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- Herausgeber: GABAL Verlag
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: 30 Minuten
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2023
Zusammenarbeit wirkungsvoll gestalten Unternehmen brauchen Lösungen für die Herausforderungen unserer Zeit. Managementmethoden von gestern helfen in der Welt von heute nicht mehr weiter. New Work ist ein Game Changer, der schnelle, sinnvolle Reaktionen auf den rasanten Wandel ermöglicht. Und das in einer Arbeitsumgebung, in der Mitarbeitende gesund bleiben und das Unternehmen als aktive Mitgestalter weiterbringen. In einer sinnstiftenden New-Work-Kultur kommen Menschen gern zur Arbeit und engagieren sich für ihr Unternehmen. New Work verlangt einen Paradigmenwechsel. Weg von gewohnten Berichtswegen der Top-Down-Hierarchie, hin zu Ganzheitlichkeit, Menschlichkeit, Sinnerfüllung und Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Was so einfach klingt, braucht eine überzeugte Haltung und klare Regeln. Nur auf dieser Basis kann echtes New Work lebendig werden. Das Buch erläutert die Kernelemente von New Work und nennt konkrete Schritte, wie man sie im Unternehmen zum Leben erweckt.
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Seitenzahl: 69
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30 Minuten New Work
Rosemarie Thiedmann
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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek. Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN Buchausgabe: 978-3-96739-173-2
ISBN epub: 978-3-96740-342-8
Umschlaggestaltung: die imprimatur, Hainburg
Umschlagkonzept: Buddelschiff, Stuttgart | www.buddelschiff.de
Lektorat: Silke Martin, Kriftel
Autorenfoto: Thomas Dreier, München
Satz und Layout: Zerosoft, Timisoara (Rumänien)
© 2023 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Das E-Book basiert auf dem 2023 erschienenen Buchtitel "30 Minuten New Work" von Rosemarie Thiedmann © 2023 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.
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Wissen auf den Punkt gebracht
Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.
Kurze Lesezeit
In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.
Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb der Kapitel erlauben das schnelle Querlesen
.
Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen.
Inhalt
Vorwort
1. Was man unter New Work versteht
Ursprung: „Arbeiten, wie ich wirklich, wirklich will“
Weiterentwicklung: Wo New Work heute steht
VUCA: Der Grund, warum wir New Work brauchen
Unterscheidung: Toolbox ist nicht gleich Haltung
2. New Work und agiles Arbeiten
Das Agile Manifest
Scrum, Sprints, Kanban & Co. kurz erklärt
Agiles Arbeiten allein ist noch kein New Work
3. Die Hierarchie auf dem Prüfstand
Top-down-Hierarchie als Flaschenhals
Hierarchie vs. evolutionäre Zusammenarbeit
Organigramm: Rollen statt Kästchen
4. Drei wirksame Stellhebel für New Work
Ganzheit: Psychologische Sicherheit als Basis
Selbststeuerung: Beratungsprozess als Schlüssel
Sinn: Werte, Vision und Mission als Leitstern
5. New Work in der Praxis
Ziele und Monitoring mit OKRs
Barcamps und Open Friday
Top-down oder Graswurzelbewegung
Auf dem Weg zu New Work: Wo Unternehmen am besten anfangen
Fast Reader
Die Autorin
Weiterführende Literatur
Vorwort
Kennen Sie das Gefühl, ganz aufzugehen in einer Tätigkeit? Sie konzentrieren sich mit spielerischer Leichtigkeit, Sie versinken in Ihrer Arbeit und sind begeistert vom Ergebnis. Kostbare Flow-Momente, die jeder Mensch in jeder Generation genießt. Menschen wollen Flow erleben und Leistung bringen. Wenn Arbeitsumgebungen uns diese wertvollen Momente ermöglichen, gehen wir gerne zur Arbeit.
Doch oft sieht unser Arbeitsalltag ganz anders aus. Seit dem Zeitalter der Industrialisierung haben wir uns an die hierarchische Organisation von Unternehmen und Organisationen gewöhnt. Es gibt Abteilungen, Arbeitsteilung, Produktions- und Verwaltungsbereiche. Dies bringt Silodenken und Begrenzung der Entfaltungsmöglichkeiten für den Einzelnen mit sich. Wir akzeptieren, dass manche nicht nur von ihrer Arbeitsleistung, sondern als ganzer Mensch mehr wert zu sein scheinen und besser behandelt werden als andere. Es ist für Führungskräfte zwar frustrierend, aber doch normal, dass sie schier in der Fülle an Meetings ertrinken. Betriebswirtschaftliche Gedanken dominieren die Handlungen im Unternehmen und manchmal ist Profitorientierung der einzige Unternehmenszweck.
Gleichzeitig steigen die Burn-out-Raten. Fehlzeiten durch psychische Erkrankungen gehen durch die Decke. Die alten Arbeitssysteme kommen in der Vielschichtigkeit der globalisierten Welt an die Grenzen ihrer Wendigkeit und können kaum Schritt halten mit den rasanten Veränderungen der Märkte.
Dann gibt es jedoch Unternehmen, die anders denken und handeln. Sie stellen die in die Jahre gekommenen Systeme auf den Kopf und sind damit außergewöhnlich erfolgreich. Sie arbeiten nach den Prinzipien von New Work, wo Menschlichkeit und Zusammenarbeit auf Augenhöhe gelebt und große wirtschaftliche Erfolge gefeiert werden. Sie üben eine magische Anziehung auf neue Arbeitskräfte aus. Sie sind flexibel und passen sich durch die Verteilung der Verantwortung auf viele Menschen rasant an große Veränderungen an.
Es gibt nicht das eine, richtige New Work.
New Work ist ein Weg, den jedes Unternehmen nur individuell beschreiten kann.
Ich glaube daran, dass erfüllende Zusammenarbeit im Arbeitsleben möglich ist. Lassen Sie sich inspirieren, wie Sie dazu beitragen können, eine New-Work-Arbeitsumgebung zu gestalten und Flow für alle zu ermöglichen.
Ihre
Rosemarie Thiedmann
1. Was man unter New Work versteht
Unternehmen und Organisationen mit einer New-Work-Kultur sind geprägt von Menschlichkeit und Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Sie bieten Rahmenbedingungen, in denen der Flow, also das erfüllte Aufgehen in einer Tätigkeit, für alle Menschen Teil ihrer täglichen Arbeit ist. In einigen Unternehmen sind formale Hierarchien gar nicht mehr vorhanden. Dort, wo es noch Führungskräfte gibt, dienen diese als Wegweiser und Unterstützer für ihre Teammitglieder, damit diese Entscheidungen in Eigenverantwortung treffen können. Da Verantwortung auf viele Schultern verteilt wird, können sie schnell und flexibel auf Krisen und Veränderungen der Märkte reagieren, was ihre Wirtschafts- und Innovationskraft stärkt. Ihre Kultur übt eine starke Anziehung auf Bewerberinnen und Bewerber aus, da sie den Bedürfnissen des Einzelnen Rechnung trägt.
1.1 Ursprung: „Arbeiten, wie ich wirklich, wirklich will“
Wer sich mit den Anfängen von New Work befasst, stößt unweigerlich auf den Sozialphilosophen Prof. Frithjof Bergmann. Er gilt als Begründer der New-Work-Kultur und hat mit seinem Zentrum für Neue Arbeit den Weg für eine neue Arbeitskultur bereitet.
Zentrum für Neue Arbeit
Wie kann man die Welt besser machen? Diese Frage trieb Frithjof Bergmann um, als er in jungen Jahren nach schwerer Kriegs-Kindheit aus Österreich in die USA übersiedelte. In den 1980er-Jahren litt die Automobilindustrie in den USA unter einer schweren Krise und es kam zu großen Entlassungswellen. Bergmann gründete in dieser Zeit in Flint/Michigan sein Zentrum für Neue Arbeit. Dort unterstützte er Menschen, die vor der Herausforderung einer beruflichen Umorientierung standen, zu einer neuen beruflichen Sinnerfüllung zu finden. Unterstützt wurde er dabei von zahlreichen Mentoren.
Neue Fragestellung
Es war ein Paradigmenwechsel, Arbeiter, die von der Fließbandarbeit kamen, zu fragen: „Wie willst du wirklich, wirklich arbeiten?“ Bergmann, der 1930 in Sachsen geboren wurde und 2021 in Ann Arbor, Michigan, verstarb, sagte dazu, es sei damals ein „unerhörter Gedanke“ gewesen, Menschen danach zu fragen, wie sie sich ihr künftiges Arbeitsleben wünschen würden.
Suche nach dem tieferen Sinn
Leitend waren für Bergmann die Gedanken, wie Menschen zu mehr Entscheidungsfreiheit sowie Handlungsfreiheit in ihrer täglichen Arbeit kommen. Dabei ging es ihm jedoch nicht in erster Linie darum, diese Prinzipien innerhalb von Organisationen umzusetzen. Gerade die Frage „Wie willst du wirklich, wirklich arbeiten?“ verstand er eher als eine tiefere Sinnsuche, die sich nur außerhalb von Lohnarbeit verwirklichen lässt.
Frithjof Bergmann gilt als Begründer der New-Work-Kultur. In seinem Zentrum für Neue Arbeit in Flint/Michigan half er Menschen dabei, zu einer neuen beruflichen Sinnerfüllung zu finden. Sein damals völlig innovativer Ansatz bestand darin, Arbeiter mit der zuvor noch nie gestellten Frage zu konfrontieren: „Wie willst du wirklich, wirklich arbeiten?“
1.2 Weiterentwicklung: Wo New Work heute steht
Wenn es für den Einzelnen wichtig ist, sich zu fragen: „Wie will ich wirklich, wirklich arbeiten?“, ist es für die Lenker von Organisationen wichtig, sich zu fragen: „Welche Rahmenbedingungen wollen wir schaffen, damit neue, zeitgemäße Formen der Arbeit entstehen können?“
Evolutionäre Organisationen
Frederic Laloux ist es mit seinem Buch Reinventing Organizations gelungen, die Philosophie von Frithjof Bergmann in die Gegenwart heutiger Organisationen zu übertragen. Er hat sich auf die Suche nach Unternehmen gemacht, in welchen eine „evolutionäre“ Kultur der Zusammenarbeit gepflegt wird. Evolutionäre Organisationen ticken anders, als wir es seit dem Taylorismus, der die Steigerung von Produktivität durch Arbeitsteilung zum Ziel hat, gewöhnt sind. Sie haben häufig das starre Korsett der Hierarchie-Pyramide hinter sich gelassen. Dadurch sind sie nicht mehr davon geprägt, dass einige wenige die Macht besitzen, alle Entscheidungen zu treffen, sowohl über wirtschaftliche Belange als auch über die Arbeitsbedingungen anderer Menschen.
Entscheidungsfindung im Kollektiv
Evolutionäre Organisationen sind davon geprägt, im Kollektiv die besten Entscheidungen zu treffen, die dem gesamten Unternehmen und seinen Kunden, Mitarbeitenden und Stakeholdern dienen. Demokratische Mehrheitsentscheidungen würden eine Organisation dabei eher lähmen als beflügeln. Daher gilt es, Entscheidungsprozesse zu vereinbaren, die der Mehrheitsentscheidung in der Qualität der Ergebnisse überlegen sind.
Drei Kernelemente
Laloux beschreibt anhand von zwölf Unternehmensbeispielen drei Kernelemente, die evolutionäre Organisationen kennzeichnen (hier finden Sie eine Kurzbeschreibung, ausführlicher geht es dann in Kapitel 4 weiter):
1.
Ganzheit:
