Zukunft sichern durch Strategic Foresight E-Book

Jan Berlage

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 444

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Unsere Gegenwart ist volatil, unsicher und widersprüchlich. Wie kann man sich da heute schon auf Chancen und Risiken in der Zukunft vorbereiten und gestaltend tätig werden? Strategic Foresight verfolgt das grundsätzliche Ziel, eine belastbare Kompetenz in Fragen der Vorbereitung auf die Zukunft zu entwickeln. Dieses Buch bietet mithilfe der dargestellten Denkschule, dem beschriebenen Prozess und den verbundenen Denkwerkzeugen einen Kompass an, um persönliche und organisatorische Strategic-Foresight-Fähigkeiten zu entwickeln und verlässliche Entscheidungen für die Zukunft zu treffen. Inhalte: - Wie mit der Zukunft umgehen? - Grundlagen des Strategic Foresight kennen - Prinzipien des Strategic Foresight anwenden - Strategic Foresight als Prozess - Best Practice für eine erfolgreiche Umsetzung - Corporate Foresight - Die entwickelte Vision in eine Strategie übersetzen - Change Leadership - Den Wandel antizipieren und gestalten  

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortDenkschule 1 Einführung – Wie mit der Zukunft umgehen?1.1 Bildnis der Zukunft1.2 Zukunftslandschaft1.2.1 Der Handelnde – das Selbst1.2.2 Die Verhältnisse – das Schachbrett1.2.3 Der Berg – unser Bildnis der Zukunft1.2.4 Der Leitstern – unsere Werte1.3 Wandel – näher betrachtet1.3.1 Inbound und Outbound Change1.3.2 Die Zeitdimension des Wandels1.4 Lichtkegel – Gleichnis der Zukunft1.4.1 Probable Future – die wahrscheinliche Zukunft1.4.2 Possible Futures – alternative Zukünfte1.4.3 Plausible Futures – plausible Zukünfte1.4.4 Preferred Futures – bevorzugte Zukünfte1.4.5 Preposterous Futures – undenkbare Zukünfte1.4.6 Unacceptable Futures – inakzeptable Zukünfte2 Grundlagen des Strategic Foresight2.1 Wissen – anders betrachtet2.2 Vier Grundmodelle des gesellschaftlichen Wandels2.2.1 Lebenszyklusmodell 2.2.2 Konfliktmodell 2.2.3 Teleologiemodell 2.2.4 Evolutionsmodell 2.2.5 Unterbrochenes Gleichgewicht2.3 Vier Beispiele für gesellschaftlichen Wandel2.3.1 Wandel nach Glubb 2.3.2 Wandel nach Tytler 2.3.3 Wandel nach Parsons 2.3.4 Wandel nach Skolimowski 2.4 Drei Beispiele für wirtschaftlichen Wandel2.4.1 Kondratieff-Zyklen2.4.2 Perez-Zyklen2.4.3 Technology Hype Cycle 2.5 Systemverständnis2.5.1 Geschlossene und offene Systeme2.5.2 Komplizierte und komplexe Systeme2.5.3 Interventionspunkte in einem System2.5.4 Tofflers Rennen2.6 Stakeholder Foresight und Machtfelder2.6.1 Stakeholder-Ansatz2.6.2 Stakeholder-Analyse2.6.3 Stakeholder-Management und Stakeholder-Dialog2.6.4 Machtfelder2.7 Strategic Management und Strategic Foresight – ein Vergleich3 Prinzipien des Strategic Foresight3.1 See Far – blicke weit in die Zukunft3.2 See Wide – blicke in die Breite3.3 See Deep – blicke bei der Analyse in die Tiefe3.4 See Differently – wechsle die Perspektive3.5 See Jointly – die Gesamtschau zählt3.6 Mind the Human Factor – achte den Menschen3.7 Take Risks – sei couragiert 3.8 Be Rigorous – sei diszipliniertDenkwerkzeuge4 Strategic Foresight als Prozess4.1 Framing 4.1.1 Zahme und vertrackte Probleme4.1.2 Zahl oder Wert4.2 Scanning 4.2.1 Mentale Filter4.2.2 Wonach scannen wir? – Drei Formen von Signalen4.2.3 STEEP-Analyse4.2.4 Methoden zum Scanning 4.2.5 Futures Triangle 4.3 Sense-Making4.3.1 Futures Wheel 4.3.2 Cynefin-Konzept4.3.3 Causal Layered Analysis4.3.4 Futures Signal Sense-Making Framework4.3.5 Generationenanalyse4.3.6 Weltanschauungen4.3.7 Spiral Dynamics4.4 Forecasting und Visioning 4.4.1 Forecasting 4.4.2 Visioning 4.4.3 Szenarien4.4.4 Planung und Aktion4.4.5 Design Thinking 5 Corporate Foresight5.1 Futures-Readiness-Index5.2 Exploitation vs. Exploration5.3 Common-Good-Matrix6 Change Leadership6.1 Die Parabel vom Casino6.2 Improvisation6.3 Das Modell von Grint 6.4 Managementinterventionen nach Huy 6.5 Adaptive Leadership 6.6 Positive Deviance 6.7 Das 4-i-Modell nach Crossan 6.8 Lernen und Entwicklung7 Schlussbetrachtung – Wo stehen wir heute?LiteraturNamensregisterStichwortregister

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-13435-1

Bestell-Nr. 11452-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-13436-8

Bestell-Nr. 11452-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-13437-5

Bestell-Nr. 11452-0150

Jan Berlage

Zukunft sichern durch Strategic Foresight

1. Auflage, März 2020

© 2020 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

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Bildnachweis (Cover): ©am54, Adobe Stock

Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel-Salpietro

Lektorat: Hans-Jörg Knabel

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[8]Großer Dank gebührt meiner Frau für ihre dauerhafte Unterstützung.

Dank gebührt den Betreuern des Verlags, Frau Salpietro (Projektleiterin) und Herrn Knabel (Lektorat), für die humorvolle, kompetente und geduldige Betreuung des Buchprojekts. Beide haben dem Buch damit ein gutes Stück den Weg in die Zukunft geebnet.

[9]Vorwort

Der Einstieg in das Thema Strategic Foresight ist denkbar einfach. Wir müssen uns nur vor Augen führen, dass praktisch unser gesamtes Handeln einen Bezug zur Zukunft hat, egal, ob wir ganz privat morgens unsere Schuhe binden, ein Sparbuch eröffnen oder eine Berufsausbildung beginnen oder ob wir im Rahmen unseres Berufs Großinvestitionen prüfen, Material für die Produktion einkaufen, Mitarbeiter einstellen oder Kundenakquise betreiben. Knapp und klar gesagt: Alle unsere Entscheidungen beziehen sich in irgendeiner Weise auf die Zukunft.

Im Wesentlichen managen wir heute für morgen.

Das Konzept des Change Managements als solches impliziert bereits, dass der Umgang mit Veränderungen ein allgegenwärtiges Element der Managementarbeit ist. Folglich sind Erklärungen, wie und warum Veränderungen stattfinden, für jede Form des Managements von fundamentaler Bedeutung.

Der Umgang mit Veränderungen ist bereits ein kniffliges Unterfangen. Wie können wir wissen, was passieren wird? Und um es noch schlimmer zu machen: Erweisen sich nicht viele unserer Prognosen als falsch? Um im »Land der Zukunft« erfolgreich bestehen zu können, wären ein paar Erkenntnisse über die potenziell dort herrschenden Bedingungen eine feine Sache. Aber, wie uns der weltberühmte dänische Physiker Niels Bohr erklärt,

ist es schwer, Vorhersagen zu machen, zumal solche über die Zukunft.

N. Bohr

Gegenwärtig ist unsere Welt von einem rasanten technologischen Wandel, von Naturkatastrophen, Staatsschuldenkrisen, Handelskriegen, dem ukrainischen und dem syrischen Krieg und einer sich ständig beschleunigenden Energierevolution geprägt. In den letzten zehn bis fünfzehn Jahren gab es eine ganze Reihe von Ereignissen und Entwicklungen, die Unternehmen und Gesellschaften gleichermaßen hart getroffen haben. Aufgrund dieser und vieler anderer Ereignisse erleben wir eine wachsende Komplexität in unserem Leben und seinen vielen Facetten.

So sind durch den globalen Geschäftsverkehr Unternehmen heute mit Lieferanten auf einem Kontinent und Kunden auf einem anderen Kontinent verbunden. Unternehmen mit Sitz auf einem dritten Kontinent stellen Menschen ein, die von einem vierten stammen, und können in einem fünften besteuert werden. Die Welt ist zunehmend vernetzt und unkalkulierbar geworden. Viele der Trends und Ereignisse, die wir heute beobachten und die sich morgen auf unser Leben auswirken, sind von globaler [10]Reichweite. In der heutigen Zeit ist es eben hochrelevant, welche Technologie in Asien entsteht, welche politischen Verhältnisse in den USA oder in China herrschen, welche wirtschaftlichen Rahmenbedingungen im großen Markt Südamerika bestehen oder welche Umweltsünden Teile von Indien belasten.

Um in diesen Gewässern navigieren zu können, muss man sich einen Überblick verschaffen. Und was die Sache noch prägnanter macht, ist, dass unzählige Menschen und Organisationen in allen Winkeln der Welt auf die Realisierung der von Ihnen gewünschten Zukunft hinarbeiten. Wir haben es also mit »unzähligen Köchen zu tun, die im selben Zukunftsbrei« rühren.

Wem aber gehört die Zukunft? Diese Frage lässt sich leicht beantworten: uns allen. Sie ist ein Gemeinwesen, etwas, das wir alle teilen, und als solches ist sie den Herausforderungen unterworfen, die sich ergeben, wenn viele verschiedene Gruppierungen versuchen, dieses Gemeinwesen zu nutzen, um ihre eigenen Interessen zu fördern. Die eigenen Interessen zu fördern, ist an sich nicht schlecht. Als lebendige Wesen haben wir alle Bedürfnisse, die wir befriedigen müssen, um überleben zu können. Bedürfnisbefriedigung ist schlicht eine Maxime unserer Existenz. Als Gesellschaft möchten wir unsere gemeinsamen »Spielplätze« (Commons) – sei es eine Allmende, eine Offshore-Fischereizone, die Atmosphäre der Welt oder die »Landschaft« der Zukunft – auf eine Weise handhaben, die nachhaltig und für alle von Nutzen ist.

Das ist aber leichter gesagt als getan. Die »Tragödie der Commons«, ein konzeptioneller Archetyp auf dem Gebiet des Systemdenkens, der von Garrett Hardin geprägt wurde, beschreibt die Dynamik, die zur Verschlechterung der Commons infolge ihrer Ausbeutung führt. Dieser Archetyp beruht auf einem menschlichen Verhaltensmuster, bei dem die Benutzer eines Commons dieses ausnutzen, um ihren eigenen Nutzen auf Kosten der Interessen anderer zu maximieren. Aber kann die Zukunft überhaupt jemandem gehören? Wem, wenn nicht uns allen?

Wir sehen uns also in unseren Entscheidungen einer wachsenden Ungewissheit ausgesetzt. Die einzige Sicherheit, die wir hinsichtlich der Zukunft haben, ist, dass sie sicher nicht so sein wird, wie die Gegenwart, und schon gar nicht so, wie die Vergangenheit.

Was können wir also tun?

Strategic Foresight verfolgt ein grundsätzliches Ziel. Im Ergebnis will es dem interessierten Leser und Praktiker helfen, eine belastbare Kompetenz in Fragen der Zukunft zu entwickeln. Dieses Buch betrachtet die Disziplin des Strategic Foresight als geeignet, um uns sachkundig auf die Zukunft vorzubereiten.

[11]Was wollen wir gemeinsam durch dieses Buch erreichen? Unsere Ziele sind,

uns mit dem historischen Hintergrund der Disziplin und seinen wesentlichen Modellen vertraut zu machen,die grundlegenden Prinzipien von Strategic Foresight zu begreifen,dem formellen Prozess des Strategic Foresight folgen zu können,die Aufgaben und Implikationen jedes Prozessschritts zu kennen,Beispiele für die dann relevanten Denkwerkzeuge benennen und sachgerecht nutzen zu können,persönliche und organisatorische Strategic-Foresight-Fähigkeiten zu entwickeln und in zukünftigen Aufgabenstellungen in Wirtschaft und Gesellschaft anwenden zu können,verschiedene Implikationen aus dem Strategic-Foresight-Prozess für die Aufgaben eines Anführers zu kennen, sodass wir danach handeln können.

Didaktik des Strategic Foresight

Die Didaktik des Strategic Foresight orientiert sich ein wenig an dem vom griechischen Lyriker Archilochos (680–645 v.Chr.) formulierten Gleichnis vom Fuchs und dem Igel:

Der Igel weiß nur eine Sache besonders gut, aber der Fuchs weiß viele verschiedene Dinge ein wenig.

Archilochos

Im übertragenen Sinn stehen sich da zwei Geisteshaltungen gegenüber. Für den Igel gibt es ein universales Prinzip, das allem, was er denkt und sagt, Bedeutung verleiht, für den Fuchs hingegen existieren viele – möglicherweise unzusammenhängende oder sogar widersprüchliche – Perspektiven, denen kein universales Prinzip Grenzen setzt. Der Wert seines Ansatzes aber besteht in der Zusammenschau des Wissens. Dieser Maxime folgt auch dieses Buch, dessen Ziel es ist, die Landschaft zu zeigen, nicht den Baum.

Daher ist dieses Buch ein Fach- und kein Lehrbuch. Zu jedem der in den folgenden Kapiteln dargestellten Themenkreise gibt es natürlich einen Schatz an weiterführender Literatur, Wissen und praktischen Erfahrungen, die aber im Rahmen dieses Buchs und seiner Aussage bedauerlicherweise nicht dargestellt werden können. Interessierte sind jedoch aufgefordert, sich auf jeden Fall weiter darüber zu informieren.

Strategic Foresight in der Form, wie es hier präsentiert wird, basiert explizit auf dem Zusammenspiel der nachfolgend dargelegten Denkmodelle und -werkzeuge. Es ist klar: Wir können »die Zukunft« nicht bestimmen. Wir können aber durch den vielfältigen Einsatz differenzierter Werkzeuge zu einer aussagefähigen Gesamtschau gelangen.

[12]Ein einzelnes Modell bietet, isoliert betrachtet, eine eindimensionale Antwort auf unsere Fragen. Es beschreibt isolierte Fakten und Wirkungsrelationen. Nur die eine Antwort des Modells ist relevant und verdient es, wahrgenommen zu werden. Sobald wir diese, zunächst isolierten Antworten, dann aber nebeneinanderhalten, erkennen wir, dass sich Ursachen und Auswirkungen möglicherweise ergänzen, überlappen oder gegenseitig bedingen. Die Verflechtungen und potenziellen wechselseitigen Abhängigkeiten treten zunehmend hervor. Lassen sich vielleicht Muster erkennen? Können wir die isolierten Aussagen der einzelnen Modelle zu einer Synthese bringen? Daran liegt der Disziplin Strategic Foresight sehr viel, denn: Syntheseprozesse sind mehr denn je gefragt.

Einem Kaleidoskop vergleichbar lassen wir aus den Farben eines einzelnen Modells in der Gesamtschau mit den anderen Modellen ein aussagekräftiges und nuanciertes Bild entstehen, das uns dann – gestützt auf die Weisheit unserer Entscheidungen – den Weg in die Zukunft weist. Die Disziplin des Strategic Foresight ist sowohl von einer Vielfalt der Methoden als auch von einer Vielfältigkeit der Ansätze innerhalb der Methoden geprägt. Eindimensionale Modelle können mehrdimensionalen Themen nicht gerecht werden. Der somit gewählte Ansatz des Multimodells geht also von der Überlegung aus, dass, wo ein einzelnes Modell potenziell zu kurz greift, mehrere Modelle eine breite Abdeckung des Themas und ein zusammenhängendes Verständnis komplexer Problemstellungen erlauben. Die Zukunft ist ein komplexes und damit ein mehrdimensionales Thema. Wir wollen uns ihr deswegen mithilfe eines Multimodellansatzes nähern (mehr dazu in Kapitel 4.1).

Dieses Buch ist bewusst als »Marschgepäck« auf unserem Weg in eine gewünschte Zukunft konzipiert. In diesem »Marschgepäck« finden Sie aber keine Aussagen zu irgendwelchen definitiven Endstationen, und es gibt keine einzig richtigen Wegbeschreibungen oder Karten. Es führen nämlich viele Wege zum Ziel. Aber es gibt einen reichhaltig gestalteten Kompass, der unsere Reise in das unbekannte Land der Zukunft begleiten soll.

Sich beim Aufbruch in eine fremde Welt mit einer Karte auszustatten, ist eine typische Reaktion. Leider gibt es von unerforschten Gebieten wie dem »Land der Zukunft« keine Karten, oder nur solche, die sehr grob und sehr fantasievoll ausgeschmückt sind. Sie sind mit anderen Worten wenig vertrauenswürdig. Ein Kompass jedoch bietet einen vertrauenswürdigen Mechanismus, um uns die Richtung zu weisen.

Die Frage, ob eine Karte oder ein Kompass für eine Reise ins Land der Zukunft besser geeignet ist, hoffe ich zugunsten des Kompasses beantworten zu können, denn eine Karte zeigt uns nur die jetzigen Verhältnisse. Die Landschaft ändert sich aber und macht den Bau neuer Straßen notwendig. Wir sind aufgefordert, hinsichtlich der Zukunft die ausgetretenen Pfade zu verlassen. Der Kompass weist uns die Richtung, [13]in die wir gehen sollten. Das Terrain – also die Karte – spielt in der Langfristperspektive nur eine nachgeordnete Rolle. Sind wir uns also über unseren eigenen Kompass im Klaren, werden wir gut ankommen. Einige Elemente dieses Kompasses kennen wir schon. Zum Beispiel die Sustainable Development Goals der UN. Sie gelten schon jetzt als Maßstab unseres Handels. Nicht allein, aber eben auch!

Da es im Strategic Foresight auf die »Unterschiede, die einen Unterschied machen«, und nicht so sehr auf die Gemeinsamkeiten und Konstanten ankommt, arbeitet dieses Buch viel mit Dichotomien. Eine Dichotomie beschreibt eine Struktur aus zwei gegensätzlichen Elementen, die kaum Überschneidungen kennen. Natürlich sind die anzutreffenden Verhältnisse in der Realität nie so deutlich separiert wie bei einer Dichotomie. Sie variieren eher als Positionen auf einem Kontinuum zwischen den Polen. Dennoch dient uns die Dichotomie zwischen Standpunkten als stilistisches Hilfsmittel, um »die Botschaft rüberzubringen«.

Die im Nachfolgenden beschriebenen Inhalte sollten als Bausteine eines Gedankenmodells verstanden werden. Die Methoden und Werkzeuge werden in diesem Buch zwar in einer gewissen Reihenfolge vorgestellt, es geht aber um das Verständnis der grundsätzlichen Aussage eines Elements des Strategic Foresight und nicht zwingend um seine genaue Positionierung an einer bestimmten Stelle im Gedankengerüst. So kann beispielsweise die Diskussion zu den mentalen Filtern unserer Wahrnehmung sowohl im Rahmen der Grundlagen des Strategic Foresight als auch im Rahmen des Framing oder des Scanning erfolgen. Ebenso kann das Instrument der Causal Layered Analysis beim Framing diskutiert werden oder beim Sense-Making, wo ich es anspreche. Sie sind frei, sich Ihre Positionierung der Elemente zurechtzulegen. Ja, Sie sind sogar eingeladen, dies selbstständig zu tun.

Denkschule

In der Konzeption, dem Verständnis und der Argumentation steht Strategic Foresight grundsätzlich den Geisteswissenschaften nahe. Im Gegensatz zu den Naturwissenschaften bietet die Disziplin daher keine Gesetze oder Formelsammlungen an, mit deren Hilfe präzise Aussagen getroffen werden können. Um es mit dem französischen Futurologen Bertrand de Jouvenel zu sagen:

Es gibt ebenso wenig Fakten über die Zukunft, wie es Möglichkeiten in der Vergangenheit gibt.

B. de Jouvenel

Wissenschaftliche Methoden, die auf der reduktionistischen Annahme beruhen, dass Erklärungen aus immer kleineren Elementen generiert werden können, werden nach Maßgabe des österreichischen Systemtheoretikers Karl Müller als Wissenschaft 1. Ordnung (etwa seit dem 17. Jh. bis ca. 1950) bezeichnet. Dieses Denken, und das [14]damit verbundene Streben nach allgemeingültigen Naturgesetzen, war bei der Erforschung und Aufklärung einer Welt voller Komplikationen äußerst erfolgreich, da es die Macht hatte, einen Grad an Einfachheit zu entwerfen, der menschliche Kontrolle ermöglichte. Diese – vermeintliche – Kontrolle wird massiv durch die immens verbreiteten Technologien bewiesen, die die moderne entwickelte Welt unterstützen. In einer Welt der Komplikationen, der Analyse bis ins Detail, funktioniert dies.

Anders sieht es beim Zusammensetzen von Teilen zu einem Ganzen aus. Hier sieht Karl Müller die Wissenschaft 2. Ordnung (seit ca. 1950) situiert. Sie stützen sich, um zu einer tragfähigen Aussage zu kommen, deutlich mehr auf die Beachtung des Verhaltens lebendiger Systeme wie auf die Beobachtung der Natur oder eben auch der (menschlichen) Gesellschaften. Dieses vernetzte Denken in Systemen und Nachdenken über menschliche Motivationen kann man mittlerweile vielerorts1 beobachten, so natürlich auch in diesem Buch. Strategic Foresight kann daher kein Wissen im herkömmlichen Sinne einer Naturwissenschaft oder der Mathematik vermitteln. Es handelt sich vielmehr um eine leistungsfähige »Denkschule«, die es uns erlaubt, aus der Vergangenheit zu lernen, die Gegenwart zu reflektieren und die Zukunft durch angemessene Maßnahmen aktiv zu gestalten. Strategic Foresight ist eine Methodologie im Sinne der übergeordneten Gesamtheit der Methoden, die von Futuristen für ihre Aussagen genutzt werden. Als eigener Ordnungsrahmen ist es ein mögliches Konzept neben weiteren, die einem zur Verfügung stehen, wenn man sich mit der Zukunft befasst. Andere Herangehensweisen bieten zwar auch interessante Aussagen, sie zielen aber, was ihre Konzeption anbelangt, häufig auf andere Fragestellungen ab und bieten für die Fragen, die uns hier interessieren, nicht unbedingt die gleiche Aussagekraft. Das Wissen um die Elemente der Denkschule des Strategic Foresight versetzt den Praktiker dazu in die Lage, ihre Grundlagen und Prinzipien kontinuierlich bereitzuhalten und das Foresight seinem Wesen entsprechend ebenso kontinuierlich zu »betreiben«.

Die nachfolgenden Darstellungen der Grundlagen der Denkschule dienen drei wichtigen Aspekten:

Die Beschreibung der Grundlagen verdeutlicht dem Leser, welche Geisteshaltung der Disziplin zugrunde liegt. Damit wird implizit auch dargestellt, auf welcher Geisteshaltung die Disziplin eben nicht basiert. Die Gegenteile der hier dargestellten Elemente führen zwangsläufig zu gänzlich unterschiedlichen Aussagen in der Einschätzung zur Zukunft.Ein gutes Verständnis der Grundlagen erlaubt es dem Leser, die dargestellten Denkwerkzeuge besser zu verstehen, da die Kernaussagen der Denkschule quasi immer »mitschwingen«.[15]Die einzelnen Elemente dienen ihrerseits als Ordnungsinstrumente, wenn wir unsere Umwelt hinsichtlich relevanter Signale auf einen kommenden oder notwendigen Wandel prüfen. Sie helfen uns, den Kontext der registrierten Signale klarer herauszuarbeiten.

Da die sorgfältige Vorbereitung eines Strategic-Foresight-Projekts enorm wichtig ist, sind ihr beträchtliche Teile dieses Buchs gewidmet.

Denkwerkzeuge

Strategic Foresight kann auch als Werkzeugkasten von Methoden verstanden werden. Mithilfe der nachfolgend vorgestellten Methoden – verstanden als Denkwerkzeuge – können wir uns ein durchaus aussagekräftiges Bild der Zukunft erarbeiten. Der Einsatz der Werkzeuge erfolgt entlang eines gedanklichen Leitfadens, eines definierten Prozesses. Dieser Prozess verläuft von der Definition der Themenstellung über die Datensammlung und eine interpretative Phase hin zu den Herausforderungen der praktischen Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse. Streng genommen ist dieser Prozess iterativ, d. h., dass neue Erkenntnisse oder potenzielle Lösungen es u. U. notwendig machen, den Prozess mehrmals zu durchlaufen – jedes Mal mit einem anderen, neuen, Verständnis der Sachverhalte.

Im Verlauf der Entwicklung der Disziplin wurde eine Vielzahl von Instrumenten entwickelt, die es uns ermöglichen, Wandel zu identifizieren, zu analysieren und zu antizipieren und geeignete Strategien und Maßnahmen zu ergreifen. Im Gegensatz zur kontinuierlichen Präsenz der Denkschule – wie sie oben beschrieben wurde – ist der Einsatz der Denkwerkzeuge deutlich stärker an einen aktuellen Zeitpunkt gekoppelt.

Da die Disziplin des Strategic Foresight gleichsam »lebendig« ist und Kreativität und Vorstellungskraft erfordert, gibt es keine definitive Zahl an Werkzeugen – vielmehr werden regelmäßig neue Modelle entwickelt. Vor allem im Hinblick auf die Bedeutung des Strategic Foresight als Schnittstelle zu den Kommunikationswissenschaften ist die Abgrenzung zwischen den Disziplinen durchaus schwammig. Es wird immer wieder und gerne auch Wissen aus anderen Fachgebieten genutzt. Im engeren Sinne wird häufig die Zahl von 30–50 Methoden und Werkzeugen genannt. Im weiteren Sinne lassen sich bis zu 100 Instrumente als relevant erachten. Es ist nicht der Anspruch dieses Buchs, all diese Instrumente im Einzelnen vorzustellen und detailliert zu beschreiben. Dazu fehlt einfach der Platz.

Hier geht es primär darum, das grundlegende Konzept des Strategic Foresight vorzustellen. Daher werde ich in jedem Kapitel zum Strategic-Foresight-Prozess stellvertretend einige Werkzeuge nennen, um die Aufgabenstellung der jeweiligen Phase zu illustrieren. Eine tiefergehende Diskussion der einzelnen Instrumente ist eher eine Aufgabe von nachgelagerten Expertengesprächen im Rahmen spezifischer Projekte.

[16]Sie sollten grundsätzlich keines der dargestellten Werkzeuge als ausschließlich maßgebend für den vorgeschlagenen Zweck verstehen. Strategic Foresight lebt von einer pluralistischen Sicht auf die Verhältnisse. Somit sollten Sie immer mehrere Werkzeuge für die facettenreiche Beurteilung eines Sachverhalts in Ansatz bringen.

Struktur des Buchs

Die Struktur des Buchs nimmt die beiden Elemente der Denkschule und der Denkwerkzeuge des Strategic Foresight auf. In den Kapiteln 1–3 (Einführung, Grundlagen, Prinzipien) lote ich zunächst grundsätzliche Elemente der Denkschule aus. Diese Elemente schwingen in den weiteren Kapiteln immer mit, ohne notwendigerweise jedes Mal ausformuliert zu sein. Die Kapitel 4–6 (Strategic Foresight als Prozess, Corporate Foresight und Change Leadership) konzentrieren sich auf den formalen Prozess des Strategic Foresight und rücken die Denkwerkzeuge in den Mittelpunkt.

Das Konzept des Strategic Foresight wäre nicht komplett, wenn wir uns nicht überlegen würden, in wessen Hände wir die Denkschule und die Denkwerkzeuge legen sollten. Die Antwort lautet: in die Hände der Entscheidungsträger, der Anführer. Was wir unter einem Anführer verstehen, unterliegt ebenfalls einem Wandel und hat sich im Laufe der letzten Jahrzehnte langsam, aber sicher – und nachhaltig – verschoben. Die Herausforderungen der Zukunft stellen uns vor die Frage, welches Verständnis von Leadership heute angemessen ist. Daher beleuchte ich die Implikationen des Strategic Foresight für die Leitung eines Unternehmens oder vergleichbarer Organisationen in Kapitel 6 (Change Leadership) etwas nachhaltiger.

Anstelle eines Epilogs werde ich zum Schluss den Versuch unternehmen, unsere Gegenwart in den dargestellten Modellen zu positionieren.

Für wen ist das Buch gedacht?

Die Zukunft geht uns alle an, denn dort werden wir, wie man sagt, den Rest unseres Lebens verbringen. Im Verlauf der weiteren Darlegungen werde ich den Versuch unternehmen, aufzuzeigen, dass sich das Einsatzgebiet des Strategic Foresight nicht auf einige wenige Interessengruppen oder Fachgebiete begrenzen sollte. Im Gegenteil: Die Relevanz von Strategic Foresight ist hoch und berührt zahllose Personen im Bereich ihrer professionellen Zuständigkeiten oder privaten Interessensgebiete. Über allem steht jedoch, dass dies ein Buch für Männer und Frauen ist. Ein sich deutlich abzeichnender Wandel ist die im Vergleich zu früher höhere Bedeutung, die der Rolle der Frau in der Gesellschaft zukommt. Damit einher geht ebenfalls eine höhere Bedeutung des »femininen« Blicks auf die gesellschaftlichen Verhältnisse und folgerichtig auch eine Um- bzw. Neudefinition von Problemen und von Lösungen. Es kann ohne Weiteres formuliert werden, dass in einem zukünftig systemorientierten Miteinander die »femininen« Stärken mehr zum Tragen kommen werden.

[17]Nachfolgend benenne ich ein paar ausgewählte Personengruppen und skizziere die Relevanz von Strategic Foresight für deren Arbeit:

Unternehmensführer und Geschäftsleiter, Corporate Development, Human Resources, Marketingexperten und Unternehmensberater;Innovatoren, Investoren und Analysten;Volksvertreter, ob auf lokaler oder nationaler/internationaler Ebene, sowie Vertreter der NGOs;Pädagogen und weitere Vertreter des Bildungssektors.

Gerade auf der Ebene des zu lehrenden Stoffs für Business Schools wurde im Nachgang zur Finanzkrise seit 2008 international die Forderung nach einer Volkswirtschaftslehre erhoben, welche die Zwangsjacke ihrer engen orthodoxen Modelle verlässt, um den Einflussfaktoren des gesellschaftlichen Umfelds einen angemessenen Raum in der Diskussion und der Erkenntnis zu geben. Dies wird als »New Economic Thinking«2 oder auch als »Heterodox Economics«3 bezeichnet. Der US-amerikanische Futurist Alwyn Toffler formulierte die zentrale Aufgabe der Bildung im Rahmen der Zukunftsgestaltung:

Jede Bildung entspringt den Vorstellungen von der Zukunft und jede Bildung schafft Vorstellungen von der Zukunft, sodass jede Bildung auf die Zukunft vorbereitet.

A. Toffler

Die Disziplin des Strategic Foresight entwickelt im Hinblick auf die genannten Adressaten auch dahingehend seine besondere Wirkung, wenn man neben der eigenen Perspektive auch gelernt hat, die Perspektiven der anderen Parteien wahrzunehmen und möglicherweise wertzuschätzen. So gesehen lernt man nicht nur selbst, die Denkschule anzuwenden, sondern man entwickelt auch ein Verständnis für die Perspektiven der anderen, vor allem wenn diese ihrerseits Strategic Foresight anwenden (mehr dazu in Kapitel 2.6).

Zum Abschluss des Vorworts noch eine kurze Übersicht über das, was Strategic Foresight leisten kann und was nicht:

Strategic Foresight ist langfristig orientiert und nicht an kurzfristigen Lösungen interessiert.Strategic Foresight befasst sich mit Wandel und nicht mit Konstanz. Es sind die tatsächlichen oder die erwarteten Änderungen von Bedingungen oder Beziehungen, die das Studium von Strategic Foresight so relevant machen.[18] Strategic Foresight ist nicht dem Teil, sondern dem Ganzen, dem Holon, verpflichtet. Das ganze System ist der Bezugspunkt.Strategic Foresight nutzt die wichtige Unterscheidung von technischen und vertrackten Problemen als die wesentlichen Bausteine der Argumentation.Das »Denken über das Denken« ist ein essenzieller Baustein und ebnet einer neuen Stufe der Antizipation der Zukunft den Weg.Strategic Foresight ist keine Naturwissenschaft und liefert keine verbindlichen formelhaften Ergebnisse. Insofern ist es eher eine Kunstform.Strategic Foresight ist apolitisch. Seine Aussagen haben einen politikübergreifenden Charakter. Wo es um Konflikte geht, eröffnet sich jede politische Sichtweise ihre eigenen Möglichkeiten.

1 So Diskussionen zu Heterodox Economics oder Progress Science.

2 Siehe hierzu beispielsweise das Institute of New Economic Thinking, INET.COM oder auch Marc Spears’ New Economics Foundation

3 Hierzu siehe heterodoxnews.com.

[19]Denkschule

[21]1Einführung – Wie mit der Zukunft umgehen?

Nun also wollen wir etwas Licht in die Angelegenheit des Strategic Foresight bringen, denn wie schon der dänische Philosoph Kierkegaard formulierte,

Das Leben kann nur rückwärts verstanden werden, aber es muss vorwärts gelebt werden.

S. Kierkegaard

Da ist es hilfreich, sich den Ursprung der Disziplin zunächst einmal als ein Gespräch zwischen drei alten und weisen Männern vorzustellen:

Der erste bedenkt die Lage und erklärt: «Unsere Einstellung hinsichtlich der Zukunft lässt sich gut mit einer Autofahrt in stockfinsterer Nacht vergleichen. Wir sausen in einem schnellen Auto auf einer unbekannten und unebenen Straße voller Schlaglöcher dahin. Bäume zur Rechten, Abhänge zur Linken. Schon ein schwacher und flackernder Scheinwerfer wäre da hilfreich, um ein Desaster zu vermeiden.«4 Nun ergänzt der Zweite: »Ja, und je schneller wir fahren, desto weiter und breiter sollten wir die Straße ausleuchten!«5 Und der Dritte fügt hinzu: »Viele Leute behaupten, man könne nichts über die Zukunft wissen. Diese Leute haben zu 99,999++ Prozent Recht im buchstäblichen Sinne, aber beträchtlich Unrecht im praktischen Sinne. Praktisch alles, was wir nicht über die Zukunft wissen, hat wenig praktischen Wert für uns, wohingegen das Bisschen, das wir erkennen können, extrem wichtig ist. Lückenhaftes Wissen ist immer noch besser als kein Wissen!«6

Die englische Zeitschrift »The Economist« hat das Problem vor Jahren so zusammengefasst: »Sie finden es schwer, die Zukunft vorherzusagen? Dann versuchen Sie doch, sie zu ignorieren!«7 Die Zukunft zu ignorieren ist aber nicht so leicht, da alle unsere Handlungen auf die Zukunft gerichtet sind. Dem französischen Gründungsvater des Strategic Foresight Gaston Berger ist die Zukunft aus diesem Grund Sinn und Zweck der Gegenwart.

Wie kann also unser Scheinwerfer aussehen und was sollten wir ausleuchten? In diesem Buch schlage ich vor, dass ein geeigneter Scheinwerfer auf der Straße in die [22]Zukunft die Disziplin des Strategic Foresight sein kann. Man kann heute bereits viele Dinge erkennen, die unsere Zukunft prägen werden. Aber damit ist es nicht genug, denn wir wollen uns auch der Frage stellen, wie wir unsere Zukunft aktiv und wissentlich mitgestalten wollen oder sollen. Denn überall dort, wo wir eine inakzeptable Zukunft erkennen, sollten wir vom eingeschlagenen Weg abweichen und neue Pfade erkunden. Doch hierzu mehr in den entsprechenden Kapiteln.

Der US-amerikanische Wissenschaftler Russell Ackoff beschreibt vier typische Herangehensweisen an die Zukunft. Diese sind:

Inaktivität akzeptiert die Zukunft und den Wandel so, wie es kommt, ohne Aufbegehren, oft begleitet von einem Gefühl der Ohnmacht. Die Gegenwart wird als besser als die Vergangenheit gesehen.Reaktivität nimmt Wandlungsimpulse auf, um sie abzuwehren. Das Feuer wird gelöscht und man kehrt zur historischen Konfiguration zurück. Die Vergangenheit ist besser als die Gegenwart.Proaktivität deutet mögliche Entwicklungen in der Zukunft und bereitet sich aktiv auf diese vor. Die Zukunft ist besser als die Gegenwart. Dies hat ein gestalterisches Element.Interaktivität betont die gesellschaftliche Zusammenarbeit, um die gewünschte Zukunft zu realisieren. Auch hier ist die Zukunft besser als die Gegenwart.

Strategic Foresight ist grundsätzlich einem proaktiven und interaktiven Verständnis der Zukunftsgestaltung verpflichtet. Die Zukunft »geschieht« uns nicht, vielmehr erschaffen wir sie täglich neu. Wir haben immer die Wahl hinsichtlich unserer Handlungen und damit hinsichtlich deren Konsequenzen. Wir müssen nur rechtzeitig agieren. Der Sinn und Zweck von Strategic Foresight ist es daher, die Entscheidungsträger in Wirtschaft und Gesellschaft mit einem umfassenden Verständnis der Zukunftsdimensionen und mit angemessenen Methoden auszustatten, um heute wohlfundierte Entscheidungen über das Morgen, die Zukunft, zu treffen.

Diese Paarung des Heute mit dem Morgen ist für unsere Betrachtungen durchaus wichtig, denn alle Entscheidungen werden im Heute getroffen, auch jene, die wir aufschieben. Das Handeln findet heute statt – ebenso wie das Entscheiden. Also sollten wir heute auch entsprechend informiert und ausgebildet sein, um diese Entscheidungen angemessen treffen zu können. Der französische Soziologe Auguste Comte forderte uns auf:

Savoir pour prévoir, prévoir pour prévenir.

A. Comte

Frei ins Deutsche übersetzt lautet seine Forderung: Wissen, um vorherzusehen, vorhersehen, um vorzubeugen. Das impliziert zunächst einen Fokus auf negative [23]Entwicklungen, die es zu vermeiden gilt. Während dies zweifelsohne ein wichtiger Antrieb für die Arbeit mit Zukunftsthemen ist, ist die Wahrnehmung zukünftiger Chancen und Gelegenheiten ebenso wichtig. Dem wollen wir nachfolgend Rechnung tragen. Strategic Foresight wird daher angewandt, um zukünftige Chancen und Risiken, die sich aus dem gesellschaftlichen Kontext ergeben, zu erkennen und sich entsprechend vorzubereiten. Der spanische Schriftsteller Miguel de Cervantes fasst diesen Ansatz wie folgt zusammen: «Vorbereitet sein ist schon der halbe Sieg.« Im Folgenden gehen wir von der folgenden Definition von Strategic Foresight aus:

Strategic Foresight ist ein systematischer Rahmen von Konzepten und Methodologien, der heutige Akteure in die Lage versetzt, bewusst und wohlreflektiert mittel- und langfristige strategische Ziele zu wählen und korrespondierende Maßnahmen zu planen und umzusetzen.

Der US-Amerikaner Jim Dator gilt als einer der Väter des Strategic Foresight. Er gründete bereits in den 1970er-Jahren einen Studiengang, der ohne Weiteres als Alma Mater einer Vielzahl bedeutender Futurologen bezeichnet werden kann. Dator beschreibt drei fundamentale Elemente für unsere Zukunft:

Nachhaltige Strukturen (als Konstanten bezeichnet) sind Faktoren, die immer existierten und dies auch in der Zukunft tun werden. Beispielhaft sei die Gravitationskraft genannt.Variabilitäten sind Faktoren, die gestern existierten, heute fehlen, aber morgen wieder auftreten können – oder umgekehrt. Vulkanausbrüche, Konjunktur- oder auch Lebenszyklen sind entsprechende Beispiele. Diese Faktoren sind immer wieder einem Wandel unterworfen, finden aber zu gewissen Grundmustern zurück.Neuerungen existierten bislang noch nicht. Innovative Technologien oder gesellschaftliche Revolutionen können unser Umfeld erheblich verändern. Dann haben wir es mit einem disruptiven Wandel zu tun.

Der US-amerikanische Gelehrte E. F. Schumacher formulierte es so:

Die Zukunft ergibt sich aus unveränderlichen und veränderlichen Elementen. Es ist unsere Aufgabe zu differenzieren, welches Element jeweils welches ist. Und wir sollten die Kategorien nicht durcheinanderbringen.

E. F. Schumacher

Hierbei gilt, dass es mehr Konstanten als Variabilitäten und mehr Variabilitäten als Neuerungen gibt. Wandel ist dennoch immer. Wandel, wie wir ihn heute wahrnehmen, ist ein Wandel von einigen wenigen Elementen in einem Meer ansonsten stabiler Elemente. Der Einzelne erfährt einen Wandel in seinem Privat- oder Berufsleben durchaus intensiv, ohne dass sich damit alles andere mitändert. Es mag sogar sein, dass dieser Wandel für den Einzelnen alles ändert, aber kaum etwas in der Gesellschaft oder der Welt. Oder umgekehrt: Der Wandel in einer anderen Region, etwa aufgrund von [24]Klimawandel oder Umweltverschmutzung, mag die Menschen dort treffen, ohne dass er unmittelbare Auswirkungen auf den Einzelnen in meiner Region hat.

Wenn wir unsere Aufmerksamkeit auf die Zukunft richten, tritt aus Sicht des Strategic Foresight die Bedeutung des Wandels in den Vordergrund unserer Überlegungen. Mit Dingen und Verhältnissen, die stabil und unveränderlich bleiben, muss man sich nicht kritisch auseinandersetzen, denn sie sind sozusagen sicher und verleihen damit auch unserer Zukunft die gewünschte Sicherheit. Dabei ist es aber wichtig zu beachten, dass viele dieser Komponenten fälschlicherweise als Konstanten verstanden werden, dies aber gar nicht sind. Überspitzt formuliert sind auch vermeintliche physikalische Konstanten, wie die Rotationsachse der Erde oder die Lage des magnetischen Nordpols, einem Wandel unterworfen, wenn auch über einen sehr langen Zeitraum hinweg. Und dann natürlich mit entsprechenden Konsequenzen. Näher an unserem täglichen Leben verändern sich Familienstrukturen, Wirtschaftssysteme oder Arbeitsplätze und deren Qualifikationen häufig viel schneller, als wir es wahrhaben wollen. Die vermeintlichen Konstanten sind leider oft keine.

Anders verhält es sich zweifelsohne mit jenen Dingen und Verhältnissen, von denen wir jetzt schon wissen, dass sie sich verändern werden, wie die oben genannten Variablen, oder sogar verändern müssen, weil bisherige Konstellationen untragbar geworden sind. Und hierbei sind all jene Impulse des Wandels gemeint, die signifikante Auswirkungen zeitigen können. In den Worten des englischen Soziologen und Gesellschaftsforschers Gregory Bateson gilt im Strategic Foresight unser Augenmerk »den Unterschieden, die einen Unterschied machen«. Das zu erkennen, ist eine der Hauptaufgaben des Strategic Foresight.

1.1Bildnis der Zukunft

Die Zukunft lässt sich am besten vorhersagen, indem man sie erschafft.

A. Lincoln

Eine Einleitung zum Thema Strategic Foresight ist der passende Ort, um Ihnen jenes Element vorzustellen, das praktisch allen später folgenden Ausführungen einer Lichtquelle gleich Kontur verleiht. Unsere Entscheidungen und Aktionen werden tagtäglich durch diesen wirkungsvollen Einflussfaktor geprägt.

Es sind die – zunächst individuellen – Vorstellungen von der Zukunft, die zur Richtschnur unseres persönlichen Handelns wurden und werden. Auch wenn wir uns dieser Richtschnur häufig gar nicht in dem Maße bewusst sind. Diese facettenreichen und auch gerne einmal widersprüchlichen Vorstellungen von der Zukunft fließen quasi als Farbimpulse in ein großes Ganzes ein, das wir gesamtheitlich als unser Bildnis der [25]Zukunft8 bezeichnen wollen. Da wir mit unserem Bildnis der Zukunft oft den Wunsch verbinden, eine heutige Situation zu verbessern oder wenigstens negative Entwicklungen in der Zukunft zu vermeiden, ist in unserem Bildnis der Zukunft schon eine gewisse Dynamik enthalten. Zur Verdeutlichung hier ein paar Fragen:

Was ist denn Ihr Bildnis der Zukunft? Ist es positiv oder negativ?Was sind Ihre Vorhersagen? Warum besteht dieses Bildnis?Welche Rolle spielen Sie darin? Ihre Familie? Ihre Kollegen? Oder Menschen in weit entfernten Winkeln der Welt?Welche Rolle spielen Natur und Technologie? Welche Rolle Gesellschaft oder Religion?Welche Zukunft fürchten Sie? Warum?Welche Fakten stören Ihr Bildnis der Zukunft? Was ist an ihm widersprüchlich?Von welchen expliziten Annahmen hinsichtlich der Zukunft gehen Sie bei Ihrem Bildnis aus? Welche impliziten Annahmen liegen möglicherweise im Verborgenen? Nehmen Sie irgendetwas als garantiert?Gibt es Alternativen? Welche Konsequenzen hätte der Wandel einer kritischen Annahme für Ihr Bildnis der Zukunft?Lässt sich Ihre gewünschte Zukunft umsetzen/erreichen? Wenn ja, warum? Wenn nein, warum nicht?Wie kommen Sie/wir zu Ihrer/unserer gewünschten Zukunft?

Es ist es wert, sich eine Weile mit diesen Fragen zu beschäftigen. Wird Ihnen Ihr Bildnis der Zukunft klarer? Birgt es Überraschungen? Also: Nehmen Sie sich doch bitte ein wenig Zeit dafür.

Die Bildnisse der Zukunft unterscheiden sich oft: von Mensch zu Mensch, von Generation zu Generation, von Mann zu Frau, von Ort zu Ort, Land zu Land oder Nation zu Nation. Auch wenn kein Bildnis der Zukunft eines Menschen zu 100 Prozent identisch mit dem eines anderen ist, bestehen doch erhebliche Schnittmengen. Worin liegen die Gemeinsamkeiten, worin die Unterschiede?

Kollektiv betrachtet formen unsere Bildnisse, und vor allem die daraus resultierenden Handlungen heute, unsere Welt von morgen. Wir wissen schon von Albert Einstein, dass die Verhältnisse heute das Ergebnis unserer Entscheidungen gestern sind. Unsere Entscheidungen und Handlungen gestern waren die – adaptiven – Antworten auf die Probleme der damaligen Zeit. Diese Lösungen werden zu den Problemen von heute. Aber die Lösungen von gestern werden auch die Probleme von morgen9. Die Regeln, [26]die uns heutzutage als zwingender Lerninhalt angeboten werden, funktionierten für jene, die die Regeln entwickelt haben. Je unterschiedlicher sich jedoch die Charaktere und das Umfeld des Problems entwickeln, desto inadäquater sind diese Regeln.

Man sagt, dass die Art und Weise, wie wir heutzutage leben, ein Ausdruck dafür ist, wie wir in der Zukunft leben wollen. In der Gesamtheit der Gesellschaft leuchtet das ein. Aber wir beobachten durchaus deutliche Unterschiede in der Art und Weise, wie die Mitglieder dieser Gesellschaft leben. Einzelne Gruppen wollen durch ihre Art und Weise des Lebens also eine andere Zukunft »ausdrücken« als andere Gruppen. Das heute dominierende Bildnis der Zukunft kann sich jedoch jederzeit ändern.

Der Charakter und die qualitative »Färbung« des in einer Gesellschaft dominierenden Bildnisses der Zukunft sind daher von hoher Bedeutung für unsere Arbeit. Der Umfang, in dem sich die Bildnisse der Zukunft einer Gesellschaft im Zeitverlauf ändern, dient als Indikator für den gesellschaftlichen Wandel. Wir werden diesem Aspekt während der Beschreibungen und Diskussionen der Denkwerkzeuge in den nachfolgenden Kapiteln in Grundzügen immer wieder begegnen.

Das Bildnis der Zukunft ist natürlich idealisiert und qualitativer Natur. Und es basiert auf Werten, aber nicht auf quantitativen Werten wie Zahlen oder Datenmengen, sondern auf Vorstellungen von Moral und Ethik. Welche Zukunft wir wählen und durch unsere Handlungen realisieren wollen, hängt im Wesentlichen von unseren Wertvorstellungen und unserer Weltanschauung ab. Denn diese machen die Zukunft für uns »wert-voll«.

Überall dort, wo das Bildnis der Zukunft eine Kluft zwischen dem »Ist« und dem »Seinsollen« aufweist, wird das Bildnis zu einer Handlungsaufforderung im Hier und Jetzt. Ein wichtiges Ergebnis der Arbeit mit Strategic Foresight ist jedenfalls, dass sich Ihr Bildnis der Zukunft ändern wird. Und das ist gewollt so. Der Lackmus-Test in der Arbeit mit Strategic Foresight ist, ob sich Ihr Bildnis verändert hat.

Oft werden Strategic-Foresight-Berater süffisant gefragt, was denn der Blick in ihre Kristallkugel über die Zukunft offenbart hätte. Bei der Arbeit mit Strategic Foresight geht es aber nicht um den Blick des Beraters in seine Kristallkugel. Bestenfalls geht es darum, dass der Berater dem Kunden hilft, durch die stringente Arbeit entlang des Strategic-Foresight-Prozesses einen eigenen geschärften Blick in die eigene Kristallkugel zu werfen. Strategic Foresight vermittelt nicht den einen Blick in die Zukunft, sondern Ihren Blick in Ihre Zukunft.

Somit wird unser Bildnis der Zukunft zu einem machtvollen Schlüssel für alle Situationen, in denen wir eine Wahl haben oder treffen sollen. Eine Wahl hinsichtlich der bestehenden Optionen zu einer gewünschten Zukunft zu treffen, macht uns individuell wie auch kollektiv betrachtet zu Akteuren. Wir sind aktiv. Wir gestalten aktiv. Das Ergebnis ist unser Wille.

[27]Nicht umsonst steht die Erkenntnis der Bedeutung des individuellen und kollektiven Bildnisses der Zukunft an der Wiege des Strategic Foresight. Es war der niederländische Ökonom und Philosoph Fred Polak, der uns mit seiner 1973 vorgelegten umfangreichen und epochenübergreifenden Studie »The Image of the Future« diese Bedeutung vor Augen führte. Seine Maxime lautete:

Sag’ mir, was Dein Bildnis der Zukunft ist, und ich sage Dir, wer Du bist.

F. Polak

Denn solange das Bildnis der Zukunft einer Gesellschaft positiv und farbenfroh ist, steht ihre Kultur in voller Blüte. Sobald das Bildnis zu zerfallen beginnt und seine Vitalität verliert, überlebt die Kultur langfristig nicht mehr. Die Hauptfrage nach Polak ist also, wie man eine wahrgenommene Abfolge von sich verändernden Bildnissen der Zukunft erklärt. Der belgische Szenarioexperte Pierre Wack formulierte folgendes Ziel der Arbeit mit Strategic Foresight:

Ziel ist es, die Wahrnehmung des Entscheidungsträgers über die Realität zu ändern und ihn zu einem Wechsel seines Bildnisses der Zukunft zu bewegen.

P. Wack

1.2Zukunftslandschaft

Abb. 1: Futures Landscape; mit freundlicher Genehmigung H. Tibbs

[28]Der englische Futurist Hardin Tibbs beschreibt das vor uns liegende Feld des Strategic Foresight bildhaft als eine »Zukunftslandschaft«. Sie setzt sich wie hier im Original dargestellt aus vier Elementen zusammen. Diese Elemente sind das Selbst, das Schachbrett, der Berg und der Leitstern. Das Selbst bewegt sich sozusagen über das mit Herausforderungen, Chancen und Risiken aufwartende Schachbrett der Zukunft auf die Erfüllung seines mittel- bis langfristigen Ziels hin, dargestellt als Berg, und folgt dabei zur grundsätzlichen Orientierung seinem Leitstern. Schauen wir uns die Elemente im Detail an:

1.2.1Der Handelnde – das Selbst

Das Selbst steht für die Person des Betrachters und Entscheiders als strategisch handelndem Akteur. Es initiiert den Strategic-Foresight-Prozess und ist gleichzeitig auch immer ein Teil davon. Dabei sind es die persönliche Situation, die eigenen Stärken und Schwächen, Erfahrungen und Aspirationen und die eigenen ethischen Werte, die unser Verständnis der Zukunft prägen. Ultimativ wird Wandel immer auf der Ebene des einzelnen Menschen erlebt und gestaltet. Und ultimativ geht der Wunsch nach Wandel auch vom Einzelnen aus. Die Art und Weise, wie wir an das Thema Zukunft herangehen, determiniert in hohem Maße das Ergebnis unserer zukunftsgerichteten Arbeit. Es ist ein grundlegendes Ansinnen von Strategic Foresight,

die Einstellung der handelnden Personen zur Zukunft, und damit die resultierenden Handlungsparameter, kritisch zu entwickeln,das eigene Denken kritisch zu reflektieren, damit man sich seiner eigenen Vorurteile und Voreingenommenheit im Umgang mit den Entscheidungsparametern der Zukunft klar wird, unddie Entscheidungsvorbereitung und die Entscheidungsfindung für die Wahl der Handlungsoptionen hinsichtlich der Zukunft qualitativ zu verbessern.

Die Aufteilung der Zeit in Vergangenheit – Gegenwart – Zukunft ist jedem bekannt und hat einen enormen Einfluss auf unser Denken und Planen. Wir alle haben eine persönliche Zeitorientierung, und das Unternehmen, in dem wir arbeiten, auch. In Kongruenz sind unsere Zeitorientierung und die der Organisation jedoch bedauerlicherweise nur selten.

Im Rahmen von Strategic Foresight nähern wir uns der Rolle des Einzelnen über verschiedene Wege. Zum einen unternehmen wir einen diagnostischen Anlauf, indem wir nach den Grundeinstellungen des Einzelnen fragen. Dies erfolgt zum Beispiel bei der Diskussion der mentalen Filter oder im Rahmen der Diskussion zu Wertesystemen und Weltanschauungen. Zum anderen stellen wir uns die Frage, wie der Einzelne aktiv in den Wandel eingreifen oder ihn sogar instigieren kann. Dieser Diskurs erfolgt im Wesentlichen in Kapitel 6.

[29]Zum Aufwärmen stellen wir an dieser Stelle aber schon einmal eine richtungsweisende Frage: Welcher Zukunftstyp sind Sie denn als Akteur in der Zukunftslandschaft? Der australische Futurist Peter Saul bietet uns drei Typen an:

Sind Sie ein Wildwasserkanute? Dann nehmen Sie die Zukunft kurzfristig, so, wie sie kommt. Keine Vorbereitung, keine Maßnahmen, bestenfalls Reaktionen. Zu diesem Typ gehört die Mehrheit der Menschen. Sie fragen sich aber oft, was wohl in der Zukunft passiert.Oder sind Sie ein Trendsurfer? Dann beachten und deuten Sie Trends wie Demografie, wirtschaftliche Krisen oder die Bedeutung der Robotik. Ihr Ansatz hinsichtlich der Zukunft ist, sich agil und reaktionsschnell zu rüsten und vorzubereiten. Man nennt das in der Sprache des Strategic Foresight preaktiv sein. Zu diesem Typ gehört eine große Minderheit der Menschen, die aufmerksam verfolgen, was passiert, um sich zu wappnen.Oder sind Sie vielleicht ein Alchemist? Dann agieren Sie nicht pre-, sondern proaktiv, mit Blick auf die langfristige Realisation einer gewünschten Zukunft, durch eigene Initiative und orientieren sich an Ihren Visionen. Zu diesem Typ gehört eine kleine Minderheit. Wandel ist ja noch nie von Mehrheiten ausgegangen. Alchemisten aber erschaffen die Zukunft.

Die beiden letzten Perspektiven betonen zwei wichtige Nutzen der Disziplin Strategic Foresight. Zum einen soll es den Betrachter auf mögliche Entwicklungen, seien sie positiv (als Gelegenheiten) oder negativ (als Risiken), vorbereiten. Dies ist das Selbstverständnis des Trendsurfers. Zum anderen aber gibt es uns auch Anreize, die Zukunft aktiv zu gestalten. Dies ist dann die Rolle des Alchemisten, denn jeder Wandel gibt uns auch die Chance, eine Wahl hinsichtlich des weiteren Vorgehens zu treffen.

Es ist eine besondere Gabe des Menschen, sich quasi von außerhalb zu beobachten und damit kontrollieren zu können, was bei der Würdigung des Selbst in der Zukunftslandschaft eine kritische Rolle spielt. Naturwissenschaftliche Sichtweisen sehen den Betrachter als extern zum betrachteten Thema. Er spielt keine eigene Rolle. Die Vertreter der Wissenschaft 2. Ordnung betonen demgegenüber, dass die bisherige konzeptionelle Analyse und Synthese nicht mit der Wissenschaft 2. Ordnung übereinstimmen wird, wenn sie nicht das persönliche Bewusstsein des Praktizierenden oder Betrachters in reflexiver Weise beinhaltet. Jede Beobachtung wird von einem Beobachter gemacht. Wir als Betrachter sehen uns sozusagen selbst zu, während wir die Zukunft erschaffen. Und daraus können wir lernen. Ein Diktum von Leo Tolstoy soll uns mahnen:

Jeder möchte die Welt ändern, aber niemand denkt daran, sich selbst zu ändern.

L. Tolstoy

[30]1.2.2Die Verhältnisse – das Schachbrett

Das Schachbrett ist konzeptionell als mehr oder weniger anspruchsvoller Hindernislauf über die Zukunftslandschaft angelegt. Der Akteur bewegt sich vor dem Hintergrund des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandels zwischen Chancen und Risiken, Bedrohungen und Verlockungen, den Aktivitäten der anderen Akteure sowie gesellschaftlichen Triebkräften hindurch. Die sich herauskristallisierenden Handlungsoptionen beschreiben die Wahl, die wir zur Erreichung unseres Ziels haben. Es ist notwendig, hier ein tiefes Verständnis der maßgeblichen Faktoren zu entwickeln, damit man sinnvolle strategische und taktische Maßnahmen zur Erreichung des strategischen Ziels finden und im Prozess gestalten kann (Näheres hierzu in Kapitel 4.2.3).

1.2.3Der Berg – unser Bildnis der Zukunft

Der Berg symbolisiert unser mittel- bis langfristiges strategisches Ziel, das wir individuell und gemeinschaftlich zu erreichen hoffen. Dieses Ziel ist seiner Güte nach zwar ein anspruchsvolles, aber durch Leistung und Einsatz durchaus erreichbares Ziel10. Das Ziel, die Mission, beschreibt unseren aktiven Anteil an einer wünschenswerten und überzeugenden Zukunft. Diesen Anteil haben wir sozusagen selbst in der Hand. Er liegt aber auch in unserer Verantwortung.

1.2.4Der Leitstern – unsere Werte

Der Leitstern beschreibt, einer Vision gleich, den Sinn und Zweck unserer zukunftsbezogenen Handlungen. Im Gegensatz zur Erreichbarkeit des strategischen Ziels ist der Leitstern gedanklich unerreichbar. Die Vision kann sozusagen nie erfüllt sein, sie bleibt eine stete Aufgabe. Aber dies hat auch eine befreiende Wirkung. Während das Ziel klar ist, bleibt der Weg dahin frei wählbar. Dies nennt man die Äquifinalität, die besagt, dass in offenen Systemen mehrere Wege zur Erreichung des Ziels gewählt werden können.

Strategic Foresight greift die vier Elemente der Zukunftslandschaft auf und regt eine vertiefte Reflektion über diese jeweiligen Elemente an. Im weiteren Fortgang der Darstellung werden wir sowohl Überlegungen zum besseren Verständnis unseres Selbst als auch geeignete Analysewerkzeuge zur Zukunftslandschaft kennenlernen und unsere strategischen Ziele und Motivationen be- und hinterfragen. Es ist das Ziel jeglicher Strategic-Foresight-Arbeit, unser Bildnis der Zukunftslandschaft zu verändern.

[31]Um eine Analogie aus der Meteorologie zu nutzen, ist der Anspruch von Strategic Foresight, dass man nicht

gegenwartsbezogen das Wetter an einem gegebenen Tag abbildet, wohl aber das Klima der Epoche.11

1.3Wandel – näher betrachtet

Nichts ist so stetig wie der Wandel. Dieses Mantra ist uns wohlbekannt. Und es beinhaltet schon die zwei wichtigsten, aber paradoxen Komponenten unseres Denkens: zum einen die Bedeutung von Stetigkeit, Beharren, Kontinuität – Begriffe, die für nicht wenige Menschen durchaus Charme haben – und zum anderen der Wandel. Wenn man so will, das inverse Element zur Stetigkeit. Die Bedeutung des Neuen, der Innovation und der Veränderung hat wiederum Charme für viele Menschen. Das Problem besteht unserer Auffassung nach darin, dass wir Stetigkeit und Veränderung als ein Entweder-oder begreifen. Dieser Kontrast impliziert dann auch eine Konfrontation. Wenn mein Grundverständnis von Stetigkeit oder Wandel der einen Seite zuneigt, betrachte ich die andere Seite als das Anormale, das Zuheilende. Aufgrund ihrer gegenseitigen Abhängigkeit versteht Strategic Foresight Stetigkeit und Wandel jedoch als komplementäre Teile einer übergeordneten Gesamtheit, als ein Sowohl-als-auch.

Der Wandel von einer Situation zu einer anderen hat zwei Ausprägungen. Die erste kennen wir als Change Management. Change Management beschreibt eine Veränderung innerhalb eines Systems. Es orientiert sich an der Vorstellung, dass es zur Lösung eines Problems »nur« seines Gegenteils bedarf. Je größer das Problem ist, desto größer ist auch die geforderte korrespondierende Lösung. Inakzeptable Mietsteigerungen müssen durch Mietgrenzen ausbalanciert werden. Armut in der Dritten Welt muss durch Transferzahlungen aus der Ersten Welt geheilt werden. Die Regeln werden geändert, aber das System bleibt gleich. Dies nennt Paul Watzlawick den Wandel 1. Ordnung. Im Ergebnis tritt Wandel hier meist nur inkrementell auf. Dies liegt aber möglicherweise ganz im Interesse jener, die etwas zu verlieren haben. Betrachtet man die Zukunft durch die Augen eines sich wappnenden Trendsurfers, agiert man vor allem in dieser Ordnung.

Wenn es aber trotz aller Versuche zu keiner Lösung innerhalb des Systems kommt, beobachten wir als Reaktion auf eine Krise manchmal eine Veränderung im Verhalten des ganzen Systems. Maßgebend ist dann nicht mehr der Konflikt aus dem Wandel 1. Ordnung, sondern eine Neudefinition des Systems zum Vorteil aller. Dies bezeichnen [32]wir als Transformation. Nach Watzlawick wäre dies ein Wandel 2. Ordnung. Aus einem Widerspruch wird eine neue Art von Lösung geboren, wie es Hegel mit seinem Konzept von These – Antithese – Synthese formuliert hat. Betrachtet man die Zukunft aus der Sicht des Alchemisten, sind die Ansatzpunkte eher hier zu finden. Hierauf kommen wir später noch einmal zurück.

Wenn wir von Wandel in der Gesellschaft sprechen, dann ist dies fast immer mit einem Wandel in den Weltanschauungen verbunden. Gesellschaftlicher Wandel ist schleichend, aber profund. Dabei hat jedes Zeitalter seine entsprechende Weltanschauung. Das Zeitalter der Industrialisierung korrespondierte mit dem wissenschaftlichen Dogma. Das Zeitalter der Wissensgesellschaft fußt auf dem systemischen Modell. Laut D. Snowden kommt nun das Paradigma der Komplexität. Was bedeutet das für Sie?

Der »in Worte gefasste« Wandel findet einen möglichen Ausdruck in den von Beck und Cowan entwickelten Meme-Kurven. Grundlage der Meme-Kurven ist das Mem. Ein Mem (Plural Meme) bezeichnet im Grundsatz einen einzelnen Bewusstseinsinhalt, zum Beispiel einen Gedanken, ein Motiv oder eine Verhaltensweise, die durch Nachahmung von Person zu Person kopiert wurde. Es wird durch Kommunikation innerhalb einer Gruppe und dann in der Gesellschaft weitergegeben und somit in seiner Wirkung verstärkt. Meme unterscheiden sich auf der Ebene des Individuums, der Gruppe oder der Nation. Die Gesamtheit aller zu einem Zeitpunkt in der Gesellschaft kollektiv wirksamen Vorstellungen werden dann als Meme bezeichnet.

Ein Mem ist Ausdruck eines soziokulturell wirksamen Bewusstseinsinhalts und kann auf ähnliche Weise vererbt werden wie – im übertragenen Sinn – Gene auf biologischem Wege. Damit unterliegen Meme einer soziokulturellen Evolution. So gesehen ist ein Mem die kleinste Betrachtungseinheit auf dem Weg zu den in späteren Kapiteln diskutierten Wertesystemen und Weltanschauungen.

An dieser Stelle ist es wichtig, zu verstehen, dass die Meme als kulturell generierte und generierende Einheiten im Zeitverlauf einen Wandel offenlegen, der dem dargestellten Muster folgt. Wie oben verdeutlicht, herrschen zu einem gegebenen Zeitpunkt bestimmte Meme als Spiegel des in der Gesellschaft dominierenden Verständnisses der Welt.

Zum gleichen Zeitpunkt aber wird dieses dominierende Denken an vielen Stellen in der Gesellschaft infrage gestellt. Ein neues Bewusstsein erwacht und entwickelt sich über die Zeit seinerseits in ein für eine bestimmte Periode maßgeblich dominierendes Denken, um dann ebenfalls im Zeitverlauf in seiner Bedeutung abzunehmen. Jedes Mal, wenn eine Meme-Kurve eine andere schneidet, besteht ein hohes Potenzial für Konflikte (siehe Abbildung 2). Bitte prägen Sie sich die Etappen der dargestellten Entwicklung ein. Sie folgen einer – im Weiteren zu diskutierenden – Trendkurve.

[33]

Abb. 2: Meme-Zyklus in Anlehnung an D. Beck und C. Cowan

Die in Abbildung 2 dargestellten Elemente haben folgende Charakteristika:

ElementBeschreibung1Angegriffen von den Opponenten früherer Meme2Im Bewusstsein von Propheten und Visionären3Wird zu Gedankengut der Avantgarde4Verbreitet sich weitläufig5Kodifiziert durch die Orthodoxie6Beginnt zu verkalken und zu verkrampfen7Der Modus Operandi kann die Probleme nicht mehr lösen8Mem wird zu einem Symbol und Ritual9Reste verbleiben

Tab. 1: Stufen der Meme-Entwicklung nach D. Beck und C. Cowan

Eines der prägnantesten Beispiele für den Wandel von Weltanschauungen – im gesellschaftlichen Aggregat – ist der vom US-amerikanischen Wissenschaftsforscher Thomas Kuhn formulierte Zyklus in der Struktur der wissenschaftlichen Revolutionen. Knapp formuliert besagt das Modell, dass die herrschende Meinung zu einem wissenschaftlichen Sachverhalt (die Orthodoxie) solange dominiert, bis wissenschaftliche Ergebnisse auf der Basis von neuen Studien und Untersuchungen jenen der Orthodoxie widersprechen.

[34]Diese Ergebnisse lassen sich mit der herrschenden Lehre nicht mehr in Einklang bringen. Die Orthodoxie reagiert zunächst einmal damit, dass sie die neuen Erkenntnisse strikt ablehnt. Der englische Science-Fiction Autor Sir Arthur Clark hat das treffend beschrieben:

Wenn ein renommierter älterer Wissenschaftler sagt, etwas ist möglich, dann hat er meist Recht. Wenn er sagt, etwas ist unmöglich, so hat er meist Unrecht.

Sir A. Clark

Erst, wenn sich viele junge Wissenschaftler die neuen Erkenntnisse aneignen und für gültig erklären, wandelt sich auch die Orthodoxie. Das neue Denken durchläuft einen Zyklus von der Krise der alten Orthodoxie hin zur Etablierung einer neuen herrschenden Orthodoxie. Dieser Wandel ist dann der allseits bekannte Paradigmenwechsel. Kuhn sah für diesen idealtypischen Zyklus eine Laufzeit von ca. 30 Jahren, also von etwa einer Generation.

Eine in diesem Zusammenhang durchaus interessante Beobachtung ist, dass viele Technologien und wissenschaftlichen Erkenntnisse ohne Weiteres eine Generation benötigen, bis sie virulent werden und Eingang in unser tägliches Leben finden. Der amerikanische Zukunftsforscher Paul Saffo nennt dies die »30-Jahre-Übernacht-Erfolge«. Als Beispiele können wir die Grundlagen des Internets, erarbeitet ca. 1970 in Form des Arpanets, heranziehen oder die Aufmerksamkeit, welche die schwedische Klimaaktivistin Greta Thunberg heute erfährt, obwohl das Wissen um die Bedeutung des Klimawandels bereits vor 30 Jahren erkannt worden ist.

Abb. 3: Der Kuhn-Zyklus zur Struktur wissenschaftlicher Revolutionen

[35]Unser gegenwärtiges Leben ist, beruflich wie privat, vordergründig vor allem von Kontinuität gekennzeichnet. Viele Aspekte unseres Lebens erscheinen heute so, wie sie schon gestern waren. Der wahrgenommene Wandel vollzieht sich meist nur mit geringer und inkrementeller Kraft. Wirkliche Disruptionen, wie Revolutionen, Vulkanausbrüche oder Epidemien, sind sehr selten, dann aber von hoher Relevanz. Wandel in menschlichen/gesellschaftlichen Systemen erfolgt über längere Zeiträume, nicht ad hoc. Gesellschaftlicher Wandel ist zwar radikal über die Zeit, vollzieht sich aber inkrementell. Es ist kein Wandel von 1 x 100 %, sondern eher ein Wandel von 100 x 1 %.

1.3.1Inbound und Outbound Change

Im Rahmen von Strategic-Foresight-Projekten betrachten wir den Wandel, so, wie er für uns im spezifischen Projekt relevant ist, immer aus zwei Blickrichtungen.

Wir wollen den Wandel, der aus unserer Umwelt heraus auf uns wirkt, erkennen und verstehen. Unsere Rolle ist die eines passiven Objekts des Wandels. Dies ist der sogenannte Inbound Change. In diesem Zusammenhang lauten die essenziellen Fragen: Was passiert? Warum passiert es? Und: Was bedeutet dies?Sobald ein Strategic-Foresight-Projekt abgeschlossen ist und wir ein klareres Bild unserer Zukunft vor Augen haben, stehen wir vor der Frage: Was sollen wir selbst unternehmen? Unsere Rolle wird eine des aktiv Agierenden. Wir gestalten unsere Zukunft. Dieser Wandel wird Outbound Change genannt.

Der beschriebene Inbound Change wird bildlich durch das Schachbrett in der Zukunftslandschaft dargestellt. Unser Marsch über das Schachbrett in Richtung auf den Leitstern ist der gewünschte Outbound Change. Dabei kann es offensichtlich zu vielen Berührungen kommen.

1.3.2Die Zeitdimension des Wandels