Workbook Leadership E-Book

Hadassah Aschoff

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 198

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Erfolgreiches Unternehmertum wird oft mit erfolgreicher Mitarbeiterführung gleichgesetzt. Aber lassen sich in puncto Mitarbeiterführung alle Unternehmen über einen Kamm scheren? Das Buch zeigt, dass erfolgreiche Mitarbeiterführung je nach Firmengröße, Branche und Mitarbeitercharakteren etwas völlig anderes bedeutet. Auch Firmenhistorie und Vorinhaber können eine wichtige Rolle spielen. Anhand von illustrierten Fallbeispielen - von der Unternehmensorganisation oder dem gezielten Umgang mit verschiedenen Mitarbeiter-Typen bis hin zum Klassiker der Unternehmensnachfolge - werden unterschiedliche Herausforderungen der Mitarbeiterführung und häufige Denkfehler beleuchtet. Verständliche Beschreibungen, Grafiken und Fallbeispiele mit Quizfragen ermöglichen den spielerischen Wissenstransfer. Als Fachlektüre und Nachschlagewerk für akute Situationen oder Fragestellungen geeignet.

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortSystemsoft1 Ordnung ist das halbe Unternehmen1.1 Praxisbeispiel: Systemsoft1.2 Zahlen, Daten und Fakten über das Arbeiten in Unternehmen1.3 Von Chaos-Genies und Ordnungsgöttern1.4 Praxisleitfaden: So gelingt eine mitarbeitergerechte Organisation1.4.1 Jedem Mitarbeiter die Hilfe anbieten, die er braucht1.4.2 Extreme Charaktertypen erkennen und zielgerichtet unterstützen1.4.3 Lösungshilfen für Ihren Alltag1.5 Hätten Sie’s gewusst? – Quiz zum ThemaLiteraturverzeichnis2 Ein Herz für jeden Mitarbeitertyp2.1 Praxisbeispiel: Bäckerei Stritzel 2.2 Zahlen, Daten und Fakten über typgerechte Mitarbeiterführung2.3 Persönlichkeitstypen erkennen und verstehen2.3.1 Myers-Briggs-Typen-Indikator (MBTI) – der Vier-Buchstaben-Klassiker2.3.2 DISG-Persönlichkeitsmodell – jeder Typ hat seine Farbe2.3.3 Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) – aus der Wissenschaft für die Praxis2.3.4 Profile Dynamics – eine gute Interpretation ist alles2.4 Praxisleitfaden: So führen Sie Mitarbeiter typgerecht2.4.1 In Mitarbeitertypen denken ist ein guter Anfang2.4.2 Die gute Seele – immer für andere da2.4.3 Der 9-to-5-Typ – pünktlich über alles2.4.4 Der Sturkopf – immer gegen die Wand2.4.5 Der Blender – echt gut im Täuschen2.4.6 Die Mimose – empfindsam bis in die Spitzen2.4.7 Der Workaholic – wenn der Job alles ist2.4.8 Der Störer – Frust ohne Ende2.5 Hätten Sie’s gewusst? – Quiz zum ThemaLiteraturverzeichnis3 Auf der Suche nach dem Mitarbeiter-Glück3.1 Praxisbeispiel: Steuerschulze3.2 Zahlen, Daten und Fakten über die Zufriedenheit von Mitarbeitern3.3 Faktoren für glückliches Arbeiten3.3.1 Faktor Teamzusammenhalt – Wir-Gefühl statt Ego-Trip3.3.2 Faktor Weiterbildung – lernen und vorankommen3.3.3 Faktor Führungsverhalten – Konsistenz zählt3.3.4 Faktor Wertschätzung – softe Power mit Breitenwirkung3.3.5 Faktor Information – Transparenz schafft Vertrauen3.3.6 Faktor Arbeitsmittel und Räume – die Basis für alles Weitere3.3.7 Faktor Strukturen und Prozesse – Ordnung muss sein3.4 Praxisleitfaden: So gelingt das mitarbeiterfreundliche Unternehmen3.4.1 Strukturierte Interviews – mehr Durchblick durch Fragen und Zuhören3.4.2 Organisationsaufstellung – für besonders aufgeschlossene Gemüter3.5 Hätten Sie’s gewusst? – Quiz zum ThemaLiteraturverzeichnis4 Die Kunst, sich selbst zu führen4.1 Praxisbeispiel: Picobello GmbH4.2 Zahlen, Daten und Fakten über das Selbstbild von Führungskräften4.3 Die vier Dimensionen der Selbstführung4.3.1 Beschäftigung mit dem Selbst – verstehen, wie man tickt4.3.2 Fürsorge für Körper und Geist – gesund leben, um gesund zu führen4.3.3 Kompetenz im Selbstmanagement – sich organisieren, damit alles rund läuft4.3.4 Arbeit am Führungsverhalten – wer etwas verändern will, muss sich selbst ändern4.4 Praxisleitfaden: So verbessern Sie Ihre Selbstführung4.4.1 Beginnen Sie noch heute mit der Arbeit an Ihrem Selbst4.4.2 Ordnung schaffen – im Leben und im Kopf4.4.3 Die eigene Zeit im Griff haben – Aufgaben einteilen und priorisieren 4.4.4 Verhalten ändern – in kleinen Schritten zum großen Ziel4.5 Hätten Sie’s gewusst? – Quiz zum ThemaLiteraturverzeichnis5 Nachfolgen will gelernt sein5.1 Praxisbeispiel: Dachdeckerei König5.2 Zahlen, Daten und Fakten zur Unternehmensnachfolge 5.3 Erwartungen, Motivation und Herausforderungen5.3.1 Der Vorgänger5.3.2 Der Nachfolger5.3.3 Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter5.4 Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen5.5 Praxisleitfaden: So gelingt die Übergabe 5.5.1 Vertrauen aufbauen5.5.2 Rauf aufs Tandem! – Die gemeinsame Übergabe5.5.3 Lassen Sie sich beraten!5.6 Hätten Sie’s gewusst? – Quiz zum ThemaLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisDie Autorin

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Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

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Hadassah Aschoff

Workbook Leadership

1. Auflage, September 2021

© 2021 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © Jens Huelsmeier/EyeEm, gettyimages

Comics gezeichnet von Paul Butterer

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Jana Fritz – TEXTECHT, Stuttgart

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[5]Vorwort

Es geht auch anders

Warum noch ein Buch über Führung und Leadership? Auf den ersten Blick scheint alles bereits geschrieben worden zu sein. Es gibt umfangreiche Fachliteratur, die tief ins Thema einsteigt und jedes Detail von Führungsarbeit beleuchtet. Oder locker-flockige Ratgeber à la »10 Hacks für echte Leader«, die an der Oberfläche bleiben und in erster Linie unterhalten wollen. Doch wer etwas dazwischen sucht, eine leicht verständliche und dennoch praxisbezogene Arbeitshilfe, wird nicht so schnell fündig.

Diese Suche möchte ich Ihnen etwas erleichtern. Mit einem Workbook, das sich auf typische Führungssituationen und den Umgang mit ihnen konzentriert. Ich stelle mehrere Fälle vor, in denen Führungskräfte vor mehr oder minder großen Herausforderungen stehen – zum Beispiel hohe Mitarbeiterfluktuation, schwierige Charaktere im Team oder persönliche Überlastung. Jeder Fall wird zunächst in einem Comic veranschaulicht. Danach beschreibe ich die Problemstellung näher und skizziere Lösungswege – stets mit Blick auf eine leichte Umsetzbarkeit im Arbeitsalltag. In einem Quiz am Ende jedes Kapitels können Sie Ihr Wissen rund um das jeweilige Themengebiet überprüfen und weiter vertiefen.

Die geschilderten Fälle sind fiktiv, basieren aber auf realen Erfahrungen aus meiner Praxis als Beraterin für Personalführung. Seit 15 Jahren berate ich Unternehmen, seit fast zehn Jahren leite ich das Institut für psychologische Beratung Bildung (IPBB) in Kiel. Meinem Team und mir sind alle in diesem Buch vorgestellten Situationen in wechselnden Variationen vielfach begegnet. Um die Herausforderungen optimal anzugehen, ist unser Beratungsansatz psychologisch fundiert, berücksichtigt aber gleichzeitig die betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Vor allem aber ist er sehr pragmatisch ausgerichtet. Für mich zählt, dass jeder Lösungsvorschlag von den Klientinnen und Klienten auch umgesetzt werden kann.

Genau so habe ich auch dieses Buch konzipiert: einfach, verständlich, praxisorientiert – als Orientierungshilfe für Einsteiger in das Thema Leadership, zum Beispiel für frischgebackene Führungskräfte. Aber auch als Lektüre für erfahrene Managerinnen und Manager in mittleren und kleinen Unternehmen, die neue, schnell zugängliche Impulse suchen.

[6]Beim Lesen werden Sie merken, dass ich die Dinge gern mit einem Augenzwinkern darlege. Das hilft, »die harte Kost« etwas besser zu verdauen, denn die Themen sind häufig ernst genug. Dabei folge ich dem Motto: »Eine ernste Sache mit Humor zu betrachten heißt noch lange nicht, ihren Ernst zu verkennen.«

Ich wünsche Ihnen viel Freude bei der Beschäftigung mit den fünf Fällen und so manchen Aha-Moment.

Hadassah Aschoff

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[12]1Ordnung ist das halbe Unternehmen

1.1Praxisbeispiel: Systemsoft

Herr Marcussen und Frau Hagen – wer kennt solche extremen Charaktere aus dem Arbeitsleben nicht?

Als Chaos-Genie genießt Herr Marcussen den Ruf eines zuverlässigen, aber leicht exzentrischen Problemlösers. Die Unordnung in seinem kleinen Reich wird als Marotte betrachtet, die man gern in Kauf nimmt, solange er Leistung bringt. Fällt er jedoch einmal aus, ist die Not groß. Eine Kontrolle seiner Arbeitsleistung würde Herr Marcussen wohl als Eingriff in seine Autonomie empfinden. Die üblichen Rezepte für Mitarbeiterführung scheinen hier zu versagen.

Bei Frau Hagen scheint die Lage ähnlich vertrackt: Als Ordnungsgöttin sollte sie der Traum jedes Arbeitgebers sein. Wäre da nicht ihr Hang zum Belehren und Kontrollieren ihrer Kolleginnen und Kollegen, was für viel Ärger sorgt. Was sie an Gutem für das Unternehmen leistet, macht sie durch ihre negativen Allüren wieder zunichte.

AUSBLICK

In diesem Kapitel wollen wir u. a. folgenden Fragen nachgehen:

Was kann man tun, um die Arbeit von Herrn Marcussen in geordnete Bahnen zu lenken?Mit welchen Maßnahmen lässt sich seine »Unersetzbarkeit« beenden, sodass ein möglicher Ausfall für das Unternehmen besser kompensierbar ist?Wie lässt sich die Ordnungskraft von Frau Hagen nutzen, ohne dass ihre Ordnungswut zu sehr ins Gewicht fällt?Welche praktischen Möglichkeiten gibt es, die Arbeitssituation für sie und ihre Kolleginnen Kollegen schnell und effektiv zu verbessern?Welche weiteren extremen Mitarbeitertypen gibt es und wie sollten Sie mit ihnen umgehen?Wir können Aufgaben neu auf Mitarbeiter verteilt werden?

1.2Zahlen, Daten und Fakten über das Arbeiten in Unternehmen

Ob wohlorganisiert oder eher chaotisch: Schauen wir uns einmal an, in welchen Organisationsformen und vor allem mit welchen Ergebnissen in deutschen Unternehmen gearbeitet wird.

[13]Rund 30 % der Beschäftigten in Deutschland arbeiten in Unternehmen, die eine Matrix-Organisation haben. Damit ist eine zweidimensionale Struktur gemeint, die nach Funktionsbereichen (zum Beispiel Produktion, Marketing, Vertrieb) und nach Märkten, Produkten oder Regionen gegliedert ist. Vor allem Betriebe mit mehr als 5.000 Beschäftigten sind nach dem Prinzip einer solchen Mehrlinienorganisation aufgebaut.

Die Mehrheit der Fach- und Führungskräfte ist aber immer noch in Unternehmen mit einer klassischen Einlinienorganisation tätig. Das heißt, die Aufbauorganisation ist eindimensional angelegt. Jede Organisationseinheit, zum Beispiel eine Abteilung, hat nur einen Vorgesetzten.1

Laut Daten von StepStone aus dem Jahr 2019 arbeiten nur 3 % der Beschäftigten in Unternehmen mit flexibler bzw. agiler Organisation, in der die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich in hohem Maße selbst steuern und ihre Arbeit in Projekten organisieren.

Wie wird nun gearbeitet? Und wie zufrieden sind die Beschäftigten?

Nach einer Schätzung des Fraunhofer Instituts aus dem Jahr 2010 gehen 27 % der Arbeitszeit unproduktiv verloren. In Summe wären das knapp 60 Tage pro Jahr! Weitere 15 % bis 20 % der verbleibenden Zeit sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Suchen beschäftigt. Rückfragen und Nacharbeit gehören für rund zwei Drittel der Beschäftigten zur täglichen Arbeit.

Wenn in Unternehmen Fehler passieren, liegt die Verantwortung dafür laut einer Studie der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) zu rund 70 % in der Administration und nur zu 30 % in der Produktion.

Über die Zufriedenheit am Arbeitsplatz wird jedes Mal diskutiert, sobald eine der viel zitierten Studien des Gallup-Instituts erscheint. Diese verweisen seit Jahren auf einen hohen Anteil von Mitarbeitern, die innerlich gekündigt haben. Laut des Gallup Engagement Index 2019 gehört jeder sechste Beschäftigte zu dieser Gruppe. Lediglich 15 % der Beschäftigten haben eine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen, während satte 69 % sich nur wenig verbunden fühlen und quasi »Dienst nach Vorschrift« leisten.2

[14]1.3Von Chaos-Genies und Ordnungsgöttern

Es gibt Mitarbeiterinnen und Vorgesetzte, die sich selbst gern als Ordnungsgötter oder Chaos-Genies bezeichnen. Die einen sehen sich als Herrscher über ihren akribisch strukturierten Arbeitsplatz, die anderen als das Genie, das das Chaos beherrscht und genau weiß, wo was in dem (für Außenstehende) katastrophal unübersichtlichen Dokumenten-Tohuwabohu zu finden ist. Der Grat zum reinen Chaoten oder Kontrollfreak ist schmal und für das ungeschulte Auge oft schwer zu erkennen.

Diese Extremtypen prägen das Betriebsklima jedoch sehr viel mehr als die Mehrheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die weder durch eine besondere Ordnung noch durch eine besondere Unordnung auffällt. Da sich in fast jedem Unternehmen der ein oder andere Typus wiederfindet, möchte ich hier ein besonderes Augenmerk auf das Erkennen dieser Charaktere richten. Das Wissen darum, ob Sie eine solche Mitarbeiterin oder einen solchen Mitarbeiter in Ihrer Abteilung haben, ist allerdings nur der erste Schritt. Im zweiten Schritt sollten Sie sich als zuständige Führungskraft überlegen, welche Maßnahmen Sie ergreifen, um Betrieb und Beschäftigten gerecht zu werden. Wie solche Lösungen konkret aussehen können, stelle ich im Beratungsansatz anhand ausgewählter Beispiele näher vor.

Das Chaos-Genie

Albert Einstein hat einmal gesagt: »Ordnung braucht nur der Dumme, das Genie beherrscht das Chaos.« Dieses berühmte Zitat tragen unstrukturierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gern als Schild der Rechtfertigung vor sich her. Und tatsächlich spricht nichts gegen Platz für Individualität und Kreativität am Arbeitsplatz. In vielen Branchen ist sie sogar unabdingbar! Aber wenn das Durcheinander zu groß ist, dauert die Arbeit länger und ist ineffizient. Dies gilt nicht nur für den eigenen Schreibtisch, sondern hat auch Einfluss auf vor- und nachgelagerte Leistungen der Kollegen und somit indirekt auf die Unternehmensstruktur.

Besonders schwierig wird es immer dann, wenn es sich bei einem Chaos-Genie nicht um eine Kollegin oder einen Kollegen, sondern um eine Führungskraft handelt. Denn jemand, der selbst komplett unstrukturiert ist, kann auch keine klar definierten Anweisungen geben.

Die Abgrenzung vom reinen Chaoten zum Chaos-Genie besteht darin, dass bei Letzterem Chaos nie reines Chaos ist. Ob es nun um die Anordnung der Sterne im Universum, das Streifenmuster im Fell eines Zebras, die Folge der Schaltungen in unseren Nervenzellen oder die Form der Wirbel von Milch in einer Kaffeetasse geht: Was auf den ersten Blick Zufall zu sein scheint, hat nach den Erkenntnissen der Chaosforschung doch seine Regelmäßigkeit.3 Was das Chaos-Genie vom reinen Chaoten unterscheidet, ist also [15]sein eigenes funktionierendes System. Dieses System zeigt sich für Kollegen und Chef darin, dass die Person trotz einer äußerlich völlig unstrukturierten Arbeitsweise gute bis sehr gute Leistungen erbringt.

Hierzu ein Beispiel: Der neue Projektleiter ist mit dem Bau einer neuen Kühlhalle betraut. Auf und neben dem Schreibtisch türmen sich die Akten, Baupläne hängen kreuz und quer an der Wand und am Rand des Computermonitors ist inzwischen kein Platz mehr für weitere Klebezettel. Das E-Mail-Postfach des Projektleiters enthält 1.500 ungelesene E-Mails. Der Bau wurde jedoch wie vereinbart zum festgelegten Zeitpunkt und zur vollsten Zufriedenheit aller beteiligten Personen fertiggestellt.

Wie geht man mit solchen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter richtig um?

Von außen vorgegebene Regeln wirken beim Chaos-Genie eher kontraproduktiv. Wenn Unternehmen ihre Beschäftigten dazu verpflichten, zum Feierabend einen aufgeräumten Schreibtisch zu hinterlassen, bedeutet das für Chaos-Genies den Verlust der eigenen Übersicht und somit der Kontrolle über ihr System. Sie müssen sich dann Tag für Tag neu orientieren. Das kostet die Firma Zeit und dem Chaos-Genie Nerven. Hier gilt es Ausnahmen von der bestehenden Regel festzulegen – immer unter der Voraussetzung, dass die Leistungsvorgaben eingehalten werden.

Viel wichtiger als ein aufgeräumter Schreibtisch ist für den Betrieb jedoch die Frage: Wie gewährleisten wir im Falle plötzlicher oder geplanter Abwesenheit des Chaos-Genies eine Vertretung? Schließlich muss solch eine Lücke im Arbeitsalltag schnellstmöglich und effektiv geschlossen werden. Je höher die Position und je wichtiger die Aufgaben, desto dringlicher stellt sich diese Frage. Diese zu beantworten, liegt in der Verantwortung der Führung. Denn auch wenn sich das Chaos-Genie in seinem Territorium auskennt und es beherrscht, stehen seine Kolleginnen und Kollegen vor dessen unordentlichem Schreibtisch und fassen sich nur ratlos an den Kopf.

Besonders brenzlig wird es, wenn das Chaos-Genie der einzige Know-how-Träger in seinem Bereich ist. Zum Beispiel die IT-Mitarbeiterin, die als Einzige weiß, wie die Computeranwendungen im Betrieb funktionieren. Ein Chef sollte deshalb dafür sorgen, dass es Verfahrensbeschreibungen zu den gängigen Prozessen gibt. So können sich die Kolleginnen und Kollegen in Notfällen an diesen Leitfäden orientieren. Zusätzlich ist es sinnvoll, eine Person als Stellvertreter zu benennen. Diese wird vom Chaos-Genie in sein System eingewiesen und kann sich so im Fall des Falles zurechtfinden.

Der reine Chaot

Anders als das Chaos-Genie erbringt der reine Chaot keine ausreichende Leistung. Ihm fehlt schlicht das (versteckte) System hinter der Unordnung. Und so kommt es, dass ein Chaot immer wieder zu spät zu Terminen erscheint oder diese komplett ver[16]gisst. In aller Regel kann der Chaot Wichtiges nicht von Unwichtigem unterscheiden und verzettelt sich in Kleinigkeiten, sodass die Arbeit zum Abgabetermin nur halbfertig ist. Dafür macht er gern die Arbeitsbelastung oder die äußeren Umstände verantwortlich, also zum Beispiel das ständig klingelnde Telefon, die dringliche E-Mail oder die Auszubildende, die ihn mit ihren vielen Fragen von der eigentlichen Arbeit abhält.

So kommt es daher häufig vor, dass diese Mitarbeiter aus Frustration oder Unwillen auf kurz oder lang mit minimalem Arbeitsaufwand oder auch gänzlicher Abwesenheit reagieren.

Wie geht man mit solchen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern richtig um?

Ein reiner Chaot braucht vor allem eines: klare Regeln und Strukturen. Das sind zum Beispiel Vorgaben zur Pünktlichkeit wie die 5-Minuten-vor-der-Zeit-Regel. Oder konkrete Anweisungen zum Rückmeldeverhalten in der Kommunikation. Das heißt, dass eine Rückmeldung immer innerhalb einer festen Taktung erfolgen muss (beispielsweise alle 48 Stunden). Zusätzlich braucht der Chaot ein nervenstarkes Team oder einen Partner, der ihn auf die Spur zurückbringt – und immer und immer wieder antreibt. Sollten diese Bemühungen nicht fruchten und steht die Option Kündigung im Raum, gibt es als Alternative hierzu noch die Möglichkeit, das Verhalten des Mitarbeiters durch ein Coaching zu verändern.

Der Ordnungsgott

Der Ordnungsgott ist der Gegenpol zum Chaos-Genie. Verfechter der absoluten Ordnung beschränken sich oft nicht nur auf sich und ihren Arbeitsplatz, sondern werden in ihrem Ordnungswahn regelrecht übergriffig. Diese Übergriffigkeit haben sie mit dem Chaos-Genie gemeinsam. Anders als die Chaoten werden die Ordnungsfreunde jedoch meist nur zu einer Herausforderung für das Unternehmen, wenn sie sich in leitender Position befinden. Als Kollegin oder Kollege kann man dem ordnungsgetriebenen Büropartner im besten Falle mit einem wohlwollenden Nicken begegnen oder die Person komplett ignorieren. Und viele können es ertragen, wenn der Ordnungsgott jeden Freitag freiwillig auch den Papiermüll seiner Kollegen mit zur Tonne nimmt.

Wenn es sich aber um den Vorgesetzten handelt, ist das nicht so einfach. Denn dann geht es nicht nur um den Schreibtisch des Chefs, sondern auch um die der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Will die ordnungsliebende Teamleiterin, dass Arbeitsergebnisse in einer bestimmten Art und Weise dargestellt werden, oder gibt sie zu viele Strukturen wie Checklisten oder Verfahrensanweisungen vor, stößt sie auf Unmut bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Auch hier sollten interne Regeln gefunden werden: Welche und wie viele Anweisungen sind in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen notwendig und sinnvoll? Welche Ordnungswünsche gehen zu weit?

[17]Ordnet ein von Ordnungszwang getriebener Chef zum Beispiel an, dass von ihm ausgetüftelte System zur Sortierung von E-Mails zu nutzen, obwohl es ein standardisiertes Filtersystem nach Farben gibt, geht dies einen Schritt zu weit. Dies führt nicht zu mehr Effizienz, sondern vielmehr zu Frust und Demotivation.

Ob der Ordnungsgott seine Stärke zum Wohle des Unternehmens einsetzen kann, hängt auch entscheidend von der Auswahl der richtigen Stelle für ihn ab. Im Qualitätsmanagement und im Controlling können solche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitunter aufgehen und mit ihrer extrem systematischen Denkweise beeindrucken. Und kann die Person überwiegend als Einzelkämpfer arbeiten, ist dies für einen Chef fast immer einfacher zu handhaben, als sie in ein Team zu integrieren.

Der Kontrollfreak

Im Gegensatz zum Ordnungsgott ist der Kontrollfreak auf jeder Position ein Problem. Sein Motto lautet: »Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser.« Verantwortlich für diese Denkweise sind ein tiefes Misstrauen und die unterschwellige Angst, dass andere Fehler machen, die für einen selbst negative Konsequenzen haben könnten. Kontrollzwänge im Arbeitsumfeld beruhen meist auf der Angst, dass Kollegen oder Mitarbeiter solche Fehler machen. Aus Sicht des Kontrollfreaks könnten diese dem Unternehmen oder der Abteilung irreparablen Schaden zufügen.

Der Kontrollzwang treibt Ordnungsfanatiker daher in die Offensive: Die Schadensbegrenzung wird zu ihrer heiligen Mission! So gibt es Vorgesetzte, die nicht nur darauf bestehen, dass sie in jeder noch so unwichtigen E-Mail in CC gesetzt werden. Sie kontrollieren zum Feierabend oder am Wochenende sogar den Posteingang und -ausgang ihrer Mitarbeiter auf korrekte Rechtschreibung. Meist löst die Überwachung bei diesen ein beklemmendes Gefühl aus.

Je stärker sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kontrolliert fühlen, desto unwohler fühlen sie sich und desto größer wird der Drang, die Kontrollen zu umgehen. Kraft und Energie werden dann darauf verwendet, Vermeidungsstrategien zu entwickeln. Die Folge: Kreativität und innovative Ideen leiden. Die Motivation geht in den Keller und damit leiden letztlich auch wichtige Faktoren wie Einsatzbereitschaft und Kundenfreundlichkeit.

Man kann bei einem Kontrollfreak soweit gehen zu sagen: In der Regel ist der Schaden, den er verhindern will, geringer als der Schaden, den er durch seine Kontrollen anrichtet. Da sein Verhalten zwanghafte Züge aufweist, die in jeder Position auftreten, könnte hier zum Beispiel über eine strukturell-räumliche Veränderung seines Sitzplatzes nachgedacht werden, um den unmittelbaren Einfluss auf seine Umwelt zu minimieren. Als weitere Option verbleibt natürlich auch hier der Versuch, eine Verhaltensänderung über ein Coaching herbeizuführen, oder im schlechtesten Fall die Kündigung.

[18]1.4Praxisleitfaden: So gelingt eine mitarbeitergerechte Organisation

1.4.1Jedem Mitarbeiter die Hilfe anbieten, die er braucht

Natürlich zählen nur wenige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einem der oben beschriebenen Extremtypen. Bei den meisten dieser »Normalos« handelt es sich um relativ ausgeglichene Zeitgenossen. Dennoch treten bestimmte negative Eigenheiten wie eine mangelnde Fähigkeit zur Selbstorganisation, übermäßige Angst vor Fehlern oder häufiges Kritisieren der Arbeit anderer auch bei ihnen in abgeschwächter Form auf. Um diesen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dabei zu helfen, ihre Schwächen zu beheben, steht Ihnen ein großer Werkzeugkasten an Lern- und Entwicklungshilfen zur Verfügung. Beispielhaft gehe ich hier auf das Thema Zeitmanagement ein.

Eisenhower-Matrix und Pareto-Prinzip

Ein Klassiker in Sachen Selbstorganisation bzw. Zeitmanagement ist die Eisenhower-Matrix, benannt nach dem ehemaligen US-Präsidenten Dwight D. Eisenhower. Mit ihr können Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anstehende Aufgaben besonders zeiteffizient abarbeiten. Wie das geht? Durch klare Prioritätensetzung. Jede Aufgabe wird hierfür auf einer Matrix (siehe Abbildung 1) nach den Kategorien »Wichtigkeit« und »Dringlichkeit« eingeordnet. Dringende und wichtige Aufgaben erledigt man sofort. Weniger dringliche, aber wichtige Aufgaben plant man für später ein. Weniger wichtige, aber dringliche Aufgaben delegiert man an andere Personen im Unternehmen, zum Beispiel ein Teammitglied. Und die unwichtigen und nicht dringlichen Aufgaben wandern in den Papierkorb.

Eine weitere hilfreiche Methode für effektives Zeitmanagement ist das Pareto-Prinzip. Es besagt, dass sich erfahrungsgemäß 80 % Prozent aller Probleme durch Einsatz von 20 % der vorhandenen Mittel lösen lassen. Auf die Arbeitsorganisation bezogen heißt das: Mit rund 20 % der zu leistenden Arbeiten im Rahmen eines Projekts lassen sich knapp 80 % des erhofften Ergebnisses erzielen. Knackpunkt ist, diese 20 % zu identifizieren.

Wie gesagt, für extreme Typen sind Lernangebote in Sachen Zeitmanagement in der Regel vergebene Liebesmüh. Für alle anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bieten sie aber zahlreiche Chancen, effektiver und konstruktiver zu arbeiten. Eine tiefergehende Beschäftigung mit diesen Werkzeugen lohnt sich für Sie also allemal.

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Abb. 1: Eisenhower-Matrix

1.4.2Extreme Charaktertypen erkennen und zielgerichtet unterstützen

Habe ich es bei einem chaotischen Mitarbeiter mit einem Chaos-Genie oder einem reinen Chaoten zu tun? Ist die äußerst akribische Mitarbeiterin eine Ordnungsgöttin oder ein Kontrollfreak? Diese Fragen sollten Sie klar beantworten können. Nur durch die korrekte Einschätzung ist eine gezielte Unterstützung dieser Mitarbeiter möglich. Bei der genauen Unterscheidung der Charaktertypen helfen Ihnen die Beschreibungen in Abschnitt 1.3 weiter. Wie gehen Sie nun vor, wenn Sie wissen, wen Sie da vor sich haben? Schauen wir uns an, wie Sie die vier Typen individuell unterstützen können.

Chaos-Genie – konsequent für mehr Transparenz sorgen

Für das Chaos-Genie selbst ist alles klar und geordnet. Für Außenstehende dagegen ist keinerlei Ordnung oder Regelmäßigkeit erkennbar. Diese Intransparenz gilt es zu beseitigen, denn sie kann Sie bei zeitweiligem Ausfall oder sogar Ausscheiden des betreffenden Mitarbeiters in echte Schwierigkeiten bringen. Über Jahre gesammeltes Erfahrungswissen geht verloren und die Neubesetzung der Position wird durch eine mühsame Einarbeitung erschwert. Zugegeben, die Einhegung eines Chaos-Genies ist kein leichtes Unterfangen, aber sie ist machbar. Dabei empfiehlt es sich, in mehreren Eskalationsstufen vorzugehen. Beginnen Sie mit relativ »sanften« Maßnahmen, die Sie [20]dann, falls die jeweilige Person die Kooperation verweigert, nach und nach steigern können:

Stufe 1: Eine Dokumentation anlegen lassen