28 habilidades para destruir una empresa E-Book

Julián Gutiérrez Conde

• Herausgeber: Kolima Books
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Directivos y líderes
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 207

Beschreibung

La mayoría de los libros, artículos, conferencias, talleres y seminarios que existen en el mercado están basados en consejos y orientaciones positivas sobre qué y cómo hacer las cosas para maximizar el rendimiento de las organizaciones. Sin embargo, como bien explica el autor de este divertido e inteligente ensayo, el aprendizaje también se puede conseguir haciendo una lectura del lado negativo de las cosas, es decir, de aquellos comportamientos absurdos e inexplicables pero reales que lastran el desarrollo. Muchos se verán reflejados en esta casuística y situaciones casi surrealistas que demuestran que los «milagros y los ángeles de la guarda» existen, pues solo así se explica el que muchas multinacionales, a pesar de sus dislates, si-gan ganando dinero.

Leseprobe

Título original: 28 habilidades para destruir una empresa

Primera edición: Febrero 2024

© 2024 Editorial Kolima, Madrid

www.editorialkolima.com

Autor: Julián Gutiérrez Conde

Dirección editorial: Marta Prieto Asirón

Maquetación de cubierta: Blanca Gómez Calvo

Maquetación: Carolina Hernández Alarcón

ISBN: 978-84-19495-99-0

Producción del ePub: booqlab

No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, el alquiler o cualquier otra forma de cesión de la obra sin la autorización previa y por escrito de los titulares de propiedad intelectual.

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A todos los buenos amigos de distintas mega-corporaciones del mundo con quienes he pasado ratos excelentes de humor y risas contando anécdotas vividas como estas.

Ellos tienen buena parte del mérito de la existencia de este libro.

Otras son mías. Las he vivido yo solito aunque… le parecerán que son suyas.

A la estupidez envuelta en envase de lujo.

Lo peor no es que suceda, sino que trabajemos allí y de eso vivamos.

Índice

Introducción

1. Disperse objetivos

2. Construya un dinamismo histérico

3. Sea ágil, improvise

4. Échele la culpa al remero

5. Redefina el lugar de trabajo

6. Gestione con urgencia

7. Cree «unidades estorbo»

8. Cree proyectos mutantes

9. ¿Formarme yo?

10. Protocolice

11. Inaugure el baile presupuestario

12. Dé carnaza a los de compras

13. Ponga a todos a innovar

14. Implante el uso de siglas

15. Envíe expatriados precipitadamente

16. Evite preocupaciones al gran jefe

17. Cree el carnaval de incentivos y chirigotas

18. Implante las maravillas del diseño postmoderno

19. Cree estructuras dinámicas móviles

20. Abra el paso a la familia

21. Cree organizaciones matriciales

22. Instaure «low costers & low values»

23. Margine las críticas

24. Consiga beneficio a toda costa

25. ¡Jamás atienda el teléfono!

26. Diseñe estructuras dinámicas volubles

27. Mida las horas-hombre de formación

28. Atienda las revelaciones de sus sueños

Nota final

Introducción

La mayoría de libros, artículos, conferencias, talleres y seminarios que hasta la fecha he desarrollado están basados en consejos y orientaciones positivas sobre qué y cómo hacer las cosas para maximizar el rendimiento de las organizaciones.

Sin embargo el aprendizaje también se puede conseguir haciendo una «lectura del lado negativo de las cosas», es decir, de aquellos comportamientos que lastran el desarrollo.

Ya escribí un libro, El dislate en el management, en el que recogía, en forma de glosario, anécdotas y barbarismos de la gestión que había vivido durante mis años de trabajo en grandes corporaciones. Pero veo diariamente tanto empeño en llevar a cabo disparates en forma de glosario en las empresas y organizaciones que he pensado que explicarlas con una dosis de sentido del humor podría constituir una buena terapia.

Hay que reconocer que el postmodernismo ha hecho notables aportaciones en esto de descuajeringar organizaciones. Este movimiento «cultural» tan actual ha llegado hasta la enseñanza y ahora en las escuelas de negocios no se enseña la diferencia entre destruir y construir; la innovación lo abarca todo.

Quizá es que los «avanzados del saber» en las aulas enseñan una «Dirección por exclusión», y los alumnos la toman tan al pie de la letra que cuando cae sobre sus hombros la responsabilidad de dirigir una empresa recuperan sus apuntes universitarios y se esmeran tanto en su aplicación que encaminan a la misma hacia el abismo a una velocidad supersónica y vertiginosa.

Suelo decir que la mejor demostración de que los milagros y los ángeles de la guarda existen es que las multinacionales siguen ganando dinero. Debe haber unos márgenes inmensos aún ocultos en los sectores en que operan porque de otro modo no se explica esa rentabilidad entre tanto disparate.

Quiero mandar excusas anticipadas a todos aquellos que puedan sentirse reflejados en alguna de las propuestas de estas páginas. No es mi intención herir a nadie. Por eso no pongo nombres ni apellidos, ni por supuesto hago alusión alguna a empresas u organizaciones concretas públicas o privadas. Lo dejo en el más oscuro anonimato. Será una confidencia que mantendré con aquellos que me conozcan y leyendo este libro se sientan reflejados como en un espejo. Seguramente sea a ellos a quienes me refiero, pero será un secreto que me llevaré a la tumba, ¡prometido!

Instrucciones especiales

No hace falta llevar un orden programado en la aplicación de cada una de estas «fórmulas». Tampoco es necesario haber terminado con la implantación de una para empezar con la siguiente, pues es mucho más divertido si se implantan varias al tiempo. Y más divertido aún si se ponen en marcha todas a la vez.

Si le parecen dificultosas de llevar a cabo, no se preocupe. En el momento en que ingrese en el mundo de los supertops, una energía especial lo envolverá de forma inmediata y descubrirá en sí mismo una inmensa facilidad para llevar a cabo no solo estas habilidades sino muchas otras. Es la creatividad de la cima.

1. Disperse objetivos

–¿A dónde vamos?

–Qué cosas tienes… ¡No lo sé! Pero tú no dejes de correr por si acaso. Siempre que te miren que se te vea agitado, no sea que destaques por la parsimonia y se fijen en ti.

–Es que yo creo que si buscamos ser más eficaces deberíamos parar un segundo y centrar las ideas.

–¿Que quéee? ¿Parar? Ni se te ocurra. Tú corre, corre. No te relajes ni un segundo. Parar dice. ¡Valiente dislate!

Uno de los hábitos más frecuentes es el de ir con prisa a todas partes y correr como «pollos sin cabeza». Es una expresión dura, que debería ser combatida con rudeza por los defensores de los derechos de los animales, pero bastante gráfica sobre lo que pasa en el interior de los ampulosos edificios de nuestras mega-corporaciones.

Las organizaciones bullen como un hormiguero que se siente atacado. Es emblemático ver a personas con el rostro colorado por la sofoquina de la velocidad. Ese gesto se ha convertido en un símbolo o demostración de «eficacia e importancia». Lo importante que soy que no tengo tiempo para nada. Ni siquiera para saber por qué hago lo que hago y la forma en qué lo hago. Solo sé que tengo «mucho que hacer».

Es maravilloso ver llegar a los ejecutivos a las reuniones con cara de tener que irse a la siguiente. Es tanta la velocidad que lo que está por llegar siempre parece más importante que aquello en lo que estamos y, claro, resulta que se termina por no estar en lo que hay que estar. Así es como nacen los famosos «picaflores».

Nos hemos focalizado tanto en la «acción» que se nos ha olvidado algo tan básico como «centrar la diana» hacia la que se quiere apuntar.

Para «poder sacar el billete, antes es necesario saber hacia dónde se quiere ir. Una reflexión tan sencilla y obvia como la que me hacía mi abuelo resulta ser de enorme valor en nuestros días, en los que no se presta atención a lo evidente.

Si esto es sustancial para un ejecutivo en su actividad profesional, tan estrechamente vinculada al concepto tradicional de negociación, qué podríamos decir cuando nos referimos a un equipo.

La dispersión en equipo es un arma mortífera para su eficacia.

Cada uno, cargado con sus mejores ideas, llega con su mejor voluntad. Cada cual, en el supuesto de que se tenga claro el tema que se va a tratar, se plantea las cosas de un modo y ve tan solo su solución.

Cuando enfrentas a un negociador a la pregunta «¿qué quieres conseguir?» se te suele quedar mirando con «cara de sopas» y los ojos perdidos en el firmamento porque no se lo ha planteado. Cuando uno le hace esta misma pregunta a un equipo, las respuestas, si surgen, son tan dispersas e incluso contradictorias que sus caras reflejan entre terror y risa.

Tan malo es no saber hacia dónde se va como disparar en abanico con un rango de ciento ochenta grados.

¿Se imaginan a un cazador que no se preguntara qué es lo que se propone cazar y se equipara con perdigones para ir a cazar jabalíes? ¿O con munición de caza mayor para disparar a las perdices? Ellos saben muy bien que cuando se encuentran con una bandada que les viene de frente hay que fijar un objetivo, porque de lo contrario el empacho de focos dispersos les garantizará errar el disparo y perder una gran oportunidad.

Es maravilloso observar a equipos de ejecutivos que quedan supuestamente para llevar a cabo una acción y verles llegar al uno con botas de montaña, al otro con caña de pescar, los de allá con bañador y tabla de surf, otro con gorro de capitán de buque, ese con su cámara de fotos y bermudas.

¡Maravilloso!

«¿A dónde vamos?». «¡Ah, no sé! Yo traigo esto por si acaso».

Allí se juntan «don Creique» con «don Penseque», que se unen para llegar al «reino de Nosedónde».

Si quiere adquirir una excelente escavadora para conseguir un fracaso profundo y consistente, dé por supuesto que se sabe lo que quiere. Y si desea que el fracaso sea apocalíptico, piense que todos los que conforman el grupo tienen y comparten ideas y visiones semejantes.

Y si quiere reírse un rato con su interlocutor pregúntele con contundencia: «¿Tú qué quieres?». ¡Verá las muecas de sorpresa que dibuja su rostro!

Pero no se desespere. Nunca es tarde para conocer el destino hacia el que se quiere viajar. ¡Y es bastante útil saberlo!

2. Construya un dinamismo histérico

El hormiguero corporativo nunca duerme, siempre se encuentra en constante ebullición. Poco importa el asunto o lo que se persiga; lo fundamental es el movimiento constante.

Las personas corren de reunión en reunión, de ‘call en call’, de vídeo en vídeo, de ‘coffee en coffee’…

Lo más importante es correr y, sobre todo, demostrar que se corre.

Estarse quieto es sentencia de muerte. Si uno ve a alguien pensando delante de su ordenador, lo inmediato es considerar, «¡ahí le tienes, haciendo nada!».

Estar parado se asimila con no hacer nada. Y para eso no se paga a las personas.

Es mucho más aceptable, y hasta admirable, estar sin hacer nada pero corriendo. ¡Ese sí que es un trabajador nato! Si camina sin orden ni concierto, o si cada vez que alguien hace algo «la chinga», eso es lo de menos. ¡Está haciendo!

Quien piensa cómo hacer las cosas para hacerlas mejor será porque «no tiene nada que hacer».

Somos esclavos de la dinámica. Las grandes consultoras internacionales, repletas de «gurús del management», han insertado en nuestra cabeza el chip de la dinámica. ¡Hay que estar en constante cambio! Y ¿hay algo más dinámico que correr?

Si alguien dice: «Oiga, pero es que esto está bien así y funciona», inmediatamente se lo tacha de reactivo. ¡A cambiar! ¡Toca cambiar lo que sea y como sea! El cambio es vida. «El río siempre está en movimiento», te explican.

–Ya, pero… ¿sabe dónde está el cauce y cuál es su destino?

–¡Reactivo, más que reactivo! Usted lo que quiere es el inmovilismo. No hacer nada.

El que se hace esas preguntas es un vago. Así que ya se sabe…. ¡a correr tocan!

Sospecho que los jefes deben cobrar incentivos por el número de kilómetros anuales que corretea su gente y por la velocidad media que consigue. De otra forma no se explica esa pasión por las prisas.

¡Todo para ayer! ¡Implántalo ya!, ¡aunque sea así!, ¡esté como esté!

¡Ponlo en marcha ya! Estamos en el mundo de los «proyectos con colgajos inacabados».

Y es que hemos de reconocer que ver a la gente con la lengua fuera es una especia de incentivo para el ego directivo.

«¡Qué gente más dinámica tengo! ¡Los que más corren!», piensa orgulloso para sí el jefe.

«¡Animo, chicos, a correr!», los empuja con celeridad mientras él mismo, a modo de ejemplo, mariposea picoteando de flor en flor. ¡Hay que demostrar lo agitado que se está!

Las formas agitadas importan más que el fondo.

¡Los sesudos no están de moda! ¡Y la «sesera» tampoco! Son considerados unos «güevazos».

En todo caso se piensa mientras se corre. O, si no, mientras se duerme por la noche en casa. ¡Aquí se viene a moverse!

¿Habrá algún ranking de las corporaciones más agitadas?

Esto es «la modernidad», o mejor dicho «la postmodernidad». Antes, con tanta chaqueta y corbata no se corría, y así iban las cosas. Ahora, como lo importante es correr, lo mismo da ir a trabajar con jeans, camiseta y alpargatas. Para correr, que es lo que importa, es un atuendo más cómodo.

Lo que se le engola el ego al «gran jefe» (hágase una fervorosa genuflexión en este momento de la lectura) cuando tiene a bien salir a dar un paseo por las naves donde se agrupan los veloces trabajadores, acompañado por el indispensable séquito de reverentes jefecillos que muestran enorgullecidos: «¡Esos, esos tan sofocados y colorados son los míos!».

Qué orgullosos se los ve de tanto movimiento.

Dinámica e histeria tienden a confundirse. Cuando una persona tiene dinamismo, se mueve lo que debe y sabiendo hacia dónde. Cuando una persona entra en histeria, se mueve como por convulsiones exógenas que la agitan sin saber por qué, ni para qué ni hacia dónde. Simplemente destila el sudor del sofoco.

Al cabo de una jornada bien agitada, uno se va para casa agotado. Más incluso que si hubiera trabajado intensamente. La ineficacia y la ineficiencia son agotadoras, pero cuando cabalgan a toda velocidad parecen cosa de menos.

Así que ya saben la receta: pongan a su gente histérica para que no deje de moverse. Agítenlos constantemente. Que sientan su presencia a través de la presión y el agobio. Con unas buenas dosis de esa medicina, lo normal es que en poco tiempo consigan un efecto, que será el de perder a los más cualificados, porque abandonarán su proyecto para irse a otro lugar. Por otro, incrementarán las bajas laborales por estrés y enfermedad, pero no importa. ¡Es que son débiles! ¡Aquí necesitamos gente con raza!

Ya saben lo que siempre se ha dicho: las personas, para trabajar, han de sentir el aliento en el cogote. Y además: ¡viste tanto eso de decir que su gente enferma de la presión a la que los somete que podrá adornar su currículo!

Así que ya sabe: presión y agitación hasta la tumba. Es una buena forma de cavar una tan amplia y profunda que finalmente acabará enterrándose en ella a toda la corporación. Porque, además, eso de la histeria es contagioso. Basta con que uno empiece a generarla para que otros jefecillos lo imiten. ¡Es una gran justificación! Y al final se compite con quien corre más en vez de con quien lo hace mejor.

La única duda que me queda es: y una vez en la tumba, ¿cómo los vamos a mantener agitados? Habrá que llamar a un consultor multinacional para que nos ayude con esa receta. Probablemente alguien de «Mac grave» nos pueda sugerir alguna «idea de oro».

3. Sea ágil, improvise

Si la histeria y el caminar sin rumbo son algunos de los más frecuentes hábitos del mundo postmoderno corporativo que fomentan el dislate y el atocinamiento en la gestión, la falta de reflexión y el no dedicar tiempo a la preparación son algunas de las causas habituales.

La cultura latina es bastante proclive «per se» tanto a dejar las cosas para última hora como a confiar en su poderosa capacidad de improvisación.

A conversar con nuestros colegas acompañantes sobre los propósitos de la reunión a la que nos encaminamos y dedicar a ello los diez minutos de tiempo que nos proporciona el taxi que nos conduce hacia el lugar de reunión le llamamos «una preparación intensa y profunda». Así que cuando la reunión no necesita que tomemos ningún taxi no es de extrañar que ni siquiera hayamos cruzado palabra con nuestros colegas de equipo.

No es tampoco de extrañar el que finalicemos una de esas profundas reuniones preparatorias en el taxi con una expresión tan nuestra como: «Ya, si acaso…».

Nadie sabemos con certeza qué significa ese «ya, si acaso…», pero todos ponemos cara como de estar coordinados. Es un lema de imprecisión voluntarista.

Si viene con nosotros algún colega extranjero (salvo que sea brasileiro o colombiano, que son aún más confiados que nosotros en la pericia de la improvisación), veremos cómo se le abren los ojos como platos cuando vea que ese… «si acaso» es algo sin referencia ni concreción alguna. Si entre ellos alguno es de nacionalidad sueca o alemana… ¡para qué contar! La cara de tragicomedia que se les pone oscila entre el pánico, el vértigo y la idiotez.

Sin embargo, para los latinos es algo natural. Tampoco ninguno de ellos sabe lo que significa ni el «ya» ni el «si acaso», pero lo despachan con una fluidez y normalidad que ni se inmutan. Al contrario… parece que ganan seguridad.

Así que ya saben… «ya, si acaso…». Al fin y al cabo eso quiere decir que al menos los miembros del grupo se han conocido y han hablado algo entre ellos.

Esto les supone ya de por sí un esfuerzo sobrehumano a los implicados.

Nuestro «ya, si acaso» debe tener algo que ver con el tradicional «Dios proveerá», mediante el cual encomendamos al sagrado nombre del Creador la misión de que nos asista en lo que pensamos acometer.

Nuestra intuición siempre he pensado que debe de tener mucho que ver con la «iluminación divina». En el fondo de nuestro ser seguimos pensando que Dios juega de nuestro lado frente al resto, que deben de ser herejes. Quizá sean reminiscencias de nuestra tradición histórica, tan proclive a las santificaciones y los hechos milagrosos.

Y desde luego los milagros deben de existir si uno juzga los resultados que somos capaces de conseguir cuando sentamos a varios compañeros, que a veces ni se conocen ni saben por qué están allí, para batirse con otro grupo de «sarracenos» a los que se debe batir en tampoco se sabe ni en qué temas ni en qué frentes.

Eso nos lleva con frecuencia a usar la técnica del «de qué se trata que me opongo». Decir que «no» a lo que luego más tarde igual le decimos «sí» es una de las fórmulas relacionales más comunes. Diciendo «no» de primeras, al menos el otro se tomará la molestia de explicarnos lo que quiere y eso nos hará ganar tiempo, fundamentalmente para enterarnos los de nuestro lado de qué trata la cuestión en la que estamos. Porque estar estamos pero para qué… eso es cuestión ya distinta.

Ese primer «no» permite que empiece a operar el «si acaso». A base de miradas y gestos entre los miembros del grupo se van aclarando las razones de toda la cuestión.

Preparar las cosas antes de meterse de lleno en el embrollo no es algo que esté en nuestra cultura. Y la verdad es que le da una especial alegría a la vida. Uno no sabe nunca ni quiénes van a ir, ni para qué van, ni cómo van a plantearse las cosas, ni quién es el más adecuado para exponerlas, ni quién debe hacer de coordinador, ni qué resultados se esperan… Todo eso queda para cuando la inspiración de última hora, que debe tener estrecha relación con las altas dosis de adrenalina propias de la cultura latina, nos inflame la mente y se nos ocurra la posición o solución que puede conducir a resolver aquella maraña.

Cuando uno observa a equipos ejecutivos latinos en plena actividad profesional no tiene que sorprenderse si ve que llegan a existir más discusiones entre los miembros del propio equipo que con sus contrincantes. Los de «enfrente», sobre todo si son anglosajones, se quedan sorprendidos por las desavenencias (por supuesto apasionadas, como corresponde a nuestro natural estilo). Incluso algunos llegan a pensar que aquello puede ser una táctica. Y si entre ellos hay algún consultor, probablemente llegue a escribir un libro de éxito sobre la controversia interna como táctica. Pero nosotros sabemos que no. Que ni táctica ni leches. Que es nuestra forma natural de comportarnos por la vida. Que nuestro espíritu nos hace pasar de darnos un tortazo al más apasionado abrazo en pocos segundos, y con la mayor facilidad y naturalidad. Sin que nadie se sienta ofendido por ello. ¡Y sin que nunca pase nada!

¿Los reyes del agobio y la improvisación nos vamos a andar poniendo a preparar las cosas? A ver si nos liamos con tanta planificación previa. Además, ¿para qué prepararnos si luego en el último instante quizá se nos ocurra otra cosa? Son ganas de perder el tiempo.

Nuestra mejor planificación es el «ya, si acaso». Somos los reyes del «sobre la marcha».

Lo nuestro son las prisas y la velocidad. Quien no se esté moviendo rápido es como si no estuviera haciendo nada. ¡Un vago, vamos! Ese sí que está en riesgo. Sin embargo a nadie se le reprocha el haber acudido sin haberse preparado la materia sobre la que trata un asunto. Eso se considera algo natural. Tampoco necesitamos tanto tiempo para hacernos una idea y tomar posición: se dice que no y arreando. Luego «ya si acaso...» Dios dirá.

Si no nos preparamos ni cuando vamos solos para cosas importantes… ¡ya me contarán cuando nos juntamos varios! Es todo un espectáculo mezcla de contorsionismo y magia ver a los «equipos» acomodar posiciones y batirse el cobre.

¡Ay la sagrada improvisación! ¡Qué haríamos sin ella!

Reflexionar exige quietud, y eso, como ya hemos dicho, está penado. Es mucho mejor decir lo que sea y ya luego, si acaso, recurrir al tan nuestro «donde dije digo... digo Diego».

Nuestras grandes tácticas son el desconcierto y la descolocación. «Ya, si acaso», en el último momento…

El problema es cuando ese desconcierto nos ataca a nosotros mismos. Pero no se preocupen, que eso se arregla con unas cuantas medidas más de «agitación estructural». Al fin y al cabo lo mejor de nuestros espíritus no se obtiene con la quietud, sino batiendo las ideas. Luego, «ya si acaso...».

4. Échele la culpa al remero

Todo surge en breves instantes. Justo cuando el «gran jefe» salía de su despacho, su secretaria le susurra:

–Parece que ha llamado el ministro.

–¿El ministro? ¿Qué ministro? ¿Dónde ha llamado? ¿Quién ha llamado? ¿Quién lo ha atendido? ¿Qué quería? Que se me informe de inmediato. ¡Verifíquelo!

El «gran jefe» había salido con pretensión de ir al baño, pero ese notición repentino tiene un efecto prostático y se le han cortado las ganas de raíz.

–Sí, que parece que el ministro ha llamado –le confirma su secretaria–. Al menos eso es lo que me comentan.

–¿Pero que ha llamado a dónde?

A la secretaria ya se le comienza a blanquear el rostro con solo imaginar la que se avecina.

–Que no lo sé seguro. Que me han dicho que habían escuchado que unos les decían a otros que…

–¿Pero cómo que creo que he escuchado? A ver, que se verifique todo de inmediato.

–En ello estoy. –Pasan unos segundos tan interminables como cuando una incontinencia urinaria llama a las puertas.

–¿Qué?

–Que dicen que han llamado de la oficina del ministro.

–Pero, ¿el ministro o su oficina? ¿Qué querían?

–Pues que parece que el ministro ha ido esta mañana a una de nuestras oficinas.

–Pero ¿cómo se le ha ocurrido a un ministro ir a una de nuestras oficinas? ¿A cuál? ¿Y así, sin avisar? ¿Qué ha pasado?

La secretaria trata de torear la avalancha del mejor modo posible.

«¡Ring, ring!», suena a gritos el teléfono.

–Aquí la secretaria de supertop. ¿Dígame? ¡Ah! Muy bien. ¿Está confirmado? ¿Ha llamado él personalmente? ¿Se sabe qué ha pasado? Ya... Ya. Entendido. Un momento, por favor, no me cuelgue…

–¡No me tenga en ascuas! –Supertop está pegado a la mesa de su secretaria pleno de inquietud, la secretaria no sabe si por el efecto noticia o por la presión de la vejiga.

–Que sí, que confirmado. Que han llamado de la oficina del ministro. Que esta mañana ha ido a la oficina próxima a su domicilio y que al parecer le han tenido media hora esperando. Que solo es para que lo sepamos.

–¿Cómo que media hora esperando? ¿Al ministro? ¿Pero cómo es posible? ¿Dónde ha sido? ¿Quién está allí? ¿Media hora? Convoque el comité de crisis inmediatamente. Suspéndame todas las otras actividades programadas. ¡En 15 minutos quiero a todos aquí!