Zukunft (mit) Personal E-Book

Christine Kirbach

• Herausgeber: REDLINE Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 262

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Neue Lösungen für eine neue Arbeitswelt Digitalisierung, Agilität und New Work: Was Unternehmen und Organisationen bisher oftmals nur als reine Buzzwords in der Theorie beschäftigte, wurde durch die Corona-Krise schlagartig zur gelebten Realität. Trotzdem verharren viele Personalverantwortliche noch in einer passiven Rolle und gestalten diesen Wandel nicht aktiv mit. Dabei bringt gerade das HR ein reiches Kompetenzspektrum mit, um ein »neues Normal« der Arbeitswelt zu definieren und zu entwickeln. Welche Kompetenzen für die neuen Personalstrukturen vonnöten sind, beschreiben Christine Kirbach und René Demin: Personaler müssen in den Unternehmen eine neue Rolle als Trusted Irritator, als Impulsgeber auf Augenhöhe, einnehmen. Sie belegen dies mit zahlreichen Praxisbeispielen aus unterschiedlichen Unternehmen wie Continental, Axel Springer, sennder und kununu.

Leseprobe

Christine KirbachRené Demin

Zukunft (mit)Personal

Christine KirbachRené Demin

Zukunft (mit)Personal

Was HR im digitalen Zeitalter erfolgreich macht

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Für Fragen und Anregungen:

[email protected]

1. Auflage 2021

© 2021 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH,

Türkenstraße 89

80799 München

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Fax: [phone]

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Redaktion: Silvia Kinkel

Umschlaggestaltung: Marc Fischer

Umschlagabbildung: Shutterstock/ melitas_ Reden von Menge

Satz: Satzwerk Huber, Germering

Druck: GGP Media GmbH, Pößneck

eBook by tool-e-byte

ISBN Print 978-3-86881-829-1

ISBN E-Book (PDF) 978-3-96267-285-0

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-96267-286-7

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

www.redline-verlag.de

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Inhalt

Vorwort

Einleitung

Kapitel 1: HR – Quo vadis?

HR im Dilemma

HR auf der Ersatzbank

HR ohne echte Vision

Kapitel 2: Alter Wein in neuen Schläuchen

HR in Schockstarre vor den selbsternannten Agilitäts-Gurus

Missverständnisse rund um »Agilität«

Gastbeitrag von Farsana Burmeister: HR am Scheideweg

Kapitel 3: Kompetenzen selbstbewusst nutzen!

10 Skills für fundierte HR-Expertise

Gastbeitrag von Marc Oetterich: Vom Business zu HR und zurück – was das Business von HR lernen kann und umgekehrt

Kapitel 4: Haltung macht den Unterschied!

New-Service-Mindset bringt Augenhöhe

Standing kommt von Stehen

Trusted Irritator sichert Zukunftsfähigkeit

Impact entsteht durch Tun

Entscheidungen treffen, Risiken eingehen

Iterativ vorgehen

Growth Mindset vorleben

Gastbeitrag von Wolf Ingomar Faecks: PS auf die Straße bringen, von anderen Disziplinen lernen

Kapitel 5: Perspektiven aus der Praxis

Livia Freudl: Echten Mehrwert erzeugen wir nicht mit der Administration von Prozessen

Dr. Claudia Viehweger: Bei strategischen Entscheidungen müssen wir mit am Tisch sitzen

Anna Ott: Mensch als Wettbewerbsvorteil

Stephanie Luftensteiner: Wir müssen wissen, welche Probleme wir eigentlich lösen wollen

Leslie Kivit: Die HR-Zukunft ist datengetrieben und iterativ

Kerstin Rothermel: Umbau statt Abbau – HR muss raus aus dem Cost-Case-Denken

Judith Jungmann: HR wird bei strategischen Themen massiv unterschätzt.

Carmen-Maja Rex: HR als mutiger Mitgestalter

Simon von Hertzberg: HR als Erfolgsfaktor im Start-up

Kapitel 6: Zukunft MIT Personal!

Gastbeitrag von Dr. Martina Michel, Die Zukunft ist ungewiss, sicher aber ist, sie wird mit Menschen gemacht

Fazit der Autor*in

Danksagung

Unsere Interviewpartner*innen und Gastautor*innen

Über die Autoren

Literaturverzeichnis

Vorwort

Als mich Christine und René baten, das Vorwort zu ihrem neuen Buch zu schreiben, habe ich keine Sekunde gezögert.

Innovation und digitale Transformation, damit beschäftige ich mich seit mehr als 15 Jahren. Mit dem Etablieren digitaler Geschäftsmodelle – ausgerechnet in der Versicherungsbranche – setzte ich mich bereits auseinander, als andere Branchen Technologie als Treiber so umfänglich noch gar nicht auf dem Radar hatten – vor allem die Unternehmen der Versicherungsbranche nicht.

Meine Faszination für die neuen Möglichkeiten, die sich durch den technologischen und gesellschaftlichen Wandel für Unternehmen ergeben, ist ungebrochen. Die Geschwindigkeit und Dynamik, in der durch Innovationen die Karten für Unternehmen neu gemischt werden, beeindruckt mich nach wie vor zutiefst. Wir alle kennen die einstigen großen Player wie Nokia oder Black-Berry, die innerhalb weniger Produktzyklen vom Dominator einer Branche zum Randspieler wurden und von kleinen, smarten und wendigen Unternehmen wie Tesla, bytedance oder Salesforce, oder in Deutschland Auto1, sennder oder Celonis in den Schatten gestellt wurden.

Was ich in meinen verschiedenen Funktionen als Gründer erster digitaler Versicherungsangebote für junge Menschen sowie in meiner HR-Verantwortung, vor allem aber in den vergangenen vier Jahren als Chief Digital Officer und Verantwortlicher für die organisationale Transformation der SIGNAL IDUNA gelernt habe: Dieser Fortschritt ist zwar technologisch getrieben, aber von Menschen erreicht.

Viele Unternehmer reden häufig über ihren Tech-Stack, also die Technologien, die ihr Unternehmen wertvoll machen. Ich bin davon überzeugt, dass der Human-Stack, also die Gesamtheit der Menschen und ihrer Fähigkeiten, einen ebenso – wenn nicht weitaus größeren – Impact auf den Erfolg eines Unternehmens hat.

Menschen sind es, die Technologie entwickeln, Innovation realisieren, Produkte und Services entwickeln und produzieren. Sie sind es aber auch, die miteinander kommunizieren, sich ergänzen oder auch hemmen, zusammenarbeiten, über Fachbereiche hinweg wirkliche Innovationen gestalten. Sie gestalten Veränderung, lassen sich auf Neues ein und machen mit ihren Kompetenzen, mit ihren wechselseitigen Verbindungen und ihren Wünschen nach einer besseren Zukunft neue Organisationsformen erfolgreich – oder eben nicht, wenn die Rahmendaten nicht passen.

Hier muss für mich moderne Personalarbeit ansetzen: Human Relations. Wie kann HR Menschen dabei unterstützen, mit konstanter Veränderung und den damit einhergehenden Unsicherheiten umzugehen? Wie können moderne Personalverantwortliche Menschen dazu befähigen, gewohnte Muster abzulegen und die Zukunft aktiv mitzugestalten? Es geht dabei nicht nur um ein Toolset, sondern vor allem um das richtige Mindset.

Dass Technologie nur die halbe Miete ist und der Faktor Mensch ebenso relevant für das Gelingen von Transformation, Geschäftsmodell oder Produkt ist, hat viele Unternehmen daher bereits zu einem strategischen Umdenken und Neudenken von HR veranlasst. Diese Bewegung wird sich die kommenden Jahre noch weiter beschleunigen.

Peter Drucker sagte: »Culture eats strategy for breakfast«1, heute könnte man fast hinzufügen: »Culture eats technology for breakfast«. Jan Recker, Lehrstuhlinhaber für Wirtschaftsinformatik an der Universität zu Köln bringt es in einem Gastbeitrag für die Süd-deutsche Zeitung auf den Punkt: »Allerdings ist die Digitalisierung weder ein rein menschliches noch ein rein technologisches Problem, sondern ein soziotechnisches. Das heißt, die Herausforderungen der Digitalisierung liegen nicht an den beiden Polen, sondern dort, wo die Pole aufeinandertreffen.«2

Wir kommen als Unternehmen also nicht umhin, uns viel stärker mit dem Thema Mensch, Zusammenarbeit, Führung – ja letztendlich Kultur – zu beschäftigen, wenn wir erfolgreich sein wollen und die Möglichkeiten der Digitalisierung vollumfänglich nutzen möchten. Der Faktor Mensch determiniert, in welcher Geschwindigkeit neue Geschäftsmodelle, Produkte oder Services entwickelt werden. Und vor allem, wie schnell sie skaliert werden können.

In der Vergangenheit mag es so gewesen sein, dass sich Unternehmen für Veränderungen viel Zeit lassen konnten. Es mag auch sein, dass Wettbewerbsvorteile, Monopolstellungen durch das Produkt oder ein enges Kundennetzwerk ausgereicht haben, um Versäumnisse bei Mitarbeitern, Führungskräften und der Firmenkultur zu überdecken.

In einer sich zunehmend schneller verändernden Arbeitswelt, die durch gesellschaftliche, politische, ökonomische, ökologische und seit 2020 auch medizinische Rahmenbedingungen immer komplexer wird, müssen sich Firmen agil, wendig und proaktiv bewegen und die eigene Anpassungsfähigkeit optimieren. Sie müssen sich an ihren Kunden ausrichten und maximalen Nutzen stiften. Sie müssen zu Pionieren um ihrer selbst willen werden. Das heißt auch: Wir kommen nicht umhin, Arbeit neu zu definieren, neu zu erfinden. Und damit einhergehend auch neue Organisationsformen zu etablieren. Genau diesen Weg gehen wir als SIGNAL IDUNA Gruppe. Genau dafür brauchen wir eine strategisch agierende HR-Funktion.

Mitarbeitende, Führungskräfte, Interaktion und Kommunikation: Das sogenannte soziale System in einer Firma funktioniert nicht immer logisch, kausal und nachvollziehbar.

Die Komplexität dieses Systems muss für Erfolg, Anpassungsfähigkeit und damit letztendlich Zukunftsfähigkeit der Organisation aktiv gestaltet werden: Missstände müssen benannt, Führungskultur aktiv entwickelt und die Formen der Zusammenarbeit in allen Teams so verändert werden, dass sie zum Auftrag und der Zielsetzung des Teams passen. Menschen werden durch die Transformation eines Unternehmens oftmals in einen völlig neuen Kontext gebracht; sprich nach 20 Jahren hängen sie plötzlich ihre Jacke morgens woanders auf. Das bringt eine völlig neue Verantwortung mit sich.

Selbstverständlich ist diese Verantwortung eine geteilte; aber eben auch Kernaufgabe von HR. Bestand die Daseinsberechtigung für HR in vielen Firmen oftmals darin, schnellstmöglich Menschen ein- und auszustellen sowie arbeitsrechtliche Vorgaben sicherzustellen, kommen jetzt durch die beschriebene Dringlichkeit neue Herausforderungen auf HR zu: Die digitale Transformation muss auf allen Ebenen strategisch und langfristig getrieben, gestaltet und begleitet werden.

Denn genau im Spannungsfeld ambidextrer Organisationen gilt es, den Rahmen zu gestalten, wie kurzfristige Profitziele und langfristige Innovationsziele (Exploitation und Exploration) gewährleistet werden können. HR muss sicherstellen, dass auf der richtigen strategischen Ebene diskutiert wird und Blindspots adressiert werden. Um langfristige Veränderungen anzustoßen, müssen wir über unsere kurzfristigen, individuellen Ziele hinausgehen und systemisch denken. Dafür eindringlich zu werben und Mut zu machen, das ist mein Anliegen bei diesem Vorwort.

Johannes Rath, Chief TransformationOfficer der SIGNAL IDUNA Gruppe

Einleitung

Warum Corona HR zum Handeln zwingt

2020 war ein turbulentes Jahr und ein Jahr der Extreme. Wir alle haben privat und beruflich intensive Höhen und Tiefen erlebt. Die monatelangen Lockdowns, die den Globus fest im Klammergriff hielten, und die permanente Bedrohung durch weitere Infektionswellen, die uns auch 2021 weiterhin einschränken, haben Planungen erschwert, betriebliche und persönliche Routinen auf den Kopf gestellt und von uns allen viele Opfer gefordert – materielle, immaterielle und leider auch viele menschliche.

Gleichzeitig hat uns das Corona-Virus aber auch zu Veränderungen genötigt. Viele Menschen haben die erzwungene Pause genutzt, um Dinge neu zu gestalten, mehr Zeit zu Hause und mit der Familie zu verbringen, alte Kontakte wiederzubeleben oder sich ein neues Hobby zuzulegen.

Auch in den professionellen Organisationen der Arbeitswelt hat uns COVID-19 zu Veränderung und Entwicklung gedrängt und tut es immer noch. Die Welt, wie wir sie bis März 2020 kannten, hat sich in enormer Geschwindigkeit verändert. Und viele Entwicklungen dieser Zeit werden uns und unsere Unternehmen nachhaltig prägen.

COVID-19 als Brandbeschleuniger

Wenn wir jedoch ehrlich zu uns sind, stellen wir fest, dass Herausforderungen, mit denen wir durch Corona konfrontiert sind, und die Diskussionen, die an vielen Stellen geführt wurden, alles andere als neu sind. Im Gegenteil. Viele Themen sind seit Jahren auf der Agenda von Unternehmensleitungen, Organisationsentwicklern und HR-Verantwortlichen. Dabei sprechen wir nicht nur von der leidigen Homeoffice-, Remote-Work- und Arbeitszeitflexibilisierungs-Diskussion3 oder der Integration von Familienbedürfnissen und Business-Anforderungen. Auch die tiefer gehenden Auseinandersetzungen mit neuen Arbeitsformen begleiten HR schon seit geraumer Zeit. Themen wie Agilität, Selbststeuerung und Eigenverantwortung in Teams, schnelles Handeln und iteratives Arbeiten haben eine neue Dringlichkeit bekommen. Corona wirkt hier als Brandbeschleuniger und fordert mit Nachdruck und neuer Notwendigkeit, worüber viele Firmen bisher nur diskutiert, wovon sie geträumt oder womit sie halbherzig experimentiert haben. Aus Sicht vieler Unternehmen wurden diese Themen eher bei Start-ups im Silicon Valley angegangen und man informierte sich höchstens distanziert fasziniert bei Vorträgen oder auf Innovation Journeys. Oft fehlte jedoch der Mut, selbst etwas davon umzusetzen.

Durch die corona-bedingte Notwendigkeit ist es vielen Firmen, Führungskräften und Teams in Rekordzeit gelungen, neue Wege der Zusammenarbeit zu finden, sich schneller und direkter im Krisenmodus abzustimmen und ohne tägliche Anwesenheit im Büro den gesamten Betrieb am Laufen zu halten. Vielfach sind durch den Fall vieler Paradigmen, aber auch die Notwendigkeiten zur schnellen Anpassung, neue Produkt- und Dienstleistungsideen geboren und umgesetzt worden. Altbewährte Balancen von zentral und dezentral, global und lokal wurden neu justiert und angepasst.

Krisen zwingen zu Entwicklungssprüngen

Dass Krisen Menschen zu Veränderung und damit zu Entwicklung zwingen, ist nicht neu. Doch Corona hat gleichzeitig an mehreren Paradigmen gerüttelt und uns vor vollendete Tatsachen gestellt.

Manche Branchen wie der Online-Handel, der Gesundheitssektor oder die medizinische Forschung erlebten einen kaum zu bewältigenden Nachfrageschub nach deren Dienstleistungen, und das zu einer Zeit, in der Personal ohnehin schwer zu finden war und die dort Mitarbeitenden selbst vor Ansteckung durch das Corona-Virus geschützt werden mussten. Ausfallende Kinderbetreuung und Homeschooling brachten zusätzliche Probleme und Doppelbelastungen, die in Bereichen, in denen Menschen ihre Arbeit persönlich vor Ort verrichten müssen, noch einmal besonders kritisch waren.

Andere Firmen wurden empfindlich in ihren zunehmend globaler ausgerichteten Lieferketten getroffen. Materialbeschaffung, Zukauf von Teilen oder Rohstoffen erlitten spürbare Störungen oder kamen ganz zum Erliegen. Transport und Auslieferung von fertigen Waren stellten kaum lösbare Herausforderungen dar, sobald eine Landesgrenze passiert werden musste.

In vielen Bereichen kam die Nachfrage und damit der Umsatz zum Erliegen. Dienstleistungen konnten nicht mehr erbracht werden. Verunsicherte Kunden zeigten wenig Kaufbereitschaft für zahlreiche Produkte, und die Angst vor Rezession und Arbeitsplatzverlust tat ihr Übriges, um die Nachfrage weiter nach unten zu drücken.

Einige Menschen änderten ihr Kaufverhalten. So stieg zum Beispiel die Nachfrage nach regionalen Dienstleistungen oder Waren.4

Stornomöglichkeiten, gerade im Bereich Tourismus und Events, wurden stärker hinterfragt und gefordert und die Ansprüche an Hygienekonzepte sind insbesondere im Dienstleistungsbereich enorm gestiegen. Nicht nur Kunden haben hier ihre Erwartungshaltung geändert, sondern auch die Regierung und Behörden passen in schneller Geschwindigkeit Auflagen und Bestimmungen an.

Höhere Kosten, weniger Nachfrage und erschwerte Bedingungen fordern von der Liquidität vieler Unternehmen ihren Tribut. In atemberaubendem Tempo flossen die Gelder nur so aus den Firmen und lösten Unsicherheit und Existenzängste aus.

Nicht zuletzt mussten von einem Tag auf den anderen Mitarbeitende von zu Hause arbeiten. Auch solche, die damit bisher noch keinerlei Erfahrung gesammelt hatten oder deren Arbeitgeber das Homeoffice bis dato als Quelle des »Faulenzertums« und der Arbeitsverweigerung abgelehnt hatten.

Geboren aus einer Notlage heraus, änderten sich über Nacht grundlegende Paradigmen bisheriger Zusammenarbeit. Sowohl die Kooperation in Teams und Projekten als auch die Führungsbeziehung zwischen Führungskraft und Team sowie Führungskraft und jedem einzelnen Mitarbeitenden mussten sich abrupt ändern. Dass dies die Organisationen nicht nur technisch, sondern vor allem auch kulturell herausfordert, ist inzwischen überall deutlich. Zwar haben sich in vielen Firmen Teams und Führungskräfte technisch-organisatorisch schnell auf die Situation eingestellt und alternative Kommunikationskanäle für sich implementiert, man hört jedoch deutlich von großen Schwierigkeiten, unter diesen Voraussetzungen soziale Prozesse in Firmen zu gestalten. Beispielsweise fällt es Bewerbenden wie auch Hiring-Managern gleichermaßen schwer, sich zu einem Vertragsabschluss zu entscheiden, wenn man sich lediglich in Online-Formaten kennengelernt hat. Das sprichwörtliche Bauchgefühl, das bei Einstellungen natürlich immer mitentscheidet, hängt bei vielen Menschen von der persönlichen Begegnung ab.

Ebenso verändert sich der Prozess der Teamentwicklung. Ein Team in der Performance-Phase lässt sich sicher auch gut remote führen. Ganz anders gestaltet es sich, wenn ein Team sich gerade in der Storming-Phase befindet und über das Austragen von Konflikten erst finden muss. Kritik- und Feedbackgespräch verlieren an Wirkungskraft, wenn sie online geführt werden müssen.

Auch die Frage, wie eine kontaktlose Trennungskultur aussehen soll, ist offen. Trennungsgespräche per Video-Call stellen Vorgesetzte und Personaler vor echte Herausforderungen.

Neue Mitarbeitende, die gezwungen waren, sich im Lockdown in eine neue Stelle einzuarbeiten, berichten, dass das inhaltliche Einarbeiten in vielen Bereichen sehr gut möglich war. Das »Einarbeiten« in das Team kam jedoch zu kurz. Ohne die direkte Beobachtung und Teilhabe an Gruppenprozessen, die im Online-Modus nur verlangsamt oder verzerrt stattfinden, entwickelt man sehr schwer ein Gefühl für das Teamgefüge. Wer sich mit wem gut versteht, wer einen guten Draht zum Chef hat oder gut mit Nachbarabteilungen zurechtkommt, erfährt man oft eher durch passives Beobachten von Kolleg*innen im Büro und nicht so sehr über Zoom oder Skype.

Ebenso bedarf es neuer Formate, wie Belegschaftsversammlungen, Ziel- und Strategieworkshops, Kreativ- und Innovations-Sessions und Teambuilding aussehen sollen, wenn sie einerseits inhaltlich zielgerichtet sein, aber eben auch in den Bereichen Beziehungen und Zusammenarbeit ihre Wirksamkeit entfalten sollen.

Echte Organisationsentwicklung ist nun gefordert. Das sind nur wenige Beispiele, die deutlich machen, dass HR nun Orientierung und gemeinsam mit der Organisation geeignete Antworten geben muss, um zu verhindern, dass sich dysfunktionale Formen der Zusammenarbeit und des Umgangs miteinander verselbstständigen.

Unklare Rahmenbedingungen erfordern Umgang mit Komplexität

Wie können Firmen unter Rahmenbedingungen, die sich so schnell und so multidimensional verändern, weiterhin erfolgreich bestehen und ihre Angebote, Dienstleistungen und Produkte anpassen? Neue und unbekannte Abhängigkeiten sind entstanden, von denen wir oft erst hinterher erfahren. Wir fahren auf Sicht, können nur begrenzt die Zukunft planen und sind neuen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen ausgesetzt.

David Snowden hat in seinem Cynefin-Modell5 pointiert beschrieben, wie sich Situationen im Hinblick auf ihren Komplexitäts- und Unsicherheitsgrad unterscheiden und welche Problemlösungsstrategien in der jeweiligen Situation hilfreich sind. Gemäß dieses Modells befinden wir uns demnach in einer komplexen Situation in einem ungeordneten Bereich. Hier sind Ausprobieren, Erkenntnisse aus erfahrungsbasierten Daten und eine entsprechende Reaktion gefragt. Dies bedeutet, iterativ vorzugehen, beim Handeln Erfahrungen zu sammeln und sich nicht in meinungsgetriebenen Diskussionen zu verlieren.

Echtes iteratives Arbeiten

In vielen Bereichen sind iterative Ansätze und Experimente zum Gebot der Stunde geworden, wenn es zum einen darum geht, Produkte und Services zu entwickeln, Produktionsprozesse sicheroder umzustellen oder ein Dienstleistungsportfolio zu verändern oder anzupassen. Gleichzeitig ist Agilität generell von allen Beteiligten gefordert.

Bereits vor der Corona-Krise wussten wir nicht, wie die Arbeitswelt der Zukunft aussehen wird. Megatrends wie Nachhaltigkeit, neue Mobilitätskonzepte, politische Unsicherheiten und der Wandel globaler Institutionen (WHO, EU, Nato …) bringen bisherige Ordnungen und Selbstverständlichkeiten ins Wanken. Auch wenn Corona in bestimmten Bereichen Entwicklungen beschleunigt hat, brauchen wir weiterhin den Mut, iterativ Arbeitswelten und -formen so anzupassen, dass unsere Unternehmen zukunftsfähig bleiben und wir bewährtes Altes mit notwendigem und verheißungsvollem Neuen sinnvoll verbinden. Niemand weiß heute, wie das neue »Normal« der Arbeitswelt aussehen wird. Sicher ist aber, dass wir uns langsam damit auseinandersetzen müssen und uns in kleinen Schritten »heranrobben« werden. Führungskräfte und Mitarbeitende wollen dabei mitgenommen und entwickelt werden. Nötige Kompetenzen müssen aufgebaut, Überholtes abgelöst werden. Hier sind robuste Führungs- und Personalentwicklungsinstrumente gefragt, die Experimente und Innovation nicht scheuen.

Organisationsentwicklung ist konkret und nötig wie selten zuvor

Daraus ergibt sich die Frage, wie Firmen und Organisationen darauf vorbereitet werden können, sich neuen Wegen der Zusammenarbeit – technisch, strukturell und vor allem auch kulturell – zu stellen und sie für sich zu entdecken und anzuwenden. Führungskräfte und Mitarbeitende stellt das vor eine große Umstellung. Solange uns die Krise in Atem hält, ist vieles schnell und unkompliziert möglich. Aber wird man das auch ohne den konkreten Druck des Moments fortsetzen und sogar weiterentwickeln können? Wie schnell wird man in alte Verhaltensmuster zurückfallen? Wie lange wird man den Mut haben, Neues auszuprobieren und beizubehalten, auch wenn nicht sofort Erfolge sichtbar sind?

Es wird nötig sein, Führung und Zusammenarbeit, Fehler- und Lernkultur und Innovationsfähigkeit neu zu definieren. Echte Verantwortungsübernahme durch Schlüsselpersonen, Offenheit für neue Wege und Lösungen, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Mitarbeitenden sowie eine hohe Leistungsbereitschaft werden für die Firmen noch stärker als bisher zu erforderlichen Kernqualifikationen und Assets. HR hat nun die Aufgabe, die Organisation der Zukunft zu gestalten und am Unternehmen zu arbeiten. Damit kann HR einen echten Wertbeitrag für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens leisten.

Interessant dabei ist: Tritt man einen Schritt zurück, stellt man fest, dass all dies Themenfelder der Organisationsentwicklung sind und schon immer waren.6 Personalverantwortliche und OE-Manager arbeiten an diesen Bereichen seit Jahren, wenn nicht Jahrzehnten. Kontinuierliches Lernen, Change, anpassungsfähiger und flexibler werden, Silos aufbrechen und wirklich innovieren, eigenverantwortlich arbeiten, experimentieren: HR befasst sich nicht erst seit Corona mit der Frage, wie Menschen so zusammenarbeiten können, dass bessere Ergebnisse entstehen. Unmengen von Kongressen, Messen, Fachbüchern und Fortbildungen beschäftigen sich damit, wie das konzeptuell und vor allem methodisch zu bewältigen ist.

Neu ist jedoch die Wucht, mit der genau das nun gefragt wird. Wenn man es so ausdrücken möchte, dann ist auch hier die Nachfrage auf ein Rekordhoch gestiegen. HR hat nun die Chance, zu zeigen, was es kann. HR kann eine echte und existenzielle Schlüsselposition einnehmen und im Unternehmen verteidigen. Wenn wir gedanklich in den Büchern der Unternehmensgeschichten in Richtung Zukunft blättern, kann HR entscheiden, was man dort lesen wird: Wie haben sich Organisationen für die Zukunft aufgestellt und welche Rolle hat Human Resources dabei gespielt?

Warum es dieses Buch gibt

Wir, die Autoren, sind fest davon überzeugt, dass HR bereits über ausreichend Kompetenzen und Know-how verfügt, um diese Entwicklungen aktiv zu gestalten. Wir sehen aber auch, dass viele HR-Organisationen weit hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben und nicht das Sagen haben. Wir erleben in unserer beruflichen Praxis immer wieder, dass HR-Bereiche nicht ihr volles Potenzial nutzen – aus verschiedenen Gründen. Dies zusammen mit den aktuellen, rasanten Entwicklungen durch Corona hat uns neugierig gemacht: Was kann HR leisten? Wo liegen die echten Stärken von HR? Und – im Sinne des Weiterentwickelns von Stärken – wie kann HR diese Ressourcen noch intensiver nutzen und entwickeln? Bei unseren Recherchen und im Austausch mit Praxiskolleg*innen konnten wir – bei aller Unterschiedlichkeit der Personen und Organisationen – Ähnlichkeiten in Verhaltensmustern erkennen, die wir in Kapitel 1 zusammengetragen haben. Wir erörtern die aktuelle Situation, in der sich viele HR-Organisationen befinden, und erläutern das Dilemma, in dem HR oftmals steckt und deshalb häufig nur eine Nebenrolle bei der Gestaltung von Zukunftsthemen in Unternehmen spielt.

Im Anschluss daran beleuchten wir in Kapitel 2, welche Rolle die aktuelle Diskussion rund um das Thema Agilität und agile Arbeitsformen für HR spielt, und ermutigen zu einer neugierig kritischen Auseinandersetzung mit Methoden und Tools.

In Kapitel 3 vertiefen wir die Frage, welche Kompetenzen HR benötigt, um federführend bei der Veränderung und Transformation von Unternehmen zu sein. Wir beleuchten, welche davon aus unserer Sicht zwar bereits vorhanden sind, bei neuen Herausforderungen jedoch nicht notwendigerweise genutzt werden.

Dieses Buch soll Impulse und konkrete Anregungen geben, um Auswege aus gewohnten Mustern zu finden. Insbesondere gehen wir darauf in Kapitel 4 ein und stellen wir Lösungsansätze vor. In Kapitel 5 ergänzen wir diese mit zahlreichen Praxisbeispielen erfahrener HR-Verantwortlicher aus unterschiedlichen Unternehmen, Branchen und Unternehmensgrößen, die bereits selbst Organisationen erfolgreich entwickelt haben, HR durchaus kritisch reflektieren, aber selbstbewusst als strategischen Hebel positionieren. Diese Perspektiven haben wir zusätzlich an verschiedenen Stellen als Zitate eingeflochten, um Themenfelder immer wieder direkt mit einem Praxisblick zu versehen.

Besonders in Kapitel 1 bis 3 haben wir uns für teilweise pointierte Formulierungen entschieden, die die eine oder der andere etwas polarisierend, vielleicht sogar provozierend finden mag. Das ist Absicht. Sollte sich jemand angegriffen fühlen, bitten wir an dieser Stelle um Entschuldigung. Das ist nicht unsere Intention. Ein kritischer Blick und Dialog hingegen schon. Wir sind uns bewusst, dass die Welt niemals schwarz oder weiß ist, sondern die Wirklichkeit viele Facetten und Perspektiven aufweist. Wir haben uns dennoch entschieden, sehr kontrastreich zu argumentieren, um zum Nachdenken, Reflektieren und Diskutieren einzuladen und zu Entwicklungen in HR-Organisationen anzuregen. Die Zukunft wird von und mit Menschen gemacht, dafür ist HR der Experte und muss entsprechend Verantwortung übernehmen. Wenn wir als HR das Beschleunigungsmoment Corona für die VUCA-Welt nicht nutzen, verpassen wir aus unserer Sicht eine einmalige Chance. Mit diesem Buch möchten wir leidenschaftlich für die Relevanz von HR in der aktuellen Zeit appellieren.

Kapitel 1:HR – Quo vadis?

»Wir sind viel zu stark verhaftet in administrativen Prozessen und beschäftigen uns mit Themen, die einerseits null Mehrwert für das Unternehmen stiften, und die auch gar nicht Kernaufgabe von HR sein müssten.«

–Judith Jungmann,CHRO, Beckers Group

»Es gibt zwei Sorten von Personalern. Die einen spielen Unternehmenspolizei und versuchen, mit Prozessen und maximalen Strukturen Leitplanken und Kontrollmechanismen einzuführen. Die anderen sind Gestalter und möchten ein berufliches Umfeld bauen, in dem Menschen möglichst wirksam sein können.«

–Anna Ott,VP People, HV Capital

Oftmals wirkt es wie ein Teufelskreis: HR arbeitet engagiert an zahlreichen Themen, versucht sich zu verbessern, bildet sich intensiv fort und gibt jeden Tag sein Bestes, um alle Stakeholder zufriedenzustellen und die eigene Daseinsberechtigung für sich selbst zu determinieren. Und dennoch scheinen die oft großen und strategischen Dinge in der Organisation HR nicht oder nur am Rande zu berühren. Grundsatzentscheidungen werden ohne HR getroffen, neue Arbeitsformen und agile Konzepte werden mit nur geringer HR-Einbindung getestet und eingeführt, sodass HR wie eine Randfigur unter vielen wirkt, wenn es um die Transformation und Digitalisierung von Unternehmen geht.

Im folgenden Kapitel wollen wir mit Ihnen auf Ursachenforschung gehen, wie es dazu gekommen ist und wie es derzeit um viele HR-Organisationen bestellt ist. Wir zeigen auf, in welchem Dilemma aus unserer Sicht HR steckt, wieso es bei vielen wichtigen Themen nur auf der »Ersatzbank« sitzt und welche Rolle die fehlende Vision für HR spielt.

HR Quo vadis

(Demin/Kirbach 2021)

HR im Dilemma

Das Aufgabenspektrum von HR ist umfangreich und komplex. Abhängig von der jeweiligen Organisation und Unternehmensstrategie umfasst die Spannbreite der Tätigkeitsfelder administrative Kernthemen wie Lohn- und Gehaltsabrechnung oder Vertragswesen, kaufmännische Steuerungsbereiche wie Personalplanung und -controlling, prozessorientierte Bereiche wie Compensation & Benefit oder Recruiting bis hin zu konzeptionellen Themen der Personalentwicklung und Leadership Development.

Hinzu kommen vielfältige Kommunikationsaufgaben nach außen in den Arbeitsmarkt hinein sowie nach innen in die Organisation zu den Mitarbeitenden und natürlich auch die Gestaltung der Sozialpartnerschaften mit Betriebsräten und Gewerkschaften.

HR gestaltet zum einen routiniert Kernprozesse und Standards und agiert ebenso souverän bei allen Themen, in denen es »menschelt«: Bei Kommunikationshindernissen und Konflikten, bei Problemen im persönlichen Umfeld der Mitarbeitenden, »wenn die Chemie« nicht stimmt oder es im Team hakt. Stehen Fragen zum organisationalen Setup im Raum, entwickelt HR ebenso professionell ein neues Organisationsdesign, wie es auf die Implikationen vorhandener Player verweist.

Bei einem so bunten Bauchladen an Aufgaben und Angeboten gibt es dennoch einen roten Faden, der in der DNA einer jeden HR-Organisation vorhanden ist und die Kolleg*innen von der Lohn- und Gehaltsabrechnung mit Talentmanagern und HR-Controllern vereint:

Es geht darum, Menschen zu ermöglichen, ihre Aufgaben bestmöglich im Sinne der Unternehmensziele erledigen zu können.

Vielfalt des HR-Auftrages

In der Vielfalt dieses HR-Auftrages liegt aber auch ein Dilemma:

Zur Umsetzung dieses hehren Auftrags gehört das Sicherstellen von Administration und Dokumentation ebenso wie eher schwer greifbare Themen der Kultur-, Werte- und Führungskräfteentwicklung. Einen fehlerfreien und schnellen Einstellungsprozess zu gestalten ist kompliziert. Aber jeder hat ein Bild vor Augen, wie das Ziel aussehen könnte, und auch die Schritte dorthin sind bei aller Anstrengung in der Umsetzung sehr konkret. Nebulöser und weniger greifbar sind die großen und neuen Fragen der Zusammenarbeit und Personalführung, die es zu beantworten gilt. Wie sieht zum Beispiel Servant Leadership7 in der eigenen Organisation aus? Was ist das große »WHY?« der Organisation, wenn der eigene Unternehmenszweck nicht so inspirierend ist, wie es scheinbar bei anderen Firmen der Fall ist? Wie schaffen wir es, in der Organisation top-down und bottom-up die Unternehmenswerte zu leben und Unternehmenskultur zu prägen? Hier ist die Umsetzung deutlich weniger konkret und auch das Zielbild unterscheidet sich von Person zu Person.

Das Modell »Project Types« nach Eddie Obeng8 konkretisiert das Cynefin-Modell im Hinblick auf Projekte. Wir haben die unterschiedlichen HR-Themenfelder anhand dieses Modells bewertet. Das Modell unterscheidet danach, ob der Weg, also die Art und Weise, wie man vorgeht, bekannt oder unbekannt ist (Know/ Don´t know »How«) und wie klar und konkret das zu erreichende Ziel ist (Know/Don´t know »What«).

Projektüberblick HR-Challenges

(nach »Project Types von Eddie Obeng)

Demnach ergeben sich vier verschieden Arten von Projekten: »Painting by numbers« nennt das Modell Projekte, bei denen sehr klar ist, was zu tun ist und auch was das Ergebnis sein soll. Analytisches Vorgehen und der Aufbau von Routinen sind bei dieser Art von Projekten sehr nützlich.

Davon unterscheiden sich Projekte der Kategorie »Moviemaking«, bei denen zwar das »How« sehr klar ist, aber das Ziel nicht im Vordergrund steht. Oft geht es hier um übergeordnete Ziele (Compliance, Qualität …) und nicht immer steht der wirtschaftliche Nutzen im Fokus.

»Quest« nennt das Modell Projekte, bei denen ein Ziel recht konkret vor Augen steht, der Weg dorthin aber nicht klar ist. Das können zum Beispiel neue Themen sein oder Themen, die Organisationen erst für sich adaptieren müssen und sich erst im Fortgang des Projekts Umsetzungswege konkretisieren.

Die Projekte im sogenannten »Fog« sind doppelt anspruchsvoll. Hier ist weder das Ziel noch der Weg klar oder konkret. Oft handelt es sich um Themenfelder, bei denen die Organisation zwar weiß, dass etwas verändert werden muss, aber nicht genau, was und wie.

Ordnet man die vielfältigen HR-Aufgaben beispielhaft dieser Matrix zu, erkennt man, dass sie in allen vier Kategorien verordnet werden können.

Im Spannungsfeld der Interessensgruppen

Zusätzlich steht HR in einem großen Spannungsfeld. Es gilt verschiedene, sich widersprechende Aspekte in Einklang zu bringen und zu berücksichtigen. Neben Wirtschaftlichkeit und Rechtssicherheit sind Arbeitnehmerbelange, Wünsche des Managements und oft auch Interessen von Konzernmüttern oder -töchtern zu bündeln. Und auch diese sprechen nicht immer eine Sprache, was Ziele, Priorisierungen und den Einsatz von Ressourcen angeht. Menschen haben Eigeninteressen, Abteilungen haben Zielkonflikte und selten ziehen alle Stakeholder an einem Strang und in die gleiche Richtung. Zusätzlich gilt es, den Sozialpartner zu managen. Konflikte und Widerstand sind daher vorprogrammiert, wenn an unternehmensweiten Themen gearbeitet wird, wie es HR oftmals tun muss.

Mangelnder Fokus

Dem Projekttypen-Modell von Obeng folgend leiten sich für jede Art von Projekt unterschiedliche Kompetenzen ab, die ein Verantwortlicher haben muss, um das Projekt voranzubringen. Und natürlich sind bei fast niemandem alle Fähigkeiten gleich weit entwickelt, um in allen Arten von Projekten gleichermaßen wirksam zu sein. Dazu braucht es ein breites Kompetenzspektrum, jedoch sehen wir, dass die Kompetenzen für die administrativen Standardaufgaben oft die Kompetenzen für mehr gestalterisches und strategisches Wirken in den Hintergrund drängen.

Das Dilemma kennen viele von uns: Oftmals konzentriert sich die HR-Organisation (und auch andere Teile von Unternehmen) auf Routineaufgaben, da hier konkrete Timelines oder Erwartungen von außen zum schnellen Handeln drängen. Die Konkretheit der Aufgabe trägt außerdem dazu bei, dass wir uns diesen Aufgaben bevorzugt zuwenden und mehr Zeit dafür investieren, als wir eigentlich möchten. Diese bevorzugte Handlung ist oft auch verbunden mit dem Wunsch, diese Tätigkeiten »erledigt« zu haben, um den Kopf frei zu bekommen für die anderen Themen.

Als Beispiel dient wieder unser Brandbeschleuniger Corona: Mit dem Lockdown sind zahlreiche Probleme und Fragestellungen auf HR eingeprasselt. Die Herausforderungen, die es zu meistern galt, damit »Menschen bestmöglich ihre Aufgaben im Sinne der Unternehmensziele erledigen« können, waren auch hier unheimlich vielfältig. Und auch hier gab es sehr konkrete und komplexe Fragestellungen.

Viele HR-Kolleg*innen haben sich aus unserer Beobachtung heraus eher auf Projekte mit wenig Komplexität und klarem Ziel konzentriert. Kurzarbeit, Entlassungen und Personalcontrolling waren die Themen der Stunde, die in Online-Seminaren, Meetups und Fachbeiträgen sofort wie ein Seismograf angezeigt haben, was Personaler im Moment bewegt.

Andere, komplexere und nicht schnell zu gestaltende Themen – wie angepasste Führung im Remote-Kontext, Werteentwicklung in der Krise und neue Arbeitsformen im Lockdown – wurden oft nicht von HR, sondern durch andere Teile der Organisation übernommen.

Im Vordergrund steht für uns nicht die Bewertung von Prioritäten oder der Wertigkeit von Aufgaben. Natürlich ist das Abwickeln von Kurzarbeit in einer Ausnahmesituation ein unternehmerisch extrem wichtiges Thema. Jedoch beobachten wir, dass auch ohne konkrete Ausnahmesituationen die Tendenz besteht, den Fokus vermehrt auf ad hoc anfallende Aufgaben zu legen statt auf Tätigkeiten, die auf den längerfristigen strategischen Wertbeitrag ausgerichtet sind.

Es stellt sich daher die Frage, ob in Summe die eher leisen, nicht dringenden, aber äußerst wichtigen, nachhaltigen Fragestellungen die angemessene Aufmerksamkeit und Ressourcen erhalten, die eigentlich notwendig wären, um Unternehmen langfristig auf Erfolg auszurichten.

In der Perfektionismus-Falle

Erinnern Sie sich an die letzte Einführung oder Anpassung Ihres Performance-Management-Prozesses? Vielleicht finden Sie sich in der nachfolgenden Ausführung wieder, denn bis dato herrscht der Irrglaube vor, dass die Reputation von HR zu einem Großteil von einem perfekten und reibungslosen Vorgehen abhängt. Trotz geänderter Umstände einer zunehmend beschleunigten und unsicheren Welt beobachten wir nach wie vor in HR-Organisationen eine Tendenz zum Perfektionismus: An Präsentationen wird gefeilt, bis sie quasi druckreif sind, und im Backup werden alle denkbaren Einwände der verschiedenen Stakeholder berücksichtigt. Eigene Wissenslücken – ob wirkliche oder nur vermutete – bringen Unsicherheit und verhindern selbstbewusstes Auftreten. Konzepte und Tools werden bis zum Exzess feingeschliffen und optimiert, um bei der Einführung keine Pannen zu riskieren. Genau das jedoch führt häufig zur Wahrnehmung von HR im Elfenbeinturm statt mit hochgekrempelten Ärmeln an der Seite des Business.

Über den Grund dieses Perfektionismus lassen sich verschiedene Hypothesen bilden:

Erneut tritt hier das eingangs erwähnte Dilemma zutage. Die Wurzeln von HR liegen stark im Administrativen: Lohn- und Gehaltsabrechnung, Vertragswesen, Arbeitsrecht: Diese Themenfelder verzeihen kaum Fehler und im Fall einer Prüfung und gerichtlichen Auseinandersetzung kann Schlamperei für den Arbeitgeber sehr teuer und schmerzhaft werden. Zudem sind die administrativen Themen das Brot- und Buttergeschäft von HR und hier wird absolute Perfektion erwartet. Treten Fehler auf, wird oft die HR-Kompetenz insgesamt infrage gestellt.HR und vielleicht auch andere Bereiche unterliegen seit geraumer Zeit einem hohen Rechtfertigungsdruck. Ressourcen und Mittel sind knapp und daher müssen Maßnahmen und Mitteleinsatz lohnend sein. Dagegen lässt sich im Grunde nichts sagen. Wenn es jedoch um Innovation und kreative Konzepte geht, die ein gewisses Risiko für die Zukunft mit sich bringen, können KPIs, ROIs und Businesspläne kaum valide und ernsthaft berechnet werden.