Adaption! E-Book

Niklaus Leemann

• Herausgeber: Hanser, Carl
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 266

Beschreibung

Erfolgreich sein, wenn andere untergehen – „Adaption!“ zeigt, wie etablierte Unternehmen in Perioden von radikalem Wandel prosperieren.

Radikaler Wandel verändert die Geschäftsgrundlage eines Unternehmens fundamental: Märkte brechen weg oder bekommen ein gänzlich neues Gesicht. Bekannte Kundengruppen verschwinden und werden durch neue Zielgruppen ersetzt. Bisherige Technologien, Kundenlösungen und Geschäftsmodelle werden obsolet.

Viele etablierte Unternehmen überleben eine solche Periode nicht. Andere passen sich erfolgreich an – ja, sie prosperieren sogar richtiggehend. Wie gelingt das? Antworten liefert dieses Praktikerbuch. Es zeigt prägnant, übersichtlich und konsequent lösungsorientiert, welche konkreten Aktivitäten dafür notwendig sind. Dafür liefert es praxisorientierte Konzepte, Methoden und Werkzeuge.

- Den radikalen Wandel verstehen und erfolgreich meistern
- Opportunitäten identifizieren, ergreifen und nötige Anpassungen vornehmen
- Passende Unternehmensstrategie und Geschäftsmodelle entwickeln und umsetzen
- Kultur und Organisation an den neuen Realitäten ausrichten
- Rückläufiges Bestandsgeschäft profitabilisieren
- Wissenschaftlich fundiert und praxisorientiert
- Mit Methodenkoffer, vielen Praxisbeispielen und konkreten Tipps

Praxisbeispiele von folgenden Unternehmen illustrieren den Ansatz anschaulich: Amazon, Axel Springer, BMW, eBay, Google, Groupon, IBM, IKEA, Leica, Nestlé, Philip Morris International, Philips, Polaroid, Signify, Smith Corona, Visa, Walmart, Deutsche Telekom und Deutsche Post.

Dieses Praktikerbuch ist wissenschaftlich verwurzelt und fundiert. Unter anderen inkludiert es folgende Konzepte: Dynamic Capabilities, Disruption, Innovator’s Dilemma, Resource-based View, Geschäftsmodellinnovation, Lean Startup, MVP, Pivot, organisationale Ambidextrie, Profiting from Innovation, Co-Spezialisierung, First-Mover Advantage und Open Innovation.

Leseprobe

„Entscheidend für einen radikalen Wandel sind die Menschen und die Beziehungen zu diesen Menschen. Ein radikales Mindset und der unbedingte Wille, die Transformation entgegen aller Widerstände durchzuführen.“

Susanne Lebrument, Delegierte des Verwaltungsrates Somedia AG

„Wenige Unternehmen gelangen erfolgreich durch Zeiten radikaler Umbrüche. Niklaus Leemanns Buch liefert die wissenschaftlichen Grundlagen und die praktischen Hinweise, dass es in Zukunft mehr werden.“

Dr. Andreas Wiele, Vorsitzender des Aufsichtsrats ProSiebenSat.1 Media SE

„Wie können sich Unternehmen neu erfinden? Wie können sie neue Geschäftsfelder identifizieren und für sich erschließen? Auf diese und viele weitere wichtige Fragen geht das Buch sehr prägnant und lösungsorientiert mit vielen Fallbeispielen und Anleitungen ein. Ein Handbuch und Lehrbuch zugleich, sehr zu empfehlen.“

Prof. Dr. Stephan Stubner, Business Angel und Professor für Strategisches Management und Entrepreneurship im digitalen Zeitalter HHL Leipzig Graduate School of Management

„Gouverner, c’est prévoir – den Wandel zu verstehen und zu antizipieren, ist die Kernaufgabe des Unternehmers. Hier ist eine umfassende Werkzeugkiste dafür.“

Dr. Felix Grisard, Verwaltungsratspräsident HIAG AG, MTIP AG

„Wissenschaftlich fundiert, empirisch belegt, didaktisch brillant.“

Prof. Dr. Dominik K. Kanbach, Professor für Strategisches Unternehmertum HHL Leipzig Graduate School of Management

„Adaption an radikalen Wandel erfordert eine Umschichtung des Geschäftsportfolios weg von strukturell rückläufigem Bestandsgeschäft und hin zu neuem Wachstumsgeschäft. Dieses Buch liefert dazu wichtige Impulse.“

Ralph Büchi, Vorsitzender des Aufsichtsrats Axel Springer SE

„Strategisches Management in Aktion – klare Lösungskonzepte mit wissenschaftlicher Fundierung.“

Prof. Dr. Dr. Sascha Kraus, Professor für Unternehmensführung Freie Universität Bozen

„Im Zeitalter der Digitalisierung genau das Richtige.“

Stephan Thurm, Chief Digital Officer Funke Mediengruppe

„Eines der ganz zentralen Erfolgsmerkmale von Start-ups ist die Fähigkeit zu pivoten, das heißt, den eingeschlagenen Kurs radikal zu ändern. Das gilt genauso für etablierte Unternehmen. Innovation beschleunigt sich immer mehr und damit sowohl die Chancen als auch der Anpassungsdruck für etablierte Unternehmen.“

Dr. Alex von Frankenberg, Geschäftsführer High-Tech Gründerfonds

„Für den Umgang mit radikalem Wandel gibt es keinen Königsweg. Aber die in diesem Buch beschriebenen Konzepte sind die entscheidenden Bausteine für eine individuelle Erfolgsstory.“

Dr. Ulrich Schmitz, Geschäftsführer Axel Springer Digital Ventures

Niklaus Leemann

Adaption!

Wie sich etablierte Unternehmen an radikalen Wandel anpassen

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In diesem Buch wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Das heißt mit Bezeichnungen wie Kunde, Wettbewerber, Mitarbeiter, Geschäftspartner und so weiter sind immer alle Geschlechter gemeint.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de/> abrufbar.

Print-ISBN        978-3-446-47561-8E-Book-ISBN   978-3-446-47745-2ePub-ISBN    978-3-446-47786-5

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© 2023 Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, Münchenwww.hanser-fachbuch.deLektorat: Lisa Hoffmann-BäumlHerstellung: Carolin BenedixSatz: Eberl & Koesel Studio, KemptenCoverrealisation: Max KostopoulosTitelmotiv: © stock.adobe.com/Shutter2U

„Inmitten des Chaos gibt es auch Chancen.“

Sun Tzu

Einleitung

Das Geschäftsumfeld eines jeden Unternehmens befindet sich in einem stetigen Veränderungsprozess. Etablierte Unternehmen sind es daher gewohnt, diese inkrementellen Veränderungen laufend zu adressieren und zu ihrem Vorteil zu nutzen. Das ist jedoch anders in Perioden von radikalem Wandel. Diese verändern das Geschäftsumfeld grundlegend. Sie sind getrieben durch technologische Innovation, Verschiebungen von Konsumgewohnheiten, neue Spielregeln durch Regulierungen und Gesetze oder veränderte Wettbewerbsbedingungen sowie andere mögliche Faktoren. Aktuelle Beispiele von radikalem Wandel sind etwa der Technologiewechsel von Verbrennungsmotoren zu Elektroantrieben in der Automobilindustrie, der Siegeszug von digitalen Medien im Medien- und Verlagswesen, der Angriff von Neobanken und anderen FinTech-Produkten in der Finanzindustrie, die Einführung von Fertig- und Modulbauweisen in der Bauwirtschaft oder die Ausbreitung von Fracking in der Öl- und Gasindustrie.

Radikaler Wandel ist keine normale Veränderung des Geschäftsumfelds, sondern er bedroht die bestehende Geschäftsgrundlage eines Unternehmens und damit seine Existenz fundamental. Viele etablierte Unternehmen überleben eine solche Periode nicht. Sie sterben aus und das neue Geschäft in den entstehenden Wachstumsmärkten wird durch neue Player übernommen. Manchen etablierten Unternehmen gelingt es jedoch, radikalen Wandel zu überleben – oder darin sogar richtiggehend zu prosperieren.

Ein typisches Beispiel: Bis zur Jahrtausendwende war Kodak als Marktführer im hoch profitablen Geschäft von Fotofilm eines der wertvollsten Unternehmen weltweit. In dieser Zeit verteidigte Kodak gegenüber der ewigen Nummer zwei im Markt, Fujifilm, scheinbar problemlos seine Marktanteile. Die technologische Innovation Digitalkamera hat dieses Geschäftsumfeld jedoch in einen radikalen Wandel katapultiert. Innerhalb kürzester Zeit ist der Markt für Fotofilm de facto verschwunden. Diese Entwicklung führte letztendlich zur Insolvenz von Kodak. Fujifilm gelang es hingegen, sich an das gewandelte Geschäftsumfeld anzupassen, indem neue Märkte mit den vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten erschlossen wurden. Heute ist Fujifilm ein erfolgreiches Unternehmen mit über 16 Milliarden Euro Umsatz pro Jahr und über 70 000 Mitarbeitenden.

Wieso gelingt gewissen Unternehmen die Adaption an ein sich radikal wandelndes Geschäftsumfeld und anderen nicht? Diese Fähigkeit von Unternehmen wird in der ökonomischen Lehre als Dynamic Capabilities beschrieben. Konkret sind Dynamic Capabilities die erlernten und stabilen Verhaltens- und Handlungsmuster, mit denen sich das Unternehmen an die neuen Realitäten in Perioden von radikalem Wandel adaptiert (Teece, Pisano, Shuen 1997). Dank diesen Dynamic Capabilities gelingt es den Unternehmen langfristig, auch über Perioden von radikalem Wandel hinweg erfolgreich zu sein. Typischerweise werden Dynamic Capabilities aufgeteilt in 1) das Verstehen des radikalen Wandels und das Identifizieren von Opportunitäten und Gefahren (Sensing), 2) das Erschließen von und Investieren in solche Opportunitäten, Technologien, Kundenlösungen und Geschäftsmodelle (Seizing) und 3) das Ausrichten und Rekonfigurieren des Unternehmens an die neuen Realitäten (Transforming) (Teece 2007; Leemann, Kanbach 2022).

Dynamic Capabilities wurden 1997 von David J. Teece und Kollegen in den wissenschaftlichen Diskurs eingeführt und sind seither ein beliebtes, wenn nicht gar dominantes Paradigma in der Forschung zu strategischem Management. So listet Google Scholar 183 000 wissenschaftliche Artikel, die sich mit Dynamic Capabilities beschäftigen, und der einführende Artikel aus dem Jahr 1997 wurde bereits 46 275-mal zitiert. Folgerichtig gilt David J. Teece auch als heißer Anwärter für den Wirtschaftsnobelpreis (Clarivate 2021). Nichtsdestotrotz finden die Erkenntnisse aus der Dynamic-Capabilities-Forschung bisher in der Praxis kaum Anwendung (Schilke, Songcui, Helfat 2018). Das soll dieses Buch ändern.

Das Ziel dieses Buches ist es, der Praxis aufzuzeigen, wie es dank Dynamic Capabilities und anderen Erkenntnissen aus der ökonomischen Forschung gelingen kann, in Perioden von radikalem Wandel zu überleben und zu wachsen. Das Buch ist in die drei Teile von Dynamic Capabilities gegliedert: Sensing, Seizing und Transforming. Jeder dieser Teile enthält sechs Kapitel, die konkrete Aktivitäten beschreiben, die ein Unternehmen ausüben sollte, um radikalem Wandel zu begegnen. Die wichtigsten Begriffe des Buches sind im folgenden Bild zusammenfassend dargestellt.

Radikaler Wandel

Fundamentale Veränderungen der Geschäftsgrundlage einer gesamten Branche und damit Bedrohung der Existenz etablierter Unternehmen

Etablierte Unternehmen

Führende Player in den bisher relevanten Bestandsmärkten – meist nicht imstande, im radikalen Wandel zu überleben

Bestandsmärkte

Reifes und den etablierten Unternehmen bestens bekanntes Geschäft – fällt durch radikalen Wandel in einen strukturellen Rückgang

Entstehende Wachstumsmärkte

Durch den radikalen Wandel hervorgerufene neue Märkte auf Basis anderer Technologien, Kundenlösungen und Geschäftsmodelle

Neue Player

Bisher unbekannte, neu eintretende Unternehmen mit dem Ziel, die entstehenden Wachstumsmärkte zu erschließen

Adaption

Fähigkeit von etablierten Unternehmen, sich an radikalen Wandel anzupassen und damit in den neuen Realitäten erfolgreich zu sein

Wichtigste Begriffe des Buches

Die Inhalte des Buches sind für die Praxis handlungs- und lösungsorientiert formuliert. Das Buch bietet damit eine Übersetzung von wissenschaftlichen Erkenntnissen für Praktiker. Inhaltsboxen ergänzen und veranschaulichen den Inhalt zusätzlich:

Executive Summary – fasst die wichtigsten Aussagen am Kapitelanfang für den Schnellleser zusammen.

Praxisbeispiel – illustriert das vorgestellte Konzept an einem konkreten Beispiel aus der Praxis.

Wissenschaftliche Erkenntnisse – präsentiert verständlich und praxisorientiert neueste Ergebnisse aus der aktuellen Forschung.

Kernaussage – bringt die wichtigste Aussage eines Abschnitts im Buch pointiert auf den Punkt.

Checklisten und Methoden – liefert Arbeitshilfen zur Anwendung der vorgestellten Konzepte in der Praxis. Die Vorlagen sind zum Download bereitgestellt.

Der Nutzen für den Leser liegt in der prägnanten, übersichtlichen und konsequent lösungsorientierten Darstellung der erprobten und erforschten Konzepte zur Adaption von etablierten Unternehmen an die neuen Realitäten durch radikalen Wandel. Das Buch richtet sich an Führungskräfte aller Hierarchieebenen, Unternehmer und Eigentümer sowie auch an Unternehmensberater. Die dargestellten Konzepte, unterfüttert mit Praxisbeispielen, Checklisten und Methoden, helfen ihnen, die ihnen anvertrauten Unternehmen in Perioden von radikalem Wandel zu neuen Erfolgen zu führen.

Mit Blick auf die Gesellschaft als Ganzes sind Perioden von radikalem Wandel Fluch und Segen zugleich. Einerseits steigern neue Technologien, Kundenlösungen und Geschäftsmodelle den Lebensstandard vieler Menschen, weil sie das Zusammenleben etwa effizienter, qualitativer, schneller, sicherer, transparenter, verlässlicher oder ökologischer machen. Andererseits führen Perioden von radikalem Wandel auch zum Aussterben etablierter Unternehmen. Sie sind damit mit erheblichen Kollateralschäden wie etwa der Zerstörung von Arbeitsplätzen oder unternehmerischen Existenzen verbunden. Durch Adaption etablierter Unternehmen können solche Kollateralschäden größtenteils vermieden werden. Dieses Buch befähigt die Praxis mit Wissen und Werkzeugen zur erfolgreichen Adaption. In diesem Sinne trägt es zu gesellschaftlicher Stabilität und sozialer Kohäsion bei.

Rheinfelden (Schweiz), Frühjahr 2023

Dr. Niklaus Leemann

Inhalt

Titelei

Impressum

Inhalt

Einleitung

Teil I – Sensing: Verstehen des radikalen Wandels und Identifizieren von Opportunitäten und Gefahren

1 Erkenne und verstehe den radikalen Wandel

1.1 Technologische Innovationen

1.2 Verschiebungen von Konsumgewohnheiten

1.3 Neue Spielregeln durch Regulierungen und Gesetze

1.4 Veränderte Wettbewerbsbedingungen

2 Identifiziere wertvolle Ressourcen und Fähigkeiten

2.1 Entkoppeln vom Bestandsgeschäft

2.2 Einsatz in entstehenden Wachstumsmärkten

2.3 Bewerten und Selektieren der Opportunitäten

3 Vernetze dich mit dem Umfeld

3.1 Horizontale Vernetzung und Austausch

3.2 Vertikale Vernetzung und Austausch

3.3 Globale Vernetzung und Austausch

4 Institutionalisiere die Ideengenerierung

4.1 Interne Vernetzung und Teilnehmerkreis

4.2 Strukturierte Meeting-Formate

4.3 Kuratierte Wissensdatenbank

4.4 Bewertung und Selektion

4.5 Belohnen und Feiern

5 Experimentiere mit neuen Geschäftsideen

5.1 Testen, testen, testen

5.2 Junior verantwortlich, Senior als Sponsor

5.3 Kein Business Case

5.4 Interne Funktionen umgehen

5.5 Erlernte Marktregeln vergessen

6 Pirsche dich schrittweise an neues Geschäft heran

6.1 Minderheitsbeteiligungen

6.2 Joint Ventures

6.3 Start-up-Förderung

6.4 Target Screening und Due Diligence

Teil II – Seizing: Erschließen von und Investieren in Opportunitäten, Technologien, Kundenlösungen und Geschäftsmodelle

7 Kreiere neue Geschäftsmodelle

7.1 Value Proposition

7.2 Zielgruppe

7.3 Ertragsmodell

7.4 Wertschöpfungsarchitektur

8 Akquiriere neue Ressourcen und Fähigkeiten

8.1 Lücken identifizieren

8.2 Make-Optionen

8.3 Buy-Optionen

8.4 Ausbau finanzieren

9 Verbünde dich mit Partnern

9.1 Systematische Auswahl der Partner

9.2 Ausgestaltung der Partnerschaften

9.3 Interessen sichern und Exit planen

9.4 Bestehende Partner wechseln

10 Trete in neue Märkte ein

10.1 Neue Kunden, bisherige Produkte und Dienstleistungen

10.2 Neue Produkte und Dienstleistungen, bisherige Kunden

10.3 Neue Kunden, neue Produkte und Dienstleistungen

11 Gestalte den radikalen Wandel aktiv mit

11.1 Formulierung eines Wunschszenarios

11.2 Übersetzung in Trigger

11.3 Abgleich mit Einflusssphäre

11.4 Umsetzung und Kontrolle

12 Denke Entscheidungsfindung und Evaluation neu

12.1 Einführung neuer Metriken

12.2 Delegation in die Dezentralität

12.3 Geschwindigkeit und Häufigkeit

12.4 Separates Reporting

Teil III – Transforming: Ausrichten und Rekonfigurieren des Unternehmens an die neuen Realitäten

13 Sammle und verbreite neues Wissen

13.1 Lernen aus ersten Erfahrungen

13.2 Lernen aus Misserfolgen

13.3 Lernen von neuen Mitarbeitern

13.4 Lernen durch Weiterbildung

13.5 Lernen von externen Beratern

14 Profitabilisiere das Bestandsgeschäft

14.1 Kontinuierliche Preiserhöhungen

14.2 Proaktive Senkung der Betriebskosten

14.3 Limitierung der Ersatzinvestitionen

15 Veräußere nicht-strategische Assets

15.1 Umnutzung und Neuinterpretation

15.2 Konsolidierer

15.3 Wettbewerber

15.4 Finanzinvestoren

16 Separiere die Organisation

16.1 Bestandsgeschäft

16.2 Neues Geschäft

16.3 Allokation von Ressourcen und Fähigkeiten

16.4 Supportfunktionen

16.5 Headquarter

17 Reinterpretiere die Unternehmenskultur

17.1 Verstehen der Herkunft

17.2 Definition der Soll-Kultur

17.3 Vermittlung des Kulturwandels

18 Gehe iterativ vor

18.1 Transforming zu Beginn

18.2 Nie aufhören mit Sensing

18.3 Fehlinvestitionen beseitigen

18.4 Ende des radikalen Wandels erkennen

18.5 Geschäft ohne radikalen Wandel exkludieren

Synopsis – Adaption! kurz dargestellt

Literaturverzeichnis

Glossar

Der Autor

Teil I – SensingVerstehen des radikalen Wandels und Identifizieren von Opportunitäten und Gefahren

Was passiert genau da draußen? Was bedeutet das für unser Geschäft? Und wie sollen wir damit umgehen? Nur mit einem umfassenden Verständnis des radikalen Wandels lässt sich eine erfolgreiche Adaption gestalten. Die Herausforderung: Die richtigen Antworten bleiben bis auf Weiteres verschwommen und schwer fassbar. Erst wenn sich ein neues Gleichgewicht auf den Märkten eingependelt hat, schärft sich das Bild und die konkreten Implikationen werden sichtbar. Doch wer erst dann handelt, der ist zu spät. Um sich einen Platz in den entstehenden Wachstumsmärkten zu sichern, muss das etablierte Unternehmen frühzeitig mit dem Adaptionsprozess beginnen. Dieser wird initiiert von den Aktivitäten zum Verstehen des radikalen Wandels und zum Identifizieren von den sich daraus ergebenden Opportunitäten und Gefahren. Dies ist ein laufender Prozess und keine Einmalaktion. Die Sensing-Aktivitäten sind ein ständiger Begleiter des etablierten Unternehmens über den gesamten Adaptionsprozess.

Standortbestimmung Sensing

Bewerten Sie mit der Vorlage den Fortschritt der Adaption Ihres Unternehmens an den radikalen Wandel im Bereich Sensing. Beurteilen Sie dafür mittels Harvey Balls, wie sehr die einzelnen Teilergebnisse bereits vorliegen auf der Skala von „vollständig umgesetzt“ (Kreis voll ausgefüllt) bis „Aktivität noch nicht gestartet“ (Kreis nicht ausgefüllt). Formulieren Sie dann die nächsten Schritte und Aufgaben für die weitere Umsetzung in den einzelnen Bereichen.

Vorlage zum Download: plus.hanser-fachbuch.de

1Erkenne und verstehe den radikalen Wandel

       Radikalen Wandel zu erkennen und zu verstehen, wohin sich das Geschäftsumfeld bewegen wird, ist sehr schwierig. Die Veränderungen werden zu Beginn oft übersehen.

       Unterschiedliche Trigger können radikalen Wandel auslösen, daher müssen verschiedene Bereiche wie etwa Technologie, Konsumgewohnheiten, Regulierungen und Gesetze sowie der Wettbewerb systematisch gescreent werden.

       Weil die künftigen Entwicklungen verschwommen und schwer fassbar sind, ist es sinnvoll, verschiedene Szenarien dazu zu bilden. Diese Szenarien dienen als Basis für die laufende Strategieentwicklung.

Es scheint paradox: Radikaler Wandel hat das Potenzial, die Existenz eines Unternehmens zu vernichten. Er ist jedoch üblicherweise zu Beginn kaum sichtbar und wird leicht übersehen. Radikalen Wandel zu erkennen und schließlich auch noch zu verstehen – nämlich eine Vorstellung darüber zu haben, in welche Richtung sich das Geschäftsumfeld verändern wird – ist eine hohe Kunst.

Radikaler Wandel wird mitunter deswegen so schwer erkannt, weil die bewährten Denkweisen und die Controllingsysteme des Managements auf das bestehende Geschäft ausgerichtet sind. In dieser etablierten Systematik erkennt man nahezu alles. Sinkt etwa die Verkaufsperformance des Vertriebsleiters in der Region Südost für die Produktkategorie Alpha, weiß das Management darüber sofort Bescheid und wird Maßnahmen einleiten. Die Problemlösung findet in den altbekannten und über Jahrzehnte erlernten Lösungsräumen statt. So wird im beschriebenen Fall ein mögliches Problem unter anderem beim betroffenen Mitarbeitenden, in der Produktqualität, in der Logistik oder bei einem bestens bekannten Wettbewerber gesucht. Dass der Umsatzrückgang auf veränderte Kundenpräferenzen, auf ein Substitutionsprodukt von einem neuen, bisher unbekannten Player oder auf einen anderen aufkommenden externen Faktor zurückgeführt wird, ist in der etablierten Systematik eher unwahrscheinlich. Doch genau das passiert bei radikalem Wandel. Die altbekannten Lösungsräume werden in diesem Fall irrelevant. Bild 1.1 zeigt den Unterschied zwischen radikalem Wandel und im Gegensatz dazu häufigen und üblichen inkrementellen Veränderungen.

Bild 1.1Unterschied zwischen radikalem Wandel und inkrementellen Veränderungen

Hinzu kommt die kognitive Trägheit des Managements. Selbst wenn radikaler Wandel ohne Mühe oder spezielle Fähigkeiten sichtbar, ja gar allgemein bekannt wird, bleibt das Management vieler Unternehmen meist untätig. So sind z. B. die Umsätze der deutschen Zeitungsbranche leicht messbar und seit dem Jahr 2000 rückläufig. In der Branche wurde aber erst über zehn Jahre später damit angefangen, signifikante strategische Maßnahmen zu ergreifen, um diesem radikalen Wandel zu begegnen.

Im Nachhinein ist man natürlich immer schlauer. Heute schmunzeln wir über Aussagen wie der des IBM-Chefs Thomas Watson, der im Jahr 1943 den weltweiten Bedarf an Computern auf jährlich fünf Stück geschätzt hat. Doch das war eine Einschätzung, die zu diesem Zeitpunkt dem besten Wissensstand von Fachleuten entsprochen hat. Ähnlich überzeugt von ihren Markteinschätzungen waren etliche Kutschen-, Schreibmaschinen- oder CD-Hersteller, die ihre Produktion weitergeführt haben, obwohl sie das Auto, den PC und den MP3-Player schon kannten. Einschätzungen über die künftigen Entwicklungen sind immer ein Abbild des aktuellen Stands des Wissens, gekoppelt mit der Reflexionsfähigkeit des Managements mithilfe von diesem Wissen eine Vorstellung über künftige Entwicklungen zu erlangen. Weil niemand die Zukunft voraussagen kann, ist es deshalb sinnvoll, verschiedene Szenarien über das Ausmaß und die Implikationen des radikalen Wandels zu formulieren.

Radikaler Wandel ist insbesondere zu Beginn nur schwer zu erkennen. Noch schwerer ist es, seine Konsequenzen für das Geschäft zu verstehen. Daher wird mit verschiedenen Szenarien über die künftigen Entwicklungen gearbeitet.

Unterschiedliche Trigger können einen radikalen Wandel auslösen. Typische solcher Trigger sind etwa technologische Innovationen, Verschiebungen von Konsumgewohnheiten, neue Spielregeln durch Regulierungen und Gesetze oder veränderte Wettbewerbsbedingungen. Bild 1.2 zeigt eine Übersicht dieser Trigger. Bevor Szenarien formuliert werden, sollten diese Bereiche genauer analysiert werden, um ein Verständnis darüber zu erhalten, was sich gegenüber dem Status quo verändern wird.

Bild 1.2Trigger für die Auslösung von radikalem Wandel

Im Folgenden werden die vier typischen Trigger von radikalem Wandel genauer betrachtet.

1.1Technologische Innovationen

In vielen Fällen ist eine technologische Innovation der Trigger für einen radikalen Wandel. Durch technologische Innovationen entstehen neue Produkte und Dienstleistungen, die Bisheriges vollständig ablösen, womit neue Wachstumsmärkte entstehen und bisherige Märkte verschwinden. Es muss nicht immer die Jahrhunderterfindung sein. Technologische Innovationen können bisherige Problemlösungen in weiten Teilen revolutionieren, ohne dass sich das Kernprodukt oder die Kernleistung wesentlich verändert. So können Technologien, die dem Kerngeschäft eigentlich sehr fern sind, dieses trotzdem nachhaltig verändern. Bestes Beispiel dafür ist, wie Smartphone-Apps Branchen von Gartenbewässerung über Heizungs- und Klimaanlagensteuerung bis zum Banking nachhaltig verändert haben. Deshalb ist es besonders wichtig, beim Screening und bei der Analyse den Betrachtungshorizont weit aufzumachen.

Genauso kann die technologische Innovation auch die Produktion, die Logistik oder den Vertrieb verändern, ohne dass das Endprodukt davon berührt wäre oder sogar ohne dass es dem Konsumenten überhaupt auffällt. Beispielsweise hat die Roboterfertigung die Produktion in der Automobilindustrie revolutioniert und einen großen Konsolidierungsdruck hin zu skalierbaren großen Autoallianzen verursacht. Das Auto an sich blieb aber für den Konsumenten gleich, egal ob ein Roboter oder ein Fabrikarbeiter die Komponenten zusammengeschraubt hat.

Technologische Entwicklungen gehören andererseits auch zum Tagesgeschäft. Nicht jede technologische Innovation, auch wenn sie aus Technologenperspektive als epochal erscheint und gefeiert wird, führt zu einem radikalen Wandel. Erst wenn die technologische Innovation zu einer signifikanten Veränderung der Kernbedingungen für das Geschäft führt, kann sie ein Trigger für radikalen Wandel sein. Das wäre beispielsweise der Fall, wenn durch die Innovation die Produktionskosten so massiv sinken, dass damit plötzlich neue Player als Wettbewerber auf den Markt treten können und das etablierte Unternehmen mit seinen historisch gewachsenen Kostenstrukturen nicht mithalten kann. Oder wenn etwa die Überwindung von logistischen Einschränkungen aus einem typisch regionalen Geschäft überregionale oder gar globale Märkte entstehen lässt.

Beispiele von Branchen in radikalem Wandel

Branche

Radikaler Wandel

Anwaltskanzleien

Standardverträge und zunehmend komplexere Rechtstexte werden von künstlicher Intelligenz zufriedenstellend erstellt, womit sich das Brot- und Buttergeschäft klassischer Anwaltskanzleien radikal wandelt.

Apotheken

Flächendeckende Einführung des E-Rezepts erlaubt überregionalen Versandapotheken, regionale Monopole bzw. Oligopole zu durchbrechen, womit sich Marktanteile und Möglichkeiten zum Cross-Selling verringern.

Automobilzulieferer

Verbrennungsmotoren werden in den kommenden Jahren durch Elektroantriebe ersetzt. Ein Elektromotor braucht andere und vor allem viel weniger Zulieferteile als ein Verbrennungsmotor. Die Automobilzulieferer müssen also einerseits technologisch umrüsten und sich andererseits auf weniger Geschäftsvolumen und noch mehr Margendruck einstellen.

Bankkreditgeschäft

Internetplattformen bieten die Vermittlung von Peer-to-Peer-Krediten an. Dabei werden Schuldner und Gläubiger mittels eines Algorithmus auf Basis der jeweiligen Kreditpräferenzen zusammengebracht. Dieser entstehende Markt für alternative Kreditvergabe gefährdet einen Teil vom klassischen Bankkreditgeschäft.

Bauwirtschaft

Technologische Fortschritte in der Fertigbauweise und im Modulbau verschieben die Produktion von der Baustelle in die Werkshalle, womit sich die Kostenstruktur und das Wettbewerbsumfeld radikal wandeln.

Einzelhandel

Der Markteintritt von Amazon und anderen rein digitalen Marktplätzen führt zu einem wachsenden und nachhaltigen Marktanteilsverlust der etablierten Player im stationären Einzelhandel.

Fernsehen

Der Konsum von linearem Fernsehen (d. h. mit festem Fernsehprogramm) ist rückläufig und konzentriert sich zunehmend auf eine ältere Zielgruppe. Der Markt verschiebt sich rapide Richtung Streaming-Dienste mit On-Demand-Angeboten.

Hotellerie

Die Marktmacht der digitalen Buchungsplattformen führt zu einer einseitigen Abhängigkeit der unabhängigen Beherbergungseinrichtungen und damit zu einem existenzbedrohenden Margenzerfall durch hohe Vermittlungsgebühren.

Immobilienmakler

Die Anwendung diverser neuer Technologien ermöglicht es neuen Playern, deutliche Effizienzsteigerungen in den Kernprozessen zu erzielen. Beispielsweise ermöglicht Virtual Reality virtuelle Wohnungsbesichtigungen. Durch reduzierte Preise werden ineffiziente etablierte Player aus dem Markt verdrängt.

Kreditkartenfirmen

Klassisches Geschäft kann zwar durch starke Marktpositionen mit einer Gewinnmarge von über 50 % bestritten werden. Neue Player zerschlagen jedoch dieses Geschäftsmodell, indem sie dank Digitalisierung Prozesskosten optimieren und zugunsten von Kunden auf einen Teil der hohen Marge verzichten.

MedTech

Die neue Medical Device Regulation (MDR) verlangt von europäischen Herstellern von Medizinprodukten aufwendige Prüf- und Dokumentationstätigkeiten, welche von kleineren Playern kaum erfüllt werden können. Damit steigt der Konsolidierungsdruck in der Branche.

Retail Banking

Neobanken bieten weitestgehend vergleichbare Dienstleistungen wie klassische Retail-Banken an, verzichten jedoch auf ein Filialnetz. Stattdessen werden alle Geschäfte über eine mobile App abgewickelt. So werden massive Kostenvorteile realisiert, womit niedrigere Gebühren als bei klassischen Banken angeboten werden können.

Spediteure

Das Geschäft mit der Organisation von Warentransporten umfasst einen hohen administrativen Aufwand: Einholen von Preisen der Frachtführer, Management und Abrechnung der Zollpapiere, Koordination der Transporteure und Auftraggeber. Bei etablierten Playern wird dies immer noch weitestgehend manuell und mit veralteter Software gemacht. Start-ups in der Branche erlangen dank Digitalisierung dieser Prozesse zunehmend einen strategischen Wettbewerbsvorteil.

Sprachschulen/ Musikschulen

Multimediale digitale Lernangebote egalisieren den Lernerfolg durch persönlichen Unterricht. Hinzu kommen unlimitierte zeitliche Flexibilität und preisliche Vorteile. Damit werden konventionelle Schulen in weiten Teilen obsolet.

Stahlindustrie

Deutlich strengere Regeln zum CO2-Ausstoß, bzw. -Pricing zwingt die Schwerindustrie, wie etwa die Produktion von Stahl, zu einem radikalen Umbau der Produktionsanlagen. Gleichzeitig bleibt der intensive internationale Preiswettbewerb bestehen.

Taxibranche

Diverse Ride-Hailing-Apps durchbrechen die hart erkämpften regulatorischen Eintrittshürden, optimieren Fahrten, Wartezeiten und den Kundennutzen. Damit gewinnen sie wesentliche Teile des Marktes.

Verlagswesen

Klassische Nachrichten werden hauptsächlich online konsumiert. Der Konsum von Printmedien nimmt seit Jahren ab und konzentriert sich auf eine ältere, aussterbende Zielgruppe. Zeitungs- und Zeitschriftenverlage haben Mühe, ihre Stärken in die Onlinewelt zu transferieren. Funktionierende Geschäftsmodelle für Onlinemedien sind erst am Entstehen.

1.2Verschiebungen von Konsumgewohnheiten

Verschiebungen in den Konsumgewohnheiten können mächtige Trigger von radikalem Wandel sein. Diverse gesellschaftliche Trends beeinflussen einerseits die Bedürfnisse der Konsumenten, andererseits auch die Art und Weise, wie Produkte und Dienstleistungen bewertet und ausgewählt werden.

Ein typischer gesellschaftlicher Trend ist das mittlerweile im Mainstream angekommene Ökologiebewusstsein. Dieser Trend beeinflusst die unterschiedlichsten Geschäftsbereiche vom Lebensmitteleinkauf über die Mobilität bis hin zum grünen Investieren. Das Thema ist nicht mehr zu übersehen. Jedoch führt es in vielen Fällen nicht zu einem radikalen Wandel. Beispiel Biolebensmittel: Aus Produzenten- und Vermarktersicht handelt es sich hier eher um eine Umstellung der Produktionsprozesse weg von konventioneller hin zu biologischer Produktion. Deswegen verändert sich aber nicht das Geschäftsumfeld in radikaler Weise. Die Marktteilnehmer, ob Produzenten, Verarbeiter oder Händler, bleiben die gleichen und auch die wesentlichen Geschäftsbedingungen entlang dieser Wertschöpfungskette verändern sich nicht wesentlich. Klar gibt es neue Start-ups, die biologische Lebensmittel herstellen. Doch das können etablierte Unternehmen ohne wirklich große Anpassungen genauso gut.

Anders gelagert ist beispielsweise die Tendenz der Millennials, kein eigenes Auto mehr haben zu wollen. Während in den Generationen davor das eigene Auto ein Symbol für Status und Freiheit war, geht dieser Aspekt bei jüngeren Generationen komplett verloren. Das ist ein radikaler Wandel, weil es einerseits zu einem wesentlichen Absatzproblem bei Autoherstellern führt, andererseits aber auch neue Geschäftsmodelle und Märkte wie etwa Car Sharing oder Ride Hailing extrem wachsen lässt.

1.3Neue Spielregeln durch Regulierungen und Gesetze

Unternehmer und Führungskräfte schimpfen gerne über Regulierungen und Gesetze, weil sie das freie Wirtschaften behindern und einschränken. Sie verkennen dabei, dass dadurch in vielen Fällen ein wesentlicher Teil ihres Geschäfts geschützt wird. Denn solche juristischen Rahmenbedingungen bilden oft eine Eintrittshürde gegenüber neuen, unbekannten Playern. Einige Branchen verdanken solchen Regulierungen gar ihre Existenz, so z. B. weite Teile der sehr groß gewordenen Prüf- und Zertifizierungsbranche. Diese würde es ohne die gesetzliche Pflicht diverser Branchen, ihre Anlagen und Produkte regelmäßig prüfen und zertifizieren zu lassen, kaum in dem Umfang geben.

Die Bezeichnung „Regulierungen und Gesetze“ ist hier durchaus weit zu interpretieren. Dazu gehören staatliche Rahmenbedingungen auf allen Ebenen von der Europäischen Union bis hin zu kommunalen Einheiten. Genauso wichtig können aber auch etwa Normen, Regularien, Akkreditierungen oder Zulassungen von nichtstaatlichen Institutionen wie Branchenverbänden sein. Die Summe all dieser Festlegungen ist deshalb hier übergreifend als Spielregeln bezeichnet.

Weil eben diese Spielregeln auch die etablierten Unternehmen in ihrer Geschäftstätigkeit schützen, kann eine entscheidende Veränderung davon zu einem radikalen Wandel führen. So kann eine Änderung der Spielregeln beispielsweise, auch implizit, den Marktzugang für neue Player ermöglichen oder bestimmte Player von der Teilnahme ausschließen.

1.4Veränderte Wettbewerbsbedingungen

Der Markteintritt von einem neuen Wettbewerber kann einen radikalen Wandel herbeiführen, wenn sich dieser in umfassender Weise von den bisherigen Marktteilnehmern unterscheidet. Auch hier geht es wieder darum, solche Ereignisse vom business as usual zu unterscheiden. Natürlich kommt es immer mal wieder vor, dass ein neuer Wettbewerber auftaucht, der aber im weitesten Sinne gleich funktioniert wie die bestehenden Wettbewerber. Wenn dieser aber beispielsweise eine völlig andere Kostenstruktur aufweist, einen wirklich revolutionären Vertriebsansatz beherrscht oder über ein überlegenes Produkt verfügt, kann dies zu radikalem Wandel führen. Ein gutes Beispiel dafür sind der Markteintritt und die weitere Expansion von Amazon, was den Einzelhandel laufend in seinen Grundfesten verändert. Ähnlich nachhaltig wirkte der Eintritt von Airbnb auf den Markt für Beherbergungseinrichtungen.

Nebst solchen einzelnen Wettbewerbern kann radikaler Wandel auch von einer Gruppe von spezifischen Wettbewerbern gleichen Typs ausgelöst werden. So hat die Gründung von unzähligen Microbreweries in den Vereinigten Staaten, die zwar nicht miteinander verbunden waren, aber demselben Playbook gefolgt sind, den Biermarkt nachhaltig verändert. Das von ihnen typischerweise gebraute Craftbier hat mittlerweile einen nennenswerten Marktanteil erreicht und wächst weiter, während der Markt für Standardbiere stagniert. Oder die koordinierte Entscheidung chinesischer Baumaschinenhersteller, aus ihrer starken Position im Binnenmarkt heraus auf den Weltmarkt zu gehen, hat diesen ebenfalls nachhaltig für die etablierten Player aus Europa, den Vereinigten Staaten und Japan radikal verändert.

Schließlich gilt es auch hier die vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen zu betrachten. Signifikante Veränderungen der Zulieferstruktur, sei es bei Rohstoffen oder bei Zulieferteilen und Fertigprodukten, sowie bei der Abnehmerstruktur können einen radikalen Wandel herbeiführen. Wie beschrieben, gilt auch bei der Analyse von Veränderungen der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen, normales business as usual von wirklich entscheidenden Veränderungen zu unterscheiden.

Nicht jede Veränderung führt zu einem radikalen Wandel. Beobachtungen werden immer dahin gehend geprüft, ob sie potenziell die bestehenden Geschäftsmodelle ersetzen und die Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens weitestgehend obsolet machen können.

Um radikalen Wandel erkennen und verstehen zu können, muss das Management also ein gutes Verständnis über diese vier Trigger entwickeln. Hinzu kommen in einigen Fällen andere Trigger, die im spezifischen Markt klare Kernelemente der Geschäftsgrundlage sind.

Man geht hier sinnvollerweise sehr systematisch vor. In einem ersten Schritt sollte man noch einmal die alte Welt reflektieren. Wieso waren wir eigentlich erfolgreich? Wieso haben wir gute Margen erzielen können? Welche Faktoren waren dafür entscheidend? Dann stellt sich die Frage, wie sich diese Faktoren verändert haben oder vielmehr verändern werden. Die Verbindung von identifizierten Veränderungen mit dem Wissen darüber, was im eigenen Geschäft kritische Erfolgsfaktoren sind, erlaubt es, die Wahrscheinlichkeit von radikalem Wandel zu eruieren. Schließlich soll man, wenn diese Auslegeordnung gemacht ist, im letzten Schritt versuchen, konkrete Implikationen auf das Geschäftsumfeld in unterschiedlichen Szenarien zu formulieren. Wie wird sich die Marktstruktur verändern? Welche neuen Player werden erfolgreich sein, welche Player werden verschwinden? Wie wird sich die Rolle von Kunden, Lieferanten und anderen Stakeholdern verändern?

Diese Tätigkeit wird zur kontinuierlichen Aufgabe. Die künftigen Entwicklungen sind in Perioden von radikalem Wandel naturgemäß verschwommen und schwer fassbar. Vor allem basieren sie zu Beginn nur auf schwachen Signalen. Nichtsdestotrotz sind diese aber sichtbar. Technologische Innovationen etwa fallen nicht plötzlich vom Himmel, sondern sind das Ergebnis oft jahrelanger Forschung. Auch Verschiebungen der Konsumbedürfnisse kündigen sich durch das Verhalten von Trendsettern oder Early Adopter an. Neue Spielregeln werden lange in parlamentarischen Sitzungen oder Normierungsgremien diskutiert. Und auch neue Wettbewerber kündigen sich durch erste Versuche erst einmal an. Es ist daher wichtig, solche Entwicklungen von den ersten, schwachen Signalen bis zu gefestigten Erkenntnissen laufend zu beobachten. Neue Erkenntnisse oder Ereignisse führen dann zu neuen oder veränderten Szenarien und somit neuen Erwartungen an die Zukunft. Deswegen muss das Management seine Einschätzung über die künftigen Entwicklungen laufend und systematisch aktualisieren.

Vorlage: Radikalen Wandel erkennen und verstehen

Machen Sie sich Gedanken zu den entscheidenden Veränderungen in den genannten vier Triggern von radikalem Wandel und tragen Sie diese in die Felder ein. Gibt es einen spezifischen weiteren Trigger in Ihrem Markt? Dann ergänzen Sie entsprechend das fünfte Feld. Machen Sie sich dann Gedanken über mögliche Szenarien. Nicht jede Veränderung muss gleich zu einem radikalen Wandel führen. Wenn die Wahrscheinlichkeit für keinen radikalen Wandel realistisch ist, formulieren Sie dafür ebenfalls ein Szenario.

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2Identifiziere wertvolle Ressourcen und Fähigkeiten

       Die strategische Perspektive wird gewechselt: Statt als Gesamtheit von unterschiedlichen Geschäftsfeldern wird das Unternehmen als Bündel von Ressourcen und Fähigkeiten gesehen.

       Neue Geschäftsideen werden realisiert, indem diese Ressourcen und Fähigkeiten auf neu entstehenden Wachstumsmärkten eingesetzt werden.

       Komplementäre Ressourcen und Fähigkeiten führen bei radikalem Wandel meist zu einem Wettbewerbsvorteil von etablierten Unternehmen gegenüber Start-ups.

Typischerweise wird ein Unternehmen als eine Gesamtheit von unterschiedlichen Geschäftsfeldern betrachtet, die jeweils einen spezifischen und dem Management bestens bekannten Markt adressieren. Die Strategieformulierung in einer solchen Betrachtungsweise funktioniert nach einer gewissermaßen simplen Verteilungslogik: Wie groß ist unser Markt? – Rund zwei Milliarden. Was ist unser Anteil davon und was haben unsere Wettbewerber? – Wir haben 28 %. Unsere zwei Hauptwettbewerber kontrollieren 32 % und 17 %, der Rest verteilt sich auf kleine Spezialisten. Aha, wie können wir unseren Marktanteil erhöhen? – Aufgrund unserer wettbewerbsfähigen Kostenbasis können wir die zwei Hauptwettbewerber über Preisvorteile angreifen, und mit unserem innovativen Premiumprodukt werden wir einige kleinere Spezialisten aus dem Markt drängen. Und dann ergreifen wir noch eine Reihe von Abwehrmaßnahmen, die uns vor Angriffen der Wettbewerber schützen. Voilà, unsere Strategie steht.

In Perioden von radikalem Wandel funktioniert eine solche Logik nicht mehr. Die altbekannten Märkte sind im Begriff zu verschwinden und die Kunden wandern reihenweise ab. Die üblichen Wettbewerber kämpfen mit derselben Entwicklung und taugen nicht mehr als Referenzpunkte. Das Wissen über diese bestehenden Märkte wird wertlos.

Etablierte Unternehmen müssen daher in Perioden von radikalem Wandel ihre Perspektive wechseln. Man betrachtet das Unternehmen nicht mehr als eine Gesamtheit von unterschiedlichen Geschäftsfeldern, sondern als Bündel von Ressourcen und Fähigkeiten. Während die bisherigen Geschäftsfelder zwar durch den radikalen Wandel verschwinden, behalten jedoch gewisse Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens auch in der neuen Realität ihren Wert. Sie können dann in den neuen entstehenden Wachstumsmärkten eingesetzt werden, womit das Unternehmen vom radikalen Wandel profitieren kann. Die Ressourcen und Fähigkeiten werden dann im Grunde zum verborgenen Schatz, der künftige Erfolge sichern wird und somit gesucht und gehoben werden muss.

Mit einem Perspektivenwechsel weg vom Blick auf Geschäftsfelder und hin zu Ressourcen und Fähigkeiten wird das Unternehmen herausnavigiert aus der Sackgasse aussterbenden Geschäfts zu einem bunten Strauß neuer Opportunitäten.

Was ist mit Ressourcen und Fähigkeiten genau gemeint? Eine Ressource ist etwas, was das Unternehmen hat