Agile Transformation E-Book

Bas van Lieshout

• Herausgeber: dpunkt.verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 289

Beschreibung

Transformation ist eine Reise!

• Strukturierter Transformationsansatz in acht Schritten, der selbst agil ist
• Viele konkrete Ideen und Handlungsempfehlungen
• In der Praxis bewährtes Vorgehen

Agile Transformation bedeutet eine völlige Kehrtwendung und damit eine völlige Umgestaltung der gesamten Organisation. Wie wird nun eine solche unternehmensweite Umstellung auf Agilität umgesetzt? Was sind die Voraussetzungen für den Erfolg einer solchen Transformation?
Das Buch bietet Transformationsteams eine praktische Anleitung zu allen Aspekten eines Transformationsprozesses. Die Autoren, ausgewiesene Experten auf diesem Gebiet, beschreiben anhand vieler Fallbeispiele einen Schritt-für-Schritt-Plan zur Vorbereitung und Durchführung der agilen Transformation, wohlwissend, dass dieser Plan kontinuierlich angepasst werden muss, basierend auf den Erkenntnissen und Ergebnissen der vorherigen Lernerfahrungen. Auch Themen, die während der Transformation zusätzliche Aufmerksamkeit erfordern und gerne vergessen werden, wie u.a. Personalentwicklung, Finanzen und Compliance, wird ein eigenes Kapitel gewidmet. Das Buch ist Pflichtlektüre für alle, die sich mit agilen Transformationen und Veränderung im Allgemeinen befassen und ihr Unternehmen in eine nachhaltige und bewegliche Zukunft führen möchten.

Leseprobe

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Bas van Lieshout · Hendrik-Jan van der Waal · Astrid Karsten Rini van Solingen

Agile Transformation

Organisationen strukturell beschleunigenund beweglicher machen

Aus dem Niederländischen vonClaudia Reitenbach und Miriam Bethien

Bas van Lieshout · [email protected]

Hendrik-Jan van der Waal · [email protected]

Astrid Karsten · [email protected]

Rini van Solingen · [email protected]

Lektorat: Christa Preisendanz

Übersetzung: Claudia Reitenbach · [email protected],

Miriam Bethien · [email protected]

Copy-Editing: Ursula Zimpfer, Herrenberg

Satz: Birgit Bäuerlein

Herstellung: Stefanie Weidner

Umschlaggestaltung: Helmut Kraus · www.exclam.de

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN:

Print   978-3-86490-777-7

PDF     978-3-96910-078-3

ePub   978-3-96910-079-0

mobi   978-3-96910-080-6

Translation Copyright für die deutschsprachige Ausgabe © 2021 dpunkt.verlag GmbH

Wieblinger Weg 17 · 69123 Heidelberg

Copyright © 2020 by Bas van Lieshout, Hendrik-Jan van der Waal, Astrid Karsten, Rini van Solingen Title of the Dutch original: Agile transformeren: Een praktische aanpak voor het structureel versnellen en wendbaar maken van organisaties, ISBN 978 902442 760 4, Boom uitgevers Amsterdam. Translation Copyright © 2021 by dpunkt.verlag. All rights reserved.

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Geleitwort

Anfang 2009 kam ich erstmals mit »Agile« in Kontakt. Damals waren wir auf der Suche nach neuen Marktentwicklungen und daher fragte ich unsere Kunden: »Welche zukünftigen Entwicklungen haben Sie im Auge?« Bei diesen Gesprächen tauchten häufig die Worte »agil« und insbesondere »Scrum« auf. Wir beschlossen, tiefer in die Materie einzutauchen, und organisierten ein Event zu Scrum. Für dieses Event konnten wir Jeff Sutherland überreden, früh morgens (wegen der Zeitverschiebung) per Videokonferenz eine Präsentation zu halten. Es hätte nicht viel gefehlt und er hätte in seinem Schlafanzug dagesessen. Die Veranstaltung über Scrum fand nicht nur bei unseren Kunden großen Anklang, sondern sie gefiel auch uns sehr gut. Eigentlich hatten wir gar nicht verstanden, was agil wirklich bedeutet, obwohl wir damals der Meinung waren, dies zu wissen. Und wie wandelt man eine Organisation strukturell in eine agile um? Um ehrlich zu sein, hatten wir auch davon keinen blassen Schimmer.

Das war aber egal, denn unsere ersten Kunden waren selbst auch Pioniere. Sie waren es gewohnt, Dinge einfach zu tun und dabei zu lernen, was funktioniert und was nicht. In der Regel waren damals nur ein paar wenige Teams oder eine einzelne kleine Abteilung von der Umstellung auf eine agile Arbeitsweise betroffen und die Größenordnung war noch überschaubar. Auf der Grundlage von persönlichem Kontakt, gegenseitigem Vertrauen und einer Portion gesunden Mutes haben wir die ersten »agilen Transformationen« gestartet. Damals konnten wir uns noch damit herausreden, dass die ebenfalls agil waren und daher keinen Plan brauchten. Und es hat auch tatsächlich funktioniert. Wir hatten uns ein Ziel gesetzt und uns sofort an die Arbeit gemacht: Schritt für Schritt in eine Transformation einsteigen und Ergebnisse durch Handeln erzielen. Auf diese Weise haben wir gelernt, wie man Veränderungsprojekte, die kaum geplant werden können oder nie nach Plan verlaufen, strukturiert. In dieser Zeit habe ich auch meinen eigenen Arbeitsprozess »transformiert« und beweglicher gemacht.

Darüber hinaus durfte ich auf der Konferenz »Agile 2011« in Salt Lake City zusammen mit Jeff Sutherland und Rini van Solingen einen Vortrag zu diesem Thema halten. Scrum in Sales lautete er. Ich kann mich noch gut daran erinnern, wie stolz ich mich fühlte, als wir dort standen und erzählen konnten, wie man Scrum viel breiter anwenden kann.

Und die Anwendungsmöglichkeiten nehmen noch weiter zu. So umfasste z. B. unsere erste Transformation fünf Teams, aber es ging schnell um Dutzende Teams, und danach kamen auch die großen Unternehmen. Die größte Transformation, die wir aus nächster Nähe (beg)leiten durften, umfasste mehr als tausend Teams. In so einer Situation kommen Sie nicht mehr mit einem Plan auf einem Stück Moderationswandpapier und einigen Post-its aus. Eine solche Transformation benötigt eine gründliche Vorbereitung und einen detaillierten Plan, da enorme Geldbeträge im Spiel sind. Einerseits ist dies logisch und erfordert viel mehr Struktur und Vorbereitung. Andererseits bleibt es paradox, weil sich agile Transformationen schwer vorhersehbar planen lassen.

Das Fehlen eines klar formulierten Transformationsansatzes in unserem Unternehmen führte bei mir und unserem damaligen Geschäftsführer zu jahrelanger Frustration. Immer mehr große Organisationen wollten agil werden. Von Natur aus wollten sie jedoch Vorhersehbarkeit und kein Risiko eingehen. Dies galt natürlich auch für ihre agile Transformation. Darauf konnten wir ihnen aber niemals eine klare Antwort geben. Für eine agile Transformation gibt es nämlich kein festes Rezept, und trotzdem wollten potenzielle Kunden genau das – und zu Recht. Denn wenn sie Tausende von Euro in ein großes und drastisches Veränderungsprojekt investieren, ist es gerechtfertigt, dass sie Antworten auf Fragen erwarten, wie z. B.: Was werden wir wann genau tun? Wen werden wir wann einbinden? Und auf die Schlüsselfrage: Wann ist unsere Transformation fertig?

Dieses Buch enthält die Lernerfahrungen jener Dutzenden bis inzwischen einigen Hunderten Transformationen, zu denen wir beitragen durften. Und diese Erfahrung können Sie überall in diesem Buch spüren.

Ich bin daher sehr glücklich und stolz auf dieses Buch: Agile Transformation. Endlich gibt es nun einen funktionierenden Transformationsansatz. Ein Ansatz, der ausreichend Struktur und Vorhersehbarkeit bietet, aber auch dem beweglichen und unvorhersehbaren Charakter solcher Transformationen gerecht wird. Ein Ansatz, der hauptsächlich durch Handeln entsteht. Dieses Buch enthält die Lernerfahrungen jener Dutzenden bis inzwischen einigen Hunderten Transformationen, zu denen wir beitragen durften. Und diese Erfahrung können Sie überall in diesem Buch spüren. Ich persönlich habe beim Lesen dieses Buches festgestellt, dass ich vor allem Dankbarkeit empfinde. Dankbarkeit für all die Organisationen, die es gewagt haben, durch ihr Handeln mit uns zusammen Pionierarbeit zu leisten. In meinem Kopf habe ich eine Liste von Unternehmen: DBF und Coolblue, wo wir damals die ersten Schritte unternommen haben. Aber auch Tele2, ANWB, Raet, ING, ABN AMRO und KPN gehören dazu. Und noch viele andere Firmen, denen ich nicht gerecht werde, weil ich sie hier nicht nenne. Aber auf meiner Liste stehen weniger diese Unternehmen als vielmehr die einzelnen Personen, mit denen wir in dieser Zeit intensiv zusammengearbeitet haben. Diese Leute saßen während dieser Entdeckungsreise mit uns zusammen im Boot. Und auch in einem Boot auf einem schnell fließenden Fluss mag man keine Wasserfälle.

Was mir an diesem Buch am besten gefällt, ist die Tatsache, dass wir unser Wissen teilen können. Bisher haben wir unsere Erfahrungen hauptsächlich in unseren Schulungen oder in den von uns geleiteten Transformationen weitergegeben. Aber dann erreicht man (nur) Hunderte von Menschen. Ein Buch hat eine viel größere Wirkung und erreicht viele Tausend Menschen, vielleicht sogar Hunderttausende. Besonders dann, wenn es übersetzt wird und in der Welt verbreitet wird. Darüber bin ich sehr glücklich und sehr stolz darauf. Und vor allem macht es mich dankbar, dass wir dieses Wissen mit der Welt teilen können. Es erinnert mich an das Gefühl, das ich selbst hatte, als ich auf der »Agile 2011« meine eigenen Erfahrungen mit Scrum im Vertrieb präsentierte. Und nun arbeite ich in einem Unternehmen, das tatsächlich ein Buch mit einem Ansatz für agile Transformationen herausgebracht hat. Wie cool ist das?

Aber natürlich geht es nicht um mich. Es geht um Bas, Hendrik-Jan, Astrid und Rini, die dieses Buch geschrieben haben. Sie haben es geschafft, all diese Hunderte von Personenjahren an Transformationswissen in etwas zu verpacken, das keine trockene methodische Abhandlung ist, sondern ein Buch, das vor praktischer Erfahrung strotzt. Die praktischen Hinweise, Maßnahmenlisten und Fallstudien aus der Praxis zeigen, dass sie genau wissen, was man tun sollte und was nicht, um eine agile Transformation zum Erfolg zu führen. Ich möchte ihnen zu diesem Ergebnis von Herzen gratulieren und ihnen für ihren Einsatz zur Verwirklichung dieses Buches danken. Und das ist aus meiner Sicht nur der erste Schritt. Denn eigentlich verdient jedes Hauptkapitel für sich ein eigenes Buch, denn dahinter verbirgt sich wieder eine ganze Welt. Es gibt noch so viel hinzuzufügen, zu lernen und zu entdecken – ich hoffe, dieses Buch ist nur das erste einer langen Reihe.

Es ist daher entscheidend, mit einem weiten Horizont zu träumen, aber auch mit einem kürzeren Aktionsradius schneller zu handeln.

Agile Transformation wird Menschen in der Praxis helfen. Nicht nur bei einer agilen Transformation, sondern auch bei allen Veränderungen, die danach noch folgen werden. Es findet eine grundlegende Beschleunigung der Welt statt und wir können nur erahnen, was dies konkret bedeuten wird. Ich weiß aber sehr wohl, dass schnelles Verändern und superschnelles Reagieren entscheidende Merkmale von Organisationen sein werden. Für solche Transformationen bietet dieses Buch eine große Hilfe. Die Kombination aus weitem Blick in die Zukunft und kurzfristigen Ergebnissen ist der Schlüssel zum Erfolg. Das strahlt dieses Buch auf allen Seiten aus. Der Wandel in und von Organisationen wird sich in den kommenden Jahren enorm beschleunigen. Es ist daher entscheidend, mit einem weiten Horizont zu träumen, aber auch mit einem kürzeren Aktionsradius schneller zu handeln.

Für alle diejenigen, die Organisationen in Richtung einer nachhaltigen, widerstandfähigen, aber auch beweglichen Zukunft verändern, ist dieses Buch eine Pflichtlektüre. Möchten Sie Organisationen aufbauen, die immer auf alles vorbereitet sind? Für die keine einzelne Überraschung zu groß ist? Und in der alle Menschen ständig nach dem nächsten Verbesserungsschritt und der nächsten Verbesserungsmöglichkeit suchen? Dann ist dieses Buch ein absolutes Muss für Sie. Lassen Sie sich von den Beispielen inspirieren, lassen Sie sich von den Arbeitsmethoden leiten und hüten Sie sich vor den vielen Fallstricken.

Ich wünsche Ihnen beim Lesen viel Vergnügen und Inspiration mit Agile Transformation!

Denny de Waard,Managing Director, Prowareness WeOn

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

TEIL A – Warum agil transformieren?

TEIL B – Wie führt man eine agile Transformation durch?

TEIL C – Was sollte man verändern und was verankern in einer agilen Transformation?

TEIL A – Warum agil transformieren?

1Es findet eine grundlegende Beschleunigung der Welt statt

Der Fortschritt macht traditionelle Organisationsstrukturen unhaltbar

Digitalisierung sorgt für Beschleunigung

Beweglichkeit als Lösung für Digitalisierung und Beschleunigung

2Die Beschleunigung der Welt hat Folgen für jede Organisation

Geschäftsmodelle verändern sich

Menschen verändern sich

Führung verändert sich

In einer komplexen Welt ist empirisches Arbeiten die einzige Lösung

3Darum ist eine agile Transformation für jede Organisation unumgänglich

Die ganze Organisation transformieren

Verändern kann man lernen

Auf eine agile Art transformieren

Voraussetzungen für eine agile Transformation

TEIL B – Wie führt man eine agile Transformation durch?

4Agil transformieren in acht Schritten

Stellen Sie das agile Transformationsteam zusammen

Arbeiten Sie mit Verbesserungsteams

Setzen Sie Coaching ein

Machen Sie das Transformationsteam letztendlich überflüssig

5SCHRITT 1 – Transformationsvision: Legen Sie den Umfang fest

Einleitung

Warum den Umfang definieren?

Wie bestimmt man den Umfang?

6SCHRITT 2 – Transformationsvision: Analysieren Sie die (Ausgangs-)Situation

Einleitung

Warum eine Analyse durchführen?

Wie geht man eine Analyse an?

7SCHRITT 3 – Transformationsvision: Kommunizieren Sie die Dringlichkeit

Einleitung

Warum die Dringlichkeit der Veränderung kommunzieren?

Wie kommuniziert man die Dringlichkeit der Veränderung?

8SCHRITT 4 – Durchführung der Transformation: Erstellen Sie eine Skizze

Einleitung

Warum eine Skizze erstellen?

Wie erstellt man eine Skizze?

9SCHRITT 5 – Durchführung der Transformation: Legen Sie die Veränderungsstrategie fest

Einleitung

Warum eine Veränderungsstrategie festlegen?

Wie bestimmt man die Veränderungsstrategie?

10SCHRITT 6 – Durchführung der Transformation: Erstellen Sie eine Transformations-Roadmap

Einleitung

Warum eine Transformations-Roadmap erstellen?

Wie erstellt man die Transformations-Roadmap?

11SCHRITT 7 – Durchführung der Transformation: Implementieren Sie in kurzen Iterationen

Einleitung

Warum die Transformation iterativ ausführen?

Wie führt man die Transformation iterativ durch?

12SCHRITT 8 – Durchführung der Transformation: Messen Sie den Fortschritt

Einleitung

Warum den Fortschritt der Transformation messen?

Wie misst man den Fortschritt der Transformation?

TEIL C – Was sollte man verändern und was verankern in einer agilen Transformation?

13Allgemein: Verankerung in Struktur und Kultur

Einleitung

Warum ist die Verankerung in Struktur und Kultur in einer agilen Transformation so wichtig?

Wie verankert man etwas in Struktur und Kultur?

14Verankerungsthema 1: Personalentwicklung (HR)

Einleitung

Warum ist Personalentwicklung in einer agilen Transformation so wichtig?

Wie stellt man eine gute Personalentwicklung sicher?

15Verankerungsthema 2: Führung

Einleitung

Warum ist agile Führung in einer agilen Transformation so wichtig?

Wie stellt man agile Führung sicher?

16Verankerungsthema 3: Strategische Steuerung

Einleitung

Warum ist eine agile strategische Steuerung für eine agile Transformation so wichtig?

Wie stellen Sie eine agile strategische Steuerung sicher?

17Verankerungsthema 4: Messen und Abstimmen

Einleitung

Warum ist das Verankern von Messen und Abstimmen so wichtig?

Wie verankert man die richtige Ausrichtung in einer beweglichen Organisation?

18Verankerungsthema 5: Finanzen

Einleitung

Warum ist die Verankerung von Agilität im Finanzbereich so wichtig?

Wie verankern Sie Agilität im Finanzbereich?

19Verankerungsthema 6: Compliance

Einleitung

Warum ist die Verankerung von Compliance so wichtig in einer agilen Transformation?

Wie verankert man Agilität in den Compliance-Prozessen?

20Verankerungsthema 7: Technologie

Einleitung

Warum ist Technologie in einer agilen Transformation wichtig?

Wie stellen Sie sicher, dass Technologie die Geschwindigkeit und Flexibilität Ihrer Organisation erhöht?

ANHANG

Nachwort und Dank

Stehen Sie einmal mehr auf, als Sie hinfallen

(Muskel-)Schmerzen gehören dazu, denn diese bedeuten Fortschritt

Lassen Sie sich nicht von anderen aufhalten

Halten Sie den Rhythmus diszipliniert durch, denn er bildet die Grundlage

Danken Sie allen, die Sie dabei unterstützen, denn Sie tun es nicht allein

Über die Autor*innen

Über die Übersetzerinnen

Index

Einleitung

In diesem Buch geht es um das Transformieren von Organisationen. Genauer gesagt um die Umwandlung in eine agile Organisation. Und dabei geht es nicht um die Theorie zu dieser Art von Transformationen, sondern um die echte Praxis. Denn das ist es, was Sie in diesem Buch zu sehen bekommen. Agile Organisationen wissen, wie sie sich kontinuierlich in einer für den Moment optimalen Weise organisieren können. Sie können schnell auf Veränderungen des Marktes oder in der Gesellschaft reagieren.

Der Titel dieses Buches – Agile Transformation – könnte den Eindruck erwecken, dass es in erster Linie ein Buch über »Agilität« ist. Aber das ist es nicht. Vielmehr geht es in diesem Buch mehr um das Transformieren als um Agilität. Agilität ist nicht mehr (und nicht weniger) als eine Lösung, die in vielen Organisationen zu funktionieren scheint, um die notwendige Flexibilität und Geschwindigkeit zu gewährleisten. Dann ist es auch ganz logisch, dass viele Organisationen sich dafür entscheiden, agile Arbeit strukturell und ganzheitlich umzusetzen. Ehe man sich versieht, ist agiles Arbeiten zum Ziel geworden. Das ist aber nicht der Sinn davon, denn Agilität ist kein Selbstzweck, sondern nur ein Werkzeug, um Kunden besser zu helfen, mehr Wert zu liefern, bessere Produkte herzustellen, billigere Dienstleistungen anzubieten und so weiter. Um das schneller und flexibler tun zu können, ist eine Transformation erforderlich.

Wir (die Autoren) durften oft diese Art von Transformationen leiten und begleiten. Das erste Mal war es erschreckend. Was kommt auf uns zu? Wann macht man es richtig? Was kann man tun, wenn man es selbst auch nicht weiß? Dies sind alles Fragen, die wir uns gestellt hatten und die vor allem durch bloßes Anpacken beantwortet wurden. Aber ständig tauchten neue Fragen auf und andere Fragen kamen immer wieder hoch. Manchmal mit den gleichen Antworten, aber manchmal mit völlig unterschiedlichen. In der Zwischenzeit konnten wir Hunderten von Unternehmen bei ihren agilen Transformationen helfen. In den meisten Fällen erfolgreich, manchmal aber auch mit einem schlechteren Ergebnis als erhofft. Unsere Arbeit war regelmäßig strukturell und nachhaltig und gelegentlich nur flüchtig und vorübergehend. Meistens waren wir mit viel Freude, manchmal aber auch mit Kummer dabei. Auf jeden Fall haben wir und die Unternehmen, die sich auf die Reise begeben haben, immer aus jeder Transformation gelernt. Diese Erfahrungen und die immer wiederkehrenden Fragen zur Transformation bilden die Grundlage dieses Buches.

Das Ziel dieses Buches ist es, allen, die in der Praxis vor einer agilen Transformation stehen, so gut wie möglich zu helfen – vergleichbar mit einer Art Reiseführer für den Urlaub, der Tipps und Ratschläge gibt. Wenn Sie nicht wissen, was Sie tun sollen, blättern Sie ihn durch und finden Ideen und mögliche Wege. Aber am Ende entscheiden Sie selbst, was Sie wie und wann tun. Schließlich ist es Ihr Urlaub, Ihre Reise und damit Ihre spezifische Transformation. Es wäre seltsam, wenn andere, die weiter entfernt sind, besser wüssten, was wann zu tun ist. Wir haben jedoch auch gelernt, dass es innerhalb einer Transformation eine Art logische Reihenfolge gibt. Normalerweise ist es ratsam, zuerst das eine zu tun, bevor man mit dem anderen beginnt. Dieses Wissen können Sie sich natürlich selbst erarbeiten, aber es könnte schneller gehen, wenn Sie eine solche Erfahrung von jemand anderem übernehmen. Dasselbe gilt für einen Reiseführer. Sie können im Urlaub auch alles selbst entdecken, aber das braucht mehr Zeit und die haben Sie oft nicht. Daher dieses Buch: ein Reisebegleiter für Ihre Reise während Ihrer agilen Transformation.

Wir haben dieses Buch mit einem Team von erfahrenen Transformationsberatern geschrieben. Erfahrung ist die Quelle des Wissens – nicht die wissenschaftliche Literatur, Blogs oder andere Arten von Fachpublikationen.

Das Ziel dieses Buches ist es, allen, die in der Praxis vor einer agilen Transformation stehen, so gut wie möglich zu helfen – vergleichbar mit einer Art Reiseführer für den Urlaub, der Tipps und Ratschläge gibt.

Diese lesen wir zwar, aber die wichtigste Quelle für dieses Buch ist unsere tägliche Praxis. Was haben wir gesehen und was hat für uns funktioniert? Obwohl jede Transformation anders ist, weil sie unterschiedliche Ziele verfolgt oder weil sie unterschiedliche Menschen oder Kunden betrifft, haben wir bemerkt, wie sich in diesem Prozess ein Ansatz herausgebildet hat. Kein Ansatz im Sinne eines Rezepts, dem man wörtlich und Schritt für Schritt folgen muss, sondern vielmehr ein Ansatz, der wiederkehrende Voraussetzungen, Prinzipien und Lektionen enthält. Es läuft darauf hinaus, dass jede Transformation ihren eigenen spezifischen Ansatz benötigt. Aber Sie können Ihren eigenen Ansatz auf eine mehr oder weniger festgelegte Art und Weise gestalten. Dieses Buch gibt Ihnen die Werkzeuge an die Hand, um Ihr eigenes »Rezept« zu erstellen.

TEIL A – Warum agil transformieren?

In diesem ersten Teil geht es um das Warum von agilen Transformationen. Wir geben Beispiele für die Triebkräfte bestehender Organisationen, zeigen aber auch, dass die Umstellung auf Agilität eher eine Notwendigkeit als ein Nutzen ist. Dieser Teil kann Ihnen helfen, eine Koalition für die Transformation in Ihrer Organisation zu bilden. Er enthält die Argumente, um ins Handeln zu kommen; vor allem aber zeigt dieser Abschnitt, dass die Durchführung einer Transformation in jeder Organisation notwendig ist oder sein wird. Schließlich geht etwas Grundlegendes in unserer Gesellschaft vor sich, und das nicht nur vorübergehend. Es kommt von außen und dringt nach innen. Unter dem Einfluss der Digitalisierung findet in der Außenwelt eine Beschleunigung statt, die es für Organisationen entscheidend macht, selbst schneller und beweglicher zu werden. Die Frage ist also nicht, ob Ihre Organisation eine Transformation braucht, sondern wann. Wie schnell wird sich Ihre Organisation verändern und wie rigoros werden Sie diese Veränderung angehen? Darum geht es im ersten Teil dieses Buches. Die Frage nach dem »Warum« in den Mittelpunkt zu rücken, erweist sich in der Praxis als entscheidend, denn nicht die agile Transformation an sich sichert den Erfolg, sondern die Motive und Ziele hinter dieser Transformation. Warum beginnen Sie mit der Transformation? Warum hier, warum wir, warum jetzt? Und wann ist unsere Transformation erfolgreich?

TEIL B – Wie führt man eine agile Transformation durch?

In diesem zweiten Teil geht es darum, wie man eine agile Transformation in der Praxis strukturiert und durchführt. Er enthält einen Schritt-für-Schritt-Plan (acht Schritte), mit dem Sie das Rezept für Ihre Transformation entdecken werden. Jeder Schritt umfasst konkrete Maßnahmen und praktische Beispiele. Dieser Teil des Buches wird Ihnen helfen, herauszufinden, was für Ihre spezifische Transformation erforderlich ist, was Sie tun können und wie Sie direkt und konkret damit loslegen können. Dieser zweite Teil ist der Kern des Buches und macht es auch zu einem Buch über das »Wie«. Muss jeder dieser acht Schritte vollständig, genau und in dieser Reihenfolge durchlaufen werden? Nein, denn jede Transformation ist anders. Aber wenn Sie nicht wissen, was Sie tun sollen, oder unsicher sind, dann ist dieser Teil ein treuer Reiseführer. Sie können ihn auch als Spiegel ihrer bisherigen Arbeit benutzen, denn Schritte zu überspringen bedeutet oft, eine Abkürzung zu nehmen. Und das kann riskant sein. Wollen Sie das? Ist es Ihnen bewusst? Sie können diesen Teil des Buches also als Inspiration für die Erstellung eines Plans betrachten. Ihr eigener Plan wird sicherlich von dem von uns skizzierten Schritt-für-Schritt-Plan abweichen – aber dann bitte ganz bewusst.

TEIL C – Was sollte man verändern und was verankern in einer agilen Transformation?

In diesem Teil wird die Einbettung einer agilen Transformation erörtert. Wir haben gelernt, dass eine Transformation nur dann wirklich erfolgreich sein wird, wenn sie in der Organisationsstruktur und -kultur richtig verankert ist. Dies bedeutet Veränderungen in Bereichen wie Personalentwicklung (HR), Führung, strategische Steuerung, Messen und Abstimmen, Finanzen, Compliance und Technologie. All dies sind Veränderungs- und Verankerungsthemen, bei denen wir in der Praxis immer wieder auf ähnliche Hindernisse stoßen. Teil B des Buches befasst sich mit dem »Wie« der Transformation, geht aber nicht auf diese spezifischen Verankerungsthemen ein. Daher gibt es diesen dritten Teil, in dem wir für diese Themen aufzeigen, worüber Sie in der Praxis nachdenken können und oft sogar nachdenken müssen.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß und Inspiration beim Lesen von Agile Transformation. Sie können das Buch von vorne bis hinten lesen, aber auch als Nachschlagewerk verwenden. Benutzen Sie das Buch hauptsächlich, um Tipps und Ideen zu bekommen oder um nachzuschauen, ob Sie etwas übersehen haben. Verwenden Sie es also nicht als einen Schritt-für-Schritt-Plan, den Sie »einfach befolgen müssen«, sondern setzen Sie weiterhin Ihren gesunden Menschenverstand ein. Schauen Sie vor allem immer wieder von außerhalb Ihrer Organisation nach innen und achten Sie darauf, dass nicht der Gedanke in Ihnen aufkommt, Sie wüssten schon alles. Denn wenn wir eines während dieser mehr als hundert Transformationen gelernt haben, dann ist es das, dass jede Transformation anders ist und nie so wie erwartet verläuft!

TEIL A

Warum agil transformieren?

1Es findet eine grundlegende Beschleunigung der Welt statt

In diesem Kapitel konzentrieren wir uns auf die Hauptursache für die derzeitige Beliebtheit von Agilität. Wir sind überzeugt, dass genau hier der Kern der Sache liegt. Nicht bei der Agilität selbst, sondern bei der zugrunde liegenden Ursache: der weitreichenden Beschleunigung durch Digitalisierung.

Der Fortschritt macht traditionelle Organisationsstrukturen unhaltbar

Schaut man auf die Menschheitsgeschichte, insbesondere seit der industriellen Revolution, erkennt man einen Trend. Technologische Neuentdeckungen haben dazu geführt, dass manuelle Arbeit durch Maschinen ersetzt wurde, was die Geschwindigkeit erhöht und Kosten senkt. In allen Sektoren, Branchen und Ländern sehen wir eine Abfolge von Mechanisierung, Automatisierung, Digitalisierung und (zunehmend) Robotisierung.

Die Folgen davon sind Veränderungen in der Arbeit und der Ausbildung, Verschiebungen in den sozialen Positionen von Bevölkerungsgruppen und die Wiedererlangung eines neuen Gleichgewichts, bei der sich Begeisterung und Widerstand abwechseln. Dies begann schon mit der Erfindung der Dampfmaschine und zieht sich bis ins heutige Zeitalter, in dem eine weitreichende Vernetzung zwischen Menschen, Big Data, Cloud-Technologien und intelligenten, selbstlernenden Systemen Einzug hält.

Durch die zunehmende Beschleunigung ist eine neue Ausgewogenheit im Aufbau von Organisationen notwendig. Dies gilt insbesondere für die Art und Weise, wie die tägliche Entscheidungsfindung stattfindet. Zur Veranschaulichung ist es schön, wenn man mal im Internet nach Organisationsdiagrammen sucht, die vor ungefähr 100 Jahren entstanden sind. Das Bild oben ist ein typisches Beispiel dafür.

Die Zeichnung1 zeigt eine hierarchische Aufteilung der Organisation mit abnehmender Autonomie und Entscheidungsbefugnissen für die Mitarbeiter, die in dieser Hierarchie weiter unten stehen. Je näher man an der eigentlichen Arbeit war, desto weniger durfte man selbst entscheiden. Dagegen ist nichts einzuwenden, solange nur die Geschwindigkeit so niedrig ist, dass diese Hierarchieform hilfreich ist. Ein größeres Problem ist die hier sichtbare Trennung der verschiedenen Fachbereiche. Vor 100 Jahren sorgten jedoch relativ einfache Prozesse dafür, dass solche Organisationen doch funktionierten.

In der heutigen Zeit ist dies nicht mehr der Fall. Unter anderem durch die Digitalisierung ist die Geschwindigkeit in Unternehmen – und vor allem in der Welt um sie herum – so hoch, dass Hierarchien und strikte Trennungen der Fachbereiche ein Hindernis für schnelles Funktionieren darstellen. Das überrascht erst einmal nicht. Wie kann es aber sein, dass viele moderne Unternehmen noch immer so aufgestellt sind wie Fabriken vor mehr als 100 Jahren? Ist der Einfluss von Computern, Internet, Smartphones, Cloud und Software so gering, dass Unternehmen immer noch auf die gleiche Art und Weise organisiert werden können wie am Ende des neunzehnten Jahrhunderts?

Das glauben wir nicht. Wir sind davon überzeugt, dass diese traditionelle Entscheidungshierarchie und die Aufteilung in Silos in Organisationen nicht weiter haltbar sind. Um im Tagesgeschäft erfolgreich zu sein, bedarf es einer anderen Art von Entscheidungsfindung als entlang der hierarchischen Linien. Eine intensive Zusammenarbeit ist entscheidend. Es ist besser, das Organisationsmodell durch Selbstorganisation und autonome Entscheidungsfindung zu ersetzen. In vielen Fällen verlagern wir die Entscheidungsfindung in die Teams, weil die Anzahl der Kompetenzen, die zum Erreichen von Ergebnissen erforderlich sind, für eine einzelne Person zu groß ist. Agilität bietet erfolgreiche Denk- und Arbeitsweisen, die Struktur und Vorhersagbarkeit innerhalb autonomer, selbstorganisierter, cross-funktionaler Teams bieten.

Digitalisierung sorgt für Beschleunigung

Der Grund, warum gerade die Digitalisierung für die zunehmende Beschleunigung sorgt, lässt sich anhand einfacher Physik veranschaulichen. Das zweite Newton’sche Gesetz (1687) zeigt, dass Beschleunigung (a) das Ergebnis aus Kraft (F) geteilt durch Masse (m) ist. Oder als Formel: a=F/m. Software, Daten, Bits und Bytes haben keine Masse. Wenn somit von weitreichender Digitalisierung die Rede ist, bei der die physische Welt eine viel kleinere Rolle spielt, nimmt die Beschleunigung bei gleichbleibender Kraft drastisch zu. Die gesamte Plattformökonomie basiert auf diesem Prinzip. Angebot und Nachfrage sind digital verknüpft. Da kommt kein Stift, kein Papier, geschweige denn ein Mensch ins Spiel. Geschäftsmodelle dieser Art können sich unglaublich schnell entwickeln und wachsen, da es ihnen an Masse mangelt.

Es gibt immer noch Geräte und Menschen in Organisationen, somit werden sie nie vollkommen frei an Masse sein. Je mehr jedoch digitalisiert wird, desto weniger Masse und desto mehr Beschleunigung tritt auf. Dieser Trend ist nicht aufzuhalten und wird noch lange andauern. Durch die Digitalisierung entsteht eine grundlegende Beschleunigung, die uns zwingt, uns selbst und die Organisationen, in denen wir uns befinden, auf eine komplett andere Art und Weise zu organisieren und zu strukturieren. Diese Veränderung und Beschleunigung finden in der Außenwelt einer Organisation statt.

Die Beschleunigung unserer Gesellschaft ist grundlegend und unumkehrbar. Wir können versuchen, diese zu ignorieren, aber das bedeutet, den Kopf in den Sand zu stecken. In der Zwischenzeit ist der Moment gekommen, in dem Unternehmen unter ihrer eigenen hierarchischen Linienorganisation leiden. Diese scheint heutzutage ungeeignet zu sein für die vielen und schnellen Entscheidungen, die täglich getroffen werden müssen. Selbstorganisation in kleinen, beweglichen Teams ist eine gut funktionierende Lösung für dieses Problem. Und Teams scheinen auch in der Lage zu sein, mithilfe von agilen Werten, Prinzipien und Arbeitsmethoden schnell und beweglich zu werden. Die ursprüngliche Hierarchie dient somit in erster Linie als Struktur und Unterstützung und greift nicht mehr in tägliche und operative Entscheidungen ein; diese liegen bei den Teams, die die Arbeit erledigen und das auch viel besser können, weil sie einen direkten Einblick in das haben, was sinnvoll ist oder nicht.

Beweglichkeit als Lösung für Digitalisierung und Beschleunigung

In der Praxis hat sich der Begriff »agil« zu einem Sammelbegriff mit vielen verschiedenen Bedeutungen für viele verschiedene Menschen entwickelt. Obwohl der Begriff klar durch das Agile Manifest (www.agilemanifesto.org) umrissen ist, wird er in der Praxis oft sehr weit gedehnt. Beispielsweise wird die Arbeit mit einem Framework wie Scrum als agil bezeichnet. Ebenso der flexible Umgang mit Anforderungen und Wünschen mithilfe von Moderationswandpapier oder Post-its sowie die Organisation in Squads, Tribes und Chapter wie bei Spotify. Die breite Anwendung der organisatorischen Blaupause des SAFe®-Frameworks wird ebenfalls agil genannt. Auch, dass man sich nicht mehr an bestehende Regeln und Prozesse hält, wird mit diesem Etikett begründet: »Nein, wir halten uns nicht an getroffene Absprachen und Prozesse, denn wir arbeiten ja jetzt agil.« Oder: »Wir haben nicht pünktlich geliefert, was wir abgesprochen hatten, aber nun gut, wir sind nun mal agil.« Sogar Arbeit ad hoc aufzunehmen, nicht zu beenden und ständig die Richtung zu wechseln, wird von manchen als agil bezeichnet.

Kurzum, der Begriff »agil« bedeutet viele verschiedene Dinge für viele verschiedene Menschen. Es ist somit auch nicht überraschend, dass sich bei vielen Unternehmen ein richtiger Widerstand gegen die Einführung von Agilität entwickelt hat.

Die treibende Kraft ist nicht Agilität als »Modeerscheinung«, sondern die zugrunde liegende Digitalisierung und die veränderten Kundenerwartungen.

Manchmal zu Recht, manchmal zu Unrecht. Es wird eine Vielzahl neuer Begriffe, Bezeichnungen und Rollen eingeführt, was zu babylonischer Sprachverwirrung führt. Auch wenn man zwar die grundlegende Veränderung vor Augen hat, entsteht im Alltagswahnsinn oft nichts anderes als alter Wein in neuen Schläuchen. Experten und Berater tauchen auf, wobei oft gilt: Im Land der Blinden ist der Einäugige König. Und all das geschieht unter dem Etikett agil. Dazu kommen noch die Diskussionen über den agilen Ansatz. Welcher ist besser? Scrum, Kanban oder eine eigene Arbeitsweise? Und wenn es unternehmensweit eingeführt werden soll, welches Skalierungsmodell passt dann am besten? LeSS, SAFe®, Spotify, Scrum@scale, oder ist es schlauer, ein eigenes Modell zu entwerfen?

Es ist also nicht alles Gold, was glänzt, wenn es um Agilität geht. Wir stellen deshalb fest: Die treibende Kraft ist nicht Agilität als »Modeerscheinung«, sondern die zugrunde liegende Digitalisierung und die veränderten Kundenerwartungen. Dieser Wandel erfordert eine komplett andere Art und Weise der Organisation. Ob Sie das nun mit Agilität angehen oder es einfach nur agil nennen, ist dabei nicht so relevant. Nicht die Agilität selbst, sondern die zugrunde liegende Beschleunigung von außen erfordert eine grundlegende Umgestaltung von Organisationen – die Kunden verlangen diese Flexibilität und Schnelligkeit.

Diese Beschleunigung ist die treibende Kraft für dieses Buch und bildet die Grundlage für einen transformatorischen Blick auf Organisationen. Was uns betrifft, kann diese Veränderung gerne agile Transformation genannt werden. Wir hoffen jedoch, dass deutlich geworden ist, dass nicht so sehr die Einführung von Agilität die notwendige Veränderung herbeiführen wird. Die wirkliche Veränderung findet dann statt, wenn Organisationen nachhaltig beweglich werden, sodass sie schnell und erfolgreich mit der Digitalisierung und Beschleunigung umgehen können.

Dieses Buch beschäftigt sich vor allem mit der Frage, wie eine solche Transformation selbst erfolgreich ist. Im Kern geht es darum, sich Schritt für Schritt zu verändern: schnell Ergebnisse liefern und durch Handeln lernen – ein diszipliniertes, schrittweises Durchlaufen einer Entdeckungsreise. Bewahren, was gut funktioniert, und es öfter tun. Abschaffen, was nicht funktioniert, und schnell nach etwas suchen, das funktioniert. Diese Art der Transformation basiert auf empirischer Verbesserung und funktioniert gut in komplexen, dynamischen und sich schnell verändernden Umgebungen. Schnell lernen, indem man in kurzen Zyklen tätig wird. Diese Art der Organisationsveränderung nennen wir agile Transformation.

2Die Beschleunigung der Welt hat Folgen für jede Organisation

Viele Unternehmen befinden sich in einer Identitätskrise. Manchmal sind sie sich dessen bewusst. Das ist dann eine gute Nachricht, denn ein Problem zu erkennen, ist der erste Schritt. Leider sind sich die meisten Unternehmen dessen aber noch nicht bewusst; sie konzentrieren sich hauptsächlich auf die Symptome ihrer Identitätskrise. Es treten Probleme auf, die sie versuchen so zu lösen, wie sie es immer getan haben. Tatsächlich handelt es sich aber um Symptome eines viel tiefer sitzenden Problems.

Übrigens, es läuft auch vieles gut. Viele Unternehmen bleiben auch in turbulenten Zeiten bestehen, wenn auch mit einigen Schwierigkeiten. Dennoch gibt es noch zu wenige Unternehmen, die realisieren, dass sie vor einer Veränderung stehen, wenn sie die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit von Mensch und Gesellschaft nachhaltig überleben wollen.

Geschäftsmodelle verändern sich

Das Wort »Geschäftsmodell« stammt auf den 1950er-Jahren – Geschäftsmodelle, die damals gültig erschienen, sind heute veraltet. Tatsächlich wurden viele Organisationen einst für ein Bedürfnis gegründet, das mittlerweile überholt ist. Weitreichende Digitalisierung und Automatisierung haben genügend Organisationen zusammenbrechen lassen. Die berühmte Geschichte vom Kodaks Untergang, der Konkurs von Intertoys2 und Kijkshop3 und zahlreiche andere Beispiele zeigen es: Aufgrund der Unfähigkeit, mit einer sich verändernden Umgebung Schritt zu halten und sich an neue Technologien anzupassen, reichen bestehende Geschäftsmodelle nicht mehr aus.

Die Digitalisierung betrifft mittlerweile alle Bereiche, auch den Einzelhandel, Finanzdienstleistungen und die Telekommunikation. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis auch andere Branchen wie das Gesundheitswesen, das Baugewerbe und das Bildungswesen die Auswirkungen der Digitalisierung voll zu spüren bekommen. Dies erfordert eine Unternehmensführung, die die Fähigkeit besitzt, immer schneller reagieren zu können und innovativ zu bleiben.

Menschen verändern sich

Bei den Arbeitnehmern sind zwei große Verschiebungen erkennbar. Zum einen gibt es eine immer größere werdende Gruppe von Mitarbeitern, die nach Sinn in der Arbeit strebt. Vor diesem Hintergrund ist es gar nicht so abwegig, den Mitarbeiter als »Kunden« des Unternehmens zu betrachten. Mitarbeiter wollen einen Beitrag für die Welt leisten, sowohl bei der Arbeit als auch im täglichen Leben. Teilzeitarbeit wird zum Standard, auch für Männer, sodass Betreuungsaufgaben im häuslichen Bereich einfacher zu bewältigen sind. Immer häufiger haben Menschen auch mehrere Jobs. Und neben der »normalen« Arbeit wird auch noch »andere Arbeit« geleistet, angefangen von ehrenamtlicher Arbeit bis zur unentgeltlichen Pflege eines Familienangehörigen. Menschen wollen gut in etwas sein, vielleicht sogar der Beste. Sie wollen sinnvolle Arbeit verrichten und ein hohes Maß an Autonomie haben: Sie wollen die Kontrolle über die Gestaltung der eigenen Arbeit, Homeoffice und flexible Arbeitsmöglichkeiten und vor allem selbst entscheiden, woran sie arbeiten wollen. Dies erfordert eine andere Art der Zusammenarbeit als hierarchische Kontrolle. Viele Untersuchungen zeigen auch, dass Geld ein viel schwächerer Motivator ist, als bisher angenommen wurde.

Die andere große Verschiebung ist die Diversifizierung der Arbeitnehmer. Die Unterschiede zwischen den Generationen sind groß. Somit arbeiten im Unternehmen Generationen zusammen, die mit Knappheit aufgewachsen sind, bis hin zur jüngsten arbeitenden Generation, die es gewohnt ist, alles auf Abruf verfügbar zu haben. Außerdem kommen wir durch die Internationalisierung auch mit allerlei Kulturen in Kontakt. Neben technisch geschulten Fachkräften aus Osteuropa und Indien kommen immer mehr Wissensarbeiter aus Afrika und Südamerika. Diese Vielfalt ist schön und wünschenswert, weil sie stets bessere und kreativere Lösungen für bestehende komplexe Probleme bietet. Infolgedessen muss auch dem gegenseitigen Verständnis mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden. Nicht nur rein sprachlich, sondern auch in Bezug auf Kultur, Geschichte und Verhalten. Diese Tatsache erfordert auch eine komplett andere Art der Zusammenarbeit und der Organisation.