30 Minuten Geteilte Führung E-Book

Brigitte Ehmann

• Herausgeber: GABAL Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: 30 Minuten
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 73

Beschreibung

So gelingt Führung im Duo in der Praxis Geteilte Führung gibt eine mögliche Antwort auf die Anforderungen unserer Zeit und entwirft ein Führungsmodell der Zukunft. Denn es berücksichtigt in besonderem Maße die Bedürfnisse der aktuellen und zukünftigen Arbeitsgenerationen (Y, Z und Alpha). Allerdings – und das ist essenziell – muss dieses Instrument richtig eingesetzt werden, denn sonst richtet es mehr Schaden an, als es Nutzen stiften kann. Der Nutzen indes ist vielfältig. Geteilte Führung ist eine effiziente Maßnahme gegen den Fachkräftemangel und erhöht die Attraktivität des Arbeitgebers. Es bindet wertvolle Mitarbeitende an Unternehmen und erhöht die Diversität und Stabilität in Teams. Das Buch nennt die Grundlagen, Fallstricke und Erfolgskriterien von Geteilter Führung, erläutert die Bedingungen für eine Tandem-Doppelspitze sowie die Hürden und Herausforderungen. Die Autorin erklärt zudem die Vorteile für die Mitarbeitenden und liefert eine praxiserprobte Checkliste mit Dos and Don'ts zum sofortigen Einstieg in Shared Leadership auch in Ihrem Unternehmen.

Leseprobe

30 Minuten Geteilte Führung(Shared Leadership)

Brigitte Ehmann

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek. Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-96740-395-4

Umschlaggestaltung: die imprimatur, Hainburg

Umschlagkonzept: Buddelschiff, Stuttgart | www.buddelschiff.de

Lektorat: Silke Martin, Kriftel

Autorenfoto: Picture™People

Satz und Layout: Zerosoft, Timisoara (Rumänien)

© 2024 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags.

Ein Hinweis zu gendergerechter Sprache: Die Entscheidung, in welcher Form alle Geschlechter angesprochen werden, obliegt den jeweiligen Verfassenden.

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Wissen auf den Punkt gebracht

Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.

Kurze Lesezeit

In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.

Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb der Kapitel erlauben das schnelle Querlesen.

Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen.

Inhalt

Vorwort

1. Führen mit gleichberechtigten Leadern – so funktioniert’s!

Mehrwert für Unternehmen

Ist-Analyse: Zielsetzungen, Absichten, Motivation

Führungsverständnis und -umfang vorab abgleichen

Strukturelle Voraussetzungen: Kultur, IT, Tools

Fallstricke, Hindernisse, häufige Fehler

Checkliste: Geteilte Führung für mein Unternehmen?

2. Die Tandem-Doppelspitze – Haltungen, Kompetenzen, Beziehungen

Persönliche und fachliche Kompetenzen

Review, Reflexion, regelmäßige Evaluation

Dysfunktionen im Team – was nun?

Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation

Wieso klappt es bei uns nicht wie geplant?

3. Der Mehrwert für Mitarbeitende – Haltungen, Kompetenzen, Beziehungen

Was ändert sich für Mitarbeitende?

Change fürs Team: Mitarbeitende direkt beteiligen!

Iterative Schleifen – ständiges Feedback

4. Anleitung zur Einführung: Mit der 7-Punkte-Checkliste durchstarten!

Learnings aus Praxisbeispielen

Zwingende Dos and Don’ts

Resümee und Ausblick: Geteilte Führung 2030

Fast Reader

Weiterführende Literatur

Die Autorin

Vorwort

Wir leben in einer Zeit ständiger Veränderung mit hohem Innovationsbedarf. Unsere Arbeitswelt wandelt sich kontinuierlich – und damit auch die Anforderungen an Führung. Das augenscheinlichste Beispiel dafür ist aktuell sicherlich der Arbeitsort: weg von der Vollzeitpräsenz im Büro hin zu virtuell beziehungsweise hybrid. Die Ansprüche an Arbeitgeber und die Vorstellungen von Zusammenarbeit sind individuell sehr unterschiedlich. Gleichzeitig ist es Ziel der Arbeitgeber, Mitarbeitende motiviert zu halten, denn bis zum Jahr 2035 werden allein in Deutschland nach Expertenschätzungen voraussichtlich 2,3 Millionen Fachkräfte fehlen. Für jedes Unternehmen, das sich erfolgreich am Markt behaupten will, stehen daher effiziente Mitarbeiterbindung und somit das Erfüllen individueller Arbeitnehmerwünsche ganz oben auf der Prioritätenliste.

Führung wird in diesem Umfeld zu einer Mammutaufgabe. Dafür braucht es besonders gut qualifizierte Leader*innen mit den passenden fachlichen und vor allem auch persönlichen Kompetenzen. Jedoch ist für immer weniger Berufstätige Führung attraktiv. Besonders im Mittelmanagement und in sogenannten Sandwichpositionen bedeutet sie oft ein Jonglieren mit Mangelzuständen, ein Ausbalancieren zwischen den Interessen des Top-Managements und denen der Mitarbeitenden sowie ein permanentes Ausgleichen von offensichtlichem Ressourcenmangel, wie fehlende Digitalisierung, Faktor Zeit/Zeitmangel, IT-Support/-Lösungen usw. Bessere Bezahlung, Titel, Dienstwagen und ein mögliches höheres Ansehen stellen häufig keine nachhaltigen Motivationsfaktoren dar beziehungsweise gleichen in den Augen potenzieller Führungskräfte die Nachteile nicht angemessen aus.

Geteilte Führung – in der Literatur oft Shared Leadership genannt – ist eine mögliche Antwort auf die Anforderungen unserer Zeit und ein Führungsmodell der Zukunft. Denn es berücksichtigt in besonderem Maße die Bedürfnisse der aktuellen und zukünftigen Arbeitsgenerationen. Allerdings – und das ist essenziell – muss dieses Instrument richtig eingesetzt werden, denn sonst richtet es mehr Schaden an, als es Nutzen stiften kann. Und genau hier liegt der Hauptschwerpunkt dieses Buches. Dafür habe ich mich über einen längeren Zeitraum mit vielen Führungstandems in mittelständischen und größeren Unternehmen ausgetauscht, die mir ihre diesbezüglichen Erfahrungen mitteilten. Auch konnte ich im Rahmen meiner Moderations- und Workshoptätigkeit sowie in zahlreichen Coachings von Führungskräften aus verschiedenen Branchen viele detaillierte Vor-Ort-Einblicke gewinnen und unterschiedlich aufgesetzte Modellvarianten auf ihre Erfolgschancen hin analysieren beziehungsweise evaluieren. Diese Rechercheerkenntnisse gebe ich in diesem Buch komprimiert an Sie weiter, damit Sie nach der Lektüre viel besser einschätzen können, ob das Modell „Geteilte Führung“ auch für Sie infrage kommt.

Brigitte Ehmann

1. Führen mit gleichberechtigten Leadern – so funktioniert’s!

In diesem Kapitel geht es um die organisatorisch-strukturellen sowie persönlichen Grundlagen und Kriterien, die über das Funktionieren oder Nichtfunktionieren eines geteilten Führungsmodells entscheiden.

Das aktuelle Stimmungsbild zu Teilzeitführungsmodellen ist in Unternehmen zweigeteilt. Das Bewusstsein, dass Geteilte Führung mit entsprechend verändertem Führungsverständnis auf mittlerer oder höherer Managementebene nachweislich zahlreiche Vorteile mit sich bringt, hat zwar inzwischen bei vielen Konzernen und auch kleineren Firmen Fuß gefasst. Dennoch hält sich die Skepsis gegenüber der Teilbarkeit von Führung teilweise hartnäckig und zu viele Unternehmen schrecken nach wie vor zurück, sich darauf einzulassen. Mit einer gut durchdachten Strategie lassen sich jedoch entsprechende strukturelle Voraussetzungen schaffen, damit das Tandemmodell auf Führungsebene gelingen kann.

1.1 Mehrwert für Unternehmen

Aktuell arbeiten fünf Generationen am Arbeitsmarkt zusammen (Baby Boomer, X, Y, Z, Gen Alpha). Die in den Arbeitsmarkt nachrückenden Generationen Z (auch Millennials genannt) und Alpha verspüren nicht den Drang, ihr Leben dem Arbeitsleben unterzuordnen. Deren vorrangiges Ziel ist es vielmehr, ihr Leben gut finanzieren zu können, am Arbeitsplatz einen sinnvollen Mehrwert zu leisten und sich selbst zu verwirklichen beziehungsweise einen Sinn in der eigenen Tätigkeit zu sehen. Das Postulat von „höher, schneller, besser“ und das damit verbundene Konzept einer steilen Karriereleiter sterben immer mehr aus. Zu oft haben die Neueinsteiger ins Berufsleben bei ihren eigenen Eltern die destruktiven Aspekte dieses Modells auch für das Familienleben erlebt und wollen es selber anders machen.

Firmen, die an den üblichen Führungsmodellen festhalten, berauben sich dadurch ungeahnter Möglichkeiten, denn Shared Leadership ist zweifellos ein Führungsmodell der Zukunft, da es verschiedenen Ansprüchen gerecht wird und ein sehr effektives Instrument sein kann. Immerhin gibt es seit einiger Zeit vermehrt Ansätze in Firmen, diesem Modell eine Chance zu geben.

Historische Vorbilder für Geteilte Führung

Geteilte Führung ist kein modernes Phänomen. Ein Paradebeispiel für Geteilte Führung in der Historie ist das 1914 in Barcelona gegründete Parfümunternehmen Puig Corporation. 45 Jahre lang leitete ein vierköpfiges Geschwisterteam der zweiten Generation die Geschicke der bis heute in der Kosmetik- und Modebranche beheimateten Firma, wobei sie sich Entscheidungs- und Führungsverantwortung teilten. Gemeinsam verhalfen sie ihrer anfangs kleinen Produktpalette zu Schlagkraft im internationalen Wettbewerb, indem sie ihre Kompetenzen aufteilten und mit hohem Engagement einbrachten. Heute vertreibt Puig (Deutschlandsitz: Hamburg) in dritter Generation hochwertige Beauty- und Fashionprodukte in über 150 Ländern. Die Erfolgsgeschichte basiert auf einer Kombination aus stetig erweiterten Eigenmarken wie Jean Paul Gaultier, Paco Rabanne, Carolina Herrera und Penhaligon’s sowie Lizenzmarken wie Christian Louboutin und Comme des Garçons.

Weltbekannte Marken

Bis heute beweisen Familienunternehmen, dass man gemeinsam mit zwei oder sogar drei (blutsverwandten) Leadern viel bewegen kann. Breit abgestützte Entscheidungen ermöglichen Vertrauen und Stabilität bei der Belegschaft, aber auch beim Konsumenten. Viele Familienunternehmen setzen ihr eigenes Führungsverständnis konsequent um und nehmen so eine Vorreiterrolle beim Shared Leadership ein, was anderen investorgeführten Unternehmen durchaus als Vorbild dienen kann. Marken wie BMW, Dr. Oetker, Lidl/Kaufland, Aldi, Schäffler, Porsche, dm, Merck, Boehringer, Henkel, Heraeus oder Bertelsmann sind Beispiele für florierende Familienunternehmen, wo Führungsverantwortung gleichmäßig auf Familienmitglieder verteilt ist.

Tragisches Scheitern Geteilter Führung

Weniger ruhmreich war der ebenso prominente wie tragische Fall der Lehman Brothers. 1850 in Alabama gegründet, zählte die Familienbank bis zu ihrer Konkursanmeldung 2008 zu den ältesten und erfolgreichsten Investmenthäusern der Wall Street – Grundstein war die von den Brüdern Heinrich, Emanuel und Mayer Lehman gegründete Gemischtwarenhandlung. 1977 fusionierte das Traditionshaus mit einem anderen Familienunternehmen, ehe es 2008 nach internen Querelen und historischen Fehlentscheidungen in eine verheerende Schieflage geriet und die Finanzkrise mit auslöste. In diesem Fall hat das Prinzip familiäre Führungsverantwortung also überhaupt nicht funktioniert.

Was Shared Leadership bewirken kann

Worin genau liegt nun konkret der Mehrwert? Die Antwort ist gar nicht so einfach, denn Geteilte Führung bringt eine ganze Menge Vorteile für Unternehmen mit sich – unter anderem sind dies folgende:

Ausgleichen von Fachkräftemangel in Führungsfunktionen, weil attraktiv auf dem externen Arbeitsmarkt.

Bindung talentierter Mitarbeiter*innen, die in ihrer Lebensplanung weniger arbeiten, aber dennoch ihre Führungskompetenzen einbringen beziehungsweise Führungsfunktionen behalten möchten.

Höhere Innovationsfähigkeit durch gesteigerte kollektive Führungsintelligenz.

Aufteilung nach fachlichen Themen/Kompetenzen möglich. Folge: Der Anteil der ungeliebten Aufgaben sinkt.

Stabiler – und vor allem auch diversifizierter – aufgestellte Teams, auch durch verbesserte Vertretungsregelung (bei Krankheit und Urlaub ist trotzdem immer eine Führungskraft da).

Mehrwert für das mitarbeitende Team mit dem Zugriff auf Kompetenzvielfalt/breitere Kompetenzen von zwei Personen – fachliche Fähigkeiten und persönliche Fähigkeiten.

Zielgruppe für Führung vergrößern, weil Mitarbeitende mit einem/einer Tandempartner*in an der Seite eher den Mut und die Lust für eine Führungsaufgabe aufbringen.

Loyalität und Commitment steigen in der Regel.

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