30 Minuten Change-Müdigkeit vermeiden E-Book

Ralph Nolte

• Herausgeber: GABAL Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: 30 Minuten
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 71

Beschreibung

In 5 Schritten Change-Müdigkeit kurieren Change-Müdigkeit entsteht schleichend und meist unbemerkt. Mitarbeitende verlieren den Elan, Führungskräfte ihren Tatendrang, alle drohen in Teilnahmslosigkeit abzurutschen. Fortgeschrittene Change-Müdigkeit lähmt komplette Organisationen. Und zeigt sich in den meisten Fällen erst spät nach Abschluss von vermeintlich erfolgreichen Transformations- und Change-Projekten. Durch das von Ralph Nolte als "post-agile Belastungsstörung" identifizierte Symptom lässt sich Change-Müdigkeit nun klarer und eindeutiger erkennen. Und damit wirksam und nachhaltig kurieren. Das Buch eröffnet in fünf einfachen Schritten das Potenzial, performance-schädigende Change-Müdigkeit zu behandeln. Oder sie erst gar nicht entstehen zu lassen, wenn bereits vor dem Start von Wandlungsinitiativen auf die erfolgskritischen Handlungsfelder geschaut wird. Und das ohne Einsatz zusätzlicher Technik oder Software!

Leseprobe

30 Minuten Change-Müdigkeit vermeiden

Ralph Nolte

Externe Links wurden bis zum Zeitpunkt der Drucklegung des Buches geprüft. Auf etwaige Änderungen zu einem späteren Zeitpunkt hat der Verlag keinen Einfluss. Eine Haftung des Verlags ist daher ausgeschlossen.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek. Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN Buchausgabe: 978-3-96739-172-5

ISBN epub: 978-3-96740-340-4

Umschlaggestaltung: die imprimatur, Hainburg

Umschlagkonzept: Buddelschiff, Stuttgart | www.buddelschiff.de

Lektorat: Silke Martin, Kriftel

Autorenfoto: Barbara Nolte

Satz und Layout: Zerosoft, Timisoara (Rumänien)

© 2023 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem 2023 erschienenen Buchtitel "30 Minuten Change-Müdigkeit vermeiden" von Ralph Nolte ©2023 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags.

Ein Hinweis zu gendergerechter Sprache: Die Entscheidung, in welcher Form alle Geschlechter angesprochen werden, obliegt den jeweiligen Verfassenden.

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Wissen auf den Punkt gebracht

Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.

Kurze Lesezeit

In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.

Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb der Kapitel erlauben das schnelle Querlesen

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Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen.

Inhalt

Vorwort

1. Wenn uns die Zukunft einholt

Change-Müdigkeit – die neue Organisations-Krankheit?

Unerkannte Schattenseiten der Agilität

Warum rund 75 % der Change-Projekte scheitern

2. Das WAS entscheidet

Erst das WAS, dann das WIE

So gelingt der Einstieg in die Transformation

Klarheit und Orientierung als Erfolg versprechende Leitplanken

3. Einflussfaktor Gesetze & Co.

Gesetze, Compliance, Normierung & Co.

Wenn MUSS-Auflagen unterschätzt werden

4. High Performance Teams – das WER

Erfolgsfaktor Teamperformance

Staffing – wer ist geeignet?

Worauf es wirklich ankommt

5. Das WIE gewinnt

Wenn „trendy“ zur Falle wird

Methodenverliebtheit und ihre Folgen

Das WIE – der Hebel zum sicheren Erfolg

6. Der Feind des Guten ist das Bessere

Mach’s einfach, aber mach: Das TUN!

„Can’t measure it – can’t manage it“

Best Practices – mit Retros schnell zu verwertbaren Ergebnissen

Fast Reader

Der Autor

Weiterführende Literatur

Vorwort

Je nach der Dimension von Transformations- und organisatorischen Change-Maßnahmen sind deren mögliche negative Folgen noch lange nach offiziellem Abschluss der Projekte in den Unternehmen zu spüren. Unabhängig davon, ob sie mit Erfolg abgeschlossen wurden oder tatsächlich scheiterten. In beiden Fällen führen häufige Richtungsänderungen im Vorgehen, Korrekturen an der Strategie, Stop-and-go-Situationen sowie Veränderungen der Zusammenarbeitsprozesse zwangsläufig zu Mehrbelastungen in der Organisation, verstärkt durch fehlende oder unzureichende Kommunikation.

Die Folge: kurzfristige Doppelarbeit, steigende Fehlerquoten und damit erheblicher Aufwand mit Korrekturen. Auch werden Zuständigkeitsverluste, wer jetzt was zu tun oder zu lassen hat, bis hin zu einer Verweigerungshaltung und nicht zuletzt Resignation beobachtet – sowohl auf Führungsebene wie in der Belegschaft. Widerstände machen sich breit. Ermüdungserscheinungen werden sichtbar und lassen sich nicht innerhalb kurzer Fristen beseitigen. Der Krankenstand steigt und Langzeitausfälle nehmen zu, als Folge von zu schneller und zu umfassender Veränderungen, mit denen die Mitarbeiter nicht mehr haben Schritt halten können – weder kognitiv noch emotional.

Offensichtlich haben wir es hier mit einem neuen Krankheitsbild zu tun, dessen Ursprung in den Transformations- und Change-Projekten liegt und erst lange nach Abschluss der Projekte zum Vorschein kommt. Diese Langzeitwirkung, bzw. die daraus resultierenden Spätfolgen, werden später nicht, oder nur sehr selten, mit den Change- und Transformations-Projekten selbst in Verbindung gebracht. Aus denen haben sie sich aber entwickelt! In den meisten Fällen sind die Projekte bereits seit Langem abgeschlossen. Zumindest auf dem Papier!

Werden entweder schon zu Beginn, oder auch im Laufe der Maßnahmen, Projekte mit den jüngsten Erkenntnissen auf dieses kritische Potenzial hin und deren Ursachen untersucht, können qualitative, finanzielle und atmosphärische Störungen wenn nicht ganz vermieden, so zumindest aber deutlich eingeschränkt werden. Im vorliegenden Buch stelle ich Ihnen genau dazu eine Reihe bewährter Vorgehensweisen und Methoden vor. Ergänzt durch nützliche, schnell umsetzbare Praxistipps, ohne irgendwelche Software oder Tools einsetzen zu müssen!

Ich wünsche Ihnen ein „geschicktes Händchen“ für Ihre Change-Maßnahmen.

Ihr Ralph Nolte

Im Zuge einer genderbewussten Sprache werden sowohl die männliche als auch die weibliche Ansprache genutzt und dabei stets alle Geschlechter angesprochen.

1. Wenn uns die Zukunft einholt

Der ersten Euphorie-Welle folgte Ernüchterung auf dem Fuß. Schnell wurde klar, dass es doch nicht so einfach ist, eine Organisation „mal eben“ zu verändern. Gemeint ist die viel umjubelte „agile Welt“. Eine Zukunftsvision, in der alles schneller, besser und mit höherer Qualität läuft, unter anderen auch von John Kotter (Kotter, 2014) Anfang der Zweitausenderjahre nach vorne gepeitscht und damit Erwartungen geweckt, die sich dann in der Folge nicht – oder nur zum Teil – erfüllten. Beschleunigung allein reichte da nicht. Und diejenigen Entscheider und Führungskräfte, die sich für den Wandel in Richtung Agilität entschieden, spürten schnell, dass nicht die Idee, der Wille und die Bereitschaft zur Veränderung und letztendlich die Entscheidung selbst das Schwierige waren, sondern das Umsetzen in den Regelbetrieb. Mühselig, zäh im Verlauf und mit immer wieder unerwarteten Rückschlägen versehen, zogen sich die organisatorischen Transformations-Projekte in die Länge. Und damit stiegen zwangsläufig die Kosten und negativen Auswirkungen auf die Performance der gesamten Organisation. Auch in der Außenwirkung!

1.1 Change-Müdigkeit – die neue Organisations-Krankheit?

Etwa acht Monate nach Start der Transformation beklagte sich ein Geschäftsführer eines mehrere Tausend Mitarbeiter umfassenden Unternehmens, dass er von seinen Managern bitter enttäuscht sei. Warum? Weil sie immer noch in ihrem Silo-Denken verharrten. Für diejenigen unter uns, die selbst Führungsverantwortung innehaben oder -hatten, durchaus verständlich. Warum einen sicheren, gut einschätzbaren und seit Jahren gewohnten und beherrschbaren Wirkungsbereich scheinbar ohne Grund verlassen? Insbesondere wenn eine eingehende Kommunikation über die durchzuführenden Maßnahmen nicht erfolgte, die Sinnhaftigkeit, der Grund, das Motiv nicht glasklar und verständlich rübergebracht wurden – sofern sie überhaupt vorhanden waren. Und die Richtung, deren Wirkung, Dimension und Konsequenzen sowohl den Führungskräften als auch der Belegschaft insgesamt nicht, oder nur unzureichend, transparent gemacht wurden.

Fehlende Vorbereitung

Dieses Beispiel steht exemplarisch für viele andere. Natürlich wird darüber in der Öffentlichkeit nicht oder nur ganz selten gesprochen oder findet in der einschlägigen Presse kaum Erwähnung. Ließe es doch in einem solchen Fall den Verdacht zu, dass es sich hierbei um fehlende Management-Fähigkeit handelt. Auffällig ist jedoch die zu geringe Sorgfalt in der Vorbereitung, die augenscheinliche „Blauäugigkeit“ im Folgen von organisatorischen Trends – gerade bei Transformations- und Change-Vorhaben dieser Dimension.

Umsetzen in den Regelbetrieb

Für die meisten der damaligen Führungskräfte waren diese Art Projekte eine echte Herausforderung. Sie wurden zum ersten Mal mit Wandel konfrontiert, der mit mehreren Unbekannten versehen war. Nicht nur die Größe, das Ausmaß oder die Dimension waren der Grund, sie kamen noch erschwerend hinzu. Insofern verwundert es nicht, dass es streckenweise mehr „trial and error“ hieß – und vielerorts auch heute noch heißt – als zielorientiertes Handeln im Sinne der Company.

Häufige Änderungen im Vorgehen, Richtungswechsel in der Strategie, Stop-, Go- und Zurück-Maßnahmen sowie fehlende Durchdringung gelungener Änderungen in die Organisation sind einige der Ursachen für verändertes Verhalten in der Führungscrew ebenso wie in der Belegschaft insgesamt. Die eigentlich nicht erwünschten Auswirkungen spüren dann alle, während sich der Wandel im Aufbau, in der Durchführung oder selbst wieder in einem Change befindet (der Change im Change).

Negative Auswirkungen

Schon in dieser Phase, oder gerade dort, häufen sich die Klagen der Mitarbeitenden über ständige Änderungen im Projektgeschehen, weil „die da oben nicht wissen, was sie tun“. Die Auswirkungen auf das zu erledigende Tagesgeschäft sind während dieser Phase des Projektes schon gravierend:

Doppelarbeit,

steigende Fehlerquote,

Korrekturen,

Zuständigkeitsverlust, wer jetzt was zu tun oder zu lassen hat,

bis hin zu Verweigerungshaltung

und nicht zuletzt Resignation.

Genügend Potenzial also für Konflikte im Projekt, vielmehr aber im täglichen Geschäft, am jeweiligen Arbeitsplatz und im Besonderen zwischen Führungskräften aufgrund von Verantwortungsgerangel und unterdurchschnittlichem Verantwortungsbewusstsein.

Fatale Langzeitwirkung

Die überproportional gestiegene Zahl allein meiner Einsätze als Wirtschaftsmediator in der Zeit von 2015 bis heute bestätigen den Schiefstand in den Organisationen. Und das wirkt über das jeweilige Projekt selbst weit hinaus. Diese Langzeitwirkung bzw. die daraus resultierenden Spätfolgen werden im Nachhinein nicht, oder nur sehr selten, mit den Change- und Transformations-Projekten selbst in Verbindung gebracht. Aus denen haben sie sich aber entwickelt! In den meisten Fällen sind die Projekte bereits seit Langem abgeschlossen – zumindest auf dem Papier!

Müdigkeit macht sich breit

Dennoch ist festzustellen, dass sich derzeit ein offensichtlich neues Krankheitsbild entwickelt: Change-Müdigkeit. Auch