Agil im ganzen Unternehmen E-Book

Matt LeMay

• Herausgeber: O'Reilly
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 250

Beschreibung

Die agile Bewegung gibt konkrete, umsetzbare Antworten auf die Frage, die viele in Unternehmen nachts wachhält: Wie bleiben wir in einer sich schnell verändernden und unvorhersehbaren Welt erfolgreich? "Agile" hat bereits verändert, wie moderne Unternehmen Software entwickeln und ausliefern. Dieses praktische Buch zeigt, wie ganze Unternehmen - von Produktmanagern und Ingenieuren bis hin zu Marketingspezialisten und Führungskräften - agile Praktiken und die entsprechende Haltung zum Einsatz bringen. Der Autor Matt LeMay erklärt "Agile" prägnant und ohne Jargon und liefert konkrete und umsetzbare Schritte, die jedem Team helfen, seine spezifischen Werte und Prinzipien in die Praxis umzusetzen. Beispiele aus einer Vielzahl von Organisationen, darunter kleine NGOs und globale Finanzunternehmen, lassen branchen- und funktionsübergreifend die grundlegenden Aspekte von Agilität lebendig werden. - Verstehen Sie genau, was agiles Arbeiten auszeichnet und warum es wichtig ist - Nutzen Sie "Agile", um die spezifischen Bedürfnisse und Ziele Ihres Unternehmens zu realisieren - Setzen Sie die Theorie der Kundenorientierung in echte Praxis um - Hören Sie auf, Zeit mit einer "Berichts- und Kritikkultur" zu verschwenden und fangen Sie an, bessere Entscheidungen zu treffen - Schaffen Sie einen harmonischen Zyklus von Lernen, Zusammenarbeit und Auslieferung - Lernen Sie von "Agile"-Experten in Unternehmen wie IBM, Spotify und Coca-Cola

Leseprobe

Anerkennung fürAgil im ganzen Unternehmen

Agil im ganzen Unternehmen rückt Kultur, Kooperation und Kundenorientierung in den Mittelpunkt, um organisatorische Veränderungen zu erleichtern. Matt LeMay erklärt, warum Organisationen und Führungskräfte ihre Denkweisen und Arbeitsstile ändern sollten, um ihre Kunden besser zu verstehen, und wie man schnell entwirft und iteriert, um bessere Produkte und Arbeitsumgebungen zu schaffen. Agile im ganzen Unternehmen zeigt, wie diese Praktik für jeden zugänglich ist, der die Firmenkultur verbessern, einen iterativen Entwurfsprozess einführen und auf sich schnell ändernde Kundenbedürfnisse reagieren will.

– Jessica Covi, Creative Director, BMW Group

Wenn Sie von Agile fasziniert sind, sich aber fragen, ob es damit wirklich möglich ist, in Ihrem einzigartigen Kontext zu arbeiten, dann sind Sie bei Agil im ganzen Unternehmen genau richtig. Das Buch ist ein klarer, prägnanter und cleverer Leitfaden für die Entwicklung der agilen Denkweise, der sich nahtlos auf Wissensarbeit aller Art anwenden lässt. Mit diesem Buch hilft Matt, bessere, schnellere und innovativere Arbeit für alle realisierbar zu machen.

– Andrea Fryrear, President and Lead Trainer, AgileSherpas

Da sich buchstäblich alle Veränderungen immer schneller vollziehen, ist es von entscheidender Bedeutung, dass sich unser Verständnis davon, wie man tatsächlich Agile »sein« statt nur agil zu arbeiten, gleichermaßen entwickelt. Agile im ganzen Unternehmen nimmt die erfrischende und dringend erforderliche Sichtweise ein, dass Agile mehr als Tools und Praktiken ausmacht.

– Andrew Burrows, Agile Marketing Lead, IBM

Agil im ganzen Unternehmen ist gerade deshalb erfrischend, weil es den Geist der Großzügigkeit veranschaulicht, der die Herkunftsgeschichte von Agile definiert.

Es gibt nicht den präskriptiv erhobenen Zeigerfinger, sondern nur einen einfachen, ehrlichen Erfahrungsaustausch. Das große Geschenk von Matt LeMay an den Leser ist die Anziehungskraft durch freimütiges Geschichtenerzählen. Ich habe das Buch nach dem Lesen niedergelegt mit einigen spezifischen Ideen zum Ausprobieren, aber auch mit dem Sinn für Mögliches. Letztlich ist das das beste Gefühl, auf das ich hoffen kann, wenn ich ein Buch beendet habe.

– Baron Schwartz, Founder and CTO, VividCortex

Agil im ganzen Unternehmen ist ein Meisterwerk für angewandtes Lernen. Mit diesem Buch hat Matt den jahrelang genutzten Fachjargon des Silicon Valley in eine leicht zu erlernende Sprache und ein leicht zu adaptierendes Playbook für nahezu jedes Publikum transformiert. Dieses Buch ist der perfekte Leitfaden für jeden, der sein organisatorisches Denken durch eine iterative, kundenorientierte Sichtweise in eine proaktive, problemlösende Denkweise umwandeln will. Ich werde es unserem Führungsteam empfehlen, sobald es veröffentlicht wird.

– Zach Harris, Senior Director, Data and Strategy, Children’s Tumor Foundation

Agile für alle ist ein erfrischender Leitfaden, um Erfolg aus der richtigen Perspektive zu sehen und seine Arbeit zu erledigen. Ohne Fachchinesisch vermittelt uns Matt, wie man die Position eines Teams versteht, gibt uns Tipps zur Verbesserung und erklärt, warum es wichtig ist. Wenn Sie gesehen haben, wie Agile Projekten, die nicht funktioniert haben, »hinzugefügt« wurde, helfen Ihnen die Beispiele in diesem Buch dabei, das »Warum« zu verstehen. Jeder Leiter kann die auf Agile gerichteten Erkenntnisse in diesem Buch nutzen. Es enthält umsetzbare Tipps für jedermann: CIOs, Bürgermeister, große und kleine Teams, Polizeichefs und Sie selbst. Die Lektionen passen zu multinationalen Konzernen, Regierungsbehörden, Start-ups, gemeinnützigen Organisationen und kleinen Unternehmen. Wenn Sie Agil im ganzen Unternehmen lesen, fällt es Ihnen leichter, mit den Werten von

Agile Menschen zu Bestleistungen zu inspirieren.

– Andrew Nebus, Former CIO and Command Staff, Baltimore CityPolice Department

Matts Buch ist eine perfekte Einführung in die Theorie und Praxis von Agile. Für die Führungsebene ist es ein ausgezeichneter Leitfaden dazu, inwiefern man davon profitieren kann (zufriedenere Kunden, engagiertere Mitarbeiter). Für den Manager bietet es eine umfangreiche Palette an praktischen Werkzeugen und Hinweise dazu, wie Agile funktioniert sowie warum und wie es erfolgreich angewendet werden kann (schnelle Erfolge erzielen, Erfolg messen, Kurs korrigieren).

– Thomas Stubbs, Vice President, Engineering and Innovation, Coca-Cola Freestyle

Die Sprache und der Geist von Agile sind heute überall im Geschäftsleben anzutreffen. Doch was heißt das wirklich, und wie können wir auf die Erkenntnisse reagieren, die aus einer Art, Software zu schreiben, eine Art gemacht haben, nahezu alles zu erledigen? Matt LeMay macht deutlich, was Agile ist (und was es nicht ist), und erinnert uns daran, was an der Bewegung wirklich wertvoll ist. Agil im ganzen Unternehmen macht seinem Namen alle Ehre.

– Andrew Blau, Managing Director, Strategic Risk, Deloitte

Bei einer erfolgreichen Implementierung von Agile geht es nicht allein darum, den Arbeits- und Führungsstil zu ändern, sondern die gesamte Kultur des Unternehmens. Gerade diese Kultur ist es, die uns letztlich Erfolge, Misserfolge und die aufregenden Momente dazwischen beschert. Agil im ganzen Unternehmen ist Pflichtlektüre, um verstehen zu können, wie die Werte und Prinzipien von Agile in eine Organisation und die eigene persönliche Arbeit einbracht werden kann. Dieses Buch ist ein überzeugendes Argument dafür, dass das Erlernen von Agile ein laufender Prozess ist, und es hat mich so begeistert, dass ich die Praktiken in meinen Teams ständig weiterentwickeln werde.

– Jarrod Dicker, CEO, po.et

Weit entfernt von einem weiteren Trainingsbuch für Agile im Schritt-für-Schritt-Stil zwingt uns Agil im ganzen Unternehmen, zu erkennen, dass Agilität nicht in einem vorgefertigten, ordentlich verpackten Bausatz daherkommt. Matt LeMay veranschaulicht die kreative Herausforderung, der man sich gegenübersieht, wenn agile Werte in vorhandene komplexe Systeme integriert werden sollen. Dann lädt er uns zu einer Tour ein, die über den üblichen »agilistischen« Jargon hinausgeht und in die wahre Arbeit eines kulturellen Wandels führt.

– Courtney Hemphill, Partner and Technical Lead, Carbon Five

Agile Praktiken haben in den letzten Jahren explosionsartig an Popularität gewonnen, und doch werden sie oftmals auf eine nicht gerade hilfreiche Art und Weise umgesetzt, bei der Geschwindigkeit statt Wirkung im Mittelpunkt steht – so als wäre es jemals eine gute Idee gewesen, schneller zu laufen, ohne die Augenbinde abzunehmen. Wie LeMay betont, spielt Geschwindigkeit zwar eine Rolle, aber nur die Geschwindigkeit aus Sicht des Kunden und nicht aus Sicht des Entwicklungsteams. Dieses Buch bringt uns zurück zu den Werten der agilen Bewegung und liefert uns konkrete und unmittelbare Empfehlungen dazu, wie wir unsere Teams an ihnen orientieren können. Ich empfehle es jedem, der die richtigen Probleme gut lösen will.

– Jason Stanley, Design Research Lead, Element AI

Es gibt viele Bücher über Agile, doch keines hat sich so eingehend damit befasst, es in einer Organisation erfolgreich umzusetzen – bis jetzt. Mit Agil im ganzen Unternehmen hat Matt zusammengetragen, was heutzutage für Softwareentwicklungsteams funktioniert, und einen praktischen Leitfaden mit großartigen Querverweisen für die Leser zusammengestellt.

– Alfredo Fuentes, CTO, La Victoria Labs

Matt LeMay fordert das häufige gezielte Hinterfragen unserer organisatorischen Praktiken, das wir in den heutigen Unternehmen oftmals vermissen. Agil im ganzen Unternehmen ist in der Tat für alle ... das heißt, für alle, die es besser machen und die besser sein wollen, sowohl am Arbeitsplatz als auch im Leben.

– David Kidder, Cofounder and CEO, Bionic

Zu diesem Buch – sowie zu vielen weiteren O’Reilly-Büchern – können Sie auch das entsprechende E-Book im PDF-Format herunterladen. Werden Sie dazu einfach Mitglied bei oreilly.plus+:

www.oreilly.plus

Agil im ganzen Unternehmen

Wie Sie eine dynamische, flexible undkundenorientierte Organisation gestalten

Matt LeMay

Übersetzung aus dem Amerikanischenvon Frank Langenau

Matt LeMay

Lektorat: Ariane Hesse

Übersetzung: Frank Langenau

Korrektorat: Sibylle Feldmann, www.richtiger-text.de

Satz: III-satz, www.drei-satz.de

Herstellung: Stefanie Weidner

Umschlaggestaltung: Michael Oréal, www.oreal.de

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Datensind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN

Print:

978-3-96009-111-0

PDF:

978-3-96010-359-2

ePub:

978-3-96010-357-8

mobi:

978-3-96010-358-5

1. Auflage 2019

Copyright © 2019 dpunkt.verlag GmbH

Wieblinger Weg 17

69123 Heidelberg

Dieses Buch erscheint in Kooperation mit O’Reilly Media, Inc. unter dem Imprint »O’REILLY«.O’REILLY ist ein Markenzeichen und eine eingetragene Marke von O’Reilly Media, Inc. und wird mit Einwilligung des Eigentümers verwendet.

Authorized German translation of the English edition of Agile for Everybody, ISBN 978-1-492-03351-6© 2019 Matt LeMay LLC. This translation is published and sold by permission of O’Reilly Media, Inc., which owns or controls all rights to publish and sell the same.

Hinweis:

Dieses Buch wurde auf PEFC-zertifiziertem Papier aus nachhaltiger Waldwirtschaft gedruckt. Der Umwelt zuliebe verzichten wir zusätzlich auf die Einschweißfolie.

Schreiben Sie uns:

Falls Sie Anregungen, Wünsche und Kommentare haben, lassen Sie es uns wissen: [email protected].

Die vorliegende Publikation ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten. Die Verwendung der Texte und Abbildungen, auch auszugsweise, ist ohne die schriftliche Zustimmung des Verlags urheberrechtswidrig und daher strafbar. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Übersetzung oder die Verwendung in elektronischen Systemen.

Es wird darauf hingewiesen, dass die im Buch verwendeten Soft- und Hardware-Bezeichnungen sowie Markennamen und Produktbezeichnungen der jeweiligen Firmen im Allgemeinen warenzeichen-, marken- oder patentrechtlichem Schutz unterliegen.

Alle Angaben und Programme in diesem Buch wurden mit größter Sorgfalt kontrolliert. Weder Autor noch Verlag noch Übersetzer können jedoch für Schäden haftbar gemacht werden, die in Zusammenhang mit der Verwendung dieses Buches stehen.

5 4 3 2 1 0

Inhalt

Einführung

1Was ist Agile, und warum spielt das eine Rolle?

2Den Nordstern finden

3Agile bedeutet, dass wir mit unseren Kunden beginnen

4Agil bedeutet, dass wir frühzeitig und häufig zusammenarbeiten

5Agile bedeutet, dass wir Unsicherheit einplanen

6Agile bedeutet, dass wir allen drei Leitprinzipien folgen, um schnell, flexibel und kundenorientiert zu sein

7Ihr agiles Playbook

Anhang AMitwirkende

Anhang BWeiterführende Lektüre

Index

Einführung

Meine Einführung zu Agile: »In der Hälfte der Zeit doppelt so viel Arbeit«

Wir werden einige neue Agile-Prozesse implementieren, die unseren Produktteams ermöglichen, in der Hälfte der Zeit doppelt so viel Arbeit zu erledigen.

Dies war das Erste, das ich über Agile gehört habe, und ich hatte keinen Grund, daran zu zweifeln. Ich war als Produktmanager in einem mittelständischen Unternehmen tätig, und unsere Geschäftsleitung hatte ein firmenweites Meeting einberufen, um ihre Pläne für das kommende Jahr zu verkünden. Ich war mir nicht sicher, ob »Agile« ein Ding mit einem großen A war oder nur ein allgemeiner Deskriptor für die Art und Weise, wie wir weiterarbeiten würden, doch in beiden Fällen klang es für mich ziemlich gut. Mein Team war in der Tat ziemlich langsam im Fertigstellen neuer Produkte gewesen, was im Wesentlichen zurückzuführen war auf einen Führungswechsel, der uns ohne eine klare Vision über das weitere Vorgehen gelassen hatte. Könnte uns dieses »Agile« Ding vielleicht helfen, das zu lösen? Als ich an meinen Schreibtisch zurückkehrte, suchte ich schnell nach »Agile Process« und wurde mit dem folgenden Absatz à la Wikipedia begrüßt:

Agile Softwareentwicklung ist eine Palette von Softwareentwicklungsmethoden, die auf iterativer und inkrementeller Entwicklung basieren, wobei sich Anforderungen und Lösungen über Zusammenarbeit zwischen selbstorganisierenden, interdisziplinären Teams entwickeln. Sie fördert adaptives Planen, evolutionäre Entwicklung und Bereitstellung, einen auf Zeitfenster (Timeboxes) abgestellten iterativen Ansatz sowie schnelle und flexible Reaktion auf Veränderungen. Es handelt sich um ein konzeptionelles Framework, das voraussichtliche Interaktionen während des gesamten Entwicklungszyklus vorantreibt. Im Jahr 2001 hat das Agile Manifest diesen Begriff eingeführt.1

Nachdem ich diese Erläuterung gelesen hatte, fühlte ich mich erst mal stark überfordert. Alle oben genannten Konzepte – »selbstorganisierend«, »evolutionäre Entwicklung«, »schnelle und flexible Reaktion auf Veränderungen« – klangen mit Sicherheit ziemlich gut. Aber es war mir vollkommen unklar, was ich in dieser Hinsicht tun sollte. Was genau ist ein »auf Zeitfenster abgestellter iterativer Ansatz?«, und wie spielt das alles zusammen, sodass wir in der Hälfte der Zeit die doppelte Arbeit leisten können?

Da ich mir nicht sicher war, was von mir erwartet wurde, suchte ich Hilfe und Rat von erfahrenen Entwicklern und Designern in meinem Team. Sie erklärten mir, dass man mit Agile eine Reihe von Ansätzen beschreibt, die sich in ihrem Geist weitgehend ähneln, sich aber in ihren konkreten Methoden unterscheiden. Der beliebteste dieser Ansätze heißt Scrum. Meine Kollegen empfahlen mir einige Bücher und Artikel, und ich begann zu lernen, worum es bei diesem Scrum-Ding ging und wie es meinem Team helfen könnte, schneller und effizienter zu werden.

Nachdem ich ein Wochenende damit verbracht hatte, E-Books und Blogposts zu lesen, konnte ich einige taktische Schritte herausfiltern, die mir für die Implementierung von Scrum wesentlich erschienen. Zuerst sollten wir unsere Arbeit in zweiwöchige Perioden unterteilen, die sogenannten Sprints. Am Ende jedes Sprints sollten wir etwas vorweisen können, das tatsächlich fertiggestellt ist und für unsere Benutzer freigegeben werden kann. Und an jedem Tag des Sprints muss ein tägliches Meeting durchgeführt werden, Daily Standup oder Daily Scrum genannt. Während dieses Meetings sollen die einzelnen Teammitglieder mitteilen, was sie abgeschlossen haben, woran sie gerade arbeiten und was ihren Fortschritt behindern könnte.

Ich berichtete meinen Kollegen, dass ich die von ihnen empfohlenen Bücher und Artikel gelesen hatte und dass ich bereit wäre, einige spannende Veränderungen an unserer Arbeitsweise vorzunehmen. Die Idee, alle zwei Wochen etwas fertigzustellen, schien wie ein todsicherer Schub sowohl für die Produktivität als auch die Moral, und jeden Morgen persönlich etwas Zeit miteinander zu verbringen, dürfte doch nur die Kommunikation unseres Teams verbessern. Meine erfahrenen Kollegen tauschten einen freundlichen, aber wissenden Blick aus: »Okay«, sagten sie, »lass es uns versuchen.«

Ich brauchte nicht lange, um zu begreifen, warum meine naive Begeisterung nicht unbedingt geteilt wurde. Kaum hatten wir diese neuen agilen Prozesse implementiert, wurden sie auch schon von genau den Führungskräften untergraben, die uns überhaupt erst an »Agile« verkauft hatten. Wir begannen, die Arbeit in zweiwöchigen Sprints zu planen, doch diese Sprints wurden ständig durch neue Forderungen und Prioritäten von oben durchkreuzt. In einem speziellen Fall schrieb ein Führungsmitglied eine E-Mail an ein Mitglied meines Teams und bat es, für die Dauer des Sprints an etwas anderem zu arbeiten – und, ach ja, nebenbei, bitte nichts dem übrigen Team davon erzählen. All die Funktionsstörungen und Missklänge, die bisher unsere Arbeit behindert hatten, waren immer noch vorhanden. Wir waren nicht schneller, und wir waren nicht effizienter.

Dennoch war etwas unbestreitbar anders. Jede dieser Veränderungen, die wir vorgenommen hatten, half uns auf Umwegen, etwas über unsere Organisation zu erfahren, was vorher für uns unsichtbar war. Die Priorisierung und Verpflichtung zu Leistungen in zweiwöchigen Zyklen machte deutlich, wie oft die Vision für das Produkt auf höherer Ebene in gegensätzliche Richtungen gezerrt wurde. Der allmorgendliche gegenseitige Austausch machte deutlich, wie sehr sich die einzelnen Mitglieder meines Teams von unserer gemeinsamen Mission und unseren gemeinsamen Zielen abgekoppelt hatten. Es war, als hätten die Poltergeister der organisatorischen Funktionsstörungen, die uns heimsuchten, plötzlich eine materielle Form angenommen und würden mit ektoplasmischem Kaffee in der Hand in unseren Teammeetings auftauchen.

Da nun diese Fehlfunktionen ans Licht gebracht wurden, konnten mein Team und ich einige schwierige, aber notwendige Schritte unternehmen, um sie tatsächlich zu beheben. Meinungsverschiedenheiten zwischen Teammitgliedern, die bisher die Qualität unseres Produkts beeinträchtigt hätten, wurden in unseren täglichen Meetings zur Sprache gebracht und dann in kleineren Folgegesprächen gelöst. Ich fühlte mich ermutigt, die in letzter Minute erfolgten exekutiven Änderungen zurückzudrängen, indem ich darauf hinwies, dass wir kaum etwas halb so schnell ausliefern könnten, geschweige denn doppelt so schnell, wenn wir nicht einmal zwei Wochen lang ohne drastische Kursänderungen gehen könnten. Die Macht, die einst durch List und Sabotage ausgeübt wurde, stieß nun auf klare und abgestimmte betriebliche Prozeduren. Kurz gesagt, die von der Führung eingebrachte Silberkugel entpuppte sich nun eher als trojanisches Pferd.

Die Alchemie von Agile: Prinzipien und Praktiken vereinen

Nach meinen ersten Erfahrungen mit Agile fühlte ich mich, als hätte ich eine große Entdeckung gemacht: Bei Agile ging es nicht nur um Prozesse und Werkzeuge, sondern um Menschen und Kultur! Obwohl die taktischen Veränderungen, die wir vorgenommen hatten, nicht nach Plan verliefen, haben sie uns als Team zusammengebracht und uns geholfen, die Herausforderungen zu verstehen, mit denen wir als Unternehmen konfrontiert waren. Inspiriert durch diese Erkenntnis, begann ich, etwas tiefer zu graben in der Geschichte der agilen Bewegung – einer Geschichte, die wir in Kapitel 1 ausführlicher untersuchen. Ich brauchte nicht lange, um zu erkennen, dass meine große Entdeckung eigentlich überhaupt keine Entdeckung war. Es zeigte sich, dass Menschen und Kultur die ganze Zeit über im Mittelpunkt der agilen Bewegung gestanden haben.

Dieses Wissen veränderte mein Herangehen an Agile dramatisch. Die menschlichen Werte und Prinzipien der agilen Bewegung sorgten für einen hellen und stabilen Nordstern, dem mein Team und ich folgen konnten, selbst wenn eine bestimmte Praktik »nach Lehrbuch« nicht für uns zu funktionieren schien. Dies erwies sich als besonders wertvoll, da es offenbar unzählige Bücher gibt, die Ihnen viele verschiedene Dinge erzählen. Anstatt wie gelähmt vor der Entscheidung zu stehen, welche der vielen scheinbar widersprüchlichen Ansätze von Agile »richtig« wären, fragte ich einfach: »Was kann ich aus jedem dieser Ansätze ziehen, was dem konkreten Team, mit dem ich arbeite, hilft, agile Prinzipien und Werte in die Praxis zu überführen?«

Tatsächlich ist das wirklich Mächtige an Agile nicht, dass es konkrete und umsetzbare Praktiken bietet oder durch inspirierende Prinzipien geleitet wird, sondern dass es zwangsläufig beides beinhaltet. Agile verlangt, dass wir unsere Ideale und unsere Aktionen eng aufeinander abstimmen, was uns wiederum zwingt, einige recht knifflige Fragen dazu zu stellen, warum wir die Dinge tun, die wir als Einzelpersonen, Teams und Organisationen tun.

Für diejenigen, die Agile als universelle Lösung für leicht zu erzielende operative Gewinne sehen, ist dies oftmals eine unangenehme Überraschung. Selbst wenn wir uns Agile in der Hoffnung nähern, mehr Arbeit in weniger Zeit zu leisten, sehen wir uns häufig der Herausforderung gegenüber, mehr von uns selbst einzubringen – mehr Energie, mehr Offenheit, mehr Bereitschaft, ehrlich über schwierige Fragen nachzudenken. Wie der Name schon andeutet, erwartet Agile von uns, bereit zu sein, unsere Annahmen infrage zu stellen und unsere Meinung zu ändern, was keine leichte Aufgabe ist.

In den etwa zehn Jahren seit Beginn meiner Beschäftigung mit Agile habe ich gesehen, wie sich ähnliche Geschichten in Dutzenden sehr unterschiedlicher Organisationen entwickelt haben. Ich habe mit Produkt- und Ingenieurteams bei Finanzdienstleistungsunternehmen zusammengearbeitet, die agile Praktiken in der Hoffnung eingeführt hatten, besser mit einer sich schnell ändernden Welt Schritt halten zu können. Allerdings mussten diese Teams erkennen, dass die Trägheit, die sie ihren Führungskräften und ihrer Branche zugeschrieben hatten, weitgehend das Ergebnis ihrer eigenen Angst vor Veränderungen war. Ich habe mit Marketingteams von Fortune-500-Konsumgüterunternehmen zusammengearbeitet, die agile Praktiken in der Hoffnung eingeführt hatten, eher wie Spitzentechnologie-unternehmen zu arbeiten. Und diese Teams mussten erkennen, dass sie sich überhaupt nicht der zukunftsweisenden Arbeit bewusst waren, die in den F&E-Abteilungen ihrer eigenen Firmen geleistet wurde. Meine Erfahrungen mit Agile haben mich zu einem wahren Gläubigen gemacht. Allerdings glaube ich nicht, dass Agile eine vorgefertigte Lösung für alle Probleme ist, mit denen moderne Organisationen konfrontiert sind, sondern dass Agile den Teams und Organisationen helfen kann, ihre speziellen Probleme besser zu verstehen und anzugehen.

Warum »Agil im ganzen Unternehmen«

In einem 2011 im Wall Street Journal veröffentlichten Kommentar hat der Risikokapitalgeber Marc Andreessen brillant erklärt, dass »Software die Welt frisst«. Das ist nicht allzu überraschend, denn die agilen Prinzipien und Praktiken, auf die sich so viele moderne Softwareentwicklungsteams stützen, greifen immer mehr um sich. Eine Suche nach »Agiles Marketing« oder »Agiler Vertrieb« oder »Agile Führung« liefert unzählige Artikel, Bücher und Blogbeiträge, die beschreiben, wie sich die Prinzipien und Praktiken von Agile auf eine breite Palette von Geschäftsfunktionen anwenden lassen. Das hängt zum Teil damit zusammen, dass in der Hightechwelt der Softwareentwicklung »Agile« zu einem beliebten Präfix für alle Arten von innovativen Geschäftsaktivitäten geworden ist, so wie es mit »digital« in den späten 1990ern und frühen 2000ern passiert war.

Die Kernideen von Agile über die Softwareentwicklung hinaus zu erweitern, schien ein logischer nächster Schritt zu sein. Wie Kapitel 1 erläutert, waren sich die Gründer der agilen Bewegung durchaus bewusst, dass die Werte und Prinzipien, für die sie sich einsetzten, in modernen Organisationen relevant und anwendbar waren, und zwar weit über Produkt- und Ingenieurteams hinaus. Diese Werte und Prinzipien bieten bestenfalls eine gemeinsame Sprache, die funktionale Silos aufbrechen und Organisationen in kollaborativer, kundenorientierter Arbeit vereinen kann.

In der Praxis besteht jedoch ein erhebliches Risiko, dass das Wachsen von Agile in andere Geschäftsbereiche hinein organisatorische Silos eher verstärkt, als sie aufzubrechen. Jede Funktion in einem Unternehmen verwendet ihre eigene Fachsprache, ihre eigenen spezifischen Werkzeuge und ihre eigenen spezifischen Frameworks und Methoden. Wenn wir zum Beispiel »Agile Softwareentwicklung«, »Agiler Vertrieb« und »Agiles Marketing« als eigenständige und funktionsspezifische Sammlungen von Taktiken und Methoden behandeln, verpassen wir eine entscheidende Gelegenheit, gemeinsam daran zu arbeiten, die Bedürfnisse unserer Kunden zu erfüllen. Mit anderen Worten, wir laufen Gefahr, dass »Agile für X« und »Agile für Y« die Unterschiede zwischen X und Y hervorhebt und verschärft, anstatt verschiedene Funktionen um die gemeinsamen Werte der agilen Bewegung herum zu vereinen.

Deshalb dieses Buch, mit dem ich zwei Fragen beantworten will: Wie können wir die zugrunde liegenden Prinzipien von Agile in einer Weise fassen, in der sie für den Einzelnen über Rollen und Funktionen hinweg gleichermaßen zugänglich und lehrreich sind, und was können wir tatsächlich in unserer alltäglichen Arbeit tun, um diese Prinzipien in die Praxis zu überführen?

In meiner Arbeit als Berater und Trainer habe ich festgestellt, dass die Beantwortung dieser Fragen für Produkt- und Ingenieurteams bei kleinen Start-ups genauso wichtig sind wie für Marketing- und Insights-Teams von Fortune-500-Unternehmen. Die konkreten Ansätze, nach denen diese Teams agile Werte und Prinzipien in der Praxis umsetzen, sind zwangsläufig ziemlich unterschiedlich. Doch auf diesen Werten und Prinzipien aufbauend, entstehen eine gemeinsame Sprache und eine gemeinsame Vision, die über Funktionen, Titel und sogar Organisationen hinausgehen. Agile wird als breite und integrative Bewegung typisiert, in der alle unsere Beiträge und Sichtweisen einen Wert haben. Und es bleiben uns wenige Ausreden, um unsere Anstrengungen aufzugeben, falls wir meinen, dass wir uns nicht in die erhoffte Richtung bewegen, wenn wir Agile »lehrbuchmäßig« realisieren.

In dieser Hinsicht verweist das Wort Agile in diesem Buch auf die Gesamtheit der Praktiken, Prinzipien und Werte, die man gemeinhin mit der agilen Bewegung verbindet. Viele der Praktiken, die dieses Buch beschreibt, stammen von spezifischen agilen Methoden der Softwareentwicklung, sind aber verallgemeinert worden, um den weiter gefassten umgangssprachlichen Gebrauch des Begriffs widerzuspiegeln. Um die agile Bewegung über Produkt- und Ingenieurteams hinaus zu erweitern, ist es meiner Erfahrung nach wesentlich praktikabler, einen Ansatz nach dem Muster »Das ist auch ...« zu verwenden (zum Beispiel: »Das ist auch etwas, das wir tun können, um agile Werte in die Praxis umzusetzen.«) als einen Ansatz nach dem Schema »Das ist eigentlich ...« (wie in: »Das ist eigentlich Teil dieser agilen Methode und nicht jener agilen Methode.«). Schließlich besteht unser Ziel darin, unsere Arbeitsweise zum Besseren zu ändern, das heißt praktisches Handeln über eine theoretische Debatte zu stellen.

Für wen dieses Buch gedacht ist

Dieses Buch richtet sich an jeden, der davon überzeugt ist, dass Kundenorientierung, Zusammenarbeit und Offenheit für Veränderungen im Mittelpunkt moderner Organisationen stehen sollten.

Mit den Worten eines seiner Mitbegründer (http://bit.ly/2DX9x8v) wurde die agile Bewegung gegründet auf »einer Reihe von Werten, die auf Vertrauen und gegenseitigem Respekt basieren und Organisationsmodelle fördern, die auf Menschen, Zusammenarbeit und dem Aufbau solcher organisatorischer Gemeinschaften beruhen, in denen wir arbeiten möchten«. Diese Werte und die Praktiken, die sie verkörpern, können einen dringend benötigten Weg in die richtige Richtung für Organisationen bieten, die mit Hierarchien und Silos sowie routinemäßigen und restriktiven Prozessen kämpfen.

Dieses Buch soll einen ganzheitlichen, umsetzbaren und zugänglichen Überblick über das »Warum«, »Wie« und »Was« von Agile geben. Es umreißt die Prinzipien, Praktiken und Erfolgssignale, mit denen jeder das Beste von Agile in seine Organisation einbringen kann, unabhängig von Rollen, Teams und Funktionen. Dies ist das Buch, das ich Führungskräften in die Hand geben wollte, wenn sie mir sagen: »Ich habe gehört, dass uns dieses Agile zu einer schnelleren und innovativeren Organisation machen kann«, und das Buch, das ich den Mitarbeitern in Marketing-, Vertriebs- und Beratungsrollen geben möchte, wenn sie sagen: »Wir produzieren keine Software, und ich weiß nicht so recht, wie Agile für uns arbeiten könnte.«

Speziell für Führungskräfte in Organisationen hoffe ich, dass dieses Buch ein Gefühl für Offenheit, Reflexion und harte Arbeit vermitteln kann, sodass sie schließlich die Prinzipien von Agile wirklich verinnerlichen. Die erfahrene Agile-Praktikerin Lane Goldstone, eine der vielen inspirierenden Personen, die ich für dieses Buch interviewt habe, formulierte es so: »Wenn dieses Buch auch nur eine Führungskraft dazu bringt, fürsorglicher und humaner beim Einsatz von Agile zu sein, wird es meiner Meinung nach ein Erfolg sein.«

Wie ich dieses Buch geschrieben habe

Dieses Buch begann mit Gesprächen – vielen Gesprächen – zwischen mir und Agile-Praktikern aus Dutzenden verschiedener Unternehmen, Branchen und Rollen. Einige arbeiten in der Fertigung, einige im gemeinnützigen Bereich, andere im Marketing und wieder andere im Vertrieb. Manche sind Vizepräsidenten und Führungskräfte der Vorstandsebene bei multinationalen Unternehmen, andere sind unabhängige Praktiker und Berater. Einige sind formal ausgebildete Scrum Master und Agile-Coaches, während andere nie wirklich über die Arbeit nachgedacht haben, die sie insbesondere im Zeichen von »Agile« leisten. Alle waren außergewöhnlich großzügig, ihre – guten, schlechten oder hässlichen – Erfahrungen aus der Praxis zu teilen und sowohl über die Leistungsfähigkeit als auch die Beschränkungen der von ihnen gewählten Ansätze offen zu sprechen.

Viele meiner Gesprächspartner beschrieben mir, dass sie mit Agile am erfolgreichsten waren, indem sie Ideen und Praktiken aus mehreren Toolsets, Frameworks und Methoden bezogen hatten, von denen einige formal überhaupt nicht zu Agile gerechnet werden. Und keiner meiner Gesprächspartner behauptete, den besten oder richtigsten Ansatz für Agile herausgefunden zu haben. Die Leute, die in realen Unternehmen arbeiten, haben im Allgemeinen nicht den Luxus einer dogmatischen Sicherheit – sie müssen Produkte herstellen, Kampagnen starten und mit anderen Menschen klarkommen. Daraus ergibt sich, dass die Geschichten der Agile-Praktiker, die Sie verstreut im Buch finden, nicht als präskriptiver Satz der »besten« Wege zu verstehen sind, auf denen sich Teams oder Organisationen den Prinzipien und Praktiken von Agile nähern sollten. Vielmehr liefern sie einige Beispiele aus der Praxis dazu, wie Menschen in verschiedenen Funktionen und Branchen mithilfe agiler Prinzipien und Praktiken die Bedürfnisse ihrer jeweiligen Teams, Organisationen und Kunden erfüllt haben. Doch wie jedes Buch kann auch dieses Buch Ihnen die Arbeit nicht abnehmen. Es kann Ihnen aber helfen, die Arbeit zu verstehen, die Sie tun müssen.

Wie dieses Buch organisiert ist

Dieses Buch soll Ihnen das benötigte Rohmaterial liefern, um agile Prinzipien und Praktiken sinnvoll, nachhaltig und zukunftssicher angehen zu können. Hierfür ist es erforderlich, zu erkennen und zu artikulieren, warum Sie sich überhaupt Agile zuwenden, wie Sie agile Prinzipien in die Praxis umsetzen wollen und was Sie für Ihre Kollegen und Kunden als praktische Ergebnisse (Outcomes) erreichen. Dieser Ansatz erzeugt eine nachhaltige, selbstverstärkende Schleife, wie Abbildung 0-1 zeigt.

Abbildung 0-1: Prinzipien, Praktiken und praktische Ergebnisse synchron halten

Zuallererst ist für jede sinnvolle Implementierung von Agile eine klare Vorstellung davon notwendig, warum eine Organisation oder ein Team überhaupt danach strebt, die Arbeitsweise zu verändern. Um den einzigartigen Nordstern der agilen Prinzipien und Werte zu finden, der Ihr »Warum« darstellt, können Sie zwei Schritte unternehmen, die Kapitel 1 ausführlich erläutert: die Ziele Ihrer Organisation oder Ihres Teams identifizieren und dann anhand dieser Ziele die zugrunde liegenden Prinzipien von Agile in einer Weise formulieren, die für Ihren konkreten Kontext erkennbar, sinnvoll und umsetzbar ist.

Nachdem Sie Ihr »Warum« gefunden haben, können Sie die einzelnen agilen Praktiken herausarbeiten, mit denen Sie verändern, wie Ihr Team oder Ihre Organisation arbeitet. In Kapitel 6 erläutern wir, dass die Implementierung dieser Praktiken oftmals klein beginnt und einen »Pull« zwischen Teams und Funktionen erzeugt, anstatt zu versuchen, einen neuen Arbeitsstil für alle auf einmal zu »pushen«.

Schließlich müssen Sie den tatsächlichen Ergebnissen (Outcomes), die Ihre gewählten agilen Praktiken für Ihre Kollegen und Kunden erzielen, große Aufmerksamkeit schenken. Beachten Sie, dass ich das »Was« ausdrücklich nicht als »Was sind die agilen Praktiken, die wir implementieren werden?« definiert habe, sondern als »Was passiert tatsächlich, wenn wir diese Praktiken implementieren und unseren Leitprinzipien folgen?«. Dies soll sicherstellen, dass wir die Einführung von agilen Praktiken nicht mit den Ergebnissen (Outcomes) verwechseln, die wir für unsere Kollegen und Kunden zu erreichen hoffen.

Diese drei Teile bilden eine Feedback-Schleife, mit der wir unsere Agile-Tour aufrechterhalten und anpassen können, wenn sich unsere Märkte, unsere Kunden und unsere eigenen organisatorischen Strukturen verändern. Sobald wir das Gefühl haben, unserem Nordstern der agilen Werte und Prinzipien (»Warum«) nicht gerecht zu werden, müssen wir die gewählten Praktiken, um sie zu aktivieren (»Wie«), neu bewerten. Sind wir der Meinung, dass diese Praktiken nicht in einer besseren Arbeitserfahrung für unsere Kollegen und in qualitativ besseren Ergebnissen (Outcomes) für unsere Kunden (»Was«) resultieren, können wir unseren Nordstern (»Warum«) neu bewerten, um zu sehen, ob er noch unser bestes Verständnis von unserem Unternehmen, unserem Markt und unseren Kunden widerspiegelt.

Agile Leitprinzipien (»Warum«)

Der erste Schritt jeder erfolgreichen Agile-Tour ist das Verständnis dafür, warum man überhaupt die Arbeitsweise ändern will. In Kapitel 1 werfen wir einen genaueren Blick auf die Schritte, die Sie unternehmen können, um Ihre konkreten Ziele zu verstehen – und wie Sie diese Ziele einsetzen, um die agilen Werte und Prinzipien zu formulieren, von denen sich Ihre Organisation oder Ihr Team leiten lassen wird. Im Rahmen dieses Buchs ist der Unterschied zwischen »Werten« und »Prinzipien« rein semantisch; eine Aussage über Werte (»wir schätzen X höher ein als Y«), eine Aussage über Prinzipien (»wir glauben an X, Y und Z«) oder eine Kombination aus beiden kann eine sinnvolle und substanzielle Orientierung bieten.

Die Kapitel 3 bis 6 drehen sich um die drei Leitprinzipien von Agil im ganzen Unternehmen:

Agile bedeutet, dass wir mit unseren Kunden beginnen.

Agile bedeutet, dass wir frühzeitig und häufig zusammenarbeiten.

Agile bedeutet, dass wir Unsicherheit einplanen.

Diese drei Leitprinzipien stellen meinen Versuch dar, die zugrunde liegenden Ideen der Agile-Bewegung, die mir am wirkungsvollsten für Funktionen, Branchen und Organisationen erscheinen, zusammenzufassen und abzuleiten. Dieser Ansatz ist inspiriert vom Mitbegründer der Agile-Bewegung, Alistair Cockburn, der die Prinzipien und Praktiken von Agile in seinem eigenen Satz von einfachen und jargonfreien Hinweisen namens »The Heart of Agile« (http://heartofagile.com/) zusammengefasst hat: »Zusammenarbeiten, liefern, reflektieren, verbessern.«

Wenn man Agile auf einen Satz einfacher Stichwörter komprimiert, können es Teams in jeder Funktion oder Branche an die Realitäten ihrer eigenen Arbeit anpassen und dennoch Raum für positive Veränderungen schaffen. So könnte zum Beispiel ein Marketingteam fragen: »Arbeiten wir frühzeitig und häufig zusammen?«, wenn es neue Möglichkeiten erkunden möchte, um enger mit den Kollegen in der Produktabteilung zusammenzuarbeiten. Ein Vertriebsteam könnte fragen: »Planen wir Unsicherheit ein?«, um verschiedene Szenarios zu durchdenken, wie sich der Kurs anpassen lässt, wenn es so aussieht, als würden die Ziele verfehlt werden. Diese Anweisungen liefern selbst keine absolut präskriptiven Lösungen, aber sie können uns zu Lösungen führen, die sowohl wirkungsvoll als auch erreichbar sind.

Schnelle Erfolge und Analysen einer agilen Praktik (»Wie«)

In den Kapitel 3 bis 6