn innerhalb des Kundensystems gibt es zahlreiche Widerstandspotenziale und zum Teil sogar offene Widerstände gegen eine tieferliegende Veränderung, was sehr häufig dazu führt, dass die Erreichung des Ziels des Auftraggebers erheblich gefährdet wird. Hinzu kommt, dass es für das Symptom (hier zunächst gleichbedeutend mit dem Problem) auch Ursachen im Sinne des eigentlichen Problems geben muss. Spielt man alle diese Fälle durch, so ergeben sich vier mögliche Konstellationen von (auf den ersten Blick erfolgreichen) Beratungsprojekten und die sich daraus ergebende Frage, ob ein Beratungsprojekt aus der Perspektive eines Unternehmens (Kundensystem) wirksam war oder nicht:

Dar. 1: Beratungsvariantenmatrix (Illustration: © Martina Mayer-Lauingen)

Das Beratungsunternehmen hat das Symptom beseitigt. Es gab keine Widerstände bzw. es sind keine sichtbar geworden (Konstellation 1)

Analog zum Bild des Arztbesuchs dürfte hier auf den ersten Blick – zumindest aus der Perspektive des Patienten bzw. Kunden – eine hohe Wirksamkeit vorliegen. Das Ziel ist zunächst einmal erreicht worden. Geht dies noch mit einer raschen Genesung und möglichst wenig Nebenwirkungen einher, umso besser. Das ist vermutlich auch die Hoffnung vieler Auftraggeber und begründet in Teilen auch die hohen Honorare, die insbesondere klassische Beratungsunternehmen mit vorzüglichem Ruf stellen können.

Andererseits könnte in dieser Konstellation auch der Gedanke reifen, dass unter derartigen Umständen die Beseitigung des Symptoms doch relativ einfach vonstattenging – und damit die Frage, ob es überhaupt notwendig war, ein Beratungsunternehmen zu engagieren. Zumal das Budget auch noch belastet wurde. Diese Frage dürfte sich nicht einmal unbedingt der Auftraggeber stellen, sondern vor allem diejenigen, um die es bei diesem Symptom eigentlich geht.

Dem Autor ist ein Projekt bei einem namhaften Unternehmen bekannt, wo der Auftraggeber als Leiter des Einkaufs ein Beratungsunternehmen über einen Zeitraum von ca. einem Jahr engagiert hat. Ziel war es, eine deutliche Ratio im Einkauf erzielen zu können. Das Beratungsunternehmen hatte dazu zahlreiche Vorschläge entwickelt – und die geforderten Einsparpotenziale auch rechnerisch nachgewiesen. Der Auftraggeber war demgemäß zufrieden. Die Frage nach der Wirksamkeit war damit zunächst einmal beantwortet. Die Mitarbeiter bemängelten jedoch, dass die Vorschläge der Berater keinerlei Innovationscharakter hätten. Mehr noch: Die eingebrachten Vorschläge hätte man mit Bordmitteln erreichen können bzw. diese zum Teil auch schon selbst vorgebracht, jedoch ohne Gehör zu finden. Oder noch deutlicher: Die Vorschläge seien zum Teil unnütz oder würden der kaufmännischen Logik widersprechen.

Um in der Einordnung zu bleiben: Es gab in dem zitierten Projekt laut Aussage der intern Beteiligten keine Widerstände gegen die Arbeit der Berater. Im Gegenteil: Man war zunächst erfreut über die Hilfestellung, da der Bereich schon seit Jahren auch in der Interpretation leitender Mitarbeiter einer fachlichen Fundierung entbehrte. Das Ergebnis jedoch desillusionierte die Belegschaft, aber nicht den Auftraggeber.

Jedenfalls kann die Frage nach der Wirksamkeit somit nicht eindeutig beantwortet werden. Die Frage, ob es generell ausreicht, ein Symptom zu beseitigen, dürfte zumindest unter Nachhaltigkeitsaspekten als fraglich interpretiert werden. Bleibt die Ursache unverändert, so dürfte das Symptom erneut auftreten. Interessanterweise kann man feststellen, dass es nicht unbedingt immer wieder dasselbe Symptom ist, welches auf eine Ursache verweist. Nimmt man den systemischen Gedanken ernst, so kann und wird eine Ursache immer wieder zu Symptomen führen. Die jedoch nicht immer derselben Art sind und damit nicht in einen konkreten Ursachenzusammenhang gestellt werden. Im Übrigen gilt dies auch umgekehrt: Viele Symptome werden personalisiert. Dabei wird angenommen, dass bestimmte Probleme durch Personen und nicht durch das Gesamtsystem verursacht werden. Wird beispielsweise in einem Unternehmen eine bestimmte Funktion immer wieder nach relativ kurzer Zeit neu besetzt (als Beispiel die kaufmännische Leitung), so ist dies ein Warnsignal, dass im Gesamtkonstrukt des Unternehmens eine Schieflage vorliegt. Unter Umständen in der Art, dass das Unternehmen zu sehr technologiegetrieben ist und damit eine entsprechende verschwenderische Kultur dort existiert. Dies wird aber oftmals intern so gar nicht realisiert.

Fasst man also die vorangestellten Überlegungen zusammen, so könnte man sagen, dass vordergründig eine Wirksamkeit vorliegt. Diese Einschätzung dürfte zumindest der Auftraggeber verkünden. Einige Mitarbeiter dürften diese Einschätzung teilen, andere dagegen sicher nicht und erst auf lange Sicht klärt sich, ob Nachhaltigkeit vorliegt.

Das Beratungsunternehmen hat das Symptom beseitigt. Es gab jedoch Widerstände bzw. Widerstandspotenziale (Konstellation 2)

Diese Situation ist häufig anzutreffen. Zumeist nicht vom Beginn eines Projekts an, aber im Verlauf stellt sich nach einer ersten möglichen Euphorie eine Ernüchterung ein. Dies ist nicht unbedingt nur auf der Seite der Mitarbeiter zu sehen. Oftmals sind es auch die Auftraggeber bzw. die Führungskräfte, die nach einem gewissen Zeitraum feststellen, dass die Erwartungen, die an das Projekt und die gewünschte Veränderung gestellt werden, nicht erfüllt wurden.

Die Zeitachse spielt hier auch eine entscheidende Rolle. Gerade die Auftraggeber stehen oftmals unter einem erheblichen Druck. Sei es, dass die Zielerreichung gefühlt in weite Ferne rückt oder die Umsetzungsgeschwindigkeit als solche tatsächlich an Dynamik verliert. Hinzu kommt noch, dass bei einem größeren Beratungsprojekt mit entsprechend großem Zeitfenster zahlreiche Veränderungen rund um das Unternehmen eintreten, die das ursprüngliche Ziel in einem anderen Kontext – oder noch konkreter – als obsolet erscheinen lassen.

Zusammengefasst könnte man den Ausgang eines derartigen Projekts aus der Perspektive der Mitarbeiter (und wahrscheinlich auch aus der Perspektive des Auftraggebers) als nicht wirklich wirksam interpretieren. Es gibt zumindest gewisse Dissonanzen in der Wahrnehmung des Projekterfolgs. Gute Führungskräfte bzw. Auftraggeber ahnen nun bereits, dass der Ansatzpunkt des Projekts, nämlich die Beseitigung des Symptoms, nicht der richtige war. Die Mitarbeiter haben es ohnehin schon gewusst. Und gute Beratungsunternehmen haben spätestens jetzt erkannt, dass die geschilderte Problemsituation lediglich eine oberflächliche war.

Das Beratungsunternehmen hat die Ursache beseitigt. Es gab keine Widerstände bzw. es sind keine sichtbar geworden (Konstellation 3)

Wechselt man hier einmal kurz die Perspektive in Richtung Beraterseite, so würde man auf den ersten Blick ein derartiges Projekt als Volltreffer bezeichnen. Zunächst einmal hat das Beratersystem die richtige Ursache erkannt und ist im Anschluss im Beratungsprozess derartig zielgerichtet und sensibel vorgegangen, dass die zuvor definierten Projektziele erreicht wurden. Würde man dieses Ergebnis als realen Fall schildern, wären zumindest zweifelnde Blicke sicher – sowohl auf Kunden- als auch auf Beraterseite. Es liegt wohl insbesondere an der sozialen Komplexität des Beratungssystems, dass ein solches Resultat höchst unwahrscheinlich ist. Ein Beratungsprojekt ist wie oben beschrieben immer ein sozialer Prozess. Das trifft sogar auf das Zweiersetting Coaching oder Therapie zu: Gerade im Bereich der Psychotherapie gibt es zahlreiche empirische Untersuchungen zur Zufriedenheit der Patienten. Das ist auch hier nicht unbedingt mit dem Begriff der Wirksamkeit gleichzusetzen, da viele Patienten sich therapieren lassen, ohne im Grunde eine Veränderung ihrer Verhaltens- und Denkweisen anzustreben, sondern vielmehr, um eine Bestätigung ihrer Realitätskonstruktion zu erhalten. Gelingt es dem Therapeuten nicht, dieses Spiel zu erkennen, so kann es durchaus passieren, dass der Patient zufrieden ist. Wirksam war die Therapie dann aber nicht.

Mit anderen Worten: Die Situation, dass ein Projekt selbst bei der Bearbeitung des richtigen Ansatzpunktes vollkommen reibungslos abläuft, ist mehr als unwahrscheinlich. Wenn also dies berichtet wird, so wird es vermutlich so sein, dass die als Ursachen identifizierten Themen nicht wirklich Ursachencharakter hatten und somit die Tatsache, dass es keine Widerstände/Widerstandspotenziale gab, wenig verwunderlich ist. Bringt man die Bewertung wieder mit dem Begriff der Wirksamkeit zusammen, so dürfte man wieder bei der Einschätzung wie im erstgenannten Fall landen: Eine vordergründige, aber nicht nachhaltige Wirksamkeit.

Das Beratungsunternehmen hat die Ursache beseitigt. Es gab jedoch Widerstände bzw. Widerstandspotenziale (Konstellation 4)

Wechselt man auch hier wieder kurz die Perspektive in Richtung Beraterseite, so würde man sicher als Rückmeldung von Beratungsunternehmen genau diese Situation als typisch, wenn nicht als ideal definieren. Denn zunächst einmal ist die Identifikation und Bearbeitung der Ursache insbesondere unter Nachhaltigkeitsaspekten der größte Erfolg für ein Beratungsunternehmen. Dass man hierbei in der Regel mit sehr großen Widerständen und Widerstandspotenzialen zu rechnen hat, ergibt sich fast zwangsläufig. Dies liegt auch im Selbstverständnis der systemischen Organisationsberatung. Ein (Kunden-)System als solches befindet sich zunächst einmal in einer Balance. Auch wenn diese Balance durch vielerlei Kuriositäten gekennzeichnet sein kann:

Gerade als Berater hat man oft den Eindruck, einem großen Schauspiel beizuwohnen – mit allen Rollen und Skurrilitäten, die dieses Schauspiel mit sich bringt. In der Logik des Systems haben jedoch (fast) alle Haltungen und Handlungen einen Sinn. Diese sorgen für innere Stabilität und für eine Grenzziehung des Systems nach außen. Wird es nun von einem Auftraggeber so definiert, dass dieser stabile Zustand für das Weiterbestehen des Systems gefährlich werden könnte und daraufhin ein Beratungsunternehmen für die Transformation des bestehenden Zustands in einen anderen Zustand beauftragt wird, wird diese Systemstabilität im Beratungsprozess (im besten Fall) zerstört. Je weiter das Transformationsziel vom Ist-Zustand entfernt ist, desto größer sind in der Regel die Widerstände.

Natürlich haben bei einem derartigen Beratungsprojekt die Besetzungen der Rollen eine besondere Bedeutung. Insbesondere für einen Auftraggeber ist es ein enorm hohes Risiko, den bestehenden Zustand deutlich zu verändern. Es beginnt bereits damit, einen derartigen Auftrag überhaupt zu vergeben. Für gewöhnlich ist es den Verantwortlichen bewusst, dass hierfür ein nicht unerhebliches Budget verausgabt werden muss. Allein die Ansprache des Themas könnte bei einer Person, die für die Budgetierung und sonst im System eine bedeutsame Rolle spielt, Irritationen auslösen. Der eigentliche, spätere (und hier noch potenzielle) Auftraggeber begibt sich damit bereits im Vorfeld in eine Risikoposition. Startet das Projekt dann, steht und fällt das langfristige Überleben des Auftraggebers innerhalb des Systems mit dem Erfolg des Projekts. Je höher diese Person in der Hierarchie angesiedelt ist, desto einfacher ist es selbstverständlich für diesen, ein derartiges Projekt zu initiieren. In einer Situation, wo das Umfeld des Auftraggebers die Notwendigkeit einer Veränderung nicht realisiert, ist dies dennoch ein Hochrisikospiel. Das gelingt eigentlich nur, wenn für das Gesamtsystem eine Situation eingetreten ist, in der eine radikale Veränderung fast unausweichlich erscheint. Interessanterweise gibt es jedoch Beispiele zur Genüge, wo Unternehmen trotz eindeutiger Warnsignale eine Veränderung nicht angestrebt oder versucht haben.

Der Ansatz des derzeitigen Vorstandsvorsitzenden der Osram AG zeigt hier ein anderes Bild: In seinem Interview zu Beginn seiner Amtszeit in der FAZ machte er deutlich, dass es sein Ziel sei, die bzw. alle Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass eine Veränderung des Ist-Zustands überlebensnotwendig für das Unternehmen sei. Er sagte, er mache davon auch sein persönliches Überleben abhängig (vgl. o. V. 2015: 19). Eine derartige Haltung erfordert Mut. Aber natürlich auch eine gewisse Unabhängigkeit von dem System »Osram AG«. Das kann eigentlich nur gelingen, wenn der Initiator eine extern rekrutierte Person ist. Für diesen ist es – auch wenn er es so nie formulieren würde – eine Art Spiel. Mit dem Reiz, als Legende in die Annalen eines (Groß-)Unternehmens eingehen zu können. Der Regelfall sieht jedoch so aus, dass eher die Vermeidung von Risiko angestrebt wird.

Kommt man nun wieder auf die Frage der Wirksamkeit zurück, so könnte man den vorliegenden Fall als »Operation geglückt – Patient (unter Umständen) tot« beschreiben. Denn ob die Veränderung der Ist-Situation zu positiven Effekten geführt hat, kann erst im Nachhinein festgestellt werden. Und dies auch nur bedingt: Die bereits angesprochenen Veränderungen im Umfeld können unter Umständen die Erreichung des Ziels verhindern oder beschleunigen. Es klingt kurios: Richtiger Ansatzpunkt (Ursache), normale Reaktion beim Kundensystem, aber die Wirksamkeit wird von den Mitarbeitern wie von den Auftraggebern regelmäßig infrage gestellt. Man erkennt zwar auf Kundenseite, dass etwas passiert ist, kann das aber nicht eindeutig und zwangslogisch der Arbeit der Berater zuschreiben.

Diese vier geschilderten Konstellationen waren alle der Kategorie zugeordnet, dass entweder das Symptom oder die Ursache beseitigt wurde und die Projekte damit auf den ersten Blick erfolgreich sind. Wie zu erkennen war, wird auf der Kundenseite die Wirksamkeit hier dennoch differenziert bewertet. Die andere Kategorie, nämlich dass weder Ursache noch Symptom beseitigt wurde, kann daher verkürzt behandelt werden. Nämlich in dem Sinne, dass vermutet werden kann, dass weder ein Auftraggeber noch die Mitarbeiter wegen offensichtlicher Erfolglosigkeit von Wirksamkeit sprechen können. Dies ist sicher logisch nachvollziehbar.

1.2         Die Perspektive der Beratenden

Bleibt man im Bild der Beratung als einer Dienstleistung mit einem entsprechenden Anbieter und demjenigen, der diese Dienstleistung in Anspruch nimmt, so könnte man auf den ersten Blick schlussfolgern, dass die Perspektive des Beratenden eigentlich unerheblich für eine genauere Untersuchung ist. Denn letztlich scheint es doch der Kunde zu sein, der über den Nutzen und damit über die Wirksamkeit der Beratung entscheidet. Aber wie bereits in Kapitel 1 eingeleitet, kann der Kunde nicht der alleinige Maßstab zur Beurteilung von Wirksamkeit sein. Denn einerseits hat ein Beratungsunternehmen für gewöhnlich Erfahrung damit, was wirksam ist und was Wirksamkeit konkret bedeutet und sollte dementsprechend bestimmte Faktoren identifiziert haben, anhand derer Wirksamkeit gemessen werden kann. Andererseits hat ein Beratungsunternehmen auch eine ethische Verantwortung. Sollte also beispielsweise ein Kunde bei einem Frisör den Wunsch vorbringen, dieselbe Frisur wie Donald Trump geschnitten zu bekommen, so sollte ein guter Coiffeur dem Kunden doch zumindest mitteilen, dass diese Frisur ästhetisch doch diskussionswürdig sei. Oder zumindest dem Kunden auf charmante Weise übermitteln, dass sie nicht zu seinem Typ passe.

Impact

Für die Perspektive des Beratenden haben Fink und Knoblach einen neuen Ansatz vorgestellt: Ausgangspunkt dieses Ansatzes ist die sog. Impact-Theorie. Diese »…beschäftigt sich mit der Frage, welche Faktoren dazu führen, dass ein Mensch das tut, was ein anderer möchte: Warum tue ich das, was andere wollen? Warum tun andere das, was ich will?« (o. V. o. J. a). Fink und Knoblach haben das Modell auf die Beraterbranche angepasst und sich dabei die Frage gestellt, was dies insbesondere für die Wirksamkeit eines Beratungsprozesses bedeutet und wovon diese Wirksamkeit eigentlich abhängt. Herausgekommen sind 59 Einzelfaktoren, die letztlich eine sog. Perception Value beim Kunden ergeben. Über die drei wesentlichen, geclusterten Faktoren (a) Kompetenz (b) Rechtschaffenheit und (c) Attraktivität resultieren so aus dem Modell heraus in der Wahrnehmung beim Kunden (a) Zutrauen (b) Vertrauen und (c) Sympathie. Und damit das Ausmaß des Impacts – sprich der Wirksamkeit.

Das Zutrauen entsteht im Beratungskontext zunächst einmal dadurch, dass ein Berater sein Können zeigt bzw. zeigen kann. Fachkompetenz ist jedoch nur eine Komponente davon. Auch soziale Kompetenz ist hier von Bedeutung. Bezieht sich also das Zutrauen auf das Können, so ist beim Vertrauen das Wollen ausschlaggebend. Das bedeutet, dass ein Berater seine Kompetenz auch korrekt darstellt. Insbesondere Konsistenz und Offenheit erscheinen hier wesentlich. Ohne den dritten Faktor, die Sympathie, kann jedoch erfahrungsgemäß langfristig keine gute Beziehung im Beratungssystem verankert werden. Dies ist möglicherweise sogar ein K.-o.-Kriterium, auch wenn die Berater kompetent und rechtschaffen agieren. Nicht selten werden Berater aufgrund fehlender Empathie vom Kundensystem abgelehnt. Hybris und Arroganz haben hier einen besonders negativen Einfluss.

Das Ergebnis der jüngsten Studie hat hervorgebracht, dass die Wirksamkeit eines Projekts zu ca. 50% von der Kompetenz (gleich Zutrauen), zu ca. 30% von der Rechtschaffenheit (gleich Vertrauen) und zu ca. 20% von der Attraktivität (gleich-Sympathie) abhängig ist (vgl. Student 2016: 34). Interessanterweise bringt die Studie auch wieder einige gängige Klischees zum Vorschein: So weist McKinsey bei der Kommunikation (gleich Sozialkompetenz) nach oben einen Topwert aus. Demgegenüber belegt der Branchenführer bei der Kommunikation nach unten einen abgeschlagenen Platz (vgl. Student 2016: 35). Dies ist kaum verwunderlich: Bei der jüngst angekündigten Umstrukturierung der Commerzbank AG, bei der ca. jeder dritte Arbeitsplatz wegfallen soll, ging dem ein Auftrag an McKinsey voraus (vgl. o. V. 2021: 18). Die Kommunikation der Ergebnisse wiederum wurde intern durchgeführt. Einmal sicher begründbar durch die internen Abläufe eines börsennotierten Unternehmens (Einholung der Zustimmung des Aufsichtsrats, Ad-hoc-Veröffentlichung etc.), aber auch durch die Art des Projekts. Denn derjenige, der das Konzept für eine derart einschneidende Veränderung erstellt, ist sicher nicht geeignet, bei der Ideenfindung entsprechend gut nach unten zu kommunizieren. Eine weitere Tatsache ist, dass bei den Faktoren Branchenkompetenz und Charisma generell in der Branche der Top-Beratungsunternehmen ein deutliches Auseinanderklaffen festgestellt wurde (vgl. Student 2016: 35). Mit anderen Worten: Die »Nieten in Nadelstreifen« (Günter Ogger) scheinen – zumindest in der Wahrnehmung der Kunden – nach wie vor zu existieren.

Dar. 2: Wahrgenommener Kundennutzen (nach o. V. o. J. a) (Illustration: © Martina Mayer-Lauingen)

Zusammengefasst ist noch einmal zu betonen, dass diese Methodik zwar in der Weise entstanden ist, dass letztlich der Dienstleistungsempfänger im Fokus war. Der Transmitter ist jedoch die Wahrnehmung (»Perception Value«) der vom Kunden so empfangenen Kompetenzfaktoren (i. w. S.) der Berater bzw. der Beratungsunternehmen. Diese sind also dazu angehalten, sie zu beachten, zu pflegen und auszubauen. Die Studie hat damit eindeutig nachgewiesen, dass die genannten Einzelfaktoren letztlich über die Wirksamkeit von Beratung entscheiden können und liefert damit den Beratungsunternehmen ein entsprechendes Gerüst bzw. die damit korrespondierenden Anforderungen zugleich mit. Anders formuliert: Bringt ein Beratungsunternehmen in einem Beratungsprojekt das Maximale der Einzelfaktoren (auch unter Berücksichtigung deren Gewichtung) ein, so sollte aus deren Perspektive das Notwendige erreicht worden sein. Ob dies dann auch hinreichend ist, hängt u. a. auch davon ab, wie – das wurde bereits in Kapitel 1.2 beschrieben – das Projekt als solches angegangen wurde und welche Reaktion sich hierbei im Kundensystem gezeigt haben.

Anknüpfend an den letzten Gedanken zeigte sich bereits, dass es Beratungsunternehmen durchaus auch mit Projekten zu tun bekommen, die möglicherweise auf den ersten Blick erfolgreich sind und für das Unternehmen zugleich – und größtenteils auch unabhängig davon – einen finanziellen Erfolg darstellen können, jedoch nicht auf Nachhaltigkeit ausgerichtet sind. Im Grunde war dies sicher der Fall in Kapitel 1.2 in den Konstellationen (1) und (3) und eingeschränkt auch in der Konstellation (2). Die Konstellation (4) dürfte hingegen allein aufgrund der offenen und zum Teil verdeckten Widerstände für Nachhaltigkeit sorgen. Auch systemisch ist dies erklärbar: Es findet eine Interaktion (Intervention) im Sinne einer Verstörung des Systems statt und das System versucht nun, eine neue Stabilität zu erreichen. Das ist in jedem Fall ein emotionaler und energieaufwendiger Vorgang, der seine Spuren im System hinterlässt.

Es gibt bis dato keine empirische Untersuchung darüber, wie die prozentuale Verteilung der vier Konstellationen in der Praxis aussieht. Schaut man sich aber wiederum die Verteilung des Gesamtmarkts von (Management-)Beratungsdienstleistungen in Deutschland an, so ist zu erkennen, dass die großen Beratungsunternehmen hier mit Abstand auch den größten Marktanteil haben. Kombiniert man das mit einer Aussage aus der eingangs erwähnten Fink-Knoblach-Studie, nachdem »drei Viertel der Befragten […] Beratern einen positiven Einfluss auf ihr Geschäft« bescheinigen (Student 2016: 32) so fällt auf, dass die einzig wirksame und nachhaltige Variante (4), nämlich die Beseitigung der Ursache bei Widerständen, zumindest nicht die häufigste Konstellation sein dürfte. Denn das Ausmaß an Widerstand würde hier ganz anders mit in die Bewertung einfließen.

Mit anderen Worten: Der Großteil der Beratungsprojekte täuscht eine Wirksamkeit vor bzw. wird als wirksam beschrieben, obwohl nach der reinen Lehre diese Projekte gar nicht nachhaltig sind.

Das ist selbstverständlich ohne empirische Absicherung eine gewagte Hypothese. Spricht man jedoch mit Unternehmensvertretern, so hört man selten, dass ein Beratungsprojekt entscheidende, insbesondere strategische Veränderungen aufgezeigt und man daraufhin diese auch so umgesetzt hat. Die Erklärung hierfür kann natürlich auch leicht nachgeliefert werden: Aus Sicht des Kunden (hier insbesondere des Auftraggebers) dürfte man wohl kaum eingestehen, dass das teure McKinsey-Projekt eigentlich eine Fehlinvestition war. Man kann die mangelnde Nachhaltigkeit auch damit begründen, dass die Rahmenbedingungen und die handelnden Personen sich so stark geändert haben, dass die Wirksamkeit des Projekts ohnehin nicht wirklich nachweisbar ist. Die Sicht des Beratungsunternehmens ist hier im Grunde die gleiche.

Ein weiterer Aspekt: Viele, insbesondere große Unternehmen haben sog. Haus-und-Hof-Beratungsunternehmen. Oftmals begründet durch private Netzwerke, gibt es enge Verflechtungen der großen Beratungsunternehmen mit den Entscheidern der Großindustrie. Aufträge in dreistelligen Millionenhöhen sind nicht selten die Folge davon (Student 2016: 34). Man könnte an dieser Stelle einmal ein Gedankenexperiment anführen: Wenn ein Beratungsunternehmen tatsächlich erfolgreich und wirksam (gleich nachhaltig) Projekte bearbeitet, sollte es doch eigentlich so sein, dass dann für einen langen Zeitraum dieses Beratungsunternehmen bzw. dessen Dienstleistung gar nicht mehr benötigt wird vom Auftraggeber (Beratungsprojekte an verschiedenen Stellen innerhalb eines Konzerns einmal außen vor gelassen). Doch das Gegenteil schien zumindest bis vor kurzem der Fall gewesen zu sein. Glaubt man der Untersuchung von Fink und Knoblach, so gingen die Top-Berater bei den Top-Führungskräften ein und aus (Student 2016: 32). Dass am Ende nun doch die Auftraggeber gewisse Zweifel an der Wirksamkeit dieser Art von Dauerberatung haben, ist denkbar: Offenbar verändert sich derzeit die beschriebene Situation etwas. Nicht umsonst titelt das Manager Magazin in seiner Oktoberausgabe 2016: »Vom König zum Knecht?« Anders formuliert: Auch die Top-Berater müssen um Aufträge und Netzwerke mittlerweile kämpfen. Dies ist sicher eine Chance für Beratungsunternehmen, die von vornherein das Feld der Konstellation (4) besetzen und dies auch so kommunizieren.

Im Kern geht es damit für ein Beratungsunternehmen um die Frage, wie es sich im Markt positionieren will bzw. mit welchem Selbstverständnis die Beratungsdienstleistung angeboten und verkauft wird. Die Formel »Wirksamkeit (gleich Nachhaltigkeit) vor Umsatz« wird damit zu einer ethischen Fragestellung.

Ethik

Sucht man nach einer Art ethischem Leitfaden im Beratungskontext, so wird man sehr schnell fündig: Der BDU hat sog. »Berufsgrundsätze des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater BDU e. V.« aufgestellt (vgl. o. V. o. J. b). Hier sind insbesondere die § 2 und 4 von Bedeutung für die eben gestellte Frage. In § 2 heißt es: Der Berater »übernimmt nur Aufträge, wenn er über die dafür erforderliche Kompetenz und die zur Bearbeitung erforderliche Zeit verfügen kann. Aufträge, die rechtswidrige oder unlautere Handlungen erfordern, werden abgelehnt oder nicht ausgeführt«. Um es gleich an dieser Stelle vorwegzunehmen: Weitere detaillierte Hinweise im Sinne der Formel Wirksamkeit vor Umsatz gibt es nicht. Mit anderen Worten: So lange ein Projekt zunächst nicht im Sinne dieses Paragrafen als rechtswidrig erscheint, kann bzw. soll ein Auftrag dazu durchaus nicht abgelehnt werden. Das sollte zumindest in Ansätzen erkennbar sein. Anders könnte es mit dem Begriff der Unlauterkeit aussehen. Laut Duden bedeutet unlauter »nicht ehrlich« oder »nicht fair«.

Die Frage, die hier im Raum steht, ist also, ob ein Beratungsunternehmen in der Akquise-/Anfangsphase eines Projekts es ehrlich oder fair (an)erkennt, dass die gewünschte Veränderung so vermutlich nicht funktionieren wird bzw. absehbar ist, ob sich am Ende des Projekts ein nachhaltiges Ergebnis einstellen könnte. Eine schwierige, fast nicht logisch ableitbare Frage. Denn es ist aus der Sicht des Beratungsunternehmens häufig gerade zu Beginn nicht wirklich klar, wie die Rahmenbedingungen eines Projekts aussehen. Selbst wenn mehrere Gespräche mit Auftraggeber und weiteren Personen geführt wurden: In der Regel entwickelt sich ein Beratungsprojekt aufgrund der genannten systemischen Besonderheiten nach und nach. Selten ist ein Königsweg eindeutig vorherbestimm- und umsetzbar. Ist die Situation jedoch eindeutig, so sollte unter ethischen Aspekten der Wirksamkeit der Vorrang gelassen werden. Ohne absehbare Wirksamkeit keine Annahme eines Projekts.

Zurückkommend auf die BDU-Grundsätze heißt es weiter in § 4: »Der Berater führt die Beratung unvoreingenommen und objektiv durch; dies schließt insbesondere Gefälligkeitsgutachten aus.« Kommt man noch einmal auf das obige Beispiel der Commerzbank AG zurück, so ist zumindest die Wahrnehmung in der Öffentlichkeit so, dass Beratungsunternehmen lediglich als Feigenblatt für Entscheidungen herhalten müssen, die ohnehin bereits getroffen wurden. Es waren dann eben die Berater, die dem Management die massive Streichung von Arbeitsplätzen empfohlen haben. Wirksamkeit ist damit zwar erzielt. Der Autor hierfür ist dann aber nicht mehr das Beratungsunternehmen, sondern der Auftraggeber. Damit verändert sich im Kern die Beratung als Dienstleistung im oben beschriebenen systemischen Sinne. Der Aufbau eines echten Beratungssystems findet somit gar nicht statt.

1.3         Schaffung einer gemeinsamen Perspektive?

Fasst man die beiden vorangegangenen Kapitel noch einmal zusammen, so kann man konstatieren, dass auf Kundenseite (in der Regel) ein gewisser Schmerz vorliegt und der Kunde die Wirksamkeit eines Beratungsprozesses danach bemisst, ob und mit welchen Tiefenbohrungen bzw. unter welchen Umständen der Schmerz vom Beratungsunternehmen beseitigt wurde. Die Beratenden wiederum wissen, welche Eigenschaftsfaktoren von Beratern nötig sind, damit der Beratungsprozess als Dienstleistung überhaupt einen »Impact«, also eine Wirkung, beim Kunden haben kann. Dies sollte stets ethischen Standards genügen. Das bedeutet auch, dass auf Augenhöhe in einem systemischen Beratungssystem beraten wird.

Die Frage ist nun, wie hieraus eine gemeinsame Perspektive entwickelt werden kann. Da die vorgetragenen Aspekte von Wirksamkeit jedoch eher komplementärer Art sind, müsste diese wohl auf einer übergeordneten Ebene angesiedelt sein. Als ein Hilfsinstrument könnte die Wirksamkeit beispielsweise über die Verständigung auf bestimmte Evaluationskriterien und deren anschließende Messung ermittelt werden. Es wurde jedoch bereits angesprochen, dass selbst bei »guter« Definition derartiger Kriterien viel zu viele Einflüsse auf diese wirken können und damit strenggenommen eine Scheinevaluation stattfindet.

Schwarze Schwäne

Gerade an letztgenannter Aussage wird evident, dass externe Einflussfaktoren mit in die Überlegungen zur Definition der Wirksamkeit eingeschlossen werden müssen. Hierzu gab es lange keine wirklich überzeugenden Ansätze. Bis im Jahr 2007 Nassim Taleb in einer zunächst mehr oder minder von Experten belächelten Veröffentlichung zunächst den Begriff des »Schwarzen Schwans« einführte (vgl. zum Folgenden Taleb 2008: 19f): Im Kern ging es bei diesem darum, dass die menschliche Psyche in der Weise funktioniert, dass die schiere empirische Abwesenheit von (echten) schwarzen Schwänen uns dazu verleitet, deren Existenz zu negieren. Wie man weiß, gibt es aber tatsächlich schwarze Schwäne. Taleb geht es dabei insbesondere um die Deutung der Zukunft aus der Vergangenheit heraus: Hat jemand bis dato keine Erfahrung mit schwarzen Schwänen gehabt, so wird er geneigt sein, für die Zukunft die Begegnung mit einem schwarzen Schwan auszuschließen – oder sogar die theoretische Möglichkeit von dessen Existenz gar nicht in Betracht ziehen. Ein schwarzer Schwan ist damit in der Definition Talebs ein höchst seltenes, unwahrscheinliches Ereignis. Dieses Ereignis kann jedoch zu extremen Konsequenzen führen.

Als ehemaliger Börsenhändler hatte Taleb den Zusammenbruch des Finanzsystems vorausgesagt. Und damit letztendlich Recht behalten. Er ging sogar noch weiter: Er selbst ging derart ins Risiko, dass er an der Börse Wetten auf den Zusammenbruch des Finanzsystems platzierte. Hierdurch erlitt er zwar anfänglich hohe Verluste. Letztendlich wurde er aber belohnt: Seine Anlagestrategie hat ihn letztlich zu einem wohlhabenden Mann gemacht. Taleb diskutiert aber nicht nur negative Ausgänge. Auch ein positiver schwarzer Schwan kann unverhoffte Wirkungen entfalten. Ein klassisches Beispiel ist sicher die Entdeckung Amerikas. Denn ursprünglich wollte Christoph Kolumbus einen neuen Seeweg nach Indien finden. Auch bietet die Pharmaindustrie heutzutage genügend Anschauungsmaterial. Ob Penicillin oder Viagra – beide Medikamente wurden bekanntermaßen ursprünglich für ganz andere Anwendungen entwickelt bzw. sind zufällig entstanden.

Zum besseren Verständnis des gedanklichen Konzepts sollte man wissen, dass Taleb ein Forscher im Bereich Statistik und Finanzmathematiker ist. Seine Kritik (zunächst insbesondere an der Finanzbranche) ist damit auch wissenschaftlich fundiert. Er weist nach, dass bei der Extrapolation der Gegenwart in die Zukunft zumeist für den Ist-Zustand eine Gaußsche Normalverteilung angenommen wird (vgl. Taleb 2008: 77ff). Extreme Ausschläge sind hier definitionsgemäß nicht vorhanden. Wird nun diese Ausgangssituation induktiv extrapoliert, werden mögliche extreme Ereignisse einfach ausgeblendet. Er benutzt dafür die Metapher eines Landes namens »Mediokristan«. Tatsächlich aber befinden wir uns in einem Land mit dem Namen »Extremistan«. Hier kann eine einzige Abweichung in Sinne eines schwarzen Schwans extreme Konsequenzen nach sich ziehen. An dieser Stelle weitet Taleb den Blickwinkel: Denn nicht nur in der Finanzindustrie leben wir im Modus »Extremistan«. Es ist quasi der Normalzustand der Welt, in der wir heute leben (vgl. Taleb 2008: 84).

Blickt man nun genauer auf diese extreme Welt, so ist sie durch die sog. VUKA-Bedingungen geprägt. VUKA steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Diese Bedingungen lassen sich am Beispiel der Luftfahrtbranche anschaulich beschreiben. Die nun gleich aufgeführten Einflussfaktoren lassen sich zum Teil mehreren der VUKA-Kategorien zuordnen. Es sei hier aber lediglich die bedeutendste Kategorie genannt. Auch ist die Aufzählung nicht abschließend.

Volatilität

Die Volatilität, also das Ausmaß der Schwankung von Preisen, Aktien- und Devisenkursen, Zinssätzen oder auch ganzen Märkten innerhalb einer kurzen Zeitspanne, kann in der Luftfahrtindustrie insbesondere an den Aspekten Treibstoffkosten und Währungsschwankungen festgemacht werden. Schaut man sich den Einfluss des Ölpreises auf die Gewinnmarge der Fluggesellschaften an und richtet zugleich den Blick auf dessen Volatilität, dürfte man sich – versetzt man sich in die Lage eines CEO einer Fluggesellschaft – angesichts dessen sehr unwohl und machtlos fühlen. So ist beispielsweise allein für 2022 festzustellen, dass der Ölpreis von Ende Dezember 2021 bis Anfang März 2022 je Barrel (Sorte Brent) von einem Stand von ca. 79 Dollar auf einen vorläufigen Höchstpreis von ca. 129 Dollar stieg (vgl. STATISTA). Dies entspricht einer Steigerung von ca. 60% in nur knapp 2 Monaten. Sicher versuchen Fluggesellschaften, den Preis über Optionsgeschäfte für derartige kurze Zeiträume auf einem stabilen Niveau zu halten. Zudem ist davon auszugehen, dass die marktseitige Übertreibung auch schnell wieder in die gegenläufige Richtung gehen kann (was tatsächlich bis Mitte März 2022 auch geschah mit wieder zweistelligen Preisen je Barrel). Aber selbst, wenn man den schwarzen Schwan Ukraine-Krieg herausrechnet und den zeitlichen Rahmen deutlich weiter fasst, ist zu sehen, dass der Ölpreis auch bei der Betrachtung längerer Zeitspannen stets erheblichen Schwankungen ausgesetzt ist. Verstärkt wird dies (auf der Kostenseite) durch den Umstand, dass Öl auf dem Weltmarkt in Dollar zu bezahlen ist. Je nach Währung bzw. Wechselkursschwankungen wird die Volatilität damit noch verstärkt – oder (über-)kompensiert. Selbst wenn dies unter Ceteris- paribus-Bedingungen auf der Umsatzseite stattfinden würde, so ist dies doch ein im Vergleich zu anderen Branchen extrem hohes Risiko für die Luftfahrtindustrie.

Risiko

Das Risiko ist dadurch begründet, dass über die Zukunft Unsicherheit herrscht. Diese Binsenweisheit erscheint manchem CEO aber nicht akzeptabel. So werden Annahmen über die Zukunft gemacht, die schwarze Schwäne weitgehend ausschließen. Interessant ist an dieser Stelle auch, dass typischerweise bei Hauptversammlungen zwei Szenarien vorherrschen: Bei gutem Geschäftsverlauf wird regelmäßig die eigene Leistung bzw. die des Managementteams in der Weise betont, dass man die Zukunft gut vorausgesehen und -geplant habe. Taleb (2008: 25) nennt dies die retrospektive Verzerrung vergangener Ereignisse. Dies gilt aber auch für schlechte Geschäftsverläufe. Hier wird dann regelmäßig betont, dass der oder die aufgetretenen schwarzen Schwäne so nicht absehbar gewesen seien. Damit wird die Verantwortung für Fehlentscheidungen in eine Art Schicksalssphäre übertragen. Wären manche CEO mit mehr Demut beschlagen, wäre man unter Umständen geneigt, letztgenannte Situation durchaus zu akzeptieren. Denn viele gute Entscheidungen etwa im Bereich Forschung beruhen schlicht auch auf dem Prinzip Zufall. Nur kann dies offenbar so den Aktionären nicht »verkauft« werden.

Zurückkommend auf das Beispiel der Luftfahrtindustrie ist diese – neben den unter Volatilität erwähnten Ereignissen – hier insbesondere Themen wie Wetter, Arbeitsniederlegungen, gesetzlichen Neuregelungen oder auch größeren schwarzen Schwänen wie Naturkatastrophen oder Kriegen ausgesetzt. Der im Jahr 2016 einzigartige »wilde« Streik bei der Tuifly hat dies eindrucksvoll gezeigt. Möglicherweise aus Protest gegen einen geplanten Umbau des Konzerns hatten sich Tuifly-Mitarbeiter massenhaft krankgemeldet (vgl. o. V. 2016). Aus juristischer Sicht gibt es diesbezüglich kaum Mittel, um gegen ein derartiges Verhalten vorzugehen. Es sei denn, eine Gewerkschaft hätte zu Krankmeldungen aufgefordert. Das war aber hier nicht der Fall bzw. konnte nicht nachgewiesen werden. Es erstaunte daher auch nicht, dass innerhalb von wenigen Tagen der Vorstand einen Kompromissvorschlag zum Konzernumbau einbrachte und die Krankmeldungen danach wieder auf Normalniveau gingen. Mit anderen Worten: Gewöhnliche langwierige Streiks wie immer wieder bei der Deutschen Bahn oder bei der Lufthansa können schon fast als Normalfall bezeichnet werden (mit dem man aus Unternehmersicht dann auch entsprechend umgehen kann). »Wilde« Streiks wie in diesem Fall sind jedoch eher ungewöhnlich und steigern wiederum die Unsicherheit.

Aber auch andere der oben genannten Ereignisse tragen zu einem unsicheren Umfeld für die Luftfahrtindustrie hinzu: Es sei hier nur der Ausbruch des Vulkans Eyjafjallajökull auf Island als Beispiel genannt (vgl. zum Folgenden o. V. 2010). Seine Aschewolke beeinträchtigte im April 2010 massiv den Flugverkehr über Europa. Es fielen mehr als 100.000 Flüge aus. Insgesamt wurde der Schaden auf ca. 5 Mrd. Dollar geschätzt. Interessanterweise verloren die Fluggesellschaften laut einer Studie davon »nur« ca. 2,2 Mrd. Dollar. Reisende aber gaben ca. 1,6 Mrd. weniger Geld aus. 0,5 Mrd. Dollar Verlust waren Produktivitätseinbußen, die aus gestrandeten Arbeitskräften resultierten. Dieser geographisch und auch erdgeschichtlich eher kleine schwarze Schwan hatte aber nicht nur Auswirkungen auf Europa. Hier wurden die Verluste mit ca. 2,63 Mrd. Dollar angesetzt. Aber auch in Nord- und Südamerika gab es Auswirkungen in Höhe von ca. 957 Mio. Dollar. In Asien 517 Mio. Dollar. Weltweit waren es 4,7 Mrd. Dollar. Inklusive des im Nachgang noch gestörten Flugbetriebs addierten sich die Verluste auf die o. g. 5 Mrd. Dollar (es sei noch einmal daran erinnert, dass der Flugverkehr lediglich für einige wenige Tage gestört war). Es zeigt sich also hier, wie Schocks in der Art eines schwarzen Schwans von einer Branche auch Einfluss auf andere Branchen und Lebensbereiche haben können. Der schwarze Schwan SARS-CoV-2 hat diese Aussage noch einmal nachdrücklich bestätigt.

Komplexität

Damit kommt man zum Thema Komplexität, dem Ineinandergreifen vieler Merkmale. Wiederum betrachtet für die Luftfahrtindustrie kann man hier den technischen Aspekt als Beispiel nehmen: Die heutigen Flugzeuge sind als Systeme hochentwickelt. Es treten (technisch) Rückbezüge, Zirkelschlüsse und wechselseitige Abhängigkeiten innerhalb des Systems auf. Solange dies funktioniert, treten keine Probleme auf. Es reicht aber ein kleiner, negativer schwarzer Schwan, um das Gesamtsystem in Unruhe zu bringen. Bis zum möglichen Zusammenbruch. Es gibt zwar redundante Systembestandteile (auf das wichtige Thema Redundanz wird noch eingegangen) – dennoch kommt es immer wieder vor, dass ein Flugzeug abstürzt. Und genau dann beginnt die Fehlersuche. Aufgrund der Systemkomplexität kann es aber vorkommen, dass keine eindeutige Ursache-Wirkungskette für einen Absturz identifiziert werden kann.

So geschehen im Fall des über dem Atlantik abgestürzten AirFrance Flugs 447 im Juni 2009: Es dauerte mehrere Jahre bis dieses Unglück zumindest teilweise aufgeklärt werden konnte. Nach wie vor ungeklärt ist aber, was im Cockpit genau vor sich ging. Wie es zum Fehlverhalten der Crew kommen konnte, die wohl aufgrund von vereisten Geschwindigkeitsmessern falsche Entscheidungen getroffen hat, ist immer noch offen und wird vermutlich nie eindeutig geklärt werden. Neben der technischen Komplexität kam hier vermutlich noch die Komplexität menschlichen Denkens unter Extrembedingungen hinzu. Für die Luftfahrtindustrie als Ganzes gilt dies ebenfalls: Die Komplexität, die u. a. durch Volatilität und Unsicherheit entsteht, lässt die Entscheider, die aus früheren Zeiten (und möglicherweise auch durch ihre beispielsweise technische Ausbildung) lineare Kausalzusammenhänge gewohnt sind, vor der Komplexität kapitulieren und einfache Lösungen testen.

Ambiguität

Genau hier kommt man zur letzten der vier Bedingungen, der Ambiguität (Doppel- bzw. Mehrdeutigkeit). Es gibt hier ebenfalls einen Unfall in der Luftfahrtindustrie, der diese Mehrdeutigkeit von Informationen gut veranschaulicht (vgl. zum Folgenden Department of Transport 1990). Beim sog. »Kegworth Air Desaster« verunglückte eine Boing 737-400 der British Midland Airline (Flug 92 am 08.01.1989). Kurz nach dem Start vernahmen die Piloten, dass sich in der Kabine Rauch bildete. Zusätzlich wurde das Flugzeug durch Vibrationen erschüttert. Daraufhin schalteten sie das rechte Triebwerk ab, da in älteren Versionen dieses Flugzeugtyps genau dies für die Luftzufuhr in der Kabine genutzt wurde. Die geflogene Maschine war allerdings neu und technisch anders konfiguriert. Die Luft wurde nun nämlich aus beiden Triebwerken gewonnen. Da durch den Abschaltvorgang zufälligerweise auch die Kerosinzufuhr zum (defekten) linken Triebwerk kurzzeitig reduziert wurde, führte dies dazu, dass der Rauch und die Vibrationen zunächst nachließen. Obwohl auf den Instrumenten die Fehlfunktion des linken Triebwerks weiterhin zu sehen war (wie auch visuell von der Kabine aus), dachten die Piloten, dass sie das Problem gelöst hätten. Zumal die Vibrationsanzeigen in den älteren Versionen des Flugzeugs bei den Piloten als nicht sehr zuverlässig angesehen wurden. Da aber hierdurch die Geschwindigkeit sank, mussten Sie zur Notlandung erneut mehr Kerosin in das vermeintlich intakte linke Triebwerk pumpen. Dies führte letztlich dazu, dass das Triebwerk erneut Feuer fing und die Maschine im Landeanflug abstürzte. 47 der 126 Menschen an Bord kamen dabei ums Leben.

Zusammengefasst zeigte sich die Ambiguität also hier in der Form, dass bei Vorliegen verschiedener Informationen diese von den Piloten falsch bewertet wurden. Mit anderen Worten: Die Summe der vorliegenden Daten aus dem Triebwerksschaden (Ursache) waren für sie nicht eindeutig interpretierbar. Dies alles gilt im übertragenen Sinne natürlich wiederum auch für die Luftfahrtindustrie als Ganzes: Wie man sehen kann, findet die gesamte Branche bis auf wenige Ausnahmen kein Geschäftsmodell, das nachhaltig Gewinne und Wachstum verspricht (insbesondere in Zeiten steigender Kerosinpreise). Obwohl sämtliche Informationen, die dazu benötigt werden, vorliegen. Gut ablesen kann man das am Niedergang von Air Berlin. Die Fluggesellschaft war erfolgreich als Charterflieger gestartet, um darauf eine im Nachhinein als unstrukturiert zu bezeichnende Expansionsstrategie zu fahren. Letztlich hatte Air Berlin am Ende nur noch eine Existenzberechtigung als Zubringer des eigenen Großaktionärs Etihad.

Nach diesen Beispielen für eine VUKA-Welt ist nun die Frage zu klären, wie insbesondere Unternehmen hiermit idealerweise umgehen sollten. Auch hier gibt Taleb eine Antwort: 2012 führte er dazu den Begriff der Antifragilität ein.

Antifragilität

Generell bedeutet Antifragilität als Gegenstück zur Fragilität, dass einige »Dinge« von Erschütterungen profitieren, »wenn sie instabilen, vom Zufall geprägten, ungeordneten Bedingungen ausgesetzt sind, wachsen und gedeihen sie. Sie lieben das Abenteuer, das Risiko und die Ungewissheit« (Taleb 2014: 21). Anders formuliert: Treten ein oder mehrere schwarze Schwäne auf, die man als exogenen Stress auf Systeme interpretieren kann, werden diese besser. Wenn keine Veränderung bei Stress auftritt, dann bezeichnet man diese Systeme als robust. Verschlechtern sie sich bei Stress, dann sind sie fragil. Antifragilität ist damit weit mehr als Robustheit. Oder auf der individuellen Ebene mehr als die Resilienz, die eine psychische Widerstandsfähigkeit gegen Krisen bezeichnet. Taleb identifiziert insbesondere in der Natur und im Sozialen die Fähigkeit zur Antifragilität. Zu letzterem Kontext zählt hier auch die Wirtschaft – und damit insbesondere diejenigen Unternehmen, um die es meist im Beratungskontext geht.

Die Frage ist nun, wie ein Unternehmen – zunächst einmal auch ohne Hilfe von Beratern – es schaffen kann, Antifragilität zu erreichen. Diese muss im Sinne dieses Konzepts bereits zu dem Zeitpunkt gedacht werden, an dem noch gar nicht abzusehen ist, dass ein schwarzer Schwan überhaupt denkbar ist. Mit anderen Worten: Selbst aktuell äußerst erfolgreiche Unternehmen wie beispielsweise Facebook oder Google befinden sich in der latenten Gefahr des Untergangs. Offensichtlich kann man bei diesen Unternehmen aber, ohne dass es so ausgesprochen wird, antifragile Tendenzen feststellen. Und zwar hier in der Form der Evolutionsökonomie: Ganz im Schumpeterschen Sinne verstehen die Entscheider ihr Unternehmen als lebendiges System und bauen dieses in evolutorischer Manier ständig um. Immer mit dem Ziel des langfristigen Überlebens des Gesamtsystems. Facebook hat hierzu beispielsweise die Anwendung WhatsApp erworben. Und damit einen Teilumbau über eine externe Akquisition gelöst. Google wiederum hat sich seit Bestehen des Unternehmens vor unseren Augen mit immer neuen Ideen an den Markt begeben. Teilweise sind diese zumindest vorläufig gescheitert (wie die Datenbrille Google Glass). Google insgesamt hat sich aber von der einfachen Suchmaschine zum mächtigsten Player im Bereich Internetdienstleistungen entwickelt. Hierfür kann durchaus die Firmenkultur verantwortlich gemacht werden. Ganz in dem Sinn, positive schwarze Schwäne zuzulassen, gewährt das Unternehmen beispielsweise seinen Mitarbeitern ein bestimmtes Zeitkontingent, damit sie sich mit eigenen Projekt- oder Produktideen frei beschäftigen können (vgl. Holtfort 2015: 41).

Betrachtet man dagegen klassische Industrieunternehmen wie die Robert Bosch GmbH oder die Siemens AG, so wird dort zwar versucht, einen evolutorischen Umbau zu bewerkstelligen. Dieser geht jedoch deutlich langsamer vonstatten als bei den oben genannten Unternehmen. Gerade bei Bosch könnte aktuell die Problematik eines schwarzen Schwans verheerende Folgen haben. Da das Unternehmen sehr stark auf die Automobilindustrie ausgerichtet ist, ist Bosch direkt von den Veränderungen dort betroffen. Dies war punktuell zunächst am Beispiel des VW-Abgasskandals sehr gut zu erkennen, was besonders auf die starke Diesel-Sparte Auswirkungen hatte. Aber vor allem das strukturelle Thema der Verkehrswende wird zu tiefgreifenden Konsequenzen für das Unternehmen führen. Der schwarze Schwan steht damit bereits in Überlebensgröße vor den Toren der Konzernzentrale auf der Schillerhöhe. Die Wirtschaftswoche titelte daher jüngst auch treffend »Lost in Transformation« (vgl. Seiwert et al. 2021: 44). Hier ist dringend geboten, dass Bosch sich nicht nur auf diese Veränderung einstellt, sondern sich auch anderen Märkten zuwendet, wie dies beispielsweise mit dem Spin-Off Bosch Sensortec bereits funktioniert, das wiederum aus der Automobilbranche kommend dort eingesetzte Sensoren schon seit geraumer Zeit für Anwendungen im Bereich Consumer Electronics nutzt.