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- Herausgeber: via tolino media
- Kategorie: Ratgeber
- Sprache: Deutsch
Sie wünschen sich selbstständige Mitarbeiter, die Entscheidungen mittragen, in ihrem Verantwortungsbereich schnell und konsequent selbst entscheiden und mit Ihnen gemeinsam erfolgreich sein wollen? Kurzum: Sie wollen und müssen delegieren! Man kann leicht den Eindruck gewinnen, dass Stress und Erschöpfung zu einer Führungsposition gehören. Häufig sehen wir bei Managern, dass sie übernächtigt und überarbeitet scheinen. Work-Life-Balance scheint für Führungskräfte ein unerreichbares Ziel zu sein. Mit diesem effektiven Tipps gegen Burn-out verändert sich nicht nur das berufliche Handeln. Sie werden schnell merken, dass sich die erlernten Skills auch auf ihre Lebensqualität im privaten Bereich auswirken. Kontrolle oder Vertrauen? Führung bedeutet auch Beziehung. Jede Führungskraft weiß, dass sie ihre Mitarbeiter durch Empathie und Förderung an sich binden kann. Je fester das Band zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist, umso höher ist die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters. Dieses Buch vermittelt ihnen, ihre Mitarbeiter richtig einzuschätzen und ihre Leistungsfähigkeit zu erkennen. So können Sie den richtigen Mitarbeiter für die richtige Aufgabe auswählen und das Delegieren von Aufgaben verläuft erfolgreicher. Je besser Sie die Aufgaben verteilen, umso weniger sind die Mitarbeiter auf externe Kontrolle angewiesen. Mitarbeiter möchten in der Regel, von ihnen als Führungskraft gefördert und gefordert werden. Das geschieht normalerweise über sachliche Kritik und konstruktive Korrektur. Dabei ist wichtig, dass sich der Führungsstil durch Wertschätzung und Respekt auszeichnet. Wie sie konstruktiv mit den Fehlern ihres Teams umgehen und auch in problematischen Situationen ruhig und gelassen agieren, wird ihnen dieses Werk vermitteln.
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Veröffentlichungsjahr: 2020
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Impressum:
Abgeben statt ausbrennen
Thomas Eckardt
Copyright: © 2021 Thomas Eckardt
Am Oberfeld 12
D-35606 Solms
Coverfoto, Umschlaggestaltung & Formatierung: www.4h-digital.de
Lektorat: Claudia Flöer
Independently published von Thomas Eckardt, Am Oberfeld 12, 35606 Solms
Das Werk einschließlich seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung. Alle Rechte sowie Irrtümer vorbehalten
Inhaltsverzeichnis
1 Die Prinzipien guter Führung
1.1 Prinzip Nr. 1: Die Mitarbeiter einbeziehen
1.2 Prinzip Nr. 2: Ziele vereinbaren
1.3 Prinzip Nr. 3: Informieren
1.4 Prinzip Nr. 4: Delegieren
1.5 Prinzip Nr. 5: Kontrollieren
1.6 Prinzip Nr. 6: Die Zusammenarbeit fördern
1.7 Prinzip Nr. 7: Die Mitarbeiter fördern und entwickeln
2 Delegieren
2.1 Checkliste: Wie gut delegieren Sie?
2.2 Der Delegationsprozess
2.3 Der Managementregelkreis
2.4 Ein Leitfaden für das Delegationsgespräch
3 Informieren
3.1 Allgemeine Regeln der Gesprächsführung
3.2 Aktives Zuhören
3.3 Aktives Zuhören und angepasstes Reagieren
3.4 Ich-Botschaft und Du-Botschaft
3.5 Die richtigen Fragen stellen
3.6 Psychologisches Hintergrundwissen.
3.7 Die Gesprächsphasen
3.8 Die Gesprächsstile
3.9 Das Positions- und Verständigungsgespräch
3.10 Das Passwortverfahren
3.11 Paraphrasieren
3.12 Pausen setzen
3.13 Wie Sie Auseinandersetzungen führen, kritisches Feedback geben und auch die Beziehung beachten
3.14 Das Konfrontationsgespräch
4 Motivieren
4.1 Feedback
4.2 Checkliste: So geben Sie Ihren Mitarbeitern ein motivierendes Feedback
4.3 Sie sind für die gute Stimmung im Haus verantwortlich!
5 Schlusswort: Abgeben statt ausbrennen
Vorwort
Der Slogan „Der Mensch ist Mittelpunkt“ liest sich in vielen Unternehmen eher so: „Der Mensch ist Mittel – Punkt!“
Eine Delegation wird bei dieser Sichtweise eher dazu verwendet, Arbeit auf andere abzuwälzen und sie zu reinen „Ausführern“ zu machen, die keine Eigeninitiative mehr entwickeln dürfen, geschweige denn können. Für eine Führungskraft heißt das im Umkehrschluss: Sie hat Mitarbeiter, die nur nach Anweisung tätig werden und nur in einem eng umgrenzten Rahmen denken. Weiterentwicklung des Firmenportfolios, höhere Selbstständigkeit, leidenschaftlicher Einsatz? Fehlanzeige! Die Führungskraft bestimmt, weist an und führt „herausfordernde Arbeiten“ lieber gleich selbst aus. Die Folgen sind klar: Das Arbeitspensum wächst, die Qualität leidet, die Weiterentwicklung findet kaum noch statt. Statt Führung leistet die Führungskraft Arbeiten, die andere viel besser könnten, wenn sie sie nur ließe.
Andersherum wird ein Schuh daraus. Die meisten Mitarbeiter wollen etwas leisten, identifizieren sich mit ihrem Unternehmen und wollen es gut und erfolgreich machen. Sie wollen stolz sein auf ihre Arbeit, sich weiterentwickeln und sich selbstständig neue Bereiche und Kenntnisse erschließen. Würden Sie das als Führungskraft nicht wollen? Solche Mitarbeiter? Dann denken Sie an den alten Spruch: „Der Fisch stinkt vom Kopfe her!“ Sie selbst sind es, die die Arbeit strukturieren müssen. Sie selbst sind es, die Vertrauen schenken müssen. Sie müssen Ihr Unternehmen so organisieren, dass Ihre Mitarbeiter wirklich im Mittelpunkt stehen: mit ihren Kenntnissen, Leistungen und ihrer Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung.
Sinnvoll eingesetzt kann Delegation dann für jede Führungskraft und Mitarbeiter bereichernd sein: Der Vorgesetzte überträgt dabei Arbeitsvorgänge und Entscheidungen auf seine Mitarbeiter, delegiert jedoch lediglich die „Ausführungsverantwortung“, nicht aber seine „Führungsverantwortung“ – er kann sich also nicht grundsätzlich seiner Verantwortung entziehen!
Eine Delegation von Aufgaben kann aber nur dann funktionieren, wenn die notwendigen Befugnisse an die betreffenden Mitarbeiter weitergegeben werden. Die Übertragung fest umrissener Aufgabenbereiche, inklusive Kompetenz und Verantwortung, schafft autonome Handlungsspielräume für die Mitarbeiter.
In der Regel werden in einem Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter Absprachen getroffen, die das „Delegations-Paket“ klar definieren. Die damit verbundenen Ziele, Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse müssen abgestimmt, evtl. betroffene Dritte informiert werden. Durch das selbstständige Entscheiden und Handeln der Mitarbeiter verbessert sich ihre Arbeitsqualität, ein neues Leistungspotenzial wird mobilisiert, die Arbeitszufriedenheit gesteigert.
Dies gilt besonders dann, wenn die Mitarbeiter sich angemessen gefordert fühlen. Delegation sollte nicht nach starren Mustern („für diese Aufgabe haben wir doch Herrn Meyer“) verlaufen, sondern als Entwicklungschance genutzt werden. Die Mitarbeiter sollten die Chance haben, sich als Fachkräfte persönlich weiterzuentwickeln. Delegation an „Lieblinge“ oder an Spezialisten ist keine Förderung!
Ein ausgewogenes und gerechtes Bild erreichen Sie als Führungskraft durch rotierende, streuende bzw. flexible Delegation. Der Vorteil dieser Methode: Viele Mitarbeiter erwerben viel Kompetenz und sind vielfältig einsetzbar, Ausfälle in bestimmten Bereichen sind leichter auszubalancieren!
Solms, im Januar 2021 Thomas Eckardt
1 Die Prinzipien guter Führung
Sie wünschen sich selbstständige Mitarbeiter, die Entscheidungen mittragen, in ihrem Verantwortungsbereich schnell und konsequent selbst entscheiden und mit Ihnen gemeinsam erfolgreich sein wollen?
Mit diesem Wunsch sind Sie keinesfalls allein. Solche Mitarbeiter wünscht sich jede Führungskraft. Unglücklicherweise sind solche Untergebenen aber höchst selten. Das ist allerdings kein Schicksal, sondern in vielen Fällen hausgemacht. Hand aufs Herz:
•Wie gut sind Ihre Mitarbeiter eigentlich über die Ziele Ihres Unternehmens informiert?
•Wie gut können Sie sich auf Ihre Mitarbeiter verlassen?
•Wie oft mischen Sie sich ein, wenn Ihre Mitarbeiter etwas entscheiden wollen?
•Wie häufig kontrollieren Sie nach, wenn Ihre Mitarbeiter Aufgaben erledigt haben?
Sie lächeln gequält und seufzen? Sie fürchten allzu große Transparenz, Sie erledigen lieber vieles selbst, weil es dann schneller geht und gehen mit dem spitzen Bleistift über die Aufgaben, die Ihre Mitarbeiter als erledigt ansehen? Dann dürfen Sie sich nicht wundern, wenn alle Aufgaben auf Ihrem Tisch liegen und Ihre Mitarbeiter stumm warten, bis von Ihnen eine Ansage kommt. Die Folge: Sie brennen aus – und Ihre wirklich guten Mitarbeiter suchen schleunigst das Weite, um anderswo glücklicher zu werden.
Selbstständige Mitarbeiter verlangen von Ihnen Führungsqualitäten! Die stehen noch vor jeder Art von Delegation. Nur wenn das Grundgerüst stimmt, Ihr Führungsverhalten, klappt es auch mit der Selbstständigkeit Ihrer Mitarbeiter – und damit mit der Delegation.
Deshalb werfen wir zunächst einen Blick auf die Prinzipien guter Führung. Die sind für jede Delegation essenziell.
1.1 Prinzip Nr. 1: Die Mitarbeiter einbeziehen
Dies sollte Ihre wichtigste Grundhaltung sein: Die permanente Einbeziehung Ihrer Mitarbeiter in die Bearbeitung der Themenstellungen, die sie betreffen. Denn das ist die Grundlage erfolgreichen Führungshandelns.
Allerdings zeigt sich an diesem Punkt auch eine fatale Neigung vieler Vorgesetzter: Die Rede ist von der Neigung, Mitarbeiter zwangszubeglücken. Viele Vorgesetzte wissen, was für ihre Mitarbeiter gut ist. Sie glauben, dies sogar besser zu wissen, als die Mitarbeiter selbst und brauchen aufgrund dieser Überzeugung auch gar nicht erst zu fragen.
Um nicht missverstanden zu werden: Zwangsbeglückung geschieht in den seltensten Fällen absichtlich. Dennoch geschieht sie und löst negative Wirkungen aus. Mitarbeiter, die oft zwangsbeglückt werden, hören auf, selbstständig zu denken bzw. selbstständig zu handeln. Sie warten permanent auf Anweisungen und geben ihr Selbstvertrauen – zumindest im Unternehmen – auf.
Die Beispiele für Zwangsbeglückung oder weniger ironisch ausgedrückt, für Bevormundung, sind zahllos. Nehmen wir nur dieses hier: Ein Abteilungsleiter in einem großen Konzern „betreut“ jeden neuen Mitarbeiter seines Bereichs am ersten Tag ca. vier Stunden lang höchstpersönlich.
In dieser Zeit führt er ihn durch den gesamten riesigen Betrieb, stellt ihn einer Unzahl von Mitarbeitern vor, füttert ihn ständig mit Informationen und ist dabei felsenfest davon überzeugt, den idealen Chef zu verkörpern.
Auf die Frage, warum er an dieser Stelle so bemerkenswert viel Aufwand betreibt, verweist der Abteilungsleiter auf seinen ersten Tag im selben Unternehmen vor 25 Jahren. Keiner hatte sich damals um ihn gekümmert; sein Chef war nicht da; die Kollegen wussten gar nicht, dass er kommt; nichts war vorbereitet und er wäre am liebsten sofort wieder nach Hause gegangen und nie wiedererschienen. Damals hat er den Entschluss gefasst, dass er, falls er hier jemals etwas zu sagen haben wird, alles ganz anders machen würde.
So wurde aus der eigenen Vernachlässigung von vor 25 Jahren die – unbeabsichtigte – Zwangsbeglückung der neuen Mitarbeiter heute.
Würde dieser Abteilungsleiter seine Mitarbeiter einbeziehen, sähe der Prozess der Einarbeitung vermutlich wesentlich vielschichtiger aus. Die „Einbeziehung“ in dieser Situation besteht darin, den neuen Mitarbeiter nach kurzer Begrüßung zu fragen, welcher Weg ihm am ersten Tag lieber ist: Erst mit dem Chef zusammen zu sein und eine „große Runde“ zu drehen, direkt an seinen künftigen Arbeitsplatz zu gehen oder vielleicht irgendein dritter Weg?
Bevormundungen sind im Alltag normalerweise weniger auffällig. So werden Termine für Besprechungen einseitig festgelegt, Fertigstellungstermine von oben herab bestimmt usw. – alles Themen, in die Sie Ihre Mitarbeiter besser einbeziehen sollten, indem Sie sie fragen und Vorschläge fordern, wie, wann, von wem, was am besten gemacht wird.
Sie sind keineswegs verpflichtet, jede Mitarbeitermeinung auch bei Ihrer Entscheidung zu berücksichtigen oder gar Ihre eigene Entscheidungsverantwortung aus der Hand zu geben. Das ist nach meiner Überzeugung sogar ein schwerer Führungsfehler. Es geht vielmehr darum, die guten Ideen Ihrer Mitarbeiter, deren Lösungsvorschläge zu hören und sich so die gemeinsame Arbeit leichter zu machen.
Denken Sie an die Corona-Krise: Von heute auf morgen brachen vielen Unternehmen Absatzwege und Umsätze weg. Es waren sehr oft findige Mitarbeiter, die in der Krise eine Chance sahen: statt herkömmlicher Produktion wurden da „Tröpfchen-Schutzwände“ hergestellt, statt Unterwäsche entstanden plötzlich Mundschutzmasken. Mit einer fixen IT wurde aus der schlecht gepflegten Website ein Webshop, der richtig Umsätze generierte. All so etwas kann ein Chef von oben verordnen, aber in vielen Fällen sind es Mitarbeiter, die Bedarfe sehen und darauf reagieren wollen.
Merke
Rücken Sie Ihre Mitarbeiter in den Mittelpunkt. Selbstgesteckte Ziele werden eher erreicht, als die von Anderen vorgegebenen Ziele.
1.2 Prinzip Nr. 2: Ziele vereinbaren
Zielvereinbarung ist ein Prozess, bei dem mehrere Personen über einen gemeinsam abgestimmten Weg durch geeignete Maßnahmen eine Sache erreichen wollen. Dabei werden Fertigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter angemessen eingesetzt.
Die Ziele sollen:
•realistisch (d.h. erreichbar),
•messbar (d.h. überprüfbar),
•eindeutig (d.h. unmissverständlich) und
•motivierend (d.h. erstrebenswert) definiert werden.
Sie als Vorgesetzter und Ihre Mitarbeiter haben dabei die gemeinsame Verantwortung, sich über
•den Inhalt (Wer? Was?),
•das angestrebte Ausmaß (Wie viel? Wie hoch?),
•den zeitlichen Bezug (Bis wann? Wie lange?),
•den räumlichen Bezug (Wo? In welchen Bereichen?) und
•die Umsetzung (Wie?)
Gedanken zu machen und Lösungen zu erarbeiten.
Die Änderungen von Voraussetzungen bedingen wechselseitige Informationen, sodass Zielvereinbarungen überprüft und gegebenenfalls verändert werden können. Die Mitarbeiter sind am Zielprozess in hohem Maße beteiligt und einbezogen. Durch Beratungen, Kooperationen und Aushandeln aller Beteiligten werden die Ziele, die jeweiligen Verantwortungsbereiche und die entsprechenden Tätigkeiten abgesteckt.
Die Rahmenbedingungen („Kontext“) definieren den Spielraum. Mäuse fängt man (bekanntlich) mit Speck und um Forellen zu angeln, hängt man ja nicht Schokolade an den Haken.
