PROJEKTERFOLG DIE GRUNDLAGEN E-Book

Thomas Eckardt

• Herausgeber: via tolino media
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Projekte in der Pflege gibt es viele; doch oft scheitern sie, weil das Projektmanagement nicht gelingt. Dieses Buch gibt die praktische Schritt-für-Schritt-Anleitung, damit Ihr Projekt nicht misslingt. Die neue Pflegedokumentation – ein Projekt; ein neues Arbeitszeitmodell – auch ein Projekt. Aber was ist eigentlich ein Projekt – und was ist eher keines? Dieses Buch definiert Begriffe, schärft Ihr Problembewusstsein, klärt Grundlegendes und macht Sie so fit für Projektmanagement. Übrigens: Auch wenn Sie schon viele Projekte hinter sich haben, erfahren Sie hier, was Sie optimieren können. Bevor ein Projekt starten kann, braucht es eine wichtige Phase: die Vorbereitung. Lesen Sie, worauf Sie bereits beim Projektauftrag achten müssen. Erfahren Sie, wie Sie ein Projekt richtig definieren, Ressourcen planen, den Veränderungsbedarf erkennen, Verantwortlichkeiten zuweisen und sich zusätzlich einen Überblick über Probleme verschaffen. Am Ende des Buches haben Sie den Fahrplan in der Tasche: Sie wissen, welche Konsequenzen das Projekt voraussichtlich für die Einrichtung haben wird, wie die Ziele aussehen und wer in Ihrem Team mitspielen wird. In diesem Werk wird das Projekt klar umrissen (zeitlich, ressourcenorientiert, personell, inhaltlich). Von der Struktur über die Ablaufphasen wird aus dem Projekt Schritt für Schritt Alltag – noch zur Probe und mit vielen Testschleifen, aber erkennbar ändert es sich etwas im Testbetrieb. Jeder Schritt wird dokumentiert, es wird nachjustiert, erneut getestet, nochmals nachjustiert. Projektmanagement lohnt sich, denn die Strukturen stehen fest, auch wenn es mal heiß oder unvorhersehbar zur Sache geht. Am Ende sollte eine Evaluation stattfinden: Was ist gelungen? Wurde das Ziel erreicht? Hat es sich gelohnt? Wo muss noch nachgearbeitet werden? Jedes Projektmanagement ist nur so gut wie jene, die daran mitarbeiten. Wichtigstes Momentum: die Motivation. Gerade während alles in voller Fahrt ist, muss das Team immer wieder den Horizont vor Augen haben. Ggf. müssen Hilfen, Unterstützungen, Zeitbedarfe angepasst werden. Eine rein sachliche Kommunikation ist notwendig, aber menschlich-emotionale Zuwendung ebenfalls. Widerstände im Team müssen ernstgenommen und beseitigt werden. Am Ende kann es lediglich heißen: Nur was im Team gelingt (wovon die einzelnen Projektakteure überzeugt sind), wird auch in der gesamten Organisation auf fruchtbaren Boden fallen (weil die Projektakteure als wirkliche Überzeugungstäter davon berichten können).

Leseprobe

Thomas Eckardt

„Projekterfolg - Die Grundlagen“

Projektmanagement – Risiken und Nebenwirkungen in der Pflegepraxis

Impressum

Projekterfolg – die GrundlagenThomas EckardtCopyright: © 2018 Thomas Eckardt

Independently published von Thomas Eckardt, Am Oberfeld 12, 35606 [email protected]: Claudia FlöerUmschlaggestaltung & Formatierung: autoren-marketing.deCover: network digital © vege (fotolia.com)

Dieses Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung. Alle Rechte sowie Irrtümer und Änderungen vorbehalten.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Kapitel 1 Achtung! Neu! Ein Projekt!

1.1 Was ist überhaupt ein Projekt?

1.1.1 Projekt - ja oder nein?

1.1.2 Beispiel: Personalakquise

1.2 Ist Projektarbeit bei Ihnen sinnvoll?

1.2.1 Bitte keine „Projektitis“

1.2.2 Fragen klären, Projekt definieren

1.2.3 Auftraggeber, Projektleiter und -team

1.2.4 Ein Projekt entsteht

1.3 Wieso muss man Projekte managen?

1.3.1 Aufgaben des Projektmanagers

1.4 Warum scheitern so viele Projekte?

1.5 Die großen Vier: Zeit, Geld, Ressourcen, Vorplanung

Kapitel 2 Die Vorbereitung

2.1 Woher weht der Wind? Definieren Sie Ihr Projekt

2.1.1 Die Vorplanung durch den Projektleiter

2.1.2 Die sieben Grundregeln für Projektleiter

2.2 Vom Segler zum Dampfschiff: die Veränderungsanalyse

2.3 Haiti oder Hamburg? Vom richtigen Ziel

2.3.1 Achtung: Interessen auf Kollisionskurs

2.3.2 Projektziele

2.4 Das richtige Vorhaben – die richtige Mannschaft

2.4.1 Potenziale der Mitarbeiter entdecken, wecken und fördern

2.4.2 Jeder ein eigener Charakter – die Mitarbeitenden

2.5 Ohne Kapitän geht es nicht: der Projektverantwortliche

2.6 Klippen, Riffe & Flauten: Probleme erkennen und lösen

2.7 Alle Mann an Deck: strukturiert planen, effizient arbeiten

2.7.1 Die Projektsteuerung

2.7.2 Die Grundlagen einer effizienten Projektarbeit

Kapitel 3 Das Projektmanagement – die fachliche Ebene

3.1 1., 2.,3. - die Projektstrukturen

3.1.2 Das Projekt – die erste Annäherung

3.1.3 Das Projekt – Reden wir alle über das Selbe?

3.1.4 Eine feste Grundlage – das Konzept

3.2 Von A nach B - die Ablaufphasen

3.3 Endlich wird’s konkret: vom Auftrag zur Planung

3.3.1 Den IST-Zustand erheben

3.3.2 Die Informationen strukturieren

3.4 Schriftlich fixiert - die Dokumentation

3.5 Ganz praktisch – die Umsetzung

3.6 Ziel erreicht? Die Evaluation

3.6.1 Der Abschlussbericht

Kapitel 4 Das Projektmanagement – die soziale Ebene

4.1 Ein Team entwickelt sich

4.1.1 Wo stehen wir? - Die Team-Entwicklungs-Uhr

4.1.2 Hilfreiche Regeln für die Arbeit in Teams

4.2 Wer sind wir eigentlich? – die Formierungsphase

4.2.1 So stärken Sie Ihre Position

4.3 Keiner macht was – die Konfliktphase

4.3.1 Das TRIAS-Modell

4.3.2 Helfer in der Not: der Moderator

4.3.3 Die Konfliktabwehr – wenn das „Ich“ sich wehrt

4.3.4 Mit der Lupe: die Prozessanalyse

4.4 Das „Wir-Gefühl“ ist da – die Normierungsphase

4.5 Alle machen mit – die Arbeitsphase

4.6 Käpt’n an Bord – die Führungskraft als Coach

4.6.1 Aus Interventionen wird Leitung

4.6.2 Unterschiedliche Persönlichkeiten – unterschiedliche Interventionen

4.6.3 Interventionsarten

4.6.4 Das Interventionsdreieck

4.6.5 Nicht ein Käpt’n, sondern sogar zwei? – Leitung im Team

4.7 Von Menschen und Mitarbeitern

4.8 Dauerthema „Motivation“

4.8.1 Motivationskiller

4.9 Kommunikation – theoretisch kinderleicht

4.9.1 Unterschiedliche Gesprächsformen

4.9.2 Grundlagen der Kommunikation

4.9.3 Die Gestaltung der Beziehungsebene in Gesprächen

4.9.4 Das Feedback

4.10 Von Bewahrern und Bedenkenträgern – der ganz normale Widerstand im Team

4.10.1 Widerstand - vier Grundsätze

4.10.2 Wie entsteht Widerstand?

4.10.3 Widerstand – ganz normal, aber hinderlich

4.11 „Früher war mehr Lametta“ – Widerstände in der Einrichtung

4.11.1 Es kommt auf die Führungskräfte an

Vorwort

Erfolg im Projektmanagement! Wovon hängt der eigentlich ab? Kurz gesagt: von der Akzeptanz dieser Arbeit durch die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das gilt für die Altenpflege wie für jedes andere Unternehmen.

Der Unterschied ist nur: In der Altenpflege gibt es eine Vielzahl von Veränderungsprozessen. Da ist die neue, „schlanke“ Pflegedokumentation, die eingeführt werden soll. Da sind Arbeitszeitmodelle, die für mehr Attraktivität sorgen könnten. Bei einer Branche, der nachweislich die Fachkräfte ausgehen, ist „Arbeitgeberattraktivität“ weit mehr als eine schwungvoll geäußerte Formel. Attraktivität ist für Arbeitgeber in der Pflege essenziell.

Da sind neue Software-Lösungen für Pflegeplanungen und -dokumentationen, die mal eben „nichts weiter“ verlangen als eine Schulung und Weiterqualifizierung sämtlicher davon betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Es wird in Zukunft eine Fülle von neuen Herausforderungen für die Altenpflege geben: neue Angebotsformen, ein verändertes Kundenverhalten der Pflegebedürftigen, neue Gesetze, Richtlinien und Vorschriften, geänderte Rahmenrichtlinien, veränderte Ausbildungen, Mitarbeiter mit diversen Qualifikationen, unterschiedlicher Generation, verschiedenen Herkunftsorten.

Kurzum: Veränderung ist das tägliche Brot in der bundesdeutschen Altenpflege. Doch die Butter darauf heißt nicht immer Akzeptanz! Auch Pflegekräfte hängen an alten Strukturen, verweisen gern auf das „Haben wir aber immer so gemacht!“ und reagieren unwirsch, wenn sie in Projektgruppen nun auch noch Neuerungen einführen sollen.

Machen wir uns nichts vor: Der Unwillen zur Veränderung ist zum großen Teil hausgemacht, sprich: Leitungsverschulden: am Personal wird gern gespart, man greift gern von oben nach unten durch, verordnet, diktiert und regiert. Hinterher ist dann das Erstaunen groß, dass es zu „Schnittstellenproblematiken“ oder „Verweigerungshandlungen“ kommt – man hatte doch alles so schön gedacht – selbstredend, ohne die Mitarbeiter einzubeziehen.

Die Variante? Das Zauberwort „Projektmanagement“! Leider in vielen Fällen zu Unrecht genutzt. Das „Projekt“ mag ja noch eines sein, aber das „Management“ war vielleicht gut gewollt, aber nicht gut gemacht.

Selbstkritische Führungskräfte geben denn auch offen zu, dass sie zu wenig geplant haben. Sie strickten ihre Projekte mit heißer Nadel – und scheiterten. Wobei es gar nicht das fachliche Knowhow war (weder das ihre noch das ihrer Mitarbeiter), das sie scheitern ließ.

Projekte scheitern aus vielerlei Gründen: Konkurrenz, Abteilungs- und Ressortdenken, Neid, Missgunst, gekränkte Eitelkeiten, Benachteiligung, Missverständnisse, schlechte Kommunikation, zu wenig Einbindung und Identifikation der Mitarbeiter, fehlerhafte Projektteam-Auswahl, nicht genug Coaching – die Liste von Versäumnissen und Fallstricken bei gescheiterten Projekten ist lang.

Cave!

Menschliche Kommunikation, die soziale Ebene des Projektmanagements, ist die häufigste Klippe beim Projektmanagement. Leider wird sie sehr häufig nicht umschifft, sondern dient als unfreiwillige Bremse – oft aus voller Fahrt heraus.

Projekte können gelingen. Projektmanagement ist ein geplanter Prozess mit einer relativ festen Struktur. Erfolgreiche Einrichtungen in der Altenpflege zeigen, dass Projektmanagement nicht nur funktioniert, sondern auch gute Ergebnisse zeitigt:

Sie entwerfen neue Arbeitszeitmodelle (und führen sie erfolgreich durch!);

sie installieren neue Angebote (und setzen sich damit vom Wettbewerb ab!);

sie sind attraktiv für Mitarbeiter und Klienten (und haben deshalb keine Belegungsdefizite und wenig Personalfluktuation);

sie kassieren für gute Qualität auch gute Noten und bieten das entscheidende Quäntchen mehr an Lebensqualität.

Wer also das Projektmanagement beherrscht, kommt weiter. Tatsächlich ist es die Führungskraft, die die entscheidende Rolle einnimmt. Sie wird immer mehr zum internen Berater, der viel stärker als früher mit den Mitarbeitern zusammen nach Optimierungen und konsensfähigen Lösungen suchen muss. Eine solche Führungskraft sucht nicht im stillen Kämmerlein allein nach Lösungen, sondern leitet an und begleitet das Team.

Mit diesem Buch möchte ich Ihnen als Führungskraft eine Handlungsanweisung fürs Projektmanagement geben: kompakt, verständlich, Schritt für Schritt. Und bevor Sie noch sagen können, „Das geht aber bei uns nicht“, gebe ich Ihnen jede Menge gelungene Beispiele aus der Altenpflege. Alle beweisen: Projektmanagement ist machbar. Es ist eben eine Sache der Planung, Steuerung und Mitarbeiterführung. Packen Sie es an – ich helfe Ihnen dabei!

Cave!

Auf Einrichtungen in der Pflege kommt vieles zu – und das Knowhow ist da. Das zeigt auch der jährliche Qualitätsbericht des MDS. Was oft fehlt, ist das entscheidende Knowhow: Es geht um Umsetzung, um Implementation und Nachhaltigkeit. Alles Konsequenzen eines guten Projektmanagements.

Kapitel 1Achtung! Neu! Ein Projekt!

Abstract

Die neue Pflegedokumentation – ein Projekt; ein neues Arbeitszeitmodell – auch ein Projekt. Aber was ist eigentlich ein Projekt – und was ist eher keines? Dieses Kapitel definiert Begriffe, schärft Ihr Problembewusstsein, klärt Grundlegendes und macht Sie so fit für Projektmanagement. Übrigens: Auch wenn Sie schon viele Projekte hinter sich haben, erfahren Sie hier, was Sie optimieren können.

Es tut sich viel in der Altenpflege. Nehmen wir nur einmal kurz die Themen, die die Deutsche Gesellschaft für Gerontopsychiatrie und -psychotherapie 2015 auf ihrer Konferenz in Essen behandelte: „Der gleichzeitig stattfindende soziale Wandel mit der Zunahme der Einpersonenhaushalte, die große räumliche Distanz zwischen den Generationen und damit der Verlust familiärer Unterstützung, fordern neue Strukturen zur Versorgung von alten Menschen mit Mehrfacherkrankungen und Menschen mit Demenz, in denen die Kompetenzen des Altenpflegeberufes dringend gebraucht werden.“

Altenpflege in kommunalen Versorgungstrukturen? Das wird Schnittstellenproblematiken auf, die sich heute wohl noch wenige wirklich vorstellen können. Die moderne Altenpflege dürfte spannend werden – und mehr als ein Projekt ergeben, wenn Einrichtungen der Altenpflege mit dem Wandel der Demografie mithalten wollen.

1.1 Was ist überhaupt ein Projekt?

Der Begriff „Projekt“ stammt von dem lateinischen Wort „projectum“ ab, das so viel heißt wie "das nach vorn Geworfene". Demnach ist ein Projekt ein Entwurf, ein Plan oder ein Vorhaben, das – um es noch etwas genauer zu fassen – die folgenden Kriterien aufweisen muss:

es folgt einer bestimmten Zielvorgabe;

die zeitlichen, finanziellen und personellen Mittel, die zu seiner Umsetzung aufgewendet werden müssen, sind begrenzt;

es gibt eine genaue Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben;

es erfordert eine projektspezifische Organisation, d.h. im Idealfall arbeitet die Projektgruppe wie ein Unternehmen im Unternehmen.

Ein Projekt verfügt über definierte Merkmale:

Es handelt sich um eine Aufgabenstellung mit einem gewissen Risiko und einer gewissen Einmaligkeit (keine Routineangelegenheit).

Es gibt eine eindeutige Aufgabenstellung, Verantwortung und Zielsetzung für das Gesamtergebnis.

Das Projekt ist zeitlich befristet (es gibt einen eindeutigen Anfangs- und Endtermin).

Es gibt verschiedenartige, untereinander verbundene, wechselseitig voneinander abhängige Teilaufgaben bzw. Stellen

Hinzu kommen noch:

Ein begrenzter Ressourceneinsatz sowie

Eine besondere, auf das Vorhaben abgestimmte Organisation.

Diese besonderen Wesenszüge können durch die Regelorganisation eines Unternehmens nur schwer ausgefüllt werden. Die normale Organisation ist zumeist auf bestimmte, fest definierte Aufgabenbereiche ausgelegt, in denen sich wiederholende Tätigkeiten stattfinden.

Ein Projektmanagement dient der effizienten Erfüllung einer Projektaufgabe und umfasst die zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten.

Die Projektplanung ist daher ein Abschnitt des Projektmanagements. Dabei beinhaltet Projektmanagement auch das Führen und Leiten der Teammitglieder. Mitunter ist auch eine Rolle als Coach des Kunden denkbar.

In Abgrenzung dazu beinhaltet Projekttätigkeit die Erfüllung der geplanten Aufgaben. Dabei kann sich das Team vollkommen auf die spezifische Aufgabenerfüllung konzentrieren, da seine Mitarbeiter im Normalfall:

aus ihrer Regeltätigkeit herausgezogen werden,

von ihren Fähigkeiten her für die Projektaufgabe ausgewählt werden,

den Zugriff auf alle notwendigen Ressourcen erhalten und

i. d. R. an einem Ort bzw. je nach Teamgröße in einem Raum zusammenarbeiten.

Die gesamte Tätigkeit der Projektmitarbeiter ist also vollkommen auf die Erfüllung einer Aufgabe ausgerichtet. Eine Folge davon ist eine enge Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber (oft ist das der Träger), um das Produkt an dem spezifischen Bedarf (der Organisation) ausrichten zu können.

Fazit

Ein Projekt muss folgende Kriterien erfüllen:

Zielvorgabe

Begrenzung (zeitlich, finanziell, personell)

Abgrenzung (neuartig, risikoreich, komplex, einmalig)

projektspezifische Organisation

1.1.1 Projekt - ja oder nein?

Nehmen wir uns ein paar Beispiele aus dem täglichen Leben einer Altenpflegeeinrichtung vor: Umsetzung der neuen Pflegedokumentation:

Der Inhalt ist einmalig.

Die Aufgabe ist zeitlich beschränkt (bis Ende des Jahres soll die neue Pflegedoku möglichst eingeführt sein)

Die Aufgabe ist nicht von der Pflegedienstleitung allein zu bewältigen, ein Team muss her.

Die Einführung der neuen Pflegedokumentation ist ein Projekt. Damit ist jede Einrichtung in der Altenpflege gut beraten, sich einmal mehr für Projektmanagement zu interessieren. Da die Merkmale eines Projekts sind so umfangreich, dass sie während des normalen pflegerischen Alltags nur schwer erledigt werden können.

1.1.2 Beispiel: Personalakquise

Personalmangel, hohe Mitarbeiterfluktuation – das sind Realitäten, mit denen fast jede Einrichtung in der Altenpflege konfrontiert ist. Früher war es einfach: Man schaltete eine Stellenanzeige in der lokalen Presse und erhielt Bewerbungen. Heute hat selbst die simple Personalakquise neue Anforderungen zu erfüllen:

Inhaltlich neu ist, dass man heute einfach keine Fachkräfte mehr findet, indem man herkömmliche Stellenanzeigen schaltet. Was also tut man stattdessen?

Die Aufgabe ist zeitlich beschränkt, denn zunächst einmal muss die neue Form der Akquise definiert, durchgeführt und evaluiert werden.

Träger, Pflegedienstleitung und auch Bereichsleiter müssen sich zusammensetzen, denn sie alle haben Bedarf, den es für die Stellenbeschreibung zu formulieren gilt.

Für Projektmanagement sind viele Fähigkeiten und Bedingungen zu erfüllen. Um ein Projekt durchführen zu können, ist u.a. eine genaue Kalkulation erforderlich. Zu deren Einhaltung sind oft außergewöhnliche Anstrengungen des Projektteams notwendig. Ein wesentliches weiteres Kriterium für den Projekterfolg ist die Fertigstellung eines vorher möglichst genau zu definierenden Produktes zu einem festgelegten Zeitpunkt. Ein typisches Merkmal von Projekten ist daher die Kombination von Zeitdruck und Qualitätsdruck.

Eine wesentliche Bestimmungsgröße ist das Risiko der Projektaufgabe, d.h. die Handlungsunsicherheit, die bezüglich der vereinbarungsgerechten Verwirklichung der Projektaufgabe existiert und die in der Regel voll vom Auftragnehmer bzw. dem Projektteam getragen werden muss. Die Interessen von Kunde, Projektmanager und Projektteam sind also z.T. entgegenlaufend. Daher muss eine Abstimmung vorgenommen werden.

Fazit

Aufgabe des Projektteams ist es, trotz nicht immer optimaler Umstände mit Fachkenntnis und Improvisationsvermögen die Projektaufgabe zu erfüllen.

1.2 Ist Projektarbeit bei Ihnen sinnvoll?

Eigentlich dürfte die Antwort klar sein: Ja, natürlich. Wenn Sie Ihre Einrichtung attraktiv, wirtschaftlich erfolgreich und kundenorientiert führen wollen, geht es nicht ohne Projektmanagement. Vielleicht überlegen Sie neue Angebotsformen, Betriebszweige etc. Vielleicht gehören Sie aber auch zu den Einrichtungen, die nach einer MDK-Prüfung mit einer Mängelliste versehen wurde. Seien Sie versichert, Sie sind damit nicht allein. Werfen wir doch gemeinsam einen kurzen Blick in den Qualitätsbericht des MDS:

Bei den stationären Einrichtungen bemängelten die Prüfer wiederholt:

Bei einem nicht unerheblichen Teil der Bewohner war der Umgang mit Medikamenten nicht sachgerecht, sodass z.B. falsche Medikamente gerichtet waren oder Medikamente nicht bewohnerbezogen aufbewahrt worden sind.

Bei ca. 20% der Bewohner konnte nicht beurteilt werden, ob die Maßnahmen zur Behandlung einer chronischen Wunde oder eines Dekubitus auf dem aktuellen Stand des Wissens erfolgten.

Bei ca. einem Viertel der Pflegebedürftigen mit Dekubitusrisiko war keine Beratung über Risiken und erforderliche Maßnahmen nachvollziehbar.

Bei ambulanten Diensten stießen die Prüfer auf folgende Mängel:

Bei ca. jedem Achten der Pflegebedürftigen wurden z.B. falsche Medikamente, für die jedoch keine ärztliche Verordnung vorlag, oder Medikamente mit falscher Wirkstoffkonzentration verabreicht.

Bei ca. einem Drittel der Pflegebedürftigen lag keine Schmerzeinschätzung vor.

Also selbst bei Routineaufgaben schneiden Altenpflegeeinrichtungen nicht immer mit Bestleistungen ab. Hier besteht Nachholbedarf und der lässt sich in diesen Fällen klar mittels Projektmanagement lösen.

1.2.1 Bitte keine „Projektitis“

Nicht jedes Vorhaben muss als Projekt geplant und durchgeführt werden. Um also nicht von einer „Projektitis“ angesteckt zu werden, sollten Sie nur Projekte durchführen, wenn sie wirklich wichtig sind und Sie Ihre Ziele mit dieser Arbeitsform optimal verwirklichen können.

Bevor Sie also mit der Projektarbeit starten, denken Sie bitte darüber nach, ob diese Form für Sie und Ihr Team wirklich sinnvoll ist: Sie sparen viel Zeit, Geld und Arbeitsenergie, wenn Sie gleich zu Anfang überprüfen, ob die anstehenden Aufgaben überhaupt im Rahmen eines Projektes bewältigt werden können.

Deshalb gebe ich Ihnen einen kurzen Überblick über Vor- und Nachteile der Projektarbeit:

Vorteile:

Sinnvoll eingesetzt kann Projektarbeit die Motivation innerhalb des Teams und die Qualität der Zusammenarbeit effektiv steigern. Die Arbeit in Projektgruppen

ermöglicht eine Verbesserung der sozialen Interaktion;

bietet neue Lernmöglichkeiten;

stärkt durch die Übertragung von neuer Verantwortung das Selbstwertgefühl aller Beteiligten;

gibt Teammitglieder die Chance, sich selbst und die geleistete Arbeit besser einschätzen zu können;

fördert und fordert das Team durch neue Aufgaben.

Bei all den unbestreitbaren Vorteilen, zu denen sicher auch die Lieferung von zeitgerechten Arbeitsergebnissen und die effiziente Steuerung des Ressourcenverbrauchs gehören, hat die Projektarbeit auch eine Reihe von Risiken und Unwägbarkeiten für das Unternehmen:

Die Einführung neuer und ungewohnter Arbeitsformen erfordert von den Mitarbeitern ein hohes Maß an Flexibilität.

Mitarbeiter müssen bereit sein, sich umzustellen.

Projektarbeit kann Widerstände hervorrufen.

Projektarbeit kostet Zeit und Geld.

Flexibilität ist die Grundvoraussetzung für andauernde Lernfähigkeit und Lernbereitschaft. Geistige Beweglichkeit ist die Grundlage für jegliche menschliche Veränderung: Wer innerlich „festgefahren” ist, sich tagaus, tagein in den gleichen Bahnen bewegt und gern an alten Gewohnheiten festhält, wird nur schwerlich die Bereitschaft aufbringen, sich auf Neues einzulassen.

1.2.2 Fragen klären, Projekt definieren

Finden Sie anhand der folgenden Fragen heraus, ob ein Projekt

sofort bzw. nach der Klärung offener Punkte gestartet werden kann

für die vorliegende Aufgabenstellung/Idee geeignet ist

zur Zeit die richtige Problembehandlungsmethode darstellt.

Nehmen wir mal an, Sie haben die Fragen bejaht, dann geht es weiter in die Tiefe:

Ist die Aufgabenstellung zeitlich befristet?

Ist der Einsatz von Kapital, Personal und Zeit begrenzt?

Müssen viele Aufgaben parallel bearbeitet werden?

Handelt es sich um eine Problemlösung ohne nennenswertes Risiko?

Erfordert der Lösungsweg eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit?

Können sich die Mitarbeiter mit der Idee identifizieren?

Sind die Nutznießer der Projektergebnisse klar?

Sind die Ziele überhaupt erreichbar?

Sind die Auswirkungen nach der Realisierung des Projektes zu beherrschen?

Lassen sich die Projektmitarbeiter nach dem Abschluss des Projekts gut in ihr altes Arbeitsumfeld reintegrieren?

1.2.3 Auftraggeber, Projektleiter und -team

Zumeist initiiert der Auftraggeber, der oft der Arbeitgeber ist, das Projekt. Er ernennt zusätzlich einen Projektleiter und vereinbart einen Projektauftrag. Der Auftraggeber gibt das Projekt zur Bearbeitung frei und nimmt später auch die Projektergebnisse ab. Bei mehreren Auftraggebern gibt es häufig einen Entscheiderkreis, auch „Lenkungsausschuss“ genannt. Sinnvoll ist es natürlich, wenn mehrere Auftraggeber sich auf eine Kontaktperson einigen.

Zwischen Auftraggeber und Projektteam steht der Projektmanager, sozusagen der Kapitän auf der Brücke. Er steuert das Projekt, kontrolliert den Ressourcenverbrauch des Projektteams und vertritt die Interessen des Projektteams gegenüber dem Auftraggeber.

---ENDE DER LESEPROBE---