Yes she can E-Book

Marianne Heiß

• Herausgeber: REDLINE
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 267

Veröffentlichungsjahr: 2011

Beschreibung

Trotz aller Frauenquoten, Emanzipationsbestrebungen und positiver Beispiele: Der Anteil der Frauen in den Chefetagen liegt nach wie vor nur bei 2,5 Prozent. In den Vorständen der 200 größten deutschen Unternehmen sind nur 21 Frauen. Und das, obwohl bewiesen ist, dass Frauen ein entscheidender Wirtschaftsfaktor und Erfolgsgarant sind und damit ein dringend notwendiger Bestandteil der Unternehmensführung. Wollen Unternehmen langfristig bestehen, sind sie schlicht auf weibliche Führungskräfte angewiesen. Marianne Heiß, als CFO bei der Agentur BBDO selbst Topmanagerin, zeigt, warum sich Unternehmen selbst ins Ausstellen, wenn sie auf weibliche Mitarbeiter verzichten. So haben sich beispielsweise während der letzten Krise die Herrenriegen in den Führungsetagen nicht mit Ruhm bekleckert. Sie verrät, wie frau es ganz nach oben schafft - und warum Unternehmen wie auch die gesamte Wirtschaft davon profitieren.

Leseprobe

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://d-nb.de abrufbar.

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2. Auflage 2014

© 2014 by Redline Verlag, FinanzBuch Verlag GmbH, München,

Nymphenburger Straße 86 D-80636 München Tel.: [phone] Fax: [phone]

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Projektmanagement und Lektorat: boos for books, Schondorf

Umschlaggestaltung: Maria Kiseleva

Satz: HJR, Jürgen Echter, Landsberg am Lech

EPUB: Grafikstudio Foerster, Belgern

ISBN Print 978-3-86881-541-2

ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-244-4

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86414-246-8

Weitere Infos zum Thema

www.redline-verlag.de

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort – Mit den Worten einer Frau

Erfolgreich die Zukunft gestalten

Demografischer Wandel

Frauenquote

Die Zukunft des Managements ist weiblich

Zeit für die Wahrheit

Der wahre Unterschied zwischen Männern und Frauen

Je höher der Frauenanteil, desto besser die Bilanz

Die gläserne Decke

Probleme auf dem Weg nach oben und wie man sie umgeht

Gegen jeden Widerstand

Unternehmenskultur – Der Blick ins Innere

Umgang mit Macht im Management

Warum Frauen oft im Abseits stehen

Selbstmarketing

Die Kunst der Diplomatie

Emotionale Intelligenz

Frauen und Macht

Eine Gratwanderung zwischen Selbstbewusstsein und Selbstüberschätzung

Business-Spielregeln

Kooperieren oder verlieren

Frauen auf der Überholspur

Strategie ist weiblich

Die Kunst zu überzeugen

Erfolgreiche Führung

Führungsfrauen sind auch tolle Mütter

Familie und Karriere (Margret Dreyer)

Die Arbeitswelt einer Mutter im Wandel (Margret Dreyer)

Führung und Fürsorge (Margret Dreyer)

Informations- und Kommunikationsmanagement

Informationsmanagement

Wissensmanagement

Wirksame Kommunikation

Networking, Mentoring, Coaching

Networking

Mentoring und Cross-Mentoring-Programme

Coaching

Alles hat seinen Preis

Schwer ruht das Haupt, das eine Krone drückt

Macht macht einsam

Work-Life-Balance

Erfolgreiche Umsetzung in der Praxis

Portfolio der Maßnahmen zur Erhöhung des Frauenanteils im Management

Die Verantwortung des Human Resource Managements

Erfolgsprinzipien

Das Leben (der) des Anderen (Pietro Gallone)

Nachwort

Danksagung

Über die Autorin

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Vorwort – Mit den Worten einer Frau

Für mich ist es völlig unvorstellbar, dass noch vor 34 Jahren die Frauen in Deutschland das Einverständnis ihrer Ehemänner brauchten, um arbeiten zu dürfen1, und dass bis Ende der Sechzigerjahre Frauen nur mit Genehmigung des Ehemanns ein Bankkonto eröffnen konnten. Ich bin in einer Familie mit sehr traditionellen Werten aufgewachsen, aber eine Maxime stand für die Frauen meiner Familie immer im Vordergrund: Sei du selbst, sei selbstständig, sei unabhängig und sei stark. Mit diesen Werten ausgestattet, habe ich mir selbstbewusst und selbstbestimmt meine Position im Management geschaffen, gegen alle Widerstände.

Die Gegenwart zeigt uns jedoch, dass selbst nach 100 Jahren Frauenbewegung den Leistungen der Frauen nicht die gleiche Bedeutung beigemessen wird, wie denen der Männer. Frauen haben maßgeblich zur Entwicklung von Gesellschaft, Kultur und Wirtschaft beigetragen, und trotzdem wird ihr Beitrag oft trivialisiert. Aber nicht nur in der Vergangenheit haben sich Frauen oft gegen erhebliche Widerstände Geltung verschafft. Auch heute noch müssen sich Frauen im Berufsleben deutlich mehr anstrengen als ihre männlichen Kollegen. Dabei sind die Anforderungen, die die Wirtschaft an ein erfolgreiches Unternehmen stellt, grundsätzlich geschlechtsneutral.

Trotzdem liegt das Einkommen von Frauen in Deutschland noch knapp ein Viertel unter dem der Männer2 und ihr Anteil in Chefetagen liegt bei nur 2,5 Prozent3. Mit dem Equal Pay Day (EPD) möchte man – symbolisch und rechnerisch – darauf aufmerksam machen, wie viele Tage im Jahr eine Frau zusätzlich arbeiten muss, um auf denselben Jahresverdienst zu kommen wie ihr männlicher Kollege: 2010 mussten Frauen bei gleicher Tätigkeit drei Monate länger arbeiten, um denselben Betrag auf dem Konto zu haben!

Eine aktuelle Erhebung des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) legt dar, dass von 906 Vorständen der 200 größten Unternehmen in Deutschland nur 29 weiblich sind. Das sind 3,2 Prozent. Bei den 100 größten Unternehmen und den DAX 30-Unternehmen wird der Wert mit 2,2 Prozent sogar noch unterschritten4. Die gute Nachricht: Es geht berauf! Die Zukunft wird weiblich. In der schwersten Rezession seit Jahrzehnten gewinnen nun endlich die Managerinnen an Bedeutung – nachdem viele männliche Kollegen in den Vorstandsetagen und Aufsichtsräten versagt und damit das Vertrauen verspielt haben. Es wäre zu vereinfacht, daraus den Umkehrschluss zu ziehen, dass nämlich die Krise hätte verhindert werden können, wenn mehr Frauen mitentschieden hätten. Trotzdem beweisen verschiedenste Studien, dass weibliche Führungskräfte Kontrollmechanismen, Prüfungsberichten und Risikomanagement-Instrumenten mehr Bedeutung beimessen und diese konsequenter einfordern als ihre männlichen Kollegen. Die Männer haben an vielen Stellen versagt und die Weltwirtschaft in eine der schlimmsten Krisen gestürzt. Ausgelöst durch die Finanzkrise, die in den USA ihren Lauf genommen hat, wurden Banken, Unternehmen und Staatshaushalte weltweit erschüttert. »Richard Fuld führte Lehman Brothers, als befinde er sich im Krieg«, so beschreibt der letzte Kommunikationschefs des Traditionshauses Lehman Bro­thers Inc. die Situation, nachdem die US-amerikanische Investmentbank mit Hauptsitz in New York am 15. September 2008 als Start der Finanzkrise Insolvenz anmelden musste5. Es war die größte Unternehmenspleite, die die Welt jemals gesehen hatte. Von heute auf morgen war ein Unternehmen, das Milliarden Dollar wert gewesen war, wertlos geworden. Die Auswirkungen dieser Insolvenz auf das Finanz- und Wirtschaftssystem waren dramatisch. Regierungen in aller Welt mussten Milliardenbeträge aufbringen, um Banken und Wirtschaftsunternehmen zu retten und somit den totalen Kollaps zu verhindern. Ein Kraftwerk, das die Wall Street jahrhundertelang gespeist hatte, war von heute auf morgen verschwunden. Den Terroranschlag des 11. September 2001 mit dem Verlust der Firmenzentrale hatte Lehman Brothers überstanden, der Vertrauensverlust der Anleger aber hat das Unternehmen in den Ruin getrieben. Und als Ursache nennt der letzte Kommunikationschef und Ex-Chefredakteur der Financial Times, Andrew Gowers, »fatale Selbstzufriedenheit«6. Zur Struktur in der Führung schreibt er weiter: »Ein übermächtiger Chef; ein zweiter Mann, der risikohungrig war und der Nummer eins zu Diensten sein wollte; ein Führungsteam, das offene Debatten scheute; ein Machtkampf zwischen zwei Schlüsselfiguren; und schließlich noch ein Aufsichtsrat, der voll war mit Männern eines gewissen Alters und einem beklagenswerten Mangel an Branchenkenntnis. Kein Wunder, dass Lehman unfähig war, sich anzupassen, als sich das Marktumfeld so dramatisch änderte.«7 Und nun sollen es die Frauen richten, und deshalb wurde mit Mary L. Shapiro eine Frau an die Spitze der US-Börsenaufsicht gesetzt, und von den fünf Kommissaren der SEC (U.S. Securities and Exchange Commission) sind drei Frauen. Das Magazin Time titelte in seiner Ausgabe vom 24. Mai 2010: »The New Sheriffs Of Wall Street. The woman charged with cleaning up the mess.«8 Klaus Schwab, der Gründer und Präsident des Weltwirtschaftsforums in Davos, ist überzeugt: »Mehr Frauen müssen in Führungspositionen in Regierungen und Banken, um künftig solche Krisen abzuwehren.«

Zum ersten Mal in der amerikanischen Geschichte gehen mehr Frauen zur Arbeit als Männer, in Führungspositionen sind jedoch nur 15,7 Prozent weiblich9. Nicht nur aus gesellschaftspolitischer Sicht ein Fehler, sondern auch aus ökonomischer – davon ist man an der Columbia Business School überzeugt.

Auch OECD und Europäische Kommission sind der Überzeugung, dass es wirtschaftlich geboten ist, das weibliche Potenzial nicht länger zu vernachlässigen und mehr Führungspositionen mit Frauen zu besetzen. Sie bescheinigen Frauen nicht nur einen kollegialen Führungsstil und soziale Intelligenz, sondern auch einen besonnenen Umgang mit Risiken, der mit sorgfältigem Abwägen der Entscheidungen und angemessener Risikostreuung einhergeht.

Die Wirtschaft kann auf die Frauen, die 51 Prozent der Bevölkerung ausmachen10 und häufig bestens ausgebildet sind, nicht mehr verzichten. Die Voraussetzungen für Frauen in Chefetagen waren noch nie so Erfolg versprechend. Die Anforderungen an das Management sind mit zunehmender Globalisierung und technischem Fortschritt drastisch gestiegen. Richtiges Management kann ein entscheidender Wettbewerbsfaktor sein und nur Unternehmen, die die Fähigkeiten von Frauen in Top-Management-Positionen erkennen und auf gemischte Management-Teams setzen, werden die zukünftigen Herausforderungen und deren Komplexität meistern.

Vor allem besteht ein ökonomisches Interesse daran, Frauen nicht länger zu ignorieren, sondern ernst zu nehmen. Aufgrund des bevorstehenden demografischen Wandels kann es sich kein Unternehmen erlauben, die Hälfte des Begabtenpools brachliegen zu lassen. Denn der Druck, den die Veränderung der Bevölkerungsstruktur mit sich bringt, wurde zu lange negiert. Nun spitzt sich die Situation dramatisch zu. Mit 1,36 Kindern pro Frau ist die Zahl der Geburten im Jahr 2009 weiter zurückgegangen. Deutschland verzeichnete die höchsten Geburtenzahlen in den Fünfziger- und Sechzigerjahren. Seit Anfang der Siebzigerjahre sank der Durchschnitt der Geburten auf unter 2 Kinder pro Frau, und in den vergangenen zehn Jahren schwankte der Wert zwischen 1,2 und 1,4. Das liegt nicht nur daran, dass Frauen weniger Babys bekommen, sondern auch an der sinkenden Zahl der Frauen im gebärfähigen Alter. Zusätzlich ist 2009 durch den Rückgang der Bevölkerung erstmalig ein Rückgang der Erwerbstätigen11 zu erkennen. In Abbildung 1 ist die Bevölkerungsentwicklung in Deutschland von 1950 bis 2050 dargestellt. Demnach verringert sich in Deutschland die Bevölkerungszahl bis 2015 um 15 Mio. Menschen (bei unveränderter Migrationspolitik). Bis zum Jahr 2050 entwickelt sich die Bevölkerungszahl in Deutschland auf das Niveau von 1950 zurück! Selbst wenn die Geburtenzahl – durch einen Babyboom – wieder signifikant ansteigt, können wir also erst in 25 Jahren damit rechnen, dass aus diesen Babys produktive Erwerbstätige mit einer abgeschlossenen Berufsausbildung geworden sind.

Erst jetzt wird erkannt, dass wir damit vor einer der größten wirtschaftlichen Herausforderungen stehen. Politik und Wirtschaft verfallen in Panik, weil sie zu spät erkannt haben, dass die qualifizierten

Abbildung 1: Bevölkerungsentwicklung von 1950 bis 206012

Arbeitskräfte für eine langfristige wirtschaftliche Entwicklung fehlen werden. Wenn sich die geburtenstarken Jahrgänge der Fünfziger- und Sechzigerjahre aus der Arbeitswelt verabschieden, droht der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit, und wir werden eine politische und ökonomische Krise erleben, weil der Wirtschaft zu wenig qualifiziertes Personal zur Verfügung steht. Das Problem soll zu einem Teil mit der selbst auferlegten Frauenquote gelöst werden. Die Telekom glaubt, mit der selbst verordneten Frauenquote bis 2015 einen Anteil von 30 Prozent Frauen im Top-Management zu erreichen. Der Axel Springer Konzern will seine Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg des Unternehmens durch sein Projekt »Chancen:gleich!« sichern, welches das Ziel verfolgt, in fünf bis acht Jahren die Zahl der Frauen in Führungspositionen von 16 Prozent auf 20 Prozent zu erhöhen. So manches Unternehmen steht vor einer großen Herausforderung, die man durchaus als Kulturrevolution bezeichnen kann.

Die ökonomische Notwendigkeit, das Potenzial der Frauen zu nutzen, ist jedoch nicht nur dem demografischen Wandel geschuldet. Es ist für Unternehmen auch grundsätzlich eine Notwendigkeit, im Top-Management eine Vielfalt von Kompetenzen und Perspektiven zu vereinen, um zukünftig in der Lage zu sein, die hohe Komplexität und Unsicherheit der Wirtschaft zu managen und neuartige Entscheidungssituationen zu bewältigen.

Diversity-Policies und Corporate-Governance-Kommissionen sollen Frauen zukünftig den Weg in die Aufsichtsräte ebnen. Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) fordert in § 5.4.1, für eine Zusammensetzung des Aufsichtsrats zu sorgen, die der nötigen Diversität (Vielfalt der Märkte und der Gesellschaft) gerecht wird. Darunter fällt auch die angemessene Berücksichtigung von Frauen. Und die von der EU-Kommissarin Viviane Reding ins Spiel gebrachte Vorgabe, bis zum Jahr 2020 mindestens 40 Prozent der Aufsichtsratsmandate durch Frauen zu besetzen, sehen viele Aufsichtsräte als durchaus realistisch an. Oder ist diese Forderung aus Brüssel eine politische Ideologie? Werden in der »Strategie für die Gleichstellung von Frauen und Männern 2010–2015« auch die Hintergründe und Ursachen analysiert? Liest man die Analyse der EU-Mitteilung genauer, stellt man fest, dass eine Ursachenanalyse völlig ausgeblendet ist13.

Durch § 161 Aktiengesetz (AktG) ist der Druck auf die Unternehmen gewachsen. Alle börsennotierten Unternehmen müssen ab 2011 eine schriftliche Begründung vorlegen, wenn sie den Vorgaben des DCGK, künftig mehr Frauen bei der Besetzung von Aufsichtsräten zu berücksichtigen, nicht entsprechen. Die Unternehmen müssen öffentlich Rechenschaft ablegen und riskieren bei Nicht-Einhaltung des Regelwerks, dass dies negative Auswirkungen auf ihr Image und damit auf ihren unternehmerischen Erfolg hat. Da gemäß Absatz 2 § 161 AktG diese Erklärung dauerhaft öffentlich zugänglich gemacht werden muss, wird kein Unternehmen negativ auffallen wollen. Zumal es in den USA in vielen Unternehmen bereits vorgeschrieben ist, bei großen Ausschreibungen Farbe darüber zu bekennen, wie viele Frauen in den Führungsgremien beschäftigt sind.

Die Arbeitswelt wird weiblicher und davon profitieren alle. Aber sind Frauen auch zu jeder Karriere bereit? Und ziehen die Männer mit? Oder besteht in den Chefetagen bisher nur eine oberflächliche Bereitschaft, mehr Frauen im Top-Management zu berücksichtigen? Werden die Frauen an der Spitze es schaffen, die bisherigen Rituale der Männerdomäne zu verändern und einen Kulturwandel herbeizuführen, der nicht nur die Arbeitswelt, sondern auch die Gesellschaft revolutionieren wird?

Wenn Frauen es mit ihrer Etablierung in den Führungsetagen ernst meinen, sollten sie nicht vergessen, sich untereinander zu fördern, denn Leistung, Präsenz, Qualität und Fleiß allein reichen nicht aus, um sich durchzusetzen. Frauen werden respektiert, um Rat gefragt, mit wichtigen Projekten betraut, als Problemlöser herangezogen. Sie genießen eine unglaubliche interne Wertschätzung, die aber meist nicht in eine öffentliche übergeht.

Wir haben in Deutschland in vielen Bereichen einen Vorsprung im Hinblick auf Wissen oder Technik – aber nicht, wenn es darum geht, Frauen die höchste Verantwortung im Management zuzutrauen. In den USA wird die Besetzung einer Spitzenposition mit einer Frau nicht mehr groß herausgestellt, es ist dort selbstverständlich, dass es eine Frau geschafft hat. Wie es ebenso selbstverständlich ist, dass hinter jedem erfolgreichen Mann eine starke Frau steht. Bei einer Veranstaltung der Clinton Global Initiative (CGI) am 23. September 2010 gestand US-Präsident Barack Obama ein, dass seine Frau Michelle intelligenter und beeindruckender sei als er selbst. Er wandte sich an Bill Clinton, seinen Vorgänger im Weißen Haus, und betonte: »Er [Bill Clinton] wisse, was es heißt, mit jemandem verheiratet zu sein, der intelligenter, schöner und überhaupt beeindruckender ist, als man selbst.« Er sei froh, dass seine Frau zumindest bisher nicht für sein Amt kandidiert habe, fügte Obama hinzu. »Sie hätte mich vernichtend geschlagen«14.

YES SHE CAN ist ein Buch für Frauen, die an die Spitze wollen, und zwar auch ohne Frauenquote. Es ist aber auch ein Ratgeber für Unternehmen, die wissen, dass sie nur dann nachhaltig erfolgreich sein werden, wenn sie vor der Realität der zukünftigen wirtschaftlichen Herausforderungen nicht die Augen verschließen. Dieses Buch rückt die Wirklichkeit in ein neues Licht. Die provokative Darstellung führt vor Augen, welches Potenzial in einem Land brach liegt, das es sich leistet, seinen Frauen keine anspruchsvollen Management-Perspektiven zu eröffnen.

Perspektiven allein reichen jedoch nicht aus. Führungskräfte sind die tragenden Säulen der Unternehmensentwicklung. Sie setzen Ziele, geben Orientierung und motivieren. Sie sind für die Unternehmensausrichtung verantwortlich und das setzt Präsenz voraus. Die Zugeständnisse auf Unternehmensseite im Hinblick auf Arbeitszeiten und Einsatzorte sind bisher begrenzt. Gibt es Modelle, die in der Arbeitsgestaltung Flexibilität schaffen, ohne dass die Ergebnisse darunter leiden? Woran liegt es, dass Frauen, die sich eine Zeitlang aus der Führungskarriere zurückziehen, vom Radarschirm der Führungskräfteentwicklung verschwinden? Bisher lag es an behäbigen und tristen Unternehmensrealitäten, doch der Erfolg der Zukunft setzt innovative und flexible Modelle voraus, die in diesem Buch diskutiert werden. Die Wirtschaft von Morgen wird weiblicher sein. Stellen wir uns darauf ein!

Erfolgreich die Zukunft gestalten

Eine Revolution der Geschäftswelt ist im Gange, und sie entwickelt sich von der Basis. Sie geht von nachhaltigen Unternehmen aus, die erkannt haben, dass Wachstum und wirtschaftlicher Erfolg nur möglich sind, wenn das weibliche Potenzial mehr denn je berücksichtigt wird. Die Welt wird immer schneller und komplexer; umso mehr gewinnt es an Bedeutung, durch gemischte Management-Teams möglichst viele verschiedene Perspektiven in Entscheidungen einzubeziehen. Die Finanz- und Wirtschaftskrise ist ein Symptom für grundlegende Probleme, die Prozesse des Wandels erfordern. Die Komplexität der Herausforderungen kann mit überholten Denkweisen und Handlungsmustern nicht gesteuert werden.

Jedes erfolgreiche Unternehmen stellt sich die Frage, wie groß das eigene Marktpotenzial in den nächsten fünf bis zehn Jahren sein wird, wenn sich die Rahmenbedingungen nicht wesentlich verändern, und welche Faktoren dabei zu berücksichtigen sind. Nur die wenigsten Unternehmen widmen einem der wichtigsten Faktoren ausreichend Aufmerksamkeit: der Veränderung der Bevölkerungsstruktur und Bevölkerungsdynamik. Demografie ist keine Konstante! Aus einer McKinsey-Studie (Oktober 2008) geht hervor, dass in Deutschland bis 2020 ca. zwei Millionen Fachkräfte fehlen werden.15 In unserem postindustriellen Kommunikations- und Dienstleistungszeitalter sind Frauen in den meisten Bereichen nicht mehr benachteiligt. Im Gegenteil: Eine Studie der Boston Consulting Group bestätigt, dass 64 Prozent der Kaufentscheidungen von Frauen getroffen werden16. Und Uwe Seeler, einer der besten Mittelstürmer der Welt, hat in einem Interview eine weise Aussage gemacht, die sicher auf die Beziehungen vieler anderer Paare zutrifft: »Ich entscheide die großen Dinge und meine Frau die kleinen. Welche Dinge groß und welche Dinge klein sind, entscheidet meine Frau.«17 Und dass Leistungen im Top-Management besser von einem Team erbracht werden sollten als von individuellen Führungskräften, die im Mittelpunkt eines extremen Persönlichkeitskults stehen, darauf hat bereits Peter F. Drucker hingewiesen.18

Theorie und Praxis klaffen jedoch weit auseinander, mögen auch noch so viele Studien immer wieder auf die Vorzüge gemischter Management-Teams hinweisen, wie zuletzt die Unternehmensberatung McKinsey. Sie belegt mit einer Untersuchung von weltweit über 300 Unternehmen, dass jene Firmen erfolgreicher sind, deren Management aus gemischten Teams – also aus Frauen und Männern – besteht.19 Zum gleichen Ergebnis kamen auch Accenture und die London Business School, die sich dem Thema gewidmet und untersucht haben, ob Unternehmen erfolgreicher sind, deren Management-Teams aus Frauen und Männer bestehen. Alle Studien bestätigen, dass – im Vergleich zu rein männlichen und rein weiblichen Teams – die gemischten deutlich besser abschnitten. Und die allerbesten Ergebnisse erzielten diejenigen Teams, in denen die Zahl von Männern und Frauen annähernd gleich groß war. In der Untersuchung der London Business School hat sich zudem herausgestellt, dass die Innovationskraft in gemischten Teams am höchsten ist. Stellt sich die Frage, warum Frauen – trotz dieser eindeutigen Ergebnisse – nicht stärker berücksichtigt werden. Zwar ist der Anteil von Frauen in Führungspositionen in den vergangenen Jahren kontinuierlich gestiegen, insgesamt betrachtet ist er aber noch viel zu gering. Die Hans-Böckler-Stiftung hat in einer Umfrage aus dem Jahr 2009 festgestellt, dass unter den leitenden Angestellten nur 10 Prozent weiblich sind.

Wir haben durch die Finanz- und Wirtschaftskrise, die im September 2008 in den USA ihren Ursprung genommen und die gesamte Welt erschüttert hat, festgestellt, dass bisherige Management-Methoden versagt haben. Neue Denk- und Handlungsweisen werden erforderlich sein, um die Komplexität im Management zu meistern. Und dabei spielt es eine besondere Rolle, sich auf handlungsrelevante Sachverhalte zu konzentrieren, Entscheidungsverzerrungen zu vermeiden und die Umsetzung im Unternehmen zu verankern. Die Fähigkeit dazu wird vor allem weiblichen Führungskräften zugeschrieben. Am deutschen Arbeitsmarkt stehen hochqualifizierte Frauen zur Verfügung, die dieser Aufgabe gewachsen und fest entschlossen sind, zur wirtschaftlichen Wertschöpfung unserer Gesellschaft beizutragen. Die aktuellen Entwicklungen arbeiten zweifelsohne für die Frauen. Hierarchien werden flacher, der Teamgeist nimmt an Bedeutung zu, die Arbeitsorganisationen verändern sich, weil feststeht, dass maskuline Führungs- und Organisationsformen nicht effizient sind. Wir befinden uns längst nicht mehr im Industriezeitalter, in dem die Männer deshalb eine bedeutendere Rolle spielten, weil sie physisch stärker waren. Über 70 Prozent unserer gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung entsteht im Dienstleistungssektor20. Nur 22 Prozent entfallen auf die Industrie. Historisch ist unsere Wirtschaftsstruktur durch Maschinen- und Fahrzeugbau, Elektro- und Chemie-Industrie geprägt. Mittlerweile beträgt der Anteil der Industrie an der Gesamtwirtschaft jedoch nur noch ein Viertel. Der Dienstleistungssektor, in dem viele Frauen arbeiten, hat den größten Anteil an unserer Wirtschaftskraft, und hier ist Brainpower wichtiger und gefragter als reine Muskelkraft. Die postindustrielle Arbeitswelt ist für Frauen gemacht! Das hat auch Jamie Oliver erkannt, der am 26. November 2010 bei der Verleihung des Deutschen Nachhaltigkeitspreises 2010 in Düsseldorf nicht nur über sein »social business« gesprochen hat, sondern in seiner Dankesrede auch betonte, dass Frauen die Motoren von Veränderungen seien. »Wenn du die Welt verändern willst, dann bring’ tausend Frauen zusammen und du kannst alles erreichen!«21

Wenn Frauen mindestens so gute akademische Abschlüsse machen, warum lassen sich Unternehmen dann die Top-Manager der Zukunft entgehen, indem sie nach wie vor Männer bevorzugen und befördern? Sie überlassen die besser ausgebildeten und ebenso qualifizierten Managerinnen dem Wettbewerb und schaden sich damit selbst. Außerdem schaden sie dem Image und dem Ansehen des Unternehmens, denn welches Potenzial schreibt man einem Unternehmen zu, das bestens ausgebildete Frauen im Management ausschließt und der Konkurrenz überlässt?

Demografischer Wandel

Der demografische Wandel ist in den Unternehmen angekommen! Nach einer Prognose-Studie fehlen in Deutschland schon 2015 fast 3 Millionen Mitarbeiter22. Vor diesem Hintergrund müssen die Weichen in den Unternehmen gestellt werden. Die Statistik zeigt, dass 2009 erstmals ein Rückgang der Erwerbstätigen festzustellen war. Diese Entwicklung löst in der Politik und Wirtschaft Panik aus. Die prognostizierte Bevölkerungsentwicklung des Statistischen Bundesamtes zeigt, dass Deutschland bis zum Jahr 2050 15 Mio. Menschen verlieren und die Bevölkerungszahl im Jahr 2050 auf dem Niveau von 1950 gefallen sein wird! Die Herausforderungen der demografischen Zäsuren sind in Abbildung 2 dargestellt. Die Bevölkerungspyramiden zeigen die sinkende Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter und gleichzeitig die steigende Zahl an älteren Bevölkerungsgruppen.

Abbildung 2: Altersaufbau in Deutschland in der Entwicklung23

Gleiches bestätigt auch der sogenannte Altenquotient, der besagt, wie viele Senioren (über 65-Jährige) auf 100 Personen im erwerbsfähigen Alter (von 20 bis unter 65) entfallen. Die Statistik geht davon aus, dass der dynamische Altenquotient von 37 im Jahr 2010 bis zum Jahr 2030 auf 60 steigen wird.24 Das heißt, dass auf 100 Erwerbstätige 60 Personen im Rentenalter (über 65) kommen werden. Der demografische Rahmen verschiebt sich in bisher nicht gekannter Art und Weise. Daraus ist deutlich zu erkennen, welche Herausforderungen auf Wirtschaft, Politik und Bevölkerung zukommen werden, denn diese Entwicklung kann nicht ohne Folgen für die wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit und die Zukunft der sozialen Sicherungssysteme in Deutschland bleiben.

Die Auswirkungen der demografischen Zäsuren sind dramatisch und haben sich in den vergangenen zehn Jahren deutlich zugespitzt, wie Abbildung 3 zeigt:

Abbildung 3: Auswirkungen der demografischen Zäsuren

Nachdem nun 2009 erstmalig die Zahl der Erwerbstätigen geschrumpft ist, wird es in 20 Jahren einen deutlichen Einbruch zu verzeichnen geben. Zu diesem Zeitpunkt – ungefähr 2030 – werden die geburtenstarken Jahrgänge der Fünfziger- und Sechzigerjahre in den Ruhestand gehen. Der demografische Wandel hat bereits heute starke Spuren am Altersaufbau der Bevölkerung hinterlassen. Die sich verändernde Bevölkerungsentwicklung wird von drei Faktoren maßgeblich beeinflusst:

einer konstant niedrigen Geburtenzahleiner steigenden Lebenserwartungeinem negativen Wanderungssaldo durch die Differenz zwischen Zu- und Abwanderung.

Seit über drei Jahrzehnten folgt auf jede Generation eine kleinere Generation, weil die Zahl der geborenen Kinder nicht ausreicht, um die Elterngeneration zu ersetzen. Das Geburtendefizit kann durch die Nettozuwanderung nicht mehr ausgeglichen werden, zumal der Wanderungssaldo 2008 und 2009 negativ war, d. h. mehr Personen aus Deutschland ausgewandert als nach Deutschland eingewandert sind. Deutschland wird älter und die Gesamtbevölkerung geringer werden, und wir müssen unser Bewusstsein jetzt für diese zukünftige Lage schärfen. Frank Schirrmacher, der Mitherausgeber der Frankfurter Allgemeinen Zeitung beschreibt die angespannte Situation in seinem Buch »Das Methusalem-Komplott« wie folgt: »Unsere Lebensentscheidungen basieren auf Grundrissen und Daten eines vergangenen Jahrhunderts. Gingen wir mit dem Raum so um wie mit unserer Lebenszeit, würden wir mit Postkutschen reisen.«25

Aber wie kann bei einem Rückgang der Bevölkerung und damit der Erwerbstätigen die wirtschaftliche Wachstumskraft erhalten werden? Die Einbeziehung der Frauen ist dabei nur ein Ansatz zur Lösung des Problems, denn das Potenzial ist rein quantitativ nicht übermäßig groß. Abbildung 4 zeigt den Anteil an Frauen in Führungspositionen nach Alter in Deutschland. Frauen unter 30 sind in der Wirtschaft mit 43 Prozent fast ebenso stark auf gleichwertigen Positionen mit gleicher Bezahlung vertreten wie ihre männlichen Kollegen.

Abbildung 4: Anteil an Frauen in Führungspositionen nach Alter in Deutschland26

Bei der Bevölkerungsgruppe der 30- bis 34-Jährigen sinkt der Frauenanteil auf 30 Prozent, und bei den über 35-Jährigen sogar auf nur 20 Prozent. Daraus ist ersichtlich, dass das Potenzial der Frauen vor allem qualitativ längst noch nicht ausgeschöpft ist. Wir müssen uns aber auch fragen, ob unsere Ausbildungsstrukturen mit der biologischen Uhr vereinbar sind. Jede Frau, die sich für eine exzellente akademische Ausbildung mit Promotion entscheidet und einen Auslandsaufenthalt in ihrer Laufbahn einplant, schlägt mit Anfang 30 eine Führungslaufbahn ein, und wenn sie endlich ganz oben angekommen ist, ist sie möglicherweise 40 – kein guter Zeitpunkt, um Kinder zu bekommen. Wir sollten unser gesamtes System auf den Prüfstand stellen, wenn wir es ernst damit meinen, das qualitative Potenzial der Frauen zukünftig stärker zu nutzen. Diese Strukturen sind in Zeiten entstanden, als nur wenige Frauen am Arbeitsmarkt teilgenommen haben. Die Zeiten haben sich grundlegend verändert, System und Strukturen wurden jedoch nicht angepasst.

Die Arbeitswelt wird jedoch nicht nur durch den Rückgang der Bevölkerung und damit der Erwerbstätigen, sondern auch durch die Verschiebung der Altersstruktur vor ganz neue Herausforderungen gestellt. Denn neben einer vermehrten Berücksichtigung der Frauen werden auch ältere Menschen stärker in den Arbeitsalltag einzubinden sein. Damit muss jedoch eine entsprechende Gestaltung der Arbeitsplätze einhergehen.

Die Konsequenzen der demografischen Lasten sind verheerend: Eine geringere Erwerbsbevölkerung wird eine höhere Staatsverschuldung und eine höhere Steuerlast tragen müssen. Daraus ergeben sich folgende zentrale Kernaufgaben im Umgang mit dem demografischen Wandel:

Entwicklung einer langfristigen, nachhaltigen Strategie durch die PolitikWertediskussion in der GesellschaftVerbesserte KommunikationNachhaltige BildungsoffensivenVerkürzung von Ausbildungszeiten, Verlängerung der ArbeitszeitenBerufliche WeiterbildungBetriebliche GesundheitspräventionNeudefinition des AltersbegriffsAnpassung der Infrastruktur/Gestaltung der Arbeitsplätze.

Doch weder die Frauen noch die älteren Erwerbstätigen werden die Defizite auffangen können, die durch den Bevölkerungsrückgang und die altersstrukturelle Verschiebung entstehen werden. Deshalb kann auf eine entsprechend systematische Migrationspolitik nicht verzichtet werden. Die derzeitige politische Diskussion über die Integrationspolitik ist zu kurzfristig gedacht. Die Unternehmen haben die Gefahr erkannt, und die Wirtschaft versucht, eigene Wege zu gehen. Der Politik hingegen fehlt es an einer langfristigen Strategie, dem demografischen Wandel zu begegnen und eine Generationengerechtigkeit zu schaffen. Die Staatsschulden von heute sind die Steuererhöhungen von morgen. Die Belastungen, die künftige Generationen zu tragen haben, widersprechen den Grundsätzen einer nachhaltigen und verantwortungsbewussten Haushalts- und Finanzpolitik. Politik und Wirtschaft stehen vor immensen Herausforderungen. Eine Frauenquote kann nur ein Teil der Lösung sein, denn rein quantitativ ist das Potenzial der Frauen, wie Abbildung 4 zeigt, weitestgehend ausgeschöpft. Es kann (und muss!) allerdings in Zukunft qualitativ noch stärker berücksichtigt werden. Die Einbindung der Frauen im Bildungs- und Erwerbsleben der letzten Jahrzehnte hat der Gesellschaft zu enormem Wohlstand verholfen. Nun müssen Wege gefunden werden, Frauen qualitativ stärker einzubinden, sie mit Führungsaufgaben zu betrauen und ihnen Managementaufgaben zu übertragen. Die Demografie betrifft jede und jeden in unserer Gesellschaft. Die Auswirkungen des demografischen Wandels werden je nach Branche, Region und Berufsbild variieren. Es ist jedoch unumstritten, dass für alle Unternehmen dringender Handlungsbedarf besteht. Zwar findet sich in den Personalstrategien der meisten mittleren und großen Unternehmen bereits ein Demografie-Management. Was jedoch häufig fehlt, ist eine übergreifende Planungsklammer, die – unter Berücksichtigung verschiedener möglicher Szenarien der Geschäftsentwicklung – den jeweils zu erwartenden Bedarf der Mitarbeiterstruktur abbildet bzw. prognostiziert. Die strategische Personalplanung spiegelt für einen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren die künftige Mitarbeiterstruktur nach Anzahl und Ausprägung bestimmter Aufgabenstellungen und Positionsgruppen. Durch Simulationsrechnungen können die Auswirkungen auf Nachbesetzungen oder auch Personalüberhänge für verschiedene optimistischere oder pessimistischere Szenarien dargestellt und dadurch der Bedarf in verschiedenen Gruppen ermittelt werden. Ein Demografie-Management leistet eine wirksame Unterstützung der Geschäftsstrategie und liefert die Basis, um Change-Management-Maßnahmen in strukturierter Form zu diskutieren. Ziel des Demografie-Managements ist es zu prüfen, welche Bereiche einer besonderen demografischen Aufmerksamkeit bedürfen und wie die demografischen Herausforderungen ganzheitlich und professionell bewältigt werden können. Eine nachhaltige und ressortübergreifende demografische Strategie erfordert ein effizientes Controlling der Maßnahmen.

Frauenquote

Die Gleichberechtigung von Mann und Frau ist seit 62 Jahren in Artikel 3 des Grundgesetzes festgelegt: Männer und Frauen sind gleichberechtigt. Und § 611a des Bürgerlichen Gesetzbuches hat die geschlechtsbezogene Benachteiligung verboten, bis diese gesetzliche Regelung durch das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) abgelöst wurde, das 2005 in Kraft trat. Auf Basis des AGG können Frauen vor Gericht Schadensersatz einklagen, wenn sie wegen ihres Geschlechts nicht befördert wurden oder weniger verdienen als ihre männlichen Kollegen.

Für eine gesetzliche Frauenförderung gibt es gute Gründe, dagegen auch. Mehr Frauen in Führungspositionen sind eine Notwendigkeit für den nachhaltigen Erfolg. Integratives, ganzheitliches Management vereint weibliche und männliche Führungsattribute. Deshalb ist eine Frauenquote so hilfreich wie überflüssig, wenn die Wirtschaft nicht endlich aufwacht und die Gefahr erkennt, die durch den demografischen Wandel auf uns zurollt.

Nie war es für Frauen leichter als heute, Karriere zu machen. Auch ohne Frauenquote ziehen immer mehr Managerinnen in die Vorstände deutscher Konzerne ein, und das nicht nur in traditionell feminin besetzten Ressorts. Die Befreiung der Frauen von gesellschaftlichen Rollenerwartungen ist längst in Bewegung. Das verdanken wir besonders den Feministinnen, die in den Siebzigerjahren für eine Veränderung der Rollenbilder gekämpft haben, die über Jahrhunderte in der Gesellschaft gelebt wurden. Es wäre ökonomisch fatal, das wertschöpfende Potenzial bestens ausgebildeter Frauen mit ihren – mehr denn je – gefragten Führungsattributen nicht zu berücksichtigen.

Die Schweizer Trendforscherin Monique R. Siegel ist davon überzeugt, dass Frauen in Deutschland, Europa, den führenden Indus­trienationen und weltweit in naher Zukunft nicht nur gleichziehen, sondern sogar mehr Einfluss ausüben werden als Männer. Der »female shift« ist einer der wichtigsten Megatrends, den die Trendforscher für die nächsten zwei bis fünf Jahrzehnte sehen. Erklärt wird dieser Trend durch den Bildungsvorsprung der Frauen. Die Frauen werden nicht mehr nur die »Dazuverdiener« sein, denn es wird nicht mehr genug qualifizierte Männer für hochqualifizierte Positionen geben. Die Frauen werden aufrücken. Monique R. Siegel denkt, dass es noch ein bis zwei Jahre dauern wird, bevor der Wandel auch im Bewusstsein der Entscheidungsträger verankert sein wird.27

Eine gesetzliche Vorgabe, die dafür sorgt, dass mehr Frauen in Top-Management-Positionen berücksichtigt werden, ist im Gespräch. Vor zehn Jahren beschloss die Wirtschaft eine freiwillige Vereinbarung, um ein geplantes Gleichstellungsgesetz zu verhindern. Tenor dieser Vereinbarung: Die Chancen von Frauen sollten nachhaltig verbessert werden. Passiert ist in den vergangenen zehn Jahren so gut wie nichts. Seit die Telekom im Frühjahr 2010 eine selbst verordnete Frauenquote verkündet hat, die das Ziel verfolgt, ein Drittel der Management-Positionen bis Ende 2015 mit Frauen zu besetzen, läuft die mediale Diskussion pro und contra Frauenquote auf Hochtouren. Auf Telekom folgten E.ON sowie traditionell konservative Unternehmen wie Daimler, BMW und Airbus. Die Unternehmen orientieren sich am Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) und veröffentlichen unternehmensinterne Ziele zur Förderung der Frauen in Führungspositionen. Da die Ziele in den vergangenen zehn Jahren, in denen man die Frauenquote »nachhaltig« anheben wollte, nie in dieser Form kommuniziert wurden, ist auch so gut wie nichts geschehen. Nun aber stehen Reputation und Glaubwürdigkeit der Unternehmen auf dem Spiel, wenn sie die gesetzten Ziele nicht erreichen.

Abbildung 5: Ziele zur Förderung der Frauen in Führungspositionen

Hintergrund der intensiven Diskussion ist der kritische Blick der Europäischen Union. EU-Justizkommissarin Viviane Reding setzt Deutschland eine Frist bis 201128. Die Politikerin droht mit einer gesetzlichen Regelung: Wenn die Wirtschaft bis Ende 2011 keine konkreten Fortschritte macht, werden auf EU-Ebene entsprechende Schritte eingeleitet. Reding verweist dabei auf Länder wie Norwegen, Schweden, Finnland, Spanien und Frankreich, die schon deutlich mehr Aufsichtsratspositionen mit Frauen besetzt haben. Ihr ambitioniertes Ziel ist es, dass bis zum Jahr 2015 30 Prozent und bis 2020 40 Prozent der Aufsichtsräte der börsennotierten Unternehmen in Europa weiblich sind. Norwegen hat es mit der gesetzlichen Frauenquote29nicht nur geschafft, mehr Frauen in Führungspositionen zu etablieren, der Sozialwissenschaftler Professor Gullvag-Holter hat darüber hinaus in einer Untersuchung herausgefunden, dass durch mehr Frauen in Führungspositionen die Scheidungsrate zurückgegangen und die häusliche Gewalt gesunken ist. Auch in Schweden ist die Management-Kultur weiblich. An der Spitze von Electrolux stehen 25 Prozent Frauen, bei Ericsson sind von 15 Mitgliedern in der Konzernleitung zwei weiblich. »81 Prozent aller schwedischen Frauen verdienen ihr eigenes Geld, 76 Prozent gehen einer angestellten Tätigkeit nach. Gleichzeitig liegt das Land mit einer Geburtenrate von 1,8 Kindern pro Frau an der Spitze Europas.«30Diese Entwicklung war allerdings nur mit einer gesetzlichen Frauenquote möglich. In Deutschland wird von einem Expertenkreis aus dem Justizministerium geprüft, was der Gesetzgeber sinnvollerweise tun kann. Vorläufig spricht sich die Regierung allerdings dafür aus, dass es eine gesetzlich vorgeschriebene Frauenquote nur als Ultima Ratio geben wird, falls die Unternehmen nicht selbst erkennen, welches wirtschaftlich immense Potenzial sie ungenutzt lassen, wenn sie ihre Politik weiterführen und nicht mehr Frauen in den obersten Management-Positionen berücksichtigen. Die Arbeits- und Sozialministerin Ursula von der Leyen schließt eine gesetzliche Regelung über einen Mindestanteil von Frauen in Führungspositionen jedoch nicht mehr aus. Sie erkennt – als Arbeitsministerin – die Dramatik des demografischen Wandels, der sich in den nächsten fünfzehn Jahren deutlich zuspitzen wird.31