Workbook Management-Audits E-Book

Thomas Körzel

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 300

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Anhand eines realen Praxisfalles erläutert Thomas Körzel Schritt für Schritt, wie das Personaldiagnostikinstrument Management-Audits passgenau entwickelt wird, wie die Durchführung gelingt und was bei der Auswertung zu beachten ist. Die Leserinnen und Leser können danach ein Potentialanalyseinstrument, gegebenenfalls mit Unterstützung von Fachleuten, entwickeln. Kurze Theorieinputs runden das Thema wissenschaftlich ab. Das Buch bietet dazu Best Practice-Beispiele, O-Töne von Anwendern, Checklisten, Organisationshilfen, Formulierungshilfen, Bilder und Grafiken, Dos and Don'ts, Lessons learned und Übungsbeispiele. Mit digitalen Extras - Methodenkatalog, - Übungsbeispiele, - Liste von Persönlichkeitsmerkmalen, - Checklisten zur Durchführung, - Organisationscharts Inhalt: Teil A: Einführung in eignungsdiagnostische Instrumente Historie von Auswahlinstrumenten für Personalentscheidungen Definition, Anwendung und Bewertung von Personalauswahlinstrumenten Teil B: Passgenaue Entwicklung, Durchführung und Auswertung anhand eines Praxisfalls Entwicklung eines Management-Audits Durchführung des Management-Audits Auswertung Management-Audit Fazit und Ausblick

Leseprobe

[13]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumGeleitwort (Thomas Flohr) Geleitwort (Ralf Lanwehr) VorwortEinleitung1 Geschichte und Systematik der Auswahlinstrumente für Personalentscheidungen1.1 Die Entwicklung des Assessment-Centers und seiner »Verwandten«1.2 Methoden der Personalauswahl1.3 Wissenschaftliche Gütekriterien1.4 Nutzen und Grenzen unterschiedlicher Auswahlinstrumente1.5 Anwendungsfelder eignungsdiagnostischer Instrumente1.5.1 Personalauswahl1.5.2 Tauglichkeitsuntersuchungen 1.5.3 Personalentwicklung1.5.4 Berufsfindung, Karriereberatung, Karrierecoaching2 Praxisfall: Entwicklung, Durchführung und Auswertung eines Management-Audits2.1 Der Gesamtprozess im Überblick2.2 Wie alles begann – Führungskräfte-Management-Audit bei der Robson Real Estate GmbH, Schleswig-Holstein2.3 Untersuchungsdesign2.4 Abstimmung des Kommunikationsprozesses2.5 Abstimmung der zu beobachtenden Persönlichkeitsmerkmale2.6 Definition des Idealprofils2.7 Entwicklung des Instrumentariums 2.8 Entwicklung des Storyboards 2.9 Erstellung eines Beurteilungssystems2.10 Beobachterauswahl und -schulung2.11 Organisatorische Handhabung2.11.1 Kommunikationsplanung2.12 Rechtliche und ethische Fragestellungen3 Durchführung des Management-Audits3.1 Der Teilnehmer durchläuft das Management-Audit3.2 Das Interview3.3 Die Bausteine des Audits 4 Auswertung des Management-Audits4.1 Beurteilungsfehler4.2 Einzelne Schritte der Auswertung4.2.1 Stärken-Schwächen-Profil4.3 Möglichkeiten und Grenzen des Verfahrens4.4 Die Feedbackgespräche4.4.1 Vorsicht, blinder Fleck4.5 Gesamtauswertung4.5.1 Vergleich der Teilnehmer4.5.2 Organisationsvorschlag 4.6 Erarbeitung eines Personalentwicklungskonzepts5 Die weitere Entwicklung6 ResümeeAnhangAnhang 1: Checkliste zur Organisation eines Management-AuditsAnhang 2: Das Profil von Frau Schaller LiteraturStichwortverzeichnisDanksagungDigitale Extras

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ISBN 978-3-648-15373-4

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ISBN 978-3-648-15374-1

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ePDF:

ISBN 978-3-648-15375-8

Bestell-Nr. 14150-1050

Thomas Körzel

Workbook Management-Audits

1. Auflage, November 2021

© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © n_eri, Adobe Stock

Produktmanagement: Dr. Bernhard Landkammer

Lektorat: Dr. Michael Sellhoff

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[7]Geleitwort

Das von Thomas Körzel vorgelegte Workbook Management-Audits trägt dazu bei, die Lücke zwischen den Anforderungen an ein modernes Personalmanagement in der Eignungsdiagnostik des Recruitings und der Personalentwicklung und den strategischen und operativen Bedürfnissen von Unternehmen in sich verändernden Arbeitswelten effizient und zielgerichtet zu schließen. Die Integration moderner analoger und digitaler Arbeitswelten, ein zunehmendes Bewusstsein von Konsumenten, Mitarbeitern und Unternehmen bei ESG-Herausforderungen und eine stets wachsende Verschmelzung diverser Wirtschaftsbereiche, z. B. in der Immobilien- und Finanzwirtschaft, erfordern eine noch klarere und eindeutigere Diagnose bei Personalbesetzungs- und Personalentwicklungsentscheidungen. Die Bedeutung von Assessment-Centern, Management-Audits und Potenzialanalysen steigt in der Praxis, gleichzeitig tragen Standardlösungen der gestiegenen Komplexität kaum Rechnung, sodass mit dem vorgelegten Werk Lösungen zu maßgenschneiderten Diagnose-Instrumentarien entwickelt und bearbeitet werden, bei denen die Unternehmensstrategie, die Unternehmenswerte einer Organisation und insbesondere konkrete berufliche Herausforderungen der Gegenwart und der Zukunft an Fach- und Führungskräfte adäquat abgebildet werden können. Das so entstehende Personalbeurteilungssystem ist individuell auf die Bedürfnisse der Organisation ausgerichtet, zukunftsorientiert, schafft eine hohe Vergleichbarkeit bei Stellenbesetzungen und Beförderungen sowie Personalentwicklungsprozessen und kann in der langfristigen Perspektive auch als Entwicklungscontrolling weiter eingesetzt und fortgeschrieben werden.

Der Nutzen für die unterschiedlichen Stakeholder liegt auf der Hand. Unternehmen entwickeln ein aktuelles auf die jeweilige Organisation, Abteilung oder das Land der unternehmerischen Aktivitäten zugeschnittenes Instrumentarium der Personalanalyse, sorgen für Transparenz, Nachhaltigkeit und Klarheit in der Mitarbeiterkommunikation, haben eine Grundstruktur für die weiteren Personalentwicklungsprozesse und auch ein systematisches Instrumentarium des Entwicklungscontrollings. Nehmen Kandidaten an einem maßgeschneiderten Beurteilungsverfahren teil, lernen sie nicht nur vor einer möglichen Vertragsunterschrift den Karrierepartner in allen strategischen und operativen Dimensionen kennen, sondern erfahren auch weitere Erkenntnisse zu ihren fachlichen und persönlichkeitsbezogenen Skills. Sie können sich in Bewerbungsprozessen in Kenntnis ihrer Stärken und Schwächen besser und klarer positionieren, passende Aufgabenstellungen der Zukunft treffsicherer auswählen und somit das Risiko eines Stellenwechsels minimieren. Personalberater erhalten ein zusätzliches Beurteilungs- und Analyseinstrumentarium, welches weit über die strukturierten Personalinterviews hinausgeht. Wissenschaftlich mittlerweile unumstritten ist, dass die Kombination unterschiedlicher Auswahlprozesse das Risiko einer Fehlentscheidung der Personalbeurteilung erheblich reduziert.

[8]Der Autor dieses Praxisbuches verfügt selbst über jahrzehntelange Erfahrungen als Personalberater einer marktführenden Personal- und Unternehmensberatungs-Boutique, ist als Trainer, Personalentwickler und Coach bis heute erfolgreich tätig und konnte in zahlreichen Beratungsmandaten für den professionellen Mittelstand, Aktiengesellschaften, Investoren und Corporate-Strukturen mit diesen Verfahren erfolgreich Unternehmen sowie Fach- und Führungskräfte entwickeln und beraten. Diese Kenntnisse und Erfahrungen, deren Wirksamkeit über viele Jahre verfolgt und beurteilt werden konnten, sind in die Erarbeitungen des Workbook Management-Audits in idealer Weise eingeflossen. Wir finden somit in dem vorliegenden Werk eine zielführende Handlungsanleitung für die Entwicklung, Durchführung, Auswertung und strategische sowie operative Weiterentwicklung organisationsspezifischer Management Audits.

Thomas Flohr

Geschäftsführender Gesellschafter der Bernd Heuer Human Resources GmbH, Düsseldorf, Berlin, Frankfurt

[9]Geleitwort

Die Theorien und Modelle der Psychologie sind seit vielen Jahren auch in Unternehmen und Organisationen eine wichtige Basis für die Professionalisierung des Personalbereichs. Während die Arbeits- und Organisationspsychologie Hilfestellung für die Organisation und Prozesse bereitstellt, unterstützt die Eignungsdiagnostik in der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften. Waren eignungsdiagnostische Verfahren lange Zeit nur für bestimmte Berufsgruppen wie Armeebeschäftigte, FluglotsInnen oder PilotInnen Standard, so setzen sich Verfahren wie Assessment-Center oder Management-Audits in den letzten Jahrzehnten in der Wirtschaft durch. Anfangs vermehrt für die oberen Führungsetagen sind diese Instrumente mittlerweile auch in Auswahlprozessen von Führungskräften, Trainees oder Auszubildenden verbreitet. Die Vorteile liegen auf der Hand: Personelle Fehlentscheidungen sind nicht nur monetär von Bedeutung, sondern sie kosten Zeit und Energie und können Organisationen in ihrer Entwicklung durchaus zurückwerfen. Ich bin sicher, dass die Entwicklung solcher eignungsdiagnostischen Methoden noch lange nicht den Höhepunkt erreicht hat, sondern, auch durch digitale Neuerungen und People Analytics, weiter Aufschwung erhält.

So gibt es mittlerweile eine Vielzahl wissenschaftlicher Fachbücher und personalwirtschaftliche Lektüre rund um das Thema der Potenzialanalysen, praxisorientierte Anleitungen zur Planung, Durchführung und Auswertung solcher Verfahren jedoch noch zu wenig. Diese Lücke schließt das vorliegende Workbook in exzellenter Weise. Der Autor Thomas Körzel lässt uns teilhaben an seiner langjährigen Expertise als Berater in professionellen Auswahlverfahren. In Verbindung mit der Schilderung eines realen Praxisfalles gelingt es ihm, den weniger erfahrenen LeserInnen mit allen Schritten eines modernen Auswahlverfahrens vertraut zu machen. Profis erhalten viele erfrischende Impulse zur Erweiterung des eigenen Methodenkoffers.

Die Darstellung des Projektes wird abgerundet mit spannenden Erkenntnissen über die Anwendung psychologischer Theorien und Modelle. Auch hier schafft es der Autor in überzeugender Weise, eine Brücke zur Praxis zu schlagen und die Erkenntnisse für AnfängerInnen wie auch ExpertInnen gleichermaßen interessant aufzubereiten.

Das vorliegende Workbook ist aus meiner Sicht gleichermaßen für Beratung, Personalleitung, Personalentwicklung und Führungskräfte geeignet. Es enthält für jede Gruppe passende Empfehlungen und Informationen aus unterschiedlichen Perspektiven. Auch potenzielle TeilnehmerInnen von Auswahlverfahren finden eine Fülle an interessanten Einblicken in die Arbeit der Beurteilenden.

[10]Der Rekrutierung und Auswahl neuer MitarbeiterInnen und Führungskräfte kann in den Unternehmen nicht zu viel Beachtung geschenkt werden. Ich wünsche dem Buch daher eine breite Leserschaft. Es sollte aus meiner Sicht in keinem Regal von Personalabteilungen fehlen. Den Leserinnen und Lesern wünsche ich eine inspirierende, informative und anschauliche Lektüre und die Umsetzung vieler Erkenntnisse des Buches in ihren Auswahlprozessen.

Prof. Dr. Ralf Lanwehr

Internationales Management an der Fachhochschule Südwestfalen

[11]Vorwort

Menschen nach ihren Eigenschaften, Talenten und Potenzialen zu beurteilen, ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Schon die griechischen Philosophen versuchten sich an Theorien und Modellen, um menschliches Verhalten vorherzusagen und Personen nach Merkmalen zu charakterisieren. Dies setzt sich bis heute fort und ist auch in Personalrekrutierungsprozessen eine wichtige Komponente. Anhand des Lebenslaufes und der Zeugnisse ist häufig gut erkennbar, über welche fachlichen Kompetenzen und Erfahrungen eine Bewerberin verfügt. Geht es jedoch um die sozialen und persönlichen Kompetenzen, häufig als emotionale Intelligenz beschrieben, und um die Potenziale, die in einem Bewerber schlummern, wird es diffizil. Menschen verhalten sich in wechselnden Situationen unterschiedlich. Verhalten ist tagesformabhängig, und zu erkennen, welche verborgenen Fähigkeiten ein Bewerber mitbringt, scheint kaum leistbar zu sein.

Diese Herausforderungen bestehen und sind sicherlich nicht durch einen Bewerbungsprozess von der Stange lösbar, der bloß aus der Sichtung der Bewerbungsunterlagen und einem Einstellungsinterview besteht. Dort wird Verhalten nur beschrieben, nicht erlebt. Im Rahmen meiner langjährigen Tätigkeit in der Eignungsdiagnostik und Personalauswahl erlebe ich immer wieder, wie entscheidend das Beurteilungsinstrument für eine treffgenaue Auswahl ist. Gerade erfahrene Experten verlassen sich nicht nur auf ihr Bauchgefühl, auch wenn es durchaus in der finalen Entscheidung den Ausschlag geben kann. Ein Beurteilungssetting, in dem praxisnah die zu analysierenden Merkmale wie in einem Brennglas beobachtet werden können, bietet eine hohe Sicherheit, fundierte Entscheidungen zu treffen.

Dieses Workbook nimmt Sie als fiktiven Partner mit in ein Führungskräftebeurteilungsprojekt. Sie erleben den gesamten Entstehungsprozess eines Management-Audits zur Auswahl von Führungskräften, um mit diesem Erfahrungsschatz gut ausgestattet zukünftig eigene Potenzialanalysen, allein oder mit Begleitung eines externen Partners, für Ihre Organisation zu konzipieren und durchzuführen. Sie erhalten Materialien, Instrumente und Übungen, die Sie anpassen und direkt anwenden können. Sie erfahren aber auch, welche Fallstricke lauern, wie es um wissenschaftliche Gütekriterien steht und warum die Intuition auch eine Rolle spielen darf.

Ich wünsche Ihnen viel Vergnügen bei der Reise ins Innere der menschlichen Persönlichkeit, Freude beim Anwenden der Methoden und ein gutes Händchen bei der Auswahl von Führungskräften und Mitarbeitern, damit Ihr Unternehmen von deren Erfahrung und Talenten nachhaltig profitiert.

[12]In diesem Workbook wird eine geschlechtergerechte Sprache verwendet. Dort, wo das nicht möglich ist oder die Lesbarkeit stark eingeschränkt würde, gelten die gewählten personenbezogenen Bezeichnungen für beide Geschlechter.

Essen im September 2021

[15]Einleitung

Wir befinden uns am Ende der Siebzigerjahre. Ich bin so um die 12 Jahre alt und mit meinem besten Freund Michael in einem neu angelegten Park unterwegs. Bis vor Kurzem befand sich hier noch eine für das Ruhrgebiet typische Industriebrache einer aufgegebenen Zeche und unser Abenteuerspielplatz. Jetzt gibt es gepflegte Wiesen, Wege und Bänke sowie kleine Hügel, aufgeschüttet aus dem Erdreich unter Tage. Wir beide leben in einer der typischen Wohnsiedlungen, die in den Sechziger- und Siebzigerjahren entstanden, direkt gegenüber des Parks. Als wir oben auf dem Hügel auf einer Bank sitzen, sehe ich eine ähnliche Siedlung auf der anderen Seite, die Häuser etwas höher, ein etwas anderer Baustil, aber ansonsten kaum Unterschiede. In diesem Moment kommt in mir eine Frage auf, die mich bis heute nicht wirklich loslässt: Was wäre, wenn ich dort aufgewachsen wäre statt in meiner Straße? Ich hätte andere Freunde gefunden, hätte eine andere Schule besucht und wäre Mitglied eines anderen Sportvereins geworden. Wäre es überhaupt Fußball gewesen oder etwas anderes? Auch heute noch treiben mich in meinen beruflichen Aufgaben diese Fragen um: Wie werden wir die Persönlichkeiten, die wir sind? Welchen Einfluss haben die Umgebungsbedingungen auf unsere persönliche und später auch berufliche Entwicklung?

Sicherlich hat dieses Erlebnis auch dazu beigetragen, dass mein Interesse an der Psychologie geweckt wurde und ich mich dazu entschloss, dieses Fach zu studieren. Die Persönlichkeitstheorien und -modelle faszinierten mich von Beginn an und meine Begeisterung für eignungsdiagnostische Fragestellungen sowie psychologische Testverfahren führten letztendlich zu meinem beruflichen Weg in den Bereich der Personalauswahl.

Seit vielen Jahren konzeptioniere ich Potenzialanalyseverfahren, bin als Beurteiler in solche Projekte involviert und coache Menschen, die sich auf ebendiese Auswahlverfahren vorbereiten. Im Rahmen dieser Projekte habe ich Vorteile, aber auch die Begrenzungen dieser Verfahren sehr genau studieren dürfen. Aus meiner Sicht können diese Methoden sehr gut dazu dienen, Auswahlentscheidungen sicherer zu machen, und zwar für beide Seiten. Unabdingbar ist jedoch, ein sauberes Setting aufzubauen, Instrumente zu entwickeln, die möglichst praxisnah die beruflichen Anforderungen abbilden, die zu analysierenden Merkmale differenziert zu erfassen und Beobachter gut einzuweisen. Zugleich ist offene, transparente Kommunikation in alle Richtungen zu betreiben und sind die Ziele, die mit einem solchen Audit verbunden sind, schon zu Beginn zu definieren. Wir »checken« mal unsere Führungskräfte auf Kompetenzen und Potenziale und entscheiden dann, wohin der Weg geht – das ist keine sinnvolle Personalstrategie, sondern ein Irrlichtern.

[16]Im Rahmen meiner Tätigkeit stellte ich immer wieder fest, dass es eine Vielzahl von Literatur zur Vorbereitung von Bewerbern auf Assessment-Center u. ä. gibt. Auch in personalwirtschaftlichen Fachbüchern steht Material zu eignungsdiagnostischen Theorien und Modellen sowie Definitionen, Vor- und Nachteilen solcher Verfahren zur Verfügung. Bücher, die sich als Praxisratgeber verstehen, um Unternehmen und Personalverantwortlichen einen Leitfaden zur Entwicklung eigener Verfahren an die Hand zu geben, gibt es hingegen kaum. Umso erstaunlicher, da immer mehr auch kleinere und mittelständische Unternehmen solche Verfahren zu nutzen beginnen.

Ich hoffe, diese Lücke mit diesem Workbook schließen zu können. Personalverantwortliche und Berater sollen mithilfe der beschriebenen Methoden, Instrumente und Planungsschritte unterstützt werden, solche Verfahren zu organisieren und diese mithilfe externer Expertise von Eignungsdiagnostikern auch einzusetzen. So kann es gelingen, schwierige Entscheidungen, und das sind Personalentscheidungen per se, abzusichern.

[17]1Geschichte und Systematik der Auswahlinstrumente für Personalentscheidungen

Die Überprüfung der Eignung für bestimmte Aufgaben hat eine sehr lange Tradition. Schon unsere urzeitlichen Vorfahren trafen Auswahlentscheidungen anhand der Talente in der Sippe und für bestimmte Aufgaben wie der Jagd etc. In alten Kulturen, z. B. in China, bei den Römern oder auch später bei den Preußen wurden »Auswahlkriterien« definiert, die sich häufig eher auf äußere Merkmale beschränkten, wie beispielsweise die Statur. Aber auch charakterliche Merkmale wurden mit einbezogen, wenn auch nicht immer durch Prüfung der Kriterien, sondern bloß durch die Angabe des Standes (Adel). In jedem Falle hat es Menschen schon sehr lang interessiert, wer für welche Aufgabe der oder die Geeignetste sei. Insbesondere im militärischen Sektor wurden diese Methoden immer weiter verfeinert und angepasst, um richtige Entscheidungen zu treffen, vor allem im Bereich der Führungsqualitäten.

1.1Die Entwicklung des Assessment-Centers und seiner »Verwandten«

Auch wenn es der englische Name nicht vermuten lässt, tauchte das Konzept der Assessment-Center (AC) erstmalig in Deutschland auf.1 Dort hieß das Verfahren heerespsychologisches Auswahlverfahren. In den 20er-Jahren des letzten Jahrhunderts begannen Psychologen bei der deutschen Wehrmacht mit der Entwicklung von eignungsdiagnostischen Auswahlverfahren für Offiziersanwärter. Ausgehend von den damals in der Psychologie vorherrschenden Theorien zur Charakterologie und den Modellen von psychologischen Tests und Fragebogenverfahren wurden mehrtätige (meist drei Tage) Verfahren entwickelt, um Anwärter auf die Offizierspositionen umfassend zu prüfen. Angewandt wurden Verfahren wie die Lebenslaufanalyse, Gruppendiskussionen, sowohl geistige als auch körperliche Leistungsmessungen (Rechenaufgaben, Sportprüfungen), die Prüfung der verbalen und nonverbalen Kommunikationskompetenzen sowie der Führungseigenschaften.

Dabei waren die eingesetzten Methoden durchaus dem heutigen Instrumentarium vergleichbar. Der Erfolg dieser diagnostischen Methoden führte dann in den 1940er-Jahren dazu, dass die Wehrmacht in Deutschland der größte Arbeitgeber für Psy[18]chologen war, mit über 600 Mitarbeitenden bei der Luft- und Wehrmacht. Neben der Offiziersauswahl ging es auch um die Eignung von Piloten, Kraftfahrern und Funkern.

In den USA wurden ähnliche Instrumente ab den 1940er-Jahren entwickelt und ergänzt, z. B. durch Rollenspiele. Die Auswahlverfahren wurden hier auch das erste Mal außerhalb des militärischen Bereiches angewandt, namentlich während des zweiten Weltkrieges und danach für die Auswahl von Geheimdienstagenten für den Auslandsdienst, dem Vorläufer der CIA.

Im wirtschaftlichen Kontext wurde diese Methode dann Mitte der 1950er-Jahre bei AT&T (American Telephone and Telegraph Company) eingesetzt, dem damals größten Unternehmen der Welt. Hier handelte es sich allerdings um einen Forschungsauftrag, kein Selektions- oder Entwicklungsverfahren. Ziel des Forschungsauftrages war es, bei einer Auswahl an Mitarbeitenden vorherzusagen, wer sich zum Manager entwickeln würde. Sieben Jahre nach der Analyse wurden die Vorhersagen überprüft und ein eindeutig positives Ergebnis festgestellt: Die ACs hatten zu einem guten Teil die richtigen Vorhersagen gemacht. Schon zuvor wurden die Assessment-Center bei AT&T immer häufiger als Auswahlverfahren eingesetzt, weitere Unternehmen zogen nach. Heute sind Assessment-Center, Management-Audits und ähnliche Verfahren stark verbreitet, vor allem in Europa und in den USA. Fast alle DAX-Unternehmen nutzen solche Verfahren, um Führungskräfte, aber auch Spezialisten oder Trainees auszuwählen. (Schuler 2014)

Heutige Definitionen beschreiben Assessment-Center als Personalauswahlverfahren, die neben den fachlichen Kompetenzen vor allem die »Soft Skills« analysieren, also die persönlichen und sozialen Kompetenzen wie beispielsweise Gewissenhaftigkeit oder Kontaktfähigkeit. Auch ist es durchaus möglich und sinnvoll, fachspezifische Aufgabenstellungen mit einzubeziehen und ebenfalls zu beurteilen. Assessment-Center sind mittlerweile ergänzt worden durch weitere Verfahren, die häufig sehr ähnlich aufgebaut sind. »Potenzialanalyse« wird als Begriff teilweise übergeordnet verwendet, d. h. ein AC ist ein mögliches Potenzialanalyseinstrument, ein andere wäre das Management-Audit. Gleichwohl wird eine Potenzialanalyse teilweise auch als Beurteilungsinstrument definiert, das weniger auf derzeitige Leistungen, Erfahrungen und Kompetenzen schaut, sondern auf zukünftige, die Potenziale also. Das trifft es begrifflich auch genauer. Ein AC beschäftigt sich somit sowohl mit aktuellen Fähigkeiten als auch mit zukünftigen Potenzialen. Häufig liegt aber eine stärkere Betonung auf dem Ist-Zustand, da es meist um die Besetzung einer vakanten Position geht. Ein Management-Audit wird wiederum häufig definiert als eine Statusanalyse des derzeitigen Management- oder Führungsteams und der Potenziale für die zukünftige strategische Ausrichtung des Unternehmens. Für eine Veranschaulichung dieser Aufteilung siehe Abbildung 1.

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Abbildung 1: Potenzialanalysen, Management-Audit und Assessment-Center

Andere Begrifflichkeiten für Management-Audits lauten Management-Assessment, Management Appraisal oder Management Due Diligence. Da Management-Audit der gängigste Begriff ist, werden wir diesen fortan verwenden. Es ist in der Praxis jedoch wichtig, festzulegen, was genau erfasst werden soll, und eine Unterscheidung zwischen Kompetenz und Potenzial vorzunehmen. Dafür sollte man sich vor Augen führen, was mit den beiden Begriffen jeweils gemeint ist.

Bei Kompetenzen handelt es sich um wiederholbare Verhaltensweisen und abrufbare Wissensbestände. Eine Kompetenz basiert also auf Wissen und Erfahrung. Durch Übung können wir unsere Kompetenz weiterentwickeln und verbessern. So kann beispielsweise jemand über ein ausgeprägtes Verhandlungsgeschick verfügen. Diese Kompetenz hat er oder sie über verschiedene Situationen hinweg erlernt und stetig verbessert und kann sie nun abrufen. Die Kompetenz bezieht sich also auf die Gegenwart. Will man die Kompetenz einer Person erfassen, liegt der Fokus also auf der aktuellen Passung. Es wird versucht, die Frage nach einer spezifischen Erfolgswahrscheinlichkeit in einer Position zu beantworten. Dafür wird die Person in Bezug auf konkrete Anforderungen analysiert.

Potenziale hingegen beziehen sich eher auf zukünftiges Verhalten. Ein Potenzial beschreibt die Fähigkeit, bislang unbekannte Aufgaben erfolgreich bewältigen zu können. Eine Person kann das Potenzial besitzen, eine bestimmte Kompetenz wie z. B. Verhandlungsgeschick, zu erlernen, über die sie jetzt noch nicht in vollem Ausmaß verfügt. Das Verhalten der Person lässt aber darauf schließen, dass sie potenziell in dem geforderten Bereich einmal kompetent sein könnte. Das heißt, im Kontext von Potenzialen geht es oft um noch nicht ausgeschöpfte, aber entwicklungsfähige Fer[20]tigkeiten, die als förderungswürdig angesehen werden. Will man das Potenzial einer Person erfassen, liegt der Fokus also eher auf ihren Ressourcen. Es wird versucht, die Frage nach einer allgemeinen Erfolgswahrscheinlichkeit, z. B. in Bezug auf Aufgabenfelder, zu beantworten. Dafür wird die Person in Bezug auf eine breite Palette möglicher Anforderungen analysiert.

Im Kontext der Personalauswahl bedeutet dies, dass klar festgelegt werden sollte, ob man die Kompetenzen oder Potenziale einer Person erfassen möchte, um das Auswahlverfahren entsprechend anzupassen. In der Praxis werden in den meisten Auswahlverfahren sowohl Übungen zur Kompetenzerfassung als auch solche zur Potenzialerfassung eingesetzt. Oft verfügt ein Bewerber noch nicht über alle geforderten Kompetenzen, bringt aber das nötige Potenzial mit, sodass er trotzdem ein geeigneter Kandidat sein kann. Das Potenzial einer Person kann daher, insbesondere im Kontext der Entwicklung auf eine höhere Position mit bislang unbekannten Aufgaben, stärker als ihre Kompetenz gewichtet werden. Abbildung 2, entwickelt von Klaus Wübbelmann, illustriert das Verhältnis von Potenzial und Kompetenz weitergehend.

Abbildung 2: Kompetenz und Potenzial

1.2Methoden der Personalauswahl

Für die Mitarbeiterauswahl gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten. Abhängig von Rahmenbedingungen wie Art der Tätigkeit, Dauer der Beschäftigung, Bedeutung von Ausbildung, Kompetenzen und Erfahrungen betreiben Arbeitgeber einen unterschiedlichen Aufwand, um die »Richtigen« zu finden. Für einen kurzfristigen Einsatz als Ernte- oder Bauhelfer werden ein kurzer visueller Check und ein Gespräch sicherlich ausreichen. Bei Positionen in Produktion und Handwerk wird häufig das größere [21]Augenmerk auf die Ausbildung und fachliche Erfahrung gelegt. Hier spielen sicherlich die Bewerbungsunterlagen und insbesondere der Lebenslauf und die Zeugnisse eine gewichtige Rolle. Im Dienstleistungsbereich werden soziale Kompetenzen bedeutsamer, weshalb diese häufig im Bewerbungsgespräch analysiert werden. Bei Führungskräften und im Management stehen bestimmte persönliche und soziale Kompetenzen (Soft Skills), aber auch methodische Kompetenzen im Vordergrund.

FAKTOREN DER PERSONALAUSWAHL

Fachliche Kompetenz: Die fachliche Kompetenz umfasst fachspezifische

Fertigkeiten sowie theoretisches oder praktisches Fachwissen, aber auch deren Anwendung. Fachliche Kompetenzen werden in erster Linie im Laufe einer schulischen und beruflichen Ausbildung erworben. Doch auch im Berufsleben kann die fachliche Kompetenz in Form von Weiterbildungen oder durch Selbststudium ausgebaut werden. Fachkompetenzen helfen bei der Bewältigung fachspezifischer Aufgaben und sollten dem aktuellen Stand der Forschung entsprechen. Die fachliche Kompetenz einer Person lässt sich mittels einer Sichtung von Qualifikationen und Zeugnissen, Testverfahren, Arbeitsproben und Interviews erfassen.

Beispiele: juristisches Fachwissen, Fachwissen über bestimmte Baumaterialien, Fremdsprachen, abgeschlossenes Studium oder Ausbildung Methodische Kompetenz: Die methodische Kompetenz beschreibt die Fähigkeit, neue und komplexe Aufgaben und Problemstellungen eigenständig und flexibel zu bewältigen. Damit dies gelingt, muss eine Person in der Lage sein, sinnvolle Lösungsstrategien und -techniken zu entwickeln und einzusetzen. Methodenkompetenz umfasst daher auch die Fähigkeit, Informationen zu beschaffen, zu strukturieren, auszuwerten und darzustellen. Die mevthodische Kompetenz einer Person lässt sich vor allem durch Testverfahren, Interviews und situative Übungen, wie beispielsweise Case Studies, ermitteln. Beispiele: analytisches Denken, Lernfähigkeit, organisatorische Fähigkeiten, Problemlösefähigkeit, Transferfähigkeit

Soziale Kompetenz: Die soziale Kompetenz beschreibt die Fähigkeit, im Umgang mit anderen Menschen situationsadäquat zu reagieren. Sie umfasst somit Kenntnisse und Fertigkeiten in Bezug auf Kommunikation, Kooperation sowie den Umgang mit Konflikten. Sozialkompetenz befähigt Personen, Beziehungen mit anderen Menschen zu etablieren und aufrechtzuerhalten.

Wer über Sozialkompetenz verfügt, ist in der Lage, gemeinsam mit anderen Menschen Pläne zu entwickeln und Ziele zu erreichen. Die soziale Kompetenz einer Person lässt sich vor allem durch situative Übungen, wie beispielsweise Rollenspiele, aber auch durch Interviews und Arbeitszeugnisse erfassen. Beispiele: Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Konfliktfähigkeit

[22]Persönliche Kompetenz: Die persönliche Kompetenz umfasst die Fähigkeit, gemäß eigenen Einstellungen und Prinzipien zu handeln. Zudem befähigt sie dazu, die Umwelt zu beeinflussen und mitzugestalten. Daher ist die persönliche Kompetenz auch im Sinne einer Selbstkompetenz zu verstehen, zu der Selbstwahrnehmung, Selbstbewusstsein, Selbstvertrauen und Selbstorganisation gehören. Sie umfasst daher auch die Fähigkeit, sich durch Selbstreflexion eigener Haltungen, Ansichten sowie Stärken und Schwachen bewusst zu werden. Die persönliche Kompetenz einer Person lässt sich vor allem durch Interviews und situative Übungen, wie beispielsweise Rollenspiele, erfassen.

Beispiele: Verantwortungsbewusstsein, Selbstreflexion, Engagement, Kritikfähigkeit, Emotionsregulation

Abhängig von diesen Faktoren, aber auch dem wirtschaftlichen Schaden einer Fehlbesetzung wird die Personalauswahl mehr oder weniger aufwendig betrieben. Zwar erscheint es schwierig, die Kosten einer Fehlbesetzung zu berechnen. Allerdings existieren Modelle für Nutzenanalysen, wie beispielsweise das Brogden-Modell (Schuler 2014), mit deren Hilfe der ökonomische Nutzen von Auswahlverfahren ermittelt werden kann. Bei den Berechnungen dieser Modelle erhält man als Ergebnis den Nutzenzuwachs für das Unternehmen in Geldeinheiten. Durchgeführte Berechnungen lassen demzufolge vermuten, dass ein valides Personalauswahlverfahren einen deutlichen Nutzenzuwachs erbringt. Annahmen gehen von einer Summe bis zum dreifachen des Jahresbruttogehalts aus, vorsichtigere Schätzungen immer noch von durchschnittlich 45.000 Euro. Damit sich der erhoffte Nutzenzuwachs auch wirklich einstellt, ist es enorm wichtig, die Personalauswahl mittels valider Verfahren zu betreiben. Denn Studien zeigen, dass sie die Effizienz von Auswahlentscheidungen enorm steigern (Taylor/Russell 1939).

Im Rahmen von Führungskräftebesetzungen sind somit die Analyse der Bewerbungsunterlagen sowie ein ausführliches halbstandardisiertes Interview der Mindeststandard, in der Regel sind es eher zwei Interviews mit Führungsverantwortlichem und Personalabteilung. Weitere Bestandteile der Prüfung sind die Einholung von Referenzen sowie die Anreicherung der Interviews durch situative Übungen, die auch Bestandteil in Potenzialanalysen sein können, oder auch ein vorgeschaltetes psychologisches Testverfahren, das ebenfalls häufig Bestandteil eines Management-Audits oder Assessment-Centers ist.

Analyse der Bewer- bungsunterlagenerster Schritt nach Eingang der Bewerbung Überprüfung auf Vollständigkeit hilfreich, um sich einen ersten Eindruck zu verschaffen und sich auf weitere Auswahlschritte vorzubereiten dient in erster Linie zur Beurteilung fachlicher Qualifikationen wenig valide[23]biografischer Fragebogensystematische Erfassung biografischer Eckdaten mittels eines Fragebogens hohe Objektivität und Vergleichbarkeit hoher Konstruktionsaufwand wenig beliebt bei BewerbernEinstellungsinterviewam häufigsten eingesetztes Auswahlinstrument gut akzeptiert von Bewerbern Beurteilung aller Kompetenzarten Grad der Standardisierung kann variieren valide, wenn standardisiertsituative ÜbungSimulation von Arbeitssituationen Beobachtung von Kompetenzen in einer bestimmten Situation Gruppen- vs. Einzelsettings Beispiele: Rollenspiele; Präsentation, Postkorb, Stegreifrede, Planungsaufgabe, Fallstudie, GruppendiskussionReferenzenArbeitszeugnisse + Einholen von mündlichen/schriftlichen Einschätzungen beim vorherigen Arbeitgeber wird populärer, gängiger im Ausland recht valide, aber Vorsicht bei der Interpretation der ZeugnisspracheTestverfahrenErfassung von Fähigkeiten mittels eines Tests Leistungs- vs. Persönlichkeitstests Qualität schwankend → Prüfung der Gütekriterien hohe Objektivität im Vergleich zu den anderen Verfahren weniger akzeptiert bei Bewerbern

Tabelle 1: Übersicht Auswahlverfahren

Analyse der Bewerbungsunterlagen: Die Sichtung und Analyse von Bewerbungsunterlagen wird zu der Kategorie der biografieorientierten Auswahlverfahren gezählt. Das Grundprinzip biografieorientierter Verfahren besteht darin, aus vergangenem Verhalten und Verhaltensergebnissen auf künftiges Verhalten und künftige Leistung zu schließen (Schuler 2014). Somit wird vergangenem Verhalten prognostische Aussagekraft für zukünftiges Verhalten zugeschrieben. Bewerbungsunterlagen gelten in Deutschland als das am weitesten verbreitete Auswahlverfahren (Schuler 2014). Doch stellen für eine Vielzahl von Unternehmen Bewerbungsunterlagen nicht die alleinige Entscheidungsgrundlage zur Besetzung einer Stelle oder Einschätzung eines Mitarbeitenden dar. In der Regel steht die Sichtung der Bewerbungsunterlagen am Anfang eines mehrstufigen Auswahlprozesses (Schuler 2014). Aus der Sichtung der Bewerbungsunterlagen ergibt sich ein erster Eindruck, insbesondere der fachlichen Qualifikation des Teilnehmenden. In der Regel bestehen die Bewerbungsunterlagen aus einem Lebenslauf, Nachweisen über erworbene Abschlüsse und Qualifikationen sowie Arbeitszeugnissen. Oft wird auch ein Motivationsschreiben gefordert, wobei externe Stellenausschreibungen immer häufiger darauf verzichten oder andere Formate wie selbstgedrehte Videos gefragter werden. Bei der Sichtung der Bewerbungsunter[24]lagen sollten vor allem die schulische und berufliche Ausbildung, berufliche Stationen und die dazugehörigen Zeugnisse in den Blick genommen werden. Allerdings ist Vorsicht geboten, keine voreiligen Schlüsse auf Basis der Unterlagen zu ziehen: Bewerbungsunterlagen enthalten nur wenig valide Kriterien, die beruflichen Erfolg prognostizieren können. Lediglich Schulnoten und Studienleistungen sowie die Vielfalt und Dauer der Berufserfahrung gelten als valide Kriterien. Dennoch sollte nicht auf die Sichtung von Bewerbungsunterlagen verzichtet werden. Sie sind durchaus hilfreich, um sich mit dem ersten Eindruck der Person beispielsweise auf ein Interview vorzubereiten. Auch seitens der Bewerber ist das Verfahren gut akzeptiert (Schuler 2014).

Biografischer Fragebogen: Neben der Analyse von Bewerbungsunterlagen stellt auch die Verwendung von biografischen Fragebögen eine Möglichkeit zur Erfassung von biografischen Eckdaten dar. Dieser wird jedoch weitaus weniger häufig verwendet, da er einen relativ hohen Konstruktions- und Kostenaufwand mit sich bringt. Auch der biografische Fragebogen lässt sich in die Kategorien biografieorientierter Verfahren einordnen und erfasst das Prinzip, dass aus vergangenem Verhalten auf zukünftiges Verhalten geschlossen werden kann, in systematischer Weise. Er enthält Items, die sich inhaltlich auf vergangenes Verhalten beziehen und dieses durch eine metrische Antwortskala messen sollen (Schuler 2014). Dabei können sich die Items auf praktisch alle Merkmalsbereiche beziehen. So kann mit biografischen Items auf die Intelligenz oder Persönlichkeit einer Bewerberin, aber auch auf berufliche Interessen, Kenntnisse und Fertigkeiten geschlossen werden. Für die Formulierung biografischer Items gilt, dass diese möglichst konkret und anforderungsbezogen formuliert sein sollten (Schuler 2014).

Der biografische Fragebogen weist akzeptable Gütekriterien auf. Insbesondere verfügt er über eine hohe Objektivität und dadurch gute Vergleichbarkeit zwischen einzelnen Bewerbern. Allerdings ist die Akzeptanz seitens der Bewerber eher gering ausgeprägt. Aus Bewerbersicht bedeutet das Ausfüllen eines Fragebogens im Gegensatz zum Einreichen eines (möglicherweise schon bestehenden) Lebenslaufes einen höheren Aufwand. Zudem kann hier das Gefühl einer Prüfungssituation erzeugt werden, was Unbehagen in den Bewerbern auslösen kann. Ist es besonders wichtig, exakt die gleichen Informationen über alle Bewerberinnen einzuholen und eine möglichst hohe Objektivität zu erzielen, kann es dennoch sinnvoll sein, ein solches Verfahren anzuwenden.

Einstellungsinterview: Das Einstellungsinterview stellt nach der Auswertung von Bewerbungsunterlagen die verbreitetste Methode der Personalauswahl auf dem deutschen Arbeitsmarkt dar (Schuler et al. 2007). Das Verfahren gilt sowohl seitens der Interviewer als auch der Bewerber als hoch akzeptiert. Auswahlgespräche werden als gute Möglichkeit angesehen, sich ein valides Bild des Gegenübers zu machen und relevante Informationen als Entscheidungsgrundlage zu gewinnen. Die Situationskontrolle wird im Allgemeinen höher als bei anderen Auswahlverfahren eingeschätzt. Das Auswahlgespräch kann als Informationsquelle für Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kennt[25]nisse, Interessen und andere personenbezogene Informationen über den Bewerber dienen. Gleichzeitig kann der Bewerber im Auswahlgespräch ebenfalls Informationen über die Organisation und die Arbeitstätigkeit erhalten. Das Einstellungsinterview kann zur Vorselektion, als frühe Stufe eines Auswahlprozesses, als integrierter Teil eines umfangreichen Auswahlverfahrens oder auch als alleiniges Auswahlverfahren eingesetzt werden (Schuler 2014). Einstellungsinterviews können sich im Grad ihrer Standardisierung stark unterscheiden: Der Durchführungsmodus kann von einer völlig freien Gesprächsform bis zu voll standardisierten Varianten reichen.

Standardisierte Interviews verfügen über eine weitaus höhere Aussagekraft als unstandardisierte Interviews. Zudem verfügen sie über eine höhere Objektivität und mildern Beobachtereffekte ab. Bei einem standardisierten Interview sind die Fragen und die Reihenfolge der Fragen vorab festgelegt, entsprechend sind bei einer vollkommenen Standardisierung keine Abweichungen des vorab erstellten Leitfadens erlaubt (wie auch keine Rückfragen). Der Grad der Standardisierung ist gegenläufig zum Grad der Natürlichkeit des Verfahrens. In der Praxis bietet es sich daher an, ein halbstandardisiertes Interview zu führen, das sich zwar am Leitfaden orientiert und alle wichtigen Aspekte abfragt, aber auch Raum für Rückfragen und Klarstellungen lässt.

Um Kompetenzen im Interview bestmöglich zu erfassen, bietet es sich an, mit biografischen und situativen Fragen zu arbeiten. Biografische Fragen beziehen sich auf vergangenes Verhalten. Hier werden die Teilnehmer gebeten, vergangenes Verhalten in konkreten Situationen zu beschreiben. (Bsp.: In welchem Fall haben Sie einen/-e Kollegen/-in unterstützt, ein Problem zu lösen?) Situative Fragen sind in die Zukunft gerichtet, sie beziehen sich auf Verhalten in hypothetischen Situationen, die der Teilnehmer möglicherweise so noch nicht erlebt hat. Der Teilnehmer wird gebeten, sich in eine konkrete Situation hineinzudenken und seine Reaktion in dieser Situation zu erläutern. (Bsp.: Sie erhalten eine Aufgabe, die Sie überfordert und Sie wissen nicht weiter. Was tun Sie?) Durch das Beschreiben von konkreten Verhaltensweisen können Kompetenzen genauer erfasst und eingeschätzt werden.

Situative Übungen: Situative Übungen stellen eine gute Möglichkeit zur Beobachtung von Verhalten dar. In ihnen wird eine Arbeitssituation simuliert. Dort wird der Teilnehmende beobachtet, wie er sich in der simulierten Situation verhält, sein Verhalten protokolliert und abschließend bewertet. Die Konstruktion einer situativen Übung sollte dabei immer in Bezug auf das Anforderungsprofil erfolgen.

Eine Vielzahl von Kompetenzen kann in situativen Übungen erfasst werden: logische Fähigkeiten wie strategisches Denken oder Lerngeschwindigkeit, aber auch zwischenmenschliche Kompetenzen wie Kommunikation und Empathie. Unterschieden wird zwischen Einzel- und Gruppensettings. Die Wahl des Settings hängt von zur Verfügung stehenden Ressourcen, aber auch den zu ermittelnden Merkmalen ab. So kann beispiels[26]weise das Merkmal Durchsetzungsstärke gut in einer Gruppendiskussion erfasst werden. Logische Fähigkeiten, wie strategisches Denken, können hingegen auch gut mittels Case Studies im Einzelsetting untersucht werden. Grundsätzlich ist es wichtig, Kompetenzen über mehrere situative Übungen hinweg zu erheben, um ein umfassendes Bild des Kompetenzprofils des Teilnehmenden zu erhalten und die Validität des Verfahrens zu erhöhen. Eine Erläuterung der gängigsten situativen Übungen finden Sie im folgenden Kasten.

SITUATIVE ÜBUNGEN

Rollenspiel: Der Teilnehmende muss in eine Rolle schlüpfen und aus dieser heraus argumentieren. Häufig werden Gesprächssituationen, wie Kündigungs- oder Akquisegespräche, nachgespielt. Die Situation kann also je nach Gesprächspartner stark variieren. Auch der Schwierigkeitsgrad kann variieren, dieser ist abhängig von den Reaktionen der Rollenspielpartners. Präsentation: Der zuvor erarbeitete Lösungsvorschlag für eine Aufgabe soll vorgestellt werden, dazu wird eine ca. 30 – 60 – minütige Vorbereitungszeit eingeplant. Hier werden zum einen die Präsentationsfähigkeiten und der Einsatz von Medien und zum anderen die inhaltliche Ausgestaltung des Vortrags betrachtet. Häufig folgt eine anschließende Diskussion, um die Kritikfähigkeit und Argumentationsstärke des Teilnehmenden zu untersuchen.

Stegreifrede: Für einen solchen sehr kurzen Vortrag erhält der Teilnehmende keine Vorbereitungszeit. Er wird aufgefordert, spontan über ein spezifisches Thema zu referieren. Mit dieser Übung sollen die Flexibilität und Souveränität bei derartigen Herausforderungen überprüft werden.

Postkorb: Diese Organisationsübung wird von den Teilnehmenden eigenständig innerhalb von ca. 30 – 60 Minuten bearbeitet. Die Übung ist so konstruiert, dass hoher Zeitdruck besteht. Der Teilnehmende erhält Unterlagen mit verschiedenen Informationen und Terminen, seine Aufgabe ist es dann, Termine zu planen, Prioritäten zu setzen und Aufgaben zu delegieren. Durch diese Art der Übung soll in erster Linie das organisatorische Geschick, je nach Ausgestaltung des Postkorbs aber auch strategisches Denken, unternehmerisches Handeln und Entscheidungsfähigkeit erfasst werden. Die Validität von Postkörben schwankt stark. Fallstudie: Hier muss der Teilnehmende einen Lösungsansatz für eine unternehmensspezifische Fragestellung entwickeln. Diese Fragestellung sollte einen realitätsnahen Bezug haben und strategische sowie unternehmerische Fähigkeiten erfordern. Beispiele für solche Fallstudien könnten die Entwicklung einer Preiskalkulation für ein Produkt oder die Planung einer Investition sein. Gruppendiskussion: Gut geeignet zur Simulation eines Teammeetings: Bei einer solchen Diskussion kann es sein, dass Teilnehmende ihre persönliche Meinung vertreten oder eine spezifische Position einnehmen sollen. In freier oder geleiteter Diskussion lassen sich gut Gruppendynamiken und zwischenmenschliche Kompetenzen beobachten.

[27]Referenzen: Als Referenzen bezeichnet man Einschätzungen des Bewerbers von vorherigen Arbeitgebern. Diese Einschätzungen können in schriftlicher (Arbeitszeugnisse) oder in mündlicher Form eingeholt werden. Insbesondere mündliche Referenzen können ein guter Indikator für spätere berufliche Leistung sein (Moser/Rhyssen 2001). Das Einholen von mündlichen Referenzen ist bislang auf dem deutschen Arbeitsmarkt eher unüblich, meist nur im Zusammenhang mit der Beauftragung eines externen Personalberaters (Headhunter). Im Ausland jedoch wird es vermehrt verwendet.

Schriftliche Referenzen sollten kritisch betrachtet werden. In Deutschland ist es prinzipiell nicht möglich, ein schlechtes Arbeitszeugnis ausgestellt zu bekommen, da dies gesetzlich verboten ist. Um dieses Verbot zu umgehen, hat sich eine Art »Zeugnissprache« entwickelt. Entsprechend werden gute Arbeitsleistungen mit äußerst positiven Äußerungen beschrieben und weniger zufriedenstellende Leistungen mit eher neutralen Ausdrücken oder mit Aussagen zu eher unrelevanten Arbeitsleistungen (»Er war stets pünktlich«). Bei der Bewertung von schriftlichen Referenzen sollte also darauf geachtet werden, ob es sich tatsächlich um ein gutes Arbeitszeugnis handelt. Zugleich ist in diesem Kontext zu bedenken, dass nicht jeder Zeugnisaussteller die Zeugnissprache auch spricht. Grundsätzlich sollte deshalb die Bewertung einer Person nicht allein auf Basis von Referenzen vorgenommen werden. Diese dienen eher als Ergänzung weiterer Beobachtungen oder dem Abgleich mit der eigenen Einschätzung.

Testverfahren: Fähigkeiten und Kenntnisse von Bewerbern können auch mithilfe eines Testverfahrens erfasst werden. Diese werden in der Regel eigenständig von den Teilnehmenden absolviert und anschließend ausgewertet. Der Teilnehmende muss verschiedene Testitems bearbeiten, das können Fragen oder Aufgaben sein. Neben klassischen Paper-Pencil-Tests setzen sich mittlerweile computergestützte Testverfahren immer stärker durch. Diese werden zumeist automatisch ausgewertet und sind somit zeit- und kosteneffizienter. Die Akzeptanz der Testverfahren ist etwas geringer ausgeprägt als die anderer Verfahren: Teilnehmende empfinden Tests häufig als eine Art Prüfungssituation und haben Sorge, schlecht abzuschneiden.

Im Kontext der Personalauswahl wird zwischen zwei Arten von Testverfahren unterschieden: Leistungs- und Persönlichkeitstests. Mithilfe von Leistungstests will man die Leistung, also das Können einer Person hinsichtlich einer bestimmten Kompetenz erfassen. Je nach Position können unterschiedliche Kompetenzen relevant sein und mittels eines Testverfahrens erfasst werden. Häufig liegt der Fokus jedoch auf kognitiven Fähigkeiten, wie beispielsweise dem logischen Denken. Mittels Persönlichkeitstest sollen Kenntnisse über die Charaktereigenschaften einer Person gewonnen werden, beispielsweise kann es für einen Arbeitgeber von Interesse sein, wie gewissenhaft eine Person ist. Anders als bei einem Leistungstest gibt es hier im Grunde keine richtigen oder falschen Antworten. Jedoch gelten gewisse Charaktereigenschaften als erstrebenswerter als andere, sodass durch sozial erwünschte Antworten Verzerrungen auftreten.

[28]Grundsätzlich schwankt die Qualität von Testverfahren erheblich. Hier ist es wichtig, einen Blick auf die Gütekriterien eines Tests zu werfen. Prinzipiell bergen Testverfahren aber das Potenzial, Fähigkeiten und Eigenschaften sehr objektiv zu erheben. Deshalb ist es höchst sinnvoll, sie in Auswahlverfahren zu integrieren, um einen objektiven Abgleich zur eigenen Wahrnehmung zu schaffen und auch die Selbstwahrnehmung des Bewerbers zu erfassen. Auch Testverfahren sollten als ergänzendes Verfahren betrachtet werden und nicht alleinstehend zur Personalauswahl genutzt werden. Sie stellen zudem eine gute Möglichkeit zur anfänglichen Reduktion der Bewerberzahl dar, um dann weitere Auswahlverfahren anzuwenden.

Management-Audits oder Assessment-Center bedienen sich aus diesem Angebot und ergänzen weitere Bausteine, um ein möglichst umfassendes Bild der Kompetenzen und Potenziale zu erheben. Wurden in den Anfängen der Assessment-Center häufig Gruppen zusammen geprüft, (meist vier bis acht Teilnehmer, die in gemeinsamen und Einzelübungen analysiert wurden) wird heutzutage im Führungsbereich meist ein Einzelverfahren bevorzugt.