Agile Arbeit - Chancen und Risiken für Arbeitnehmer E-Book

Marcus Schwarzbach

• Herausgeber: Walhalla Digital
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 213

Beschreibung

Veränderungsprozesse rechtssicher begleiten

Verwaltungen und Unternehmen wenden zunehmend neue Strategien an, um die Digitalisierung umzusetzen. Dabei ist vermehrt agile Führung die Lösung. Agile Arbeit - Chancen und Risiken für Arbeitnehmer erläutert verschiedene Methoden agiler Arbeitsweisen (von Scrum bis Design Thinking), gibt Praxisbeispiele und zeigt die Vor- und Nachteile dieser auf. Ebenso werden die Voraussetzungen für derartige Transformationsprozesse, wie die Unternehmenskultur und das erforderliche Mindset, beleuchtet.

Die Einführung neuer Arbeitsmodelle ruft auch immer den Personal- oder Betriebsrat auf den Plan, der bei der Einführung agiler Instrumente Beteiligungs- und Mitwirkungsrechte hat.

Der Autor zeigt auf, welche kritischen Fragen sich die Arbeitnehmervertretung stellen muss, um ihrer Funktion gerecht zu werden.

Personal- und Betriebsräte werden mit diesem Buch in die Lage versetzt

• ihre Informationsrechte zu nutzen, um erkennen zu können, in welche Form der Arbeitgeber agile Instrumente einsetzt
• ihre Beteiligungsrechte umzusetzen
• die mit „agiler Arbeit“ verbunden Risiken zu erfassen und
• eine eigene Strategie zu deren effektiver Umsetzung entwickeln zu können.

So kann die Arbeitnehmervertretung ihre Rechte und Pflichten rechtssicher und entschlossen durchsetzen.

Leseprobe

1. Auflage

© WALHALLA Fachverlag, Regensburg

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Kurzbeschreibung

Veränderungsprozesse rechtssicher begleiten

Verwaltungen und Unternehmen wenden zunehmend neue Strategien an, um die Digitalisierung umzusetzen. Dabei ist vermehrt agile Führung die Lösung. Agile Arbeit - Chancen und Risiken für Arbeitnehmer erläutert verschiedene Methoden agiler Arbeitsweisen (von Scrum bis Design Thinking), gibt Praxisbeispiele und zeigt die Vor- und Nachteile dieser auf. Ebenso werden die Voraussetzungen für derartige Transformationsprozesse, wie die Unternehmenskultur und das erforderliche Mindset, beleuchtet.

Die Einführung neuer Arbeitsmodelle ruft auch immer den Personal- oder Betriebsrat auf den Plan, der bei der Einführung agiler Instrumente Beteiligungs- und Mitwirkungsrechte hat.

Der Autor zeigt auf, welche kritischen Fragen sich die Arbeitnehmervertretung stellen muss, um ihrer Funktion gerecht zu werden.

Personal- und Betriebsräte werden mit diesem Buch in die Lage versetzt

ihre Informationsrechte zu nutzen, um erkennen zu können, in welche Form der Arbeitgeber agile Instrumente einsetztihre Beteiligungsrechte umzusetzendie mit „agiler Arbeit“ verbunden Risiken zu erfassen undeine eigene Strategie zu deren effektiver Umsetzung entwickeln zu können.

So kann die Arbeitnehmervertretung ihre Rechte und Pflichten rechtssicher und entschlossen durchsetzen.

Autor

Marcus Schwarzbach, Berater in Mitbestimmungsfragen, erfahrener Referent für Personal- und Betriebsräte, erfolgreicher Fachautor.

Schnellübersicht

Vorwort

1. Agilität in Betrieben und Verwaltungen

2. Agile Arbeit – Beispiele aus der Praxis

3. Auswirkungen agiler Führung auf die Arbeitnehmer

4. Informationsbeschaffung – Arbeitgeber verstehen

5. Unternehmensberater und agile Arbeit

6. OKR – Agile Steuerung nach „Objectives and key results“

7. Agile Arbeit einführen – Rechtsrahmen zum Schutz der Arbeitnehmer

8. Regelungen vor Einführung agiler Arbeit

9. Agile Steuerung, Handlungsmöglichkeiten von Betriebs- und Personalrat

10. Dienst- und Betriebsvereinbarungen zu agiler Arbeit

11. Literaturhinweise

Auszüge aus referenzierten Vorschriften

Einleitung

Agilität kommt in die Betriebe. Neue Begriffe beschäftigen zunehmend Betriebs- und Personalräte: „Agile Teams“ sollen Projekte voranbringen, Teamleiter experimentieren mit „agiler Führung“ und Personalabteilungen wollen die „agile Transformation“ vorantreiben. „Agilität“ klingt nach Flexibilität – und scheint für Betriebs- oder Personalräte auf den ersten Blick keine Veränderung zur heutigen Situation zu sein.

Es geht aber um mehr: Das Ziel ist eine grundlegende Umgestaltung der Arbeitsabläufe. Mit agiler Arbeit wollen Unternehmen die Digitalisierung im Betrieb umsetzen. Von der Definition her soll „agile Arbeit“ Kontrolle durch Vorgesetzte reduzieren, den Beschäftigten mehr Eigenverantwortung ermöglichen und eine Arbeit im kooperativen, agilen Team ermöglichen.

„Denn Veränderung ist zum Dauerprozess in Unternehmen und Organisationen geworden. Hier spielt die Agilität von Unternehmen, also die dauerhafte und permanent herzustellende Fähigkeit, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren oder diese sogar im Markt bewusst herzustellen, eine große Rolle“, sagt Jens Bergstein, Verfasser einer Kienbaum-Studie.

In der Praxis stellen viele Betriebs- und Personalräte jedoch fest, dass vermeintliche „Freiheiten“ am Arbeitsplatz den Druck auf Beschäftigte aus folgenden Gründen erhöhen:

Fehlt eine seriöse Personalplanung, können Termine oft nur mit Überstunden eingehalten werden.

Der Druck in agilen Teams auf einzelne, vielleicht schwächere Arbeitnehmer kann erheblich sein.

Mobile Arbeit infolge agiler Personalführung kann dazu führen, dass Arbeit immer mehr in das Privatleben eindringt.

Diese Beispiele machen deutlich, vor welcher Herausforderung Betriebs- und Personalräte stehen. Soll es aus Arbeitnehmersicht mehr Entscheidungsfreiheit für die Beschäftigten geben, setzt dies auch klare Regelungen, etwa durch Betriebs- oder Dienstvereinbarungen, voraus. Soll agile Steuerung genutzt werden, um Beschäftigte in eigener Verantwortung direkt dem Kunden gegenüber in Konkurrenz zu setzen und krankmachende Arbeitsbedingungen zu schaffen, müssen sich Betriebs- und Personalräte dagegen zur Wehr setzen. Häufig sind dabei jedoch erst einmal die Informationsrechte zu nutzen, um erkennen zu können, in welche Form der Arbeitgeber agile Instrumente einsetzt.

Diese Publikation soll Betriebs- und Personalräte in die Lage versetzen,

die mit „agiler Arbeit“ verbundenen Risiken erkennen und

eine eigene Strategie zu deren effektiver Umsetzung entwickeln zu können.

Für Fragen, Anregungen oder Kritik bin ich dankbar. Zu erreichen bin ich per E-Mail unter: [email protected]

Marcus Schwarzbach

Abkürzungen

Abs.AbsatzArbSchGArbeitsschutzgesetzArbZGArbeitszeitgesetzBAGBundesarbeitsgerichtBAuABundesanstalt für Arbeitsschutz und ArbeitsmedizinBetrVGBetriebsverfassungsgesetzBGB Bürgerliches GesetzbuchBPersVG BundespersonalvertretungsgesetzBVerwGBundesverwaltungsgerichtbzw.beziehungsweiseCBTComputer Based TrainingCRMCustomer-Relationship-ManagementE-Learning alle elektronisch unterstützten Formen des LernensHGB Handelsgesetzbuchiga Initiative Gesundheit und Arbeit der Deutschen Gesetzlichen UnfallversicherungLAG LandesarbeitsgerichtWBT Web Based TrainingWOLWorking Out Loud, eine agile Form des Informationsaustauschs

1. Agilität in Betrieben und Verwaltungen

1. Neue Strategien für die Digitalisierung

2. Neue Konzepte durch Digitalisierung

3. Agile Denkweise

4. Die Methode „Scrum“

5. Selbstorganisierte Teams

6. Cross-funktionale Teams

7. Kanban-Methode

8. Design Thinking

9. Agile Organisationsformen am Beispiel „Spotify-Modell“

10. Holokratie als Steuerungskonzept

11. Das „agile Manifest“

12. Klärungsbedarf aus Sicht der Arbeitnehmervertretung

1. Neue Strategien für die Digitalisierung

Viele Arbeitsprozesse sind heute nicht mehr mit einer zentral durchdachten Steuerung regelbar. Unternehmen suchen nach neuen Strategien, um die Digitalisierung im Betrieb umzusetzen. Zunehmend soll agile Führung die Lösung sein.

Agile Arbeitsmethoden sind seit Jahren in der Softwareentwicklung verbreitet. Inzwischen nutzen immer mehr Unternehmen dieses Wissen zu agiler Unternehmenssteuerung. „Agilität entstand als Reaktion auf langsame, bürokratische Organisationen“, so begründet Richard Pascale, Vordenker der Unternehmensberatung McKinsey, das Konzept (siehe www.onpulson.de/lexikon/agilitaet).

Der Duden übersetzt „Agilität“ mit „von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“. Aus dem Englischen lässt sich „agile“ mit „behände“ oder „gewandt“ übersetzen und entspricht somit der Bedeutung des deutschen Worts „agil“. Agilität beschreibt – kurz zusammengefasst – die Fähigkeit von Menschen, rasch und effektiv auf Veränderungen zu reagieren.

4. Die Methode „Scrum“

„Scrum“ ist ein Beispiel für agiles Arbeiten. Die Methode wurde in den 1990er Jahren von Ken Schwaber, Mike Beedle und Jeff Sutherland entwickelt. Der Begriff stammt aus dem Rugby und heißt übersetzt „Gedränge“.

Scrum dient der Ausgestaltung von Projekten. Ein wichtiger Aspekt ist die gemeinsame Planung der Arbeitsaufgaben im Team. In den Gruppen, den Scrum-Teams, sollen aus Sicht mancher Scrum-Befürworter maximal zehn Personen tätig sein, damit die Kommunikation einfach und direkt bleibt. Einen vorgegebenen Weg, eine Beschreibung einzelner Projektschritte im Vorfeld gibt es nicht. Vielmehr soll sich das Team selbst organisieren. Für den ersten „Zwischenschritt“, den „Sprint“ werden 30 Tage Zeit gegeben.

Aus Sicht des Berliner Professors Carsten Schermuly fördert Agilität „Selbstbestimmung ohne Orientierungsverlust“. Interessant ist die Art, wie im Scrum-Prozess Teamarbeit organisiert wird: Es findet ein tägliches Treffen, ein „Daily-Scrum-Meeting“, statt, das maximal 15 Minuten dauern soll. Um es auch tatsächlich kurz zu halten, bleiben die Teammitglieder meistens stehen, im „Stand-up meeting“ oder „Daily Stand-up“.

Jedes Teammitglied spricht und antwortet auf die folgenden Fragen:

Was habe ich seit dem letzten Daily-Scrum-Meeting getan?

Was plane ich, bis zum nächsten Daily-Scrum-Meeting zu tun?

Was hindert mich an meiner Arbeit?

Wichtig sind auch die unterschiedlichen Funktionen:

Scrum-Master

Product-Owner

Scrum-Team

Scrum-Master

Der Scrum-Master ist der Scrum-Manager. Er coacht den Product-Owner und das Team in den wesentlichen Scrum-Methoden und versucht die Organisationskultur des Unternehmens mit der Arbeit des Scrum-Teams zu harmonisieren. Er gibt einzelnen Team-Mitgliedern keine Arbeitsanweisungen. Weder beurteilt er sie, noch hat er disziplinarische Möglichkeiten. Gleichzeitig haben die Teammitglieder aber disziplinarische Vorgesetzte, die sie in ihren Abteilungen weiter zeitlich einplanen. Der Scrum-Master ist als Coach für den Prozess und die Beseitigung von Hindernissen verantwortlich.

Dies kann in der Praxis zu erheblichen Konflikten führen. „Der Scrum Master darf vor der Führungskraft nicht einknicken. Er muss deutlich sagen, wenn die agilen Methoden nicht so laufen, wie sie laufen“, warnt Bernd Klumpp von der Telekom (siehe managerseminare.de).

Scrum-Team

Im Team wird gemeinsam über das Vorgehen gesprochen, es erfolgt ein Austausch über Probleme im Planungsprozess. Eine Aufwandsschätzung ist wichtiger Bestandteil der Planung eines Softwareprojektes. Klassisch wird dabei das Lastenheft analysiert und den Anforderungen eine Anzahl konkreter Personentage zugeordnet. Anders bei Scrum: Um den Aufwand einzelner Aufgaben jedes Arbeitsschrittes einschätzen zu können, verwendet man beim „Planning Poker“ Spielkarten mit Zahlen. Auf ein Kommando hin hält jeder die Zahl hoch, die er als Zeitaufwand schätzt.

Product-Owner

Er ist für die fachlichen Aufgaben und die für das Projekt notwendigen Ressourcen zuständig. Er fasst die gemeinsam erarbeiteten Softwareanforderungen in einem Product Backlog zusammen und macht diesen allen Teammitgliedern jederzeit verfügbar. Er priorisiert Aufgaben und bewertet, ob die Aufgaben erreicht wurden.

Checkliste: Scrum im Überblick

Scrum besteht aus einem Prozess- und einem Rollenmodell (siehe auch Oestereich/Schröder, Agile Organisationsentwicklung, Seite 207):

a)

Prozessmodell

Das Prozessmodell beschreibt die Abfolge:

Zweistufige Iterationsplanung, sogenannte „Sprint-Planung“:1. Was?2. Wie?

Produktentwicklungsphase, meist zweiwöchig

Tägliche Arbeitsbesprechungen: Daily Scrum Meeting

RetroperspektiveBeim gemeinsamen Rückblick sind vorab Regeln zu definieren, z. B.: „Alle Teilnehmer behandeln sich mit Respekt und Wertschätzung“. Es soll nicht um Schuldzuweisungen oder Besserwisserei gehen, sondern Ziel ist die Lösung gemeinsamer Aufgaben.Dabei findet die Vegas-Regel oft Anwendung: „What happens in Vegas, stays in Vegas.“ – Alles, was in der Retrospektive besprochen wird, bleibt den Teilnehmern der Retrospektive vorbehalten. Das Treffen zur Verbesserung der Zusammenarbeit im Team und der gemeinsamen Entwicklungsleistung basiert auf Vertrauen. Gerade beim Feedback untereinander ist dieses Vertrauen elementar.

Product Backlogist eine Liste mit den priorisierten Anforderungen des Projekts und wird vom Team bearbeitet

b)

Rollenmodell

Team

Prdouktverantwortlicher: Product-Owner

Moderator, Prozessunterstützer: Scrum-Master

5. Selbstorganisierte Teams

Oftmals bedeutet agil zu arbeiten, selbstorganisierte Teams einzuführen. Dabei wird oft von „agilen Teams“ gesprochen. Bestimmte Koordinierungs- oder Führungsaufgaben werden vom Team übernommen. Dies kann – wie in einem betrieblichen Beispiel – nach Ausscheiden eines Teamleiters der Fall sein, indem die Geschäftsführung sagt, das Team soll jetzt agil arbeiten, also die Führungsaufgaben selbst organisieren; der Abteilungsleiter übt in diesem Beispiel unverändert seine Aufgaben aus.

Oftmals entfällt also nicht die Führungskraft, sie übernimmt aber zunehmend moderierende Aufgaben, ist für die Strategieentwicklung, die Rahmenbedingungen oder die Weiterentwicklung der Teammitglieder verantwortlich.

Beispiel:

Die Stadt Laatzen gründete „19 Teams, die als sich weitgehend selbststeuernde Arbeitseinheiten tätig sind“ (Arne Schneider, Kreative Kommune). Diese Teams verfügen über einen eigen Teilhaushalt.

Es lassen sich drei Stufen des selbstorganisierten Arbeitens unterscheiden, betonen Jaakko Johannsen und Sven Lübbers:

„Auf der niedrigsten Stufe entscheiden die Teammitglieder eigenständig, wie sie ihre Arbeit am besten erledigen. Auf der zweiten Stufe entscheiden sie zusätzlich auch über die Güte der Arbeitsinhalte, setzen also eigene Standards und kontrollieren sich selbst. Auf der dritten Stufe agiert das Team eigenständig unternehmerisch und entscheidet über die eigenen Arbeitsinhalte, Ziele und Art der Bearbeitung. Auf dieser Stufe sind die Führungsrollen flexibel auf verschiedene Personen aufgeteilt“ (www.haufe.de).

6. Cross-funktionale Teams

Cross-funktionale Teams sind funktionsübergreifende Gruppen von Beschäftigten mit unterschiedlichem Fachwissen, die eine gemeinsame Aufgabe haben, etwa die Einführung einer neuen Software im Unternehmen. Es können Vertreter unterschiedlicher Bereiche wie Finanzen, Marketing und Personalwesen beteiligt sein. Vorteile ergeben sich bei zuständigkeitsübergreifenden Projekten, denn die Abstimmung untereinander funktioniert schneller – im Gegensatz zur zuständigkeitsgetrennten Bearbeitung eines Projektes. Allerdings sind die Anforderungen an die Beteiligten hoch. Auf verschiedenen Ebenen müssen Absprachen im Team erfolgen, z. B.

bei gemeinsamer Entwicklung der Fragen: Fragen, die in einem Projekt untersucht werden sollen, werden gemeinsam entwickelt;

bei gemeinsamer Problemsicht: der Inhalt des Projektes wird gemeinsam beschrieben;

bei gemeinsamer Methodenfindung: die Methoden zur Untersuchung werden gemeinsam bestimmt, etwa was soll im Team, was soll einzeln bearbeitet werden.

Aber auch bei der „gemeinsamen Sprache“ muss es oftmals erst zu einer Einigung kommen. Die für das Projekt zentralen Begriffe sind so zu beschreiben, dass alle Beteiligten mit der Definition arbeiten können.

Arbeiten in einem cross-funktionalen Team beispielsweise Ingenieure des Maschinenbaus, Elektrotechniker und Informatiker zusammen, ist eine gemeinsame Verständigung über Begriffe durchaus aufwendig.

7. Kanban-Methode

Die Kanban-Methode kann als erster Schritt in die Agilität eingesetzt werden. Kanban kann mit „Signalkarte“ übersetzt werden und stammt ursprünglich aus dem Lean Management von Toyota. Es soll ein gleichmäßiger Fluss (Flow) in der Fertigung gesichert und Lagerbestände reduziert werden.

Kanban in der IT ist eine agile Methode für evolutionäre Veränderungen. Ein Prozess soll in kleinen Schritten verändert werden. Es wird von evolutionären Veränderungen gesprochen. Die Logik dabei: Indem viele kleine Änderungen durchgeführt werden statt einer großen, soll das Risiko für jede einzelne Maßnahme reduziert werden. Kanban lässt sich deshalb einfach einführen und basiert auf den Eckpunkten „Visualisieren, Messen, Optimieren“:

Visualisieren

Bei der Einführung von Kanban werden bestehende Prozesse und Probleme visualisiert. Das „Kanban Board“ ist das Herzstück, etwa ein Whiteboard mit Karteikarten (siehe auch: www.it-agile.de/wissen/einstieg-und-ueberblick/kanban). Jede Karte auf dem Board repräsentiert dabei eine Aufgabe. Wichtig ist dabei:

Die Arbeitsmenge begrenzen: Die Anzahl der Aufgaben, hier Tickets genannt, ist begrenzt. Bearbeiten Programmierer zwei Tickets und das Limit ist erreicht, darf kein drittes Ticket aufgenommen werden.

Regeln speziell für den aktuellen Prozess: Regeln, mit denen gearbeitet wird, müssen vereinbart werden. Etwa wie Tickets gezogen werden und wann sie zu bearbeiten sind.

Messen

Durch die Messung der Tickets lässt sich ablesen, wie effektiv ein System arbeitet. Bottlenecks sind Stellen, an denen sich viele Tickets stauen, weil etwa Abstimmungen eine Weiterbearbeitung verzögern.

Wichtig sind dabei:

Regelmäßiges Feedback

Zu vereinbarten Terminen gibt sich das Team Rückmeldungen, etwa per Stand-up-Meeting werden anstehende Arbeiten abgesprochen.

Den Arbeitsfluss steuern und messen

Die Mitglieder des Kanban-Teams messen typische Zeiten bei Arbeitszyklen. Warteschlangen sollen so ermittelt werden. Das Team klärt, wie etwas verbessert werden kann und welche Zusagen etwa Kunden gemacht werden können.

Kanban ist auf kurze Durchlaufzeiten ausgerichtet. Ein wichtiges Instrument ist dabei das kumulative Flussdiagramm (Cumulative Flow Diagram, CFD): dieses macht Abläufe transparent, indem jeder einzelne Arbeitsschritt nachvollziehbar und somit kontrollierbar wird.

Optimieren

Visualisierung und Begrenzung der Karten erleichtern die Suche nach Problemen. Stellen, vor denen sich Tickets häufen, also Probleme mit dem Arbeitsfluss, werden sichtbar. Dieser kontinuierliche Verbesserungsprozess (japanisch: Kaizen) ist Bestandteil von Kanban. Bei „Operation-Reviews“ sollen Kanban-Teams des Betriebs übergreifend Erfahrungen austauschen.

Checkliste: Unterschiede zwischen Kanban und Scrum

Zeitlicher Ablauf:

Kanban: Iterationen sind optional, Takte für Planung und Prozessverbesserung können unterschiedlich sein

Scrum: Iterationen mit gleichen Längen sind vorgeschrieben

Anforderungen:

Kanban: keine Vorschrift zur Größe von Anforderungen

Scrum: Anforderungen müssen so aufgeteilt werden, dass sie in einer Iteration erledigt werden

Schätzungen:

Kanban: Schätzungen sind optional

Scrum: Schätzungen sind vorgeschrieben

Visualisierung:

Das Kanban-Board wird regelmäßig weitergepflegt

Ein Scrum-Board wird nach jedem Sprint gelöscht und neu aufgesetzt

8. Design Thinking

Design Thinking ist eine systematische Herangehensweise an komplexe Problemstellungen, so das Hasso-Plattner-Institut (https://hpi-academy.de/design-thinking). Der Ansatz geht weit über das klassische Design etwa zur Gestaltung hinaus. Bedürfnisse der Nutzer sollen im Zentrum des Prozesses stehen, ähnlich Scrum. Wesentliche Elemente sind multidisziplinäre Teams und „variable Räume“, die dem „Design Thinking-Prozess“ dienen sollen:

Multidisziplinäre Teams

Innovation und Antworten auf komplexe Fragestellungen sollen in einem heterogenen Team aus fünf bis sechs Personen entstehen. Unterschiedliche fachliche Hintergründe und Funktionen sowie Neugier sollten für eine offene und kreative Arbeitskultur sorgen.

Variable Räume

Zum optimalen Raum gehören flexibel bewegbare Möbel, ausreichend Platz für Whiteboards und Präsentationsflächen. In manchen Workshops arbeiten Design-Thinking-Teams nur an Steharbeitsplätzen.

Der Design-Thinking-Prozess führt Teams in iterativen Schleifen, also in sich wiederholenden Schritten, durch sechs verschiedene Phasen, so das Hasso-Plattner-Institut:

Verstehen: In der Phase des Verstehens steckt das Team den Problemraum ab.

Beobachten: In der Phase des Beobachtens sehen die Teilnehmer nach außen und bauen Empathie für Nutzer und Betroffene auf.

Sichtweise definieren: In dieser Phase geht es darum, die Sichtweise zu definieren. Es werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengetragen und verdichtet.

Ideen finden: In der Phase entwickelt das Team zunächst eine Vielzahl von Lösungsmöglichkeiten, um dann die passende Idee weiter zu bearbeiten.

Prototypen entwickeln: Das anschließende „Prototypen“ dient der Entwicklung konkreter Lösungen, also einem ersten „Modell“, das an den passenden Zielgruppen getestet werden soll.

Beim iterativen Vorgehen werden Entwicklungstätigkeiten nach dem Prinzip der „kleinen Schritte“ wiederholt. Ein agiles Projekt setzt sich aus einer Menge solcher Iterationen zusammen. So soll es erleichtert werden, von den Anforderungen ausgehend schnell Rückmeldungen aus dem Team zu erhalten und Zwischenergebnisse zu prüfen. Bei Mängeln oder sich ändernden Anforderungen kann dann zeitnah reagiert werden, so der Ansatz.

Verfechter der Design-Thinking-Methode sind der Meinung, dass der kreative Prozess mit diesen Methoden komplett designt werden kann – Kritiker bezweifeln dies.

9. Agile Organisationsformen am Beispiel „Spotify-Modell“

Beim Musik- und Video-Streamingdienst Spotify wurden agile Methoden zu einem Organisationsmodell weiterentwickelt. Beim „Spotify-Modell“ sind Squads, Tribes, und Guilds bedeutsam:

Ein Squad ist eine Gruppe von Beschäftigten, ein „agiles Team“.

Die Squads werden zu Gruppen zusammengefasst und dann als Tribe bezeichnet, die an ähnlichen Produkten arbeiten. Ein Tribe kann als „Geschäftsbereich“ gesehen werden.

Darüber hinaus findet eine weitere Koordination statt: eine „Guild“. Guilds sind Gruppen von Arbeitnehmern mit derselben fachlichen Ausrichtung. Guilds beschränken sich nicht auf einen Tribe, sondern beziehen die gesamte Organisation mit ein. Eine „Guild“ kann als „Praktikergruppe“ gesehen werden.

Die Stärke seines Modells sieht Spotify darin, dass Mitarbeiter mit unterschiedlichem Fachwissen in einer Gruppe (Squads) zusammenarbeiten. Über Guilds ist aber auch ein Austausch über diese Ebene hinaus organisiert. Das Modell erfordert einen erheblichen Koordinierungsbedarf. Die ING Bank hat sich das Organisationsmodell von Spotify zu eigen gemacht (https://agilescrumgroup.de/spotify-modell).

10. Holokratie als Steuerungskonzept

Eine Zuspitzung dieses Ansatzes sieht der Berliner Professor Carsten Schermuly in der „Holacracy", auf deutsch: Holokratie. Der Name leitet sich vom griechischen Begriff „Holon“ ab, der mit „das Teil eines Ganzen“ übersetzt werden kann. Ähnlich dem menschlichen Körper sei dabei eine Zelle „eine eigenständige Einheit, die mit anderen Einheiten zusammen ein Organ“ bildet. In der digitalen Arbeitswelt soll diese Logik zu gravierenden Änderungen führen. „Traditionelle Stellenpläne gibt es bei Holacracy nicht. Kontinuierlich wird das Unternehmen verändert und alle Mitarbeiter und Unternehmensteile werden dabei einbezogen“, so Schermuly. Beschäftigte sollen so keine Sicherheiten mehr haben, sondern regelmäßigem Wandel unterliegen. Dass gerade diese häufigen Veränderungen Arbeitnehmern Probleme bereiten, da sie sich kaum noch auf Neuerungen am Arbeitsplatz einstellen können, wird ignoriert. „Nichts soll der Arbeit in den Weg kommen. Vor allem keine statischen Positionen mit ihren schnell veralteten Stellenbeschreibungen.“

Schermuly sieht im agilen Vorgehen der Holokratie eine „dezentrale Organisationsentwicklung“, die einen evolutionären Charakter besitzt. Denn Holokratie verändere die „Gesamtstruktur eines Unternehmens, indem Hierarchien, Führungspositionen und Titel abgeschafft werden“. Er macht deutlich: Die bisherigen Stellenbezeichnungen verlieren bei diesem System an Bedeutung. „Ein Mitarbeiter kann verschiedene Rollen übernehmen. Wenn eine Rolle zu komplex wird, dann bildet sich eine neue“, so der Ansatz.

„Die Mitarbeiter entkommen der Hierarchie und den peniblen Kontrollmechanismen klassischer Unternehmensstrukturen. Das bringt mehr Selbstbestimmung und Einfluss. Da die Arbeitsaufgaben und nicht starre Stellenprofile im Fokus stehen und die Mitarbeiter Einfluss haben, welche Rollen sie übernehmen, kann Holacracy auch das Bedeutsamkeitserleben stimulieren.“