Inhalt
Impressum 2
Vorwort 3
Einleitung 4
Ich privat 4
Meine innere Triebfeder 5
Leben Sie „Struktur“ 8
Was heißt Struktur? 8
Werte leben 8
Der Kunde im Fokus 9
Positives verstärken, nach vorne schauen 9
Die passenden Worte finden 9
Verantwortung übernehmen und Mut zeigen 11
Mein Ziel vor Augen sehen 14
Die Basis für Erfolg schaffen 17
Privatsphäre 17
Geschäftliches Umfeld 18
Freiraum zur Erholung 21
Leben Sie Ihr Privatleben? 22
Wer ist schon perfekt? 22
Fokussieren 22
Erholen Sie sich! 23
Freuen Sie sich! 23
Überzeugen Sie! 23
Bleiben Sie im Gleichgewicht 24
Eine ausgewogene Ernährung 24
Immer in Bewegung bleiben 26
Fröhlich durchs Leben gehen 29
Sich an kleinen Sachen freuen 29
Die Hand reichen 30
Hilfe annehmen 31
Gedanklich flexibel sein 33
Menschen das Licht geben 34
Sich selber nicht zu ernst nehmen 35
Dynamisch bleiben 35
Die passende Teamkultur schaffen 37
Willkommen bei uns 37
Begrüßung 38
Effiziente Meetings 39
Wir sind pünktlich 40
Zeit ist wertvoll 41
Ein offenes Ohr 43
Atmen Sie ruhig 43
Pflegen Sie einen stilvollen Wortschatz 43
Druck löst Gegendruck aus 43
Verständnis zeigen 43
Danke sagen 44
Der Umgang mit der Eskalation 47
Qualitätssteigerung dank direkter Kommunikation 49
Kritiker in Schach halten 50
Klarheit schaffen 52
Alles an seinem Platz 52
Raum für Veränderung 53
Neuer Schwung 53
Gemeinsam verändern 56
Das Verkaufsteam 58
Eine zielgerichtete Verkaufsorganisation 58
Führung mit klaren Vorgaben 59
Eigenverantwortung tragen 60
Erfolge zelebrieren 62
Die Kundenakquise 63
Gibt es den Königsweg in der Kundengewinnung? 64
Mit Disziplin und Kreativität Neukunden gewinnen 65
Struktur in der Produktentwicklung 67
Was braucht mein Kunde? 67
Ein kompaktes Innovationsteam 68
Das ideale Testumfeld 69
Testresultate als Wegweiser 69
Gewusst wie! 71
Was macht Teams erfolgreich? 75
Auf Stärken aufbauen 75
Vielfalt fördern 76
Interne Vernetzung aktivieren 80
Das „wir“-Gefühl stärken 81
Begegnungszonen verbinden 84
Nutzen Sie Ihre Sinne! 87
Zuhören! 87
Augen auf! 88
Das ist dufte! 88
Spüren Sie es? 88
Bin ich mir dessen bewusst? 89
Jedes Detail zählt 90
Was nimmt Ihr Kunde wahr? 92
Überzeugt der Gesamteindruck? 92
Die Kraft der Farbe 95
Versprechen halten 98
Verstand versus Gefühl 101
Wo sind Emotionen erlaubt? 102
Emotionen im Management 103
Bereit sein für die Extremsituation:
den Turnaround 107
Strategiekrise 107
Ertragskrise 108
Liquiditätskrise 108
Optimismus ausstrahlen 108
In Szenarien denken 109
Wie ein Tsunami, der die ganze Organisation überrollt 112
Die Schockstarre 112
Offen kommunizieren 113
Zwischen Hoffnung und Angst 114
Die Eigentümer überzeugen 116
Der Tag der Massenentlassung 117
Eine emotionale Berg- und Talfahrt 121
Neue Wege gehen 124
Am gleichen Strick ziehen 125
Partner informieren und involvieren 126
Klartext sprechen 127
Auf Rückschläge vorbereitet sein 127
Personalgewinnung während der Krise 129
Mit Distanz zum Erfolg 131
Der Zukunft entgegen 131
Kühlen Kopf bewahren 132
Ich habe oberste Priorität 133
Das passende Arbeitsumfeld schaffen 133
Die Anforderungen von morgen: Flexibilität 135
Ballast abwerfen – loslassen können 135
Sich schnell zurechtfinden 135
1 – 2 – 3 entscheiden! 135
Hohe Eigenverantwortung 136
Werden Sie zum Netzwerker 136
Schaffen Sie Mehrwert 136
Mein Erfolgsgeheimnis 138
Freude am Vorwärtsgehen 139
Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie.
Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://www.d-nb.de abrufbar.
Alle Rechte der Verbreitung, auch durch Film, Funk und Fernsehen, fotomechanische Wiedergabe, Tonträger, elektronische Datenträger und auszugsweisen Nachdruck, sind vorbehalten.
© 2020 novum publishing
ISBN Printausgabe:978-3-99107-163-1
ISBN e-book: 978-3-99107-164-8
Lektorat:Dr. Annette Debold
Umschlagfotos, Innenabbildungen: Roman Köppel
Umschlaggestaltung, Layout & Satz: novum publishing gmbh
www.novumverlag.com
Vorwort
Die Gleichberechtigung der Geschlechter sowie die allgemeine Chancengleichheit sind mir sehr wichtig. Um den Lesefluss angenehm zu gestalten, habe ich mich entschieden, im ganzen Buch die männliche Form zu verwenden. Selbstverständlich ist der Inhalt geschlechtsübergreifend gültig. Ich danke für Ihr Verständnis.
Die aufgeführten Praxisbeispiele haben keinen Bezug zu meinem aktuellen Arbeitgeber.
Einleitung
Ich privat
Mit meiner Schwester durfte ich eine fröhliche und unbeschwerte Kindheit erleben. Zusammen mit der Mutter wurde viel gelacht. Mein Vater war geschäftlich oft unterwegs. Der Beitritt zu den Pfadfindern war langfristig gesehen einer der prägendsten Momente. Schon früh konnte ich selber eine Gruppe von Jugendlichen führen. Über die Jahre stieg die Verantwortung, mit knapp 20 Jahren leitete ich eine ganze Stufe. In dieser Zeit lernte ich, Events zu organisieren, vor einem großen Publikum zu sprechen, Verantwortung zu übernehmen, zuzuhören und … zu motivieren. Alle sind freiwillig bei den Pfadfindern. Nur durch Sinnstiftung kann ich längerfristig ein Team dazu bewegen, mit mir zusammen die gleichen Ziele zu verfolgen. Pfadfinder zu sein war für mich die ideale Führungsschule, um für das Managerleben gewappnet zu sein.
Heute bin ich selbst Vater von drei Mädchen im Teenager-Alter. Wir sind eine sehr aktive Familie, ob Sport oder Reisen, in unserer Freizeit sind wir immer in Bewegung. Mir und meiner Frau ist es sehr wichtig, unseren Kindern viele Optionen aufzeigen zu können. Sie sollen möglichst unterschiedlichste Erfahrungen sammeln dürfen, um dann ihren Weg gehen zu können.
Die Grundlage meiner Manager-Karriere legte ich an der Universität St. Gallen. Dort wurde mein abstraktes Denken geschärft. Vor allem der direkte Bezug zur Wirtschaft hat mich immer wieder innerlich bekräftigt, den richtigen Weg eingeschlagen zu haben. Nach meinem BWL-Studium mit Vertiefung Marketing und Personal-Management bin ich bei verschiedenen renommierten nationalen und internationalen Firmen eine Sales- und Marketing-Karriere durchlaufen. Erfolgreich habe ich international ausgezeichnete Innovationen lanciert, Neukunden gewonnen, Organisationen fusioniert, Supply-Chain-Lösungen implementiert oder in Turnaround-Situationen das Ruder auf Kurs gehalten.
Ob im Konsumgüter-, Gastronomie-, Maschinenbau- oder Dienstleistungs-Umfeld, sobald ich einen nahen Kontakt zu Kunden und Konsumenten habe, blühe ich in meinen Rollen als Head of Sales oder Chief Marketing Officer auf. Denn eines ist mir immer ganz wichtig: die Bodenhaftung! So finanzierte ich zum Beispiel mein Studium als Chauffeur in einer Bäckerei und als Wachmann einer Sicherheitsfirma. Der Kontakt zur Basis und zu verstehen, wo im Alltag der Schuh drückt, das zeichnet mich aus.
Ich bin ein Machertyp. Das Entwickeln und Formulieren einer Vision und einer Strategie machen mir Spaß. Die Idee erfolgreich umzusetzen, ist aber mein großer Motivationsfaktor. Meine Sprache kommt mit wenigen Fremdwörtern aus. Ich sag’s so, wie ich denke, dass mich die Mehrheit meines Publikums versteht. Denn egal, wen ich gerade vis-à-vis habe, ich bleibe immer ich. Dazu gehört auch eine verständliche Sprache.
Meine Familie ist mein ausgleichender Pol. Mit autogenem Training halte ich meine Gedanken fokussiert, mit Gartenarbeit schöpfe ich Erdkraft.
Meine innere Triebfeder
Klar stellt man sich am ein oder anderen Tag die Frage: Warum habe ich gerade diese Unternehmung gewählt? Im Interview wurde ich ja zwischen den Zeilen auf die missliche Lage hingewiesen.
Während einer turbulenten Phase in eine Unternehmung einzusteigen bietet viele Chancen. Eine Krise zwingt einen, die Unternehmung ganz schnell im Detail zu erfassen. Aus meiner Sicht eines der effektivsten Einführungsprogramme. Kann man losgelöst von allen strategischen Aspekten, während einiger Wochen in die einzelnen Probleme eintauchen, lernt man eine Unmenge an Zusammenhängen und Abhängigkeiten. Wie tief das eigentliche Problem steckt, lernt nur, wer den Details selbst nachgeht.
Mir selbst beweisen zu können, dass ich die Herausforderung schaffe, ist meine größte Triebfeder. Positive Kundenfeedbacks, gesteigerte Umsätze, Neukunden oder ehemalige Kunden, die wiedergewonnen werden konnten, sind für mich das größte Kompliment und meine größte Motivation. Sie helfen mir, die Reaktionen der Neinsager und Verhinderer, der Rechtfertiger und der Wahrer des Gestrigen ins Positive zu drehen und sie vom Gegenteil zu überzeugen.
Lassen Sie sich nicht einnebeln, schaffen Sie klare Sicht.
Leben Sie „Struktur“
Was heißt Struktur?
Ob Arbeitgeber, Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden oder Ihr privates Umfeld – alle haben Erwartungen an Sie. Und nicht zu vergessen, Sie haben die größten Erwartungen an sich selber. Gut strukturiertes Arbeiten ist zentral für den Erfolg und bedeutet für mich:
Werte leben
Offenheit, Transparenz, gute Ideen teilen, Kundenfokus. In all meinen verschiedenen Marketing- und Verkaufsrollen halte ich mich immer strikt an meine inneren Werte.
Mit Offenheit und Transparenz schafft man Vertrauen. In einer Kundenbeziehung bildet Vertrauen das Fundament einer langfristigen und erfolgreichen Zusammenarbeit. Gegenüber den Kollegen im Management signalisiert man ganz klar die Bereitschaft, ein verlässliches Visavis zu sein. Ich spiele keine taktischen Spiele, ich falle dir nicht in den Rücken, zusammen können wir Themen vorantreiben.
Gute Ideen teilen schafft Engagement beim Einzelnen und stärkt das Team als Ganzes. Zuhören und verstehen ist hier der erste Schritt. Dem Mitarbeiter die Bühne geben, seine Idee zu präsentieren, bildet den zweiten. Danach die relevanten Aspekte in die Organisation tragen und in weiteren Teilbereichen implementieren. Wissenstransfer hat für jedes Unternehmen klare ökonomische Vorteile. Für mich ist aber noch viel entscheidender, Know-how teilen ist ein Motivationsfaktor. Es signalisiert allen Teammitgliedern: Was du machst, ist wichtig, wir bauen auf dich, weiter so!
Der Kunde im Fokus
Alle Tätigkeiten einer Firma sind konsequent auf die Kundenbedürfnisse auszurichten. Jede Abteilung und jeder einzelne Mitarbeiter muss sich immer wieder die Frage stellen, wie die Kundenwünsche noch effektiver und effizienter befriedigt werden können.
Positives verstärken, nach vorne schauen
Zielgerichtet in die Zukunft zu schauen, verlangt die Probleme der Vergangenheit zu identifizieren und zu analysieren, die nötigen Maßnahmen einzuleiten und nach vorne zu blicken. Es gibt keinen Platz für Schuldzuweisungen. Die heiße Kartoffel darf nicht einfach weitergereicht werden.
Speziell in der Transformationsphase gilt es, die positiven Elemente und Strukturen zu verstärken. In einer Krisenphase zu hören, dass man in der Vergangenheit gewisse Aspekte richtig gut gemacht hat, spornt an. Es steigert das Selbstwertgefühl des ganzen Teams und hilft, das Commitment auch in schweren Zeiten zu verstärken. Gleichzeitig ermöglicht dieses Vorgehen, auf einer positiven Grundlage, schneller zu den ersten gemeinsamen Erfolgen zu kommen.
Die passenden Worte finden
Die Kunst in einer Krisensituation liegt darin, das Problem beim Namen zu nennen, ohne dabei intern neue Konflikte zu entfachen. Je rationaler und allgemeiner kommuniziert wird, umso einfacher ist es, in emotionalen Situationen die Diskussion in die gewünschte Richtung zu leiten. Faktenbasiert und -fokussiert, sich nicht in wirre Argumentationen und Erklärungen verwickeln lassen.
Wer das Problem neutral aus Sicht des Kunden schildert und analysiert, hat das Recht und die Aufmerksamkeit auf seiner Seite. Aufzuzeigen, wie die Mitbewerber vorgehen, ist ebenfalls eine Möglichkeit, die Situation zu beschreiben.
Den konkreten Fall immer auf Basis von harten Fakten, Statistiken und Kundenfeedbacks diskutieren. Im Gespräch das eigentliche Problem in den Mittelpunkt stellen, und nicht etwa die verursachende Person.
Interne Zweifler und Kritiker in die Lösungsfindung einbinden, indem man sie aktiv um ihren Input bittet.
Der Glaube an die Korrektheit der Daten! Egal ob Kundenzufriedenheits-, Marktforschungs- oder interne Performance-Daten, alle Stakeholder müssen von Beginn an überzeugt sein, dass die erhobenen Daten stimmen und die ausgewählten Datenquellen vertrauenswürdig sind. Im Idealfall werden die größten Kritiker in die Erhebung der Datenbasis involviert. Je größer die Organisation und je mehr Führungsstufen überzeugt werden müssen, desto wichtiger ist das Renommee der externen Marktforschungsagentur.
Aus Budgetgründen hatte ich über eine kleine lokale Marktforschungsagentur unsere Kunden zu den Themen Kundenzufriedenheit und Erwartungen an ihren Lieferanten befragt. Die Marktstudie zeigte auf, was alle innerlich befürchtet hatten. Um es positiv zu formulieren: Es gab sehr viel Luft nach oben. Im Konzern wollte aber niemand das direkte Kundenfeedback wahrnehmen. Eine No-Name-Agentur kann nicht das Know-how haben, die Situation richtig zu erfassen und zu interpretieren. Die Resultate wurden als falsch abgestempelt und ignoriert. Kurz darauf habe ich die praktisch exakt gleiche Umfrage mit einer der renommiertesten Agenturen in Europa durchgeführt. Der Fragebogen wurde leicht modifiziert und gekürzt. Das Resultat der zweiten Studie war fast deckungsgleich. Einziger Unterschied, erst jetzt wurden die Kundenfeedbacks als real und wichtig wahrgenommen. So blöd es klingt, aber in Zeiten des Umbruchs und der Krise, vor allem in der Phase der Problemerkennung, macht es in großen Organisationen Sinn, auf bekannte und etablierte Marktforschungsinstitute zu zählen.
Das Gleiche gilt übrigens auch bei der Auswahl der Marketingagenturen. In Großfirmen möchte niemand bei der Umpositionierung seiner Unternehmung zusätzliche Risiken eingehen. Eine neue Image-Kampagne von einer namhaften Agentur, möglichst aus einer renommierten Werbemetropole wie zum Beispiel London oder Düsseldorf entwickeln zu lassen hat seine Vorteile. Alleine die Herkunft der Agentur ist oft schon ein indirektes Bewertungskriterium der Kampagne.
Verantwortung übernehmen und Mut zeigen
Einfach vor die Kunden hinstehen, zuhören und sich verantwortlich zeigen. Es klingt ganz simpel, aber vor dem ganzen Publikum etwas zur Chefsache zu machen, verlangt einen gewissen Mut. Denn jeder im Raum hat die klare Erwartung: Ihren Worten müssen konkrete Taten folgen. Die eingeleiteten Maßnahmen müssen sitzen.
Als Leiter der Verkaufsabteilung wollte ich mich bei einem Geschäftspartner anlässlich einer Mitarbeiter-Tagung kurz vorstellen. Ich war mir bewusst, dass wir die letzten Monate mit einigen Qualitätsproblemen zu kämpfen hatten, die Beanstandungen waren aber rückläufig, alles schien gemäß dem verantwortlichen Key-Account-Manager unter Kontrolle. Aus der kurzen Vorstellungsrunde wurde ein TV-taugliches, über einstündiges „Bashing“. Gleichzeitig haben mehrere Personen lautstark ihren Unmut über unsere Dienstleistung von sich gegeben. Nach 10 Minuten schrieb ich in großen Buchstaben meine E-Mail-Adresse an die Wand und ergänzte: „Ab jetzt werde ich alle Probleme persönlich angehen. Bitte senden Sie mir alle Details zu.“ In den kommenden Tagen erhielt ich Dutzende Nachrichten, Fotos und Beanstandungen. Mein Postfach war voll. Im Office bildete ich als Erstes eine Taskforce. Jedem einzelnen Punkt sind wir akribisch nachgegangen und konnten so eine Großzahl von Systemfehlern aufdecken und lösen.
Nach einer langen Zeit von nicht eingehaltenen Versprechen, schlechter Performance und allgemeiner Unzufriedenheit ist Vertrauen schaffen das A und O. Mit Taten überzeugen. Die eingeleiteten Maßnahmen müssen ausnahmslos sitzen. In dieser Situation ist es wichtig, auch selbst als Manager jedem Detail nachzugehen und sich von jeder involvierten Person Updates und Bestätigungen einzuholen, dass alles termingerecht und korrekt angepasst wird. Lieber in kleinen Schritten den Zustand verbessern, als mit großen Hauruckübungen das nächste Problem schaffen. In dieser Phase hat sich zudem gelohnt, alle eingegangenen Beanstandungen systematisch zu erfassen und online mit dem Kunden zu teilen. Der Status der einzelnen Aktivitäten war für den Geschäftspartner jederzeit ersichtlich. Auf wöchentlichen Update-Meetings haben wir uns selbst an unserem Versprechen gemessen. Die Situation wurde frei von Prosa und netten Worten rein faktenbasiert beurteilt. Positive Entwicklungen dürfen dabei erwähnt werden, offene Punkte sind als solche aufzuführen und weiterzuverfolgen.
Bereits nach 2 Wochen konnten wir dank der konsequenten Problembehebung die Menge der neuen Reklamationen massiv reduzieren. Durch das rigorose Nachverfolgen haben wir sogar Probleme lösen können, die auch andere Kunden betrafen.
Definieren Sie Ihre Ziele.
Mein Ziel vor Augen sehen
Ich muss genau wissen, was ich erreichen möchte. Kann ich es in wenigen Worten verständlich zusammenfassen?
Gelingt es mir, dem CEO in die Augen zu schauen und ihm mein Ziel in wenigen Sätzen klar zu erläutern, hab ich’s geschafft.
Kennen Sie den Elevator Pitch? Der Ansatz kommt aus dem angelsächsischen Raum. Falls man die Chance hat, zusammen mit einer Führungsperson einen kurzen Moment im Fahrstuhl zu verbringen, soll man die Zeit nutzen „seine Botschaft“ zu platzieren.
Speziell in US-Organisationen habe ich es oft erlebt, dass man als Team einen einheitlichen Elevator Pitch entwickelt, um gegenüber dem Management als „One Voice“ aufzutreten. Der zweite, und viel wichtigere Aspekt ist aber, sich vor dem CEO mit einer knackigen, konkreten Aussage positiv ins Rampenlicht zu stellen. Nutzen Sie die wenigen Sekunden, einen bleibenden, positiven Eindruck zu hinterlassen.
Ich musste im Hauptsitz eines US-Konzerns für mein Innovationsprojekt vor verschiedenen Gremien präsentieren und hatte mir während des Fluges in die USA genau meine Kernaussagen verinnerlicht. Ich kam frühmorgens in den Hauptsitz und stand prompt mit dem Konzern-CEO, der mich vorher noch nie gesehen hatte, zusammen im Fahrstuhl. Ich platzierte meine Botschaft, bekam ein nettes Lächeln und ein „Sounds great“ zurück, dachte noch dabei: „Okay, ins eine Ohr rein, zum andern Ohr raus.“ Aber es hat gewirkt! Das Projekt wurde genehmigt und umgesetzt und ein kommerzieller Erfolg.
Kann ich ein Konzept oder eine Strategie in wenigen Worten verständlich zusammenfassen, bin ich fähig meine Story überzeugend zu verkaufen.
Ein packender Elevator Pitch basiert auf folgenden Elementen:
Definition der Situation: Zeigen Sie auf, dass Ihre Zielgruppe mit einem relevanten Problem konfrontiert ist.
Ihre Lösung: Fassen Sie ihr Konzept in wenigen Worten zusammen und unterstreichen dabei, wie dadurch das Problem Ihrer Zielgruppe gelöst wird.
Mitbewerber: Was macht Ihren Ansatz einmalig? Wieso ist Ihre Lösung besser?
Finanzieller Erfolg: Was ist der wirtschaftliche Effekt? Wann wird der Break-even erreicht? Wie groß ist das Umsatzpotenzial?
Meilensteine: Wo steht das Projekt, welche Entscheide stehen an?
