Agilität braucht Stabilität - Hans-Joachim Gergs - E-Book

Agilität braucht Stabilität E-Book

Hans-Joachim Gergs

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29,99 €

Beschreibung

Viele Unternehmen stehen vor einer tief greifenden Transformation, die in den nächsten Jahren ein hohes Maß an Innovations- und Veränderungsfähigkeit erfordern. Die zentrale Herausforderung lautet: Wie können wir in bisherigen Kernmärkten weiterhin wettbewerbsfähig bleiben und gleichzeitig die Innovationsfähigkeit steigern, ohne den inneren Zusammenhalt zu gefährden? Die Autoren erläutern, dass erfolgreiche Unternehmen zwischen Stabilität und Innovation balancieren und zu sogenannten ambidextren Organisationen werden müssen und zeigen in ihrem Buch, wie der Weg zum ambidextren Unternehmen aussehen kann. Dabei kommt der Führung eine wichtige neue Funktion zu, das kreative Spannungsverhältnis zwischen Innovation und Stabilität kontinuierlich auszubalancieren und aufrechtzuerhalten.

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EPUB
MOBI

Seitenzahl: 323




[11]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumInhalte zum DownloadGeleitwortVorwortAbbildungsverzeichnis1 Warum dieses Buch: Zeit für ein neues Denken2 Die Herausforderung: Erfolgreich im Zeitalter der Disruption 2.1 Wind of Change: Digitalisierung und Vernetzung2.2 Das Innovationsdilemma2.3 Logik des Misslingens – warum gut geführte Unternehmen scheitern2.4 Exkurs: Über die Schwierigkeit, mit alten Denkmustern zu brechen2.5 Weiterführende Materialien3 Das neue Denken: Agilität braucht Stabilität3.1 Das AGIL-Schema – den Zusammenhang von Agilität und Stabilität neu denken3.2 Neues Denken in Dualitäten3.3 Dualitäten managen: Die »Polarity Map«3.4 Dualitäten managen: Das »Competing Value Framework«3.5 Weiterführende Materialien4 Der Lösungsansatz: Ambidextrie 4.1 Was ist Ambidextrie? 4.2 Ambidextrie braucht Führung4.3 Die ambidextre Organisation – mit der Ambidextrie-Matrix zu mehr Beidhändigkeit4.4 Logik des Gelingens – wie Ambidextrie erfolgreich gelebt werden kann4.4.1 Der Fall IBM: Ein Unternehmen, das sich immer wieder neu erfindet4.4.2 Der Fall Amazon: Ein Prototyp des ambidextren Unternehmens4.5 Ambidextrie messbar machen und für die eigene Führungspraxis nutzen4.6 Weiterführende Materialien5 Die Praxis – Fallbeispiele zur Umsetzung von Ambidextrie 5.1 Führung neu denken – das ambidextre Führungsmodell von Siemens Healthineers 5.1.1 Warum ein neues Führungsmodell?5.1.2 Ziele und Einbettung des Führungsmodells5.1.3 Das Modell Schritt für Schritt5.1.4 Wie geht es weiter? 5.2 Evolutionäre Erneuerung – wie das Softwarehaus DATEV Ambidextrie lebt5.2.1 Keine Selbsterneuerung ohne Ambidextrie5.2.2 Ambidextre Führungskräfte fördern5.3 Ambidextrie – Exzellenz in Operations und Innovation: Ein Enabling-Format der Audi Consulting 5.3.1 Veränderungskompetenz erhöhen5.3.2 »Ambidextrie-Exzellenz in Operations und Innovation« – das Format im Detail5.3.3 In fünf Schritten zur Ambidextrie5.4 Wie ambidextre Führung konkret gelingen kann – Good Practices einer österreichischen Bankengruppe5.4.1 Die digitalisierte Wirtschaft braucht Ambidextrie 5.4.2 Öffnen für mehr Exploration: Aber wie?5.4.3 Unsere Rolle und unser Beratungsauftrag5.4.4 Wirkfaktoren und Good Practices für ambidextre Führung5.4.5 Conclusio 5.5 Tradition und Innovation verbinden – die Herausforderung für CLAAS5.6 Frei- und Lernräume für Exploration und Exploitation gestalten – wie MaibornWolff sich kontinuierlich selbst erneuert5.7 Agilität, Wachstum und Effizienz – für Celonis kein Widerspruch6 Schlussbetrachtung7 Toolbox LiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisAutorenArbeitshilfen Online
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-4848-2

Bestell-Nr. 10526-0001

ePub:

ISBN 978-3-7910-4847-5

Bestell-Nr. 10526-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-4849-9

Bestell-Nr. 10526-0150

Hans-Joachim Gergs/Arne Lakeit

Agilität braucht Stabilität

1. Auflage, November 2020

© 2020 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © _ta'_, gettyimages

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Adelheid Fleischer

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Unternehmen der Haufe Group

[6]Inhalte zum Download

ToolArbeitsblatt (Datei)B 1: Polarity Map – Vor- und Nachteile der beiden gegensätzlichen PositionenB_1_Polarity_Map.pptxC 1.1: Der OCAI FragebogenC_1_1_OCAI_Fragebogen.docxC 1.2: AuswertungsbogenC_1_2_Auswertungsbogen.docxC 1.3: Koordinatensystem zur Visualisierung der Ergebnisse des OCAIC_1_3_Koordinatensystem.pptxC 2: Das Riemann-Thomann-ModellC_2_Riemann_Thomann_Modell.pptxD 3: Der Kreis der „4 x 2“-FührungsrollenD_3_Kreis_der_Fuehrungsrollen.pptxE 1: Die Ambidextrie-MatrixE_1_Ambidextrie_Matrix.pptx

[7]Geleitwort

Unternehmen stehen vor großen Herausforderungen. Individuelle Kundenorientierung, neue Technologien, Digitalisierung und Globalisierung führen zu immer größerer Komplexität und zu Veränderungen bei Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen. Nur mit Innovationskraft und Wandlungsfähigkeit können Unternehmen unter diesen Rahmenbedingungen nachhaltig erfolgreich sein. Agilität wird damit immer mehr zum Erfolgsfaktor und entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Agilität ist jedoch nicht alles, das ist die zentrale Aussage dieses Buches: Agilität braucht Stabilität! Was die Spitzenunternehmen von Wettbewerbern unterscheidet, ist ihre Fähigkeit, sich dynamisch weiterzuentwickeln und dabei Kultur und Identität des Unternehmens zu bewahren, mitzunehmen und evolutionär zu gestalten. Unternehmen stehen also nicht nur vor der Aufgabe, sich an das ständig verändernde Umfeld anzupassen, sie müssen auch ihren sozialen Zusammenhalt sichern.

Das gilt auch für unser Familienunternehmen, die CLAAS KGaA – die Verbindung von Innovation und Tradition zählt fortwährend zu einer unserer größten Herausforderungen. Polarisierung ist da wenig hilfreich, denn ein wettbewerbsfähiges Produktportfolio, Tradition und Werte sind die Kernerfolgsfaktoren und wirtschaftliche Basis der meisten Unternehmen. Nur auf diesem soliden Fundament ist es möglich, Mut zu beweisen und sich in neue Geschäftsfelder und Technologien vorzuwagen. Wie das gehen kann, wird in diesem Buch theoretisch analysiert und anhand von Beispielen beschrieben.

Der Ansatz dieses Buches ist, Theorie und Praxis auf Basis eines soliden fachlichen Fundaments miteinander zu verbinden; kein leichtes Unterfangen. Den Autoren gelingt es, Forschungsergebnisse und Konzepte der Ambidextrie auf anschauliche Weise zu beschreiben, mit anderen Modellen zu ergänzen und sie auf die konkreten Anforderungen der betrieblichen Praxis in Unternehmen zu übertragen.

Bei der Lektüre nimmt der Leser sowohl wissenschaftlich fundiert als auch praxisnah neue Perspektiven ein – ein unterhaltsamer Lesestoff und hoffentlich ein Stück Inspiration.

Harsewinkel, im August 2020Cathrina Claas-Mühlhäuser

[9]Vorwort

Mit Wandel umzugehen ist seit jeher eine zentrale Herausforderung der Unternehmensführung. Geschwindigkeit und Intensität von Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft haben sich jedoch im letzten Jahrzehnt drastisch erhöht. Viele Unternehmen und Branchen befinden sich jetzt in tiefgreifenden Transformationsprozessen und der Begriff »Agilität« ist in aller Munde. Aber der Glaube an den neuen »agilen« Königsweg zur optimalen Organisation ist eine Illusion. Spitzenunternehmen unterscheiden sich von Wettbewerbern dadurch, dass sie einerseits fähig sind, ihr Kerngeschäft zu stabilisieren und zu optimieren, und andererseits gleichzeitig die langfristige Tragfähigkeit ihres bisherigen Geschäftsmodells grundlegend hinterfragen und innovieren. Agilität und Stabilität dürfen daher nicht als zwei getrennte Phänomene betrachtet werden, sondern als zwei sich wechselseitig bedingende Spannungspole. Wie aber gelingt dieser Spagat? Das Konzept der Ambidextrie ist ein möglicher Lösungsansatz.

In diesem Buch zeigen wir auf, wie die Fähigkeit zur Ambidextrie in Unternehmen und Organisationen systematisch entwickelt werden kann. Ambidextrie ist dabei nicht nur ein Thema von Strukturen, Organisationsformen und Methoden – es geht vor allem um Haltung und Gesinnung. Ambidextrie braucht ein neues Denken in Spannungsverhältnissen und Dualismen. Bei der Entwicklung dieses neuen Denkens kommt der Führung eine entscheidende Bedeutung zu. Führung gewinnt in Zeiten disruptiven Wandels zunehmend an Bedeutung und wird zugleich komplexer und vielschichtiger. Für uns sind Führungskräfte die Architekten der ambidextren Unternehmenszukunft. Und sie sind Brückenbauer zwischen den beiden Welten des gegenwärtigen Kerngeschäfts (Exploitation) und der Zukunftsfelder des Unternehmens (Exploration).

Natürlich ist dieses Buch das Ergebnis intensiver Literaturrecherchen, heißer Diskussionen, intensiven und lustvollen Nachdenkens, aber auch zahlreicher freundlicher Begegnungen und hilfreicher Unterstützung. Ganz besonders gilt unser Dank zwei Personen: Die Grundgedanken zum Thema »Agilität braucht Stabilität« sind in vielen Gesprächen mit unserem Beraterkollegen Bodo Linke entstanden. Er half uns gewissermaßen, das Fundament zu diesem Buch zu legen. Der freien Journalistin Jutta Witte danken wir für die intensive Mitarbeit am Manuskript. Sie hat kreativ den Text geknetet und uns immer wieder auf neue Ideen der Darstellung gebracht.

Nürnberg, Ingolstadt, im August 2020Hans-Joachim Gergs, Arne Lakeit

[13]Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1:Die Entwicklung der Marktkapitalisierung von Apple, Alphabet, Amazon und MicrosoftAbb. 2.2:Wie lange braucht man, um 50 Millionen Nutzer zu erreichen?Abb. 2.3:Entwicklung der unterschiedlichen Antriebskonzepte in der SchifffahrtAbb. 2.4:Das Konzept der doppelten S-KurveAbb. 2.5:Das 3-Horizonte-Modell der UnternehmensentwicklungAbb. 2.6:Die Markt-Kompetenz-MatrixAbb. 2.7:Anteil der verkauften Reifentypen in den USA von 1960–1990Abb. 2.8:Mustererkennung 1: Können sie etwas Bekanntes erkennen?Abb. 2.9:Mustererkennung 2: Haben sie es erkannt?Abb. 3.1:Das AGIL-Schema von Talcott ParsonsAbb. 3.2:Der römische Gott Janus als Symbol für DualismusAbb. 3.3:Yin und Yang als Symbol für DualismusAbb. 3.4:Polarity Map für das Beispiel AtmenAbb. 3.5:Polarity Map für das Beispiel Zentralisierung oder DezentralisierungAbb. 3.6:Die vier Kulturtypen nach Cameron/Quinn (2011)Abb. 3.7:Der Soll-Ist-Abgleich mit dem »Organizational Culture Assessment Instrument« (OCAI)Abb. 3.8:Kulturelle Verschiebungen bei Apple über den Lebenszyklus des UnternehmensAbb. 4.1:Die vier Führungsrollen entsprechend dem AGIL-Schema von ParsonsAbb. 4.2:Die fünf Prinzipien der ambidextren FührungAbb. 4.3:Die Ambidextrie-Matrix – neun Handlungsfelder zur Entwicklung der AmbidextriefähigkeitAbb. 4.4:Ambidextrie-Stretch ausgewählter UnternehmenAbb. 4.5:Die disruptiven Sprünge in der Unternehmensentwicklung von IBMAbb. 4.6:Wie ambidexter ist mein Unternehmen?Abb. 4.7:Wie ambidexter ist mein Bereich bzw. mein Team?Abb. 4.8:Wie ambidexter ist mein Führungsverhalten?Abb. 5.1:Die vier Rollen des Siemens-Healthineers-FührungsmodellsAbb. 5.2:Die zwölf Attribute des Siemens-Healthineers-FührungsmodellsAbb. 5.3:»Sweet Spots« am Beispiel des Führungsattributs »Provide Direction« der Führungsrolle »Leader«Abb. 5.4:Die Siemens-Healthineers-Leadership-FormelAbb. 5.5:Fragebogen zur Einschätzung von Fokuskompetenzen der Führungskräfte[14]Abb. 5.6:Matrix zur Bewertung der Eignung hinsichtlich Ambidextrie und Themen- bzw. MenschenführungAbb. 5.7:Vorgehen der Enabling-FormateAbb. 5.8:Selbsteinschätzung meines eigenen FührungsverhaltensAbb. 5.9:Wie agieren meine Mitarbeiter und meine Abteilung?Abb. 5.10:Gedankliche Learning JourneyAbb. 5.11:Ambidextrie ist die Integration zweier gegensätzlicher Führungs- und OrganisationslogikenAbb. 5.12:Gedankliche Learning Journey – Meine Take-AwaysAbb. 5.13:Wirkfaktoren in ambidextren Organisationen – angelehnt an J. Galbraith (2011) und R. Nagel (2014)Abb. 5.14:Monitor: Führen in der modernsten Bank Österreichs osb-i/EBÖAbb. 7.1:Das Riemann-Thomann-Modell

[15]1Warum dieses Buch: Zeit für ein neues Denken

Es gibt zwei Arten von Wahrheit.

Bei der flachen ist das Gegenteil von einer wahren Aussage falsch.

Bei der tieferen ist das Gegenteil von einer wahren Aussage ebenso wahr.

Niels Bohr

»Wind of Change«

Mit Innovation und Veränderung umzugehen, ist seit jeher eine zentrale Herausforderung für Unternehmen. Im letzten Jahrzehnt haben sich Intensität, Geschwindigkeit und Reichweite des Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft jedoch dramatisch erhöht – Veränderungen sind das prägende Merkmal des 21. Jahrhunderts und in vielen Märkten, Produktsegmenten und Branchen brechen neue Zeiten an. Insgesamt stehen viele Unternehmen und Branchen vor einer tief greifenden Transformation, die in den nächsten Jahren ein hohes Maß an Innovations- und Veränderungsfähigkeit erfordern wird. Um mit dem Wandel Schritt zu halten und erfolgreich zu bleiben, müssen Unternehmen es schaffen, einerseits ihr bestehendes Geschäftsmodell sowie vorhandene Kompetenzen, Prozesse und Produkte zu pflegen und zu optimieren und andererseits mit disruptiven Innovationen neue Wege zu beschreiten und zu gestalten.

In diesem Zusammenhang wird gegenwärtig viel über Agilität von Unternehmen geschrieben und diskutiert. Die Spanne der Einschätzungen dieses Themas reicht vom Einstufen als Buzzword bis zum Rühmen als Heilsbringer. Die zentrale These dieses Buches ist, dass wir Agilität und Stabilität nicht als zwei getrennte Phänomene, sondern als zwei sich wechselseitig bedingende Spannungspole betrachten müssen. Entgegen dem aktuellen Trend, durch Polarisieren scheinbar zu vereinfachen, um Probleme so leichter lösen zu können, sind wir davon überzeugt, dass man Gegensätze und Widersprüche nicht aus der Welt schafft, indem man sie ignoriert – ganz im Gegenteil! Vielfalt und Unterschieden Raum zu geben, Gegensätze und Spannungen auszuhalten, sie zu integrieren und zu verbinden halten wir für Erfolgsmerkmale zukunftsfähiger Unternehmen – heute mehr denn je zuvor. In Zeiten immer größerer Komplexität und immer schnellerer und intensiverer Veränderungen gilt es, vielseitig denken und handeln zu können. Eine ganze Reihe neuer empirischer Studien zeigt, dass erfolgreiche Unternehmen Stabilität und Agilität miteinander verbinden und zu sogenannten ambidextren Organisationen werden. Wie dieser Weg zum ambidextren Unternehmen aussehen kann, darauf gibt das vorliegende Buch Antworten. Ein besonderes Gewicht kommt dabei dem Thema Führung zu.

Die konzeptionelle Grundlage

Von zentraler Bedeutung für unseren Lösungsansatz ist das AGIL-Schema, das der Soziologie Talcott Parsons bereits in den 1950er-Jahren formuliert hat. Damit hat Parsons ein theoretisches Fundament entwickelt, auf dessen Grundlage sich der Zusammenhang von Stabilität und Wandel erklären lässt. Die Grundidee des AGIL-Schemas ist gewissermaßen das theoretische Rückgrat unseres Buches. Die zweite konzeptionelle Säule, auf der unser Ansatz beruht, ist die [16]Diskussion über Paradoxien, Dilemmata und Dualitäten in der Organisationsforschung. Sie hat bereits Ende des letzten Jahrhunderts begonnen und erlebte in den 2010er-Jahren einen weiteren Aufschwung. Leider hat diese breite wissenschaftliche Diskussion nur sehr spärlich Einzug in die Praxis von Unternehmen und Führung gefunden. Wir greifen in unserem Buch viele Ideen dieser Diskussion im Bestreben auf, sie für die praktische Umsetzung in Unternehmen nutzbar zu machen. Ähnliches gilt auch für die dritte tragende Säule, die immer breiter werdende Diskussion über das Thema Ambidextrie. Sie wurde von Robert Duncan angestoßen, der den Begriff »Ambidextrie« im Kontext von Organisationstheorien 1976 erstmals verwendete. In den folgenden Jahrzehnten hat sich zum Thema Ambidextrie eine lebhafte wissenschaftliche Diskussion entwickelt, die in den letzten Jahren verstärkt durch empirische Forschungsbefunde untermauert wird. Aber leider ist auch diese spannende Diskussion bisher weitgehend auf die Wissenschaft begrenzt geblieben.

Der Praxisbezug

Die Lücke zwischen Theorie und Praxis möchten wir nun mit dem vorliegenden Buch schließen. Hier betreten wir mit Blick auf das Thema Ambidextrie Neuland. Es ist unser Ziel, die vorliegenden wissenschaftlichen Arbeiten und konzeptionellen Ansätze für die Unternehmenspraxis aufzubereiten und weiterzuentwickeln. Als zentralen Mehrwert soll dieses Buch eine Brücke zwischen Theorie und Praxis schlagen. Wesentlich dabei ist, dass alle unsere Ansätze und Empfehlungen einerseits konsequent aus wissenschaftlichen Erkenntnissen – d. h. evidenzbasiert – abgeleitet werden und andererseits permanent im Spiegel langjähriger unternehmerischer Führungserfahrung kritisch reflektiert sind.

Bei der Arbeit an diesem Buch haben wir unmittelbar selbst erlebt, dass es kein einfaches Unterfangen ist, Theorie und Praxis miteinander zu verbinden, denn als Autorenteam verkörpern wir genau diese beiden Welten – der eine als langjähriger Topmanager in der Automobilindustrie und der andere als Wissenschaftler und Berater. Wir geben offen zu, dass unsere Diskussionen bei der Entstehung dieses Buches nie einfach, aber immer wertstiftend waren. Die Vielfalt verschiedener Perspektiven, Interpretationen und Meinungen zuzulassen und die dabei entstehenden Spannungen auszuhalten und produktiv zu nutzen, braucht viel Kraft, Geduld und Ausdauer – genau darum geht es in diesem Buch. Und es geht um ein neues Denken, um das obligatorische »Entweder-oder« in der unternehmerischen Führung um das »Sowohl-als-auch« zu ergänzen.

Ambidextrie in Krisenzeiten

Während dieses Buch entstanden ist, hat das Coronavirus SARS-CoV-2 alles soziale, öffentliche und wirtschaftliche Leben monatelang weltweit nahezu auf null gebremst. Mehr als alle anderen Krisen nach dem Zweiten Weltkrieg verdeutlicht dies aus unserer Sicht vor allem drei Dinge. Erstens: Die Risiken aus der engen Verflechtung unseres global vernetzten Zusammenwirkens. Die »Corona-Krise« macht deutlich, dass zu viel regionale Abhängigkeit – egal ob von Herstellern von Atemschutzmasken und Medikamenten oder von Betreibern von Servern und Softwareapplikationen – gefährlich und auch schädlich sein kann. Zweitens: Dass die Bedeu[17]tung der Digitalisierung noch sehr viel schneller und stärker zunimmt, als wir es bislang für möglich gehalten haben. Und Drittens: Die massiven Auswirkungen »disruptiver« Entwicklungen. Wir waren in unserem Buchtext mit der Nutzung dieses derzeit oft inflationär verwendeten Begriffes noch sehr vorsichtig. Dennoch sehen wir heute, wie unvorhersehbar, schnell und tief greifend die Welt sich verändern kann.

Der »Wind of Change« hat sich im Zuge der »Corona-Krise« zu einem veritablen Sturm ausgeweitet. Viele Branchen und Unternehmen standen technologiegetrieben bereits vor oder in tief greifenden Transformationen – die Krise wirkt nun wie ein Mega-Beschleuniger, der sie und uns weiter und tiefer in die Digitalisierung schleudert, als wir uns je zu träumen gewagt hätten. Von allen Menschen und Organisationen wird in nächsten Jahren ein hohes Maß an Umdenken und Veränderungsfähigkeit gefordert. Wir stehen vor der Herausforderung, bisher erfolgreiche Vorgehensweisen fortzuschreiben, zu verbessern, aber vielleicht auch aufzugeben und uns gleichzeitig vollkommen neue Fähigkeiten anzueignen.

In Zeiten großer Umbrüche gilt unserer Meinung nach mehr denn je, dass dabei Agilität – im Sinne von Verändern – und Stabilität – im Sinne von Bewahren – nicht als zwei getrennte Phänomene betrachten werden dürfen. Gerade in einer Zeit von Disruptionen und Krisen stellt sich die zentrale Frage: Wie können wir die Innovations- und Veränderungsfähigkeit der Unternehmen steigern, ohne deren inneren Zusammenhalt zu gefährden? Oder wie es Hedberg, Nystrom und Starbuck bereits in den 1970er-Jahren plastisch formuliert haben: »How can organizations fly, without flying apart?«

Das Konzept der Ambidextrie kann aus unserer Sicht einen wichtigen Beitrag zur Klärung dieser Frage liefern. Wie der Weg zum ambidextren Unternehmen aussehen kann, das beschreiben wir in diesem Buch. Wir präsentieren dabei keine Patentrezepte – wir haben aber Grundsätze herausgearbeitet, konzeptionelle Ansätze weitergeführt und eine Methode entwickelt, die Ihnen helfen kann, die Ambidextriefähigkeit ihres Unternehmens zu steigern. Unserer Meinung nach ist ein neues Denken dazu der erste und wichtigste Schritt.

[19]2Die Herausforderung: Erfolgreich im Zeitalter der Disruption

Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen bauen Windmühlen.

Chinesisches Sprichwort

Mit Innovation und Wandel umzugehen, ist seit jeher eine zentrale Herausforderung der Unternehmensführung. Umfang, Intensität und Geschwindigkeit der Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft haben sich im letzten Jahrzehnt aber deutlich erhöht und werden in der nächsten Dekade voraussehbar weiter zunehmen. Technologische Innovationen, Digitalisierung, Vernetzung und Globalisierung sind dabei zentrale Treiber. Viele Unternehmen stehen vor oder bereits in tief greifenden Transformationsprozessen. Konnten sie in der Vergangenheit mit noch überwiegend inkrementellen Innovationen ihre Marktstellung behaupten und ausbauen, so ist ihr Überleben und unternehmerischer Erfolg heute zunehmend auch von ihrer Fähigkeit zu disruptiven Innovationen abhängig.

Aus meiner Sicht ...

Von Arne Lakeit (ehemaliger Manager in einem deutschen Automobilkonzern)

… wird im gegenwärtigen Diskurs um die sogenannte »vierte industrielle Revolution« vieles überhöht. Wir befinden uns zwar unbestritten in einem historischen Umbruch mit weitreichenden Folgen für Wirtschaft, Industrie und Gesellschaft. Zäsuren dieser Art hat es aber in den letzten 300 Jahren immer wieder gegeben und sie waren oft technikgetrieben. Die Erfindung und Weiterentwicklung der Dampfmaschine im 18. Jahrhundert – in der Folgezeit dann Motor der Industrialisierung – ist nur ein Beispiel dafür. Dennoch muss man einräumen, dass alle bisherigen Umwälzungen in keiner Weise mit der heutigen Situation vergleichbar sind.

Dies hat für mich vor allem zwei Gründe. Zum einen trifft die »Welle« technologischer Veränderungen auf einen riesigen, weltweit in den letzten Jahrhunderten aufgebauten »Bestand« an Unternehmen, Branchen, Märkten, Produkten, Dienstleistungen und auch Infrastrukturen. Das verursacht »Verwirbelungen« in einer Intensität, Reichweite und Komplexität, die wir bislang nicht kannten. Zum anderen sind Innovationen wie Digitalisierung und künstliche Intelligenz – wesentliche Treiber des Umbruchs – anders als die Dampfmaschine oder das Handy physisch nicht mehr greifbar. Sie stehen für eine neue Qualität des technischen Wandels, den die meisten Menschen kaum nachvollziehen können und der für sie nur in seinen Auswirkungen bemerkbar wird, zum Beispiel durch Plattformen zum Management von Dienstleistungen wie Amazon, Uber oder Airbnb. Welche Prozesse, Funktionen und Algorithmen konkret dahinterstehen und wie sie wirken, das ist wenig transparent und selbst von Experten nur schwer zu beurteilen.

[20]Die Folgen sind Unsicherheiten und Ängste – nicht nur bei Beschäftigten, sondern auch bei Führungskräften in der Wirtschaft. Sie erleben, wie Regeln, nach denen Märkte bislang funktionierten, außer Kraft gesetzt werden und sich Geschäftsmodelle und Produkte zum Teil so massiv verändern, dass ganze Segmente und Branchen obsolet werden. Wir sollten uns bewusst sein: Es kann jedes Unternehmen treffen, jederzeit!

In dieser Situation müssen wir unser unternehmerisches Denken schärfen. Wir müssen weit nach vorne blicken und neue Perspektiven einnehmen, um die Chancen des Umbruchs für das eigene Geschäft eher zu erkennen als der Wettbewerb und Innovationen schneller und konsequenter auf den Weg zu bringen. Die Entwicklung und Pflege eines langfristigen Zielbildes waren niemals so wichtig wie heute. Viele Unternehmen – leider auch viele für den Wirtschaftsstandort Deutschland so wichtige und leistungsfähige Mittelständler – handeln dabei noch zu »kurzsichtig«. Gleichzeitig müssen die Unternehmen aber auch ihr bestehendes Geschäftsmodell, Prozesse, Produkte und Dienstleistungen optimieren, denn zu Effizienz gibt es keine Alternative! Innovation, gegebenenfalls auch disruptiv, muss also parallel zum Tagesgeschäft erfolgen – genau das macht die Herausforderung so komplex.

Es geht dabei auch um Geschwindigkeit. Sie ist ein wesentlicher Faktor, wenn Unternehmen im globalen Wettbewerb mithalten wollen. Wir haben bereits viel Zeit verloren und können die Märkte der digitalen Plattformen nicht mehr entscheidend prägen. Wenn wir jedoch unsere Kompetenzen für Prozesse und Technologien mit der künstlichen Intelligenz in der digitalen Welt verbinden, dann können wir dort zum Gestalter und Marktführer werden. Dafür müssen wir aber dringend Fahrt aufnehmen.

Wie können es große »Unternehmens-Tanker« schaffen, ihre bekannte Route zu verlassen? Sie können zum Beispiel Start-ups, Inkubatoren oder Ausgründungen als kleine Schnellboote zur Erkundung neuer Wege aussenden. Ich glaube aber nicht daran, dass solche Boote ein ganzes Unternehmen transformieren können. Dieser notwendige und grundlegende Wandel kann nur gelingen, wenn die großen Unternehmen ihr eigenes Steuer auf neuen Kurs lenken: Solide Tanker müssen agiler werden. Und wie schaffen es Neugründungen und kleinere Unternehmen, ihr Wachstum effektiv zu organisieren und dabei ihre Innovationskraft und Identität zu bewahren? Die wendigen Schnellboote müssen stabiler werden! Dabei ist für beide sorgfältiges Abwägen notwendig: Welche Geschäftsmodelle, Kompetenzen und Produkte will ich bewahren? Welche muss ich wandeln, weil sie heute noch erfolgreich aber bald nicht mehr gefragt sein werden? Und von welchen muss ich mich zu welchem Zeitpunkt trennen, weil sie meine Weiterentwicklung behindern werden? Unternehmen brauchen ein klares Bild ihrer Zukunft und müssen es schaffen, gleichzeitig das Hier und Heute und den Weg in die Zukunft zu gestalten.

[21]Erfolg wird flüchtig – Unternehmen leben immer kürzer

Seit 258 Jahren verkauft Faber-Castell nun schon Bleistifte und die Staatsbrauerei Weihenstephan braut seit ihrer Gründung im Jahr 1040 Bier. Beide Unternehmen sind damit absolute Ausnahmen, denn die meisten Firmen verschwinden bereits deutlich schneller wieder vom Markt. Daher wollen wir Ihnen zu Beginn dieses Buches die Frage stellen: Wie lange wird Ihr Unternehmen noch existieren? Wir stellen diese Frage immer wieder in unseren Vorträgen und Seminaren und erleben, dass es den meisten Teilnehmern äußerst schwerfällt, sich damit zu beschäftigen, weil sie ihr eigenes Unternehmen für quasi unzerstörbar halten. Aber ist das wirklich so? Worauf basiert die Annahme, dass es Ihr Unternehmen in zwei Jahrzehnten noch geben wird?

In den vergangenen Jahren haben wir gesehen, wie schnell etablierte Unternehmen von Wettbewerbern verdrängt werden können, und die Dynamik der Märkte nimmt weiter zu. Die Hälfte der größten Insolvenzen von US-Unternehmen in den vergangenen zwei Jahrzehnten ereigneten sich in den letzten beiden Jahren. Wirtschaftsprofessor Richard Foster von der Yale School of Management hat sich den Aktienindex »Standard & Poor’s 500« angesehen, der die Aktien der 500 größten börsennotierten US-Konzerne umfasst. Um 1920 waren diese Unternehmen im Schnitt 67 Jahre alt, heute sind sie nur noch 15 Jahre alt und laut einer neuen Studie der Innovationsberatung Innosight sinkt die Lebensdauer weiter. Für das Jahr 2026 prognostiziert Innosight, dass rund die Hälfte der heute im S&P 500 vertretenen Firmen aus diesem Index verschwinden wird.

Auch eine Studie des Santa Fe Institute aus dem Jahr 2015 belegt dieses Phänomen (Daepp et al. 2015, S. 106). Die Wissenschaftler haben sich die Lebenszyklen von 25.000 US-Firmen im Zeitraum von 1950 bis 2009 angesehen und ermittelten die durchschnittliche Lebensdauer eines Unternehmens. Das Ergebnis: Rund zehn Jahre hält sich eine Firma auf dem Markt. Auch in Deutschland sieht die Situation nach einer Studie der Creditreform nicht anders aus1. Den Ergebnissen dieser Studie zufolge ist die Lebensdauer von Unternehmen erstaunlich kurz und sinkt im langfristigen Trend immer weiter. Nur jedes vierte Unternehmen wird älter als 20 Jahre und nur 2 Prozent aller Unternehmen erreichen ein Alter von 100 Jahren oder mehr. Dies alles verdeutlicht: Nachhaltiger Erfolg war noch nie so unsicher wie heute.

Dies gilt auch für heutige Star-Unternehmen wie Apple, Google, Facebook oder Amazon. Warum hält es gegenwärtig niemand für möglich, dass diese Unternehmen in 10 oder 20 Jahren nur noch Mittelmaß sind, ihnen die Übernahme droht oder sie ganz vom Markt verschwinden? Der Absturz großer Unternehmen ist sehr eindrücklich in dem Buch »How the Mighty Fall« von Jim Collins beschrieben worden. Die erste Stufe des späteren Untergangs heißt dort bezeichnenderweise »Hybris Born of Success« (Collins 2009, S. 27 ff.). Der Chairman von Nestlé, Peter Brabeck-Letmathe, hat angesichts des Untergangs vieler ehemals sehr erfolgreicher großer [22]Unternehmen treffend formuliert: »Es geht nicht darum nachzudenken, was uns bisher erfolgreich gemacht hat, es geht primär um die Frage, was wir tun müssen, damit wir auch in Zukunft erfolgreich bleiben. (…) Das ist vielleicht die schwierigste Aufgabe, insbesondere, wenn das Unternehmen sehr lange erfolgreich war.«

HINTERGRUNDINFORMATION

Was wir von siegreichen römischen Feldherren lernen können

Sehr viel können erfolgreiche Führungskräfte von einem alten römischen Brauch lernen. Hinter dem siegreichen Feldherrn, dem ein Triumphzug gewährt wurde, stand immer ein Staatssklave, der dem Feldherrn die im Jupitertempel aufbewahrte goldene Eichenlaubkrone (corona Etrusca) über das Haupt hielt und ihn zur Demut mahnte, indem er ihm ununterbrochen ins Ohr flüsterte: »Memento moriendum esse!« (deutsch: »Bedenke, dass du sterben musst/sterblich bist!«). Diese Warnung vor der Hybris der scheinbaren Unsterblichkeit in Zeiten großen Erfolgs nahm z. B. Bill Gates sehr ernst: In seinem Büro erinnerte ein Foto von Henry Ford daran, dass jeder unternehmerische Höhenflug ein Ende haben wird.

2.1Wind of Change: Digitalisierung und Vernetzung

Die gegenwärtigen Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft lassen sich anhand von drei Dimensionen beschreiben, auf die wir im Folgenden näher eingehen werden:

sachliche Dimension: Digitalisierung und technologische Innovationen,soziale Dimension: Globalisierung und Vernetzung,zeitliche Dimension: Zunahme der Geschwindigkeit.

Digitalisierung: Der Game-Changer

Auch Experten liegen mit ihren Prognosen manchmal völlig falsch. Kurz bevor die Telekomtochter T-Online im Jahr 2000 in eine Aktiengesellschaft umgewandelt wurde, sagte der damalige CEO Ron Sommer: »Das Internet ist eine Spielerei für Computerfreaks, wir sehen darin keine Zukunft.« Bill Gates glaubte 1981 »640K ought to be enough for anybody« und Steve Ballmer verkündete 2007 gar »There is no chance the I-phone is going to get any significant market share«2. Alle drei wurden später eines Besseren belehrt. Mit heute über 4,5 Milliarden Internetnutzern (Januar 2020) hatte damals niemand gerechnet. Die Digitalisierung wird durch die zunehmende Verbreitung des Internets3, neue Informations- und Kommunikationstechnologien, wachsende Rechner- und Speicherkapazitäten in der Cloud, mobile Endgeräte und das Internet of Things weiter vorangetrieben. Das führt zu einer massiven Steigerung der weltweit [23]im globalen Datenraum geteilten digitalen Informationen, und der Siegeszug der Digital- und Datenökonomie ist noch lange nicht beendet.

Die Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft bleibt auch in der kommenden Dekade ein »Game-Changer«. Digitalisierung, so der Ökonom Thomas Straubhaar, wird das Zusammenleben im Kleinen und im Großen tief greifend verändern. Der wesentliche Unterschied zu früheren technologischen Innovationen ist für Straubhaar, dass Digitalisierung weit mehr ist (Straubhaar 2019, S. 17). »Digitalisierung ist zwar durchaus eine Angelegenheit von Technik, Glasfaserkabeln, autonomen Fahrzeugen, Drohnen und selbstlernenden Robotern. Weit mehr als eine technologische ist sie aber eine kulturelle Revolution. Die neue Lebenswirklichkeit ist nicht nur die alte Welt mit Internetanschluss« (ebd. 2019, S. 22). Mit der Verbreitung des Internets sind neue Wertschöpfungssysteme entstanden, die mit den Denkmustern zurückliegender industrieller Veränderungen unvorstellbar waren. »Die digitale Revolution wird den Lebensalltag des21. Jahrhundert so prägen wie gegen Ende des 18. Jahrhunderts die industrielle Revolution. Sie ist nach Dampfmaschine, Stromgenerator und Druckerpresse die vierte Allzwecktechnologie mit der Fähigkeit, flächendeckend die Produktivität gleichermaßen in allen Sektoren und Branchen zu steigern« (ebd. 2019, S. 20 f.). Es sind in dieser neuen industriellen Revolution nicht mehr Kohle, Öl und Gas die Treibstoffe, die den Wert der Unternehmen steigen lassen, sondern Daten und die Informationen, die hieraus gewonnen werden. Damit entstehen Plattformen für vollständig neue, häufig quasi-monopolistische Geschäftsmodelle.

Neben der Digitalisierung entwickeln sich parallel weitere bedeutsame Innovationen mit vergleichbarem Veränderungspotenzial, zum Beispiel der 3-D-Druck, die Quantentechnik, die Nanotechnologie und natürlich die Gentechnik. Im Zusammenspiel mit Digitalisierung und globaler Vernetzung werden auch sie vollkommen neue Geschäftsmodelle und Märkte schaffen und damit Wirtschaft, Gesellschaft und das Leben für jeden Menschen nachhaltig verändern.

HINTERGRUNDINFORMATION

Der weltweite Siegeszug der Digital-Unternehmen

Ein Langzeitvergleich der weltweit wertvollsten Unternehmen verdeutlicht die Bedeutung der Digitalisierung. Anfang 2020 lagen Microsoft, Apple, Amazon und Alphabet (siehe Abbildung 2.1) mit sehr großem Abstand an der Spitze der wertvollsten Unternehmen, gefolgt von den chinesischen Big-Data-Giganten Tencent und Alibaba4. Netflix, Tencent und Amazon konnten ihren Börsenwert in den letzten zehn Jahren um den Faktor 30 bis 40 vervielfachen5. Im Jahr 2009 sah die Situation noch ganz anders aus. Damals wurde die Liste der wertvollsten Unternehmen von Exxon Mobil, PetroChina und Walmart angeführt. Microsoft lag »nur« auf Platz 6, Alphabet auf Platz 22 und

[24]Amazon befand sich nicht einmal unter den ersten 1006. Lediglich drei von fünf Unternehmen der Top 100 von 2009 finden sich zehn Jahre später noch auf dieser Liste.

Abb. 2.1: Die Entwicklung der Marktkapitalisierung von Apple, Alphabet, Amazon und Microsoft

Digitalisierung und globale Vernetzung: das dynamische Duo

Die Digitalisierung eröffnet ganz neue Möglichkeiten und schwächt damit traditionelle Bindungen und Beziehungsnetzwerke. Wie schnell die Globalisierung in einer digitalen Welt vor sich geht, verdeutlicht das Beispiel des Mobilitätsdienstleisters Uber. 2010 gegründet hat Uber nur fünf Jahre benötigt, um sich von San Francisco aus in mehr als 50 Länder und über 260 Städte auszubreiten. Bei Google, Facebook, Apple und Airbnb war die globale Verbreitungsgeschwindigkeit ähnlich hoch. Das Ziel all dieser Unternehmen ist immer der globale Markt7.

Möglich macht das ein dynamisches Duo, das in seiner Durchschlagskraft nahezu einmalig in der Wirtschaftsgeschichte ist: Digitalisierung gepaart mit dem Internet. Das Internet verbindet die ganze Welt in einem einzigen Kommunikations- und Handlungsraum (Beck 2017, S. 19). Dieser wird zur Grundlage neuer Formen der Zusammenarbeit – von mobiler Arbeit bis hin zu einer neuen Qualität global vernetzter Kooperation. »Die Herausbildung des Informationsraums markiert eine historische Zäsur, die durchaus vergleichbar ist mit dem Beginn der ersten industriellen Revolution. Ähnlich wie die Maschinensysteme der ›klassischen‹ Industrie bildet heute der Informationsraum das Fundament für einen grundlegenden Umbruch in der Arbeitswelt – und in den Unternehmen als ganzen«, schreiben der Münchner Arbeitsforscher Andreas Boes und sein Team (Boes et al. 2018, S. 190). Anders als alle bisherigen technologischen Infrastrukturen lädt dieser neue Informationsraum Menschen weltweit dazu ein, sich aktiv einzubringen, Wissen zu teilen, aktiv in Austausch zu treten und Daten kollektiv zu nutzen. Das Internet [25]erweist sich, so der Soziologe Ulrich Beck, als weltumspannende »Partizipations-Infrastruktur«. »Selbst wer brav zu Hause sitzt, wird zum Kosmopoliten. Auch jene, die ihr Heimatdorf nie verlassen und nie ein Flugzeug bestiegen haben, sind selbstverständlich und unvermeidlich eng mit der Welt verbunden« (Beck 2017, S. 22). Ähnlich dem Bazar im Mittelalter erweitert der digitale Handlungsraum die Verwertungsmöglichkeiten für Unternehmen und führt zu erheblichem wirtschaftlichem Wachstum (Rushkoff 2016, S. 17).

Digitalisierung und Vernetzung wirken wie Turbolader. Sie werden die Beschleunigung des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels auch in Zukunft noch weiter erhöhen und noch mehr Bereiche des täglichen Lebens erfassen (Straubhaar 2019, S. 51). Die neuen Technologien verbreiten sich immer schneller. So dauerte es 50 Jahre, bis das Telefon von 50 Millionen Menschen genutzt wurde. Das Internet erreichte dieselben Nutzerzahlen in nicht einmal 7 Jahren (Schwab 2019, S. 43f) (siehe Abbildung 2.2).

Abb. 2.2: Wie lange braucht man, um 50 Millionen Nutzer zu erreichen?

TEST

Wie gut können Sie exponentielle Entwicklungen einschätzen?

Erster Test: Ein Stück Papier wird in der Mitte gefaltet, dann wieder in der Mitte gefaltet und wieder und wieder. Wie dick wird es nach 50-mal Falten sein? Schreiben Sie Ihre Schätzung auf, bevor sie weiterlesen. Zweiter Test: Sie dürfen zwischen zwei Varianten wählen. Wir schenken Ihnen in den nächsten 30 Tagen:

jeden Tag 1.000 Euro oderam ersten Tag einen Cent, am zweiten Tag zwei Cent, am dritten Tag vier Cent, am vierten Tag acht Cent und so weiter

Entscheiden Sie spontan.

[26]Ergebnis Test 1: Wenn wir annehmen, dass ein Blatt Papier einen Zehntelmillimeter dick ist, dann beträgt seine Dicke nach 50 Faltungen 112,5 Millionen Kilometer (mit der 51. Faltung wird die Entfernung der Erde zur Sonne von 150 Millionen Kilometern überschritten).

Ergebnis Test 2: Es lohnt sich, auf Variante 2. zu setzen, auch wenn 1. zunächst verlockender erscheint. Wählen Sie 1., haben Sie nach 30 Tagen 30.000 Euro verdient, bei 2. über 5 Millionen Euro.

Veränderungen: der neue Normalzustand

Digitalisierung und neue Technologien, globale Vernetzung und Beschleunigung: Nimmt man diese Faktoren zusammen, so wird deutlich, dass Veränderungen ein prägendes Merkmal des21. Jahrhunderts sind. Zahlreiche dieser Transformationen werden vieles verändern, was bisher Gültigkeit hatte, und Brüche statt Fortschreibung des Bisherigen werden sich häufen. Unsicherheit statt Gewohnheit und Unvorhersehbarkeit statt Planbarkeit sind neue Wegmarken. Was genau wann, wo und wie passieren wird, ist aus heutiger Sicht kaum vorhersehbar. Wir leben, arbeiten und wirtschaften also in einer Welt, in der die Zukunft immer weniger aus der Vergangenheit und Gegenwart abgeleitet werden kann und die Halbwertzeit von Prognosen immer kürzer wird (Straubhaar 2019, S. 154).

Der Zusammenbruch der globalen Finanzmärkte 2008 und die Corona-Pandemie 2020 zeigen auf dramatische Weise, wie unberechenbar die Welt im 21. Jahrhundert ist. »Nur Narren, Lügner und Scharlatane prognostizieren Erdbeben«, sagte einst Charles Richter, Namensgeber der Skala, die die Stärke von Erdbeben misst. Für Menschen, die an der Illusion der Gewissheit leiden, gibt es eine ganz einfache Abhilfe: Erinnern Sie sich an die Worte Benjamin Franklins: »In dieser Welt ist nichts gewiss außer dem Tod und den Steuern.« Auch Big Data, steigende Rechnerkapazitäten und neueste Analyse- und Statistiktools, die von modernen »Gewissheitsproduzenten« nach dem Motto »Man braucht nur die richtige Technologie und die richtige Formel« ins Feld geführt werden, bereiten uns definitiv nicht besser auf die Zukunft vor. Ganz im Gegenteil: Häufig suggerieren sie uns – gestützt auf immer mehr Informationen und Berechnungen – scheinbare Gewissheit und Genauigkeit und verhindern, dass wir uns auf Unvorhersehbares vorbereiten. Eigentlich gibt es nur noch eine richtige Prognose, nämlich die, dass sich auch Ihr Unternehmen in den nächsten Jahren verändert wird – in Zeiten steigender Ungewissheit sorgt man am besten durch Beweglichkeit vor.

HINTERGRUNDINFORMATION

Disruption und das Prinzip der schöpferischen Zerstörung

Disruption bedeutet Bruch, Umbruch, Aufbruch. Der Begriff wurde aus dem Englischen übernommen und ist abgeleitet vom lateinischen Verb »disrumpere«8. »Disruption« wird derzeit vor allem mit Veränderungen durch die Digitalisierung in Zusammenhang [27]gebracht. Dabei werden bestehende Geschäftsmodelle, Produkte, Dienstleistungen oder Technologien teilweise oder auch vollständig von Innovationen verdrängt9. Angelegt ist die Idee der Disruption bereits in der Theorie der »schöpferischen Zerstörung«, die der österreichische Ökonom Joseph Alois Schumpeter schon im Jahr 1911 entwickelt hat. Nach Schumpeter besteht der Prozess der wirtschaftlichen Entwicklung darin, permanent Altes durch Neues zu ersetzen. Treiber dieses Prozesses sind einerseits der technische Fortschritt, der neue Möglichkeiten eröffnet, und andererseits die Unternehmer, die diese neuen Möglichkeiten in Form von Geschäftsmodellen, neuen Produkten und effizienteren Prozessen am Markt um- und durchsetzen (Lorenzen/Vöpel 2018, S. 3). Der Schumpeter’sche Unternehmer schafft demzufolge etwas Neues, etwas Anderes. Er wälzt um und desorganisiert. Sein Handeln hat dabei nicht nur eine positive (schöpferische), sondern immer auch eine negative (zerstörende) Seite. Die negative Seite ist dabei die Voraussetzung der Positiven. Denn ohne Infragestellen und Auflösen des Bestehenden können Innovationen nicht stattfinden. Schumpeter sieht im Unternehmer den Agenten der »schöpferischen Zerstörung«, der die Wirtschaftsweise immer wieder von innen heraus revolutioniert und damit ihre Entwicklungsdynamik vorantreibt. Prototypen für diesen Manager im Digitalzeitalter sind die Gründer von Tesla und Amazon, Elon Musk und Jeff Bezos.

2.2Das Innovationsdilemma

Am 10. Juli 1902 lief die »Thomas W. Lawson« – ein Segelschiff mit sieben Masten – vom Stapel. Sie war das größte Segelschiff, das je in der Geschichte der Schifffahrt gebaut wurde. Mit ihren 25 Segeln konnte die »Thomas W. Lawson« eine für die damalige Zeit beachtliche Geschwindigkeit von 14 Knoten erreichen. Ihre maximale Ladekapazität betrug 11.000 Standardtonnen. Der Erfolg dieses Meisterstücks der Schiffsbaukunst währte jedoch nicht lange. Bei ihrer ersten Atlantiküberquerung geriet die »Thomas W. Lawson« in einen Sturm und sank am 14. Dezember 1907. »Mit der Thomas W. Lawson ging nicht nur ein Schiff, sondern eine ganze Branche unter«, so der Innovationsforscher Clayton Christensen (2013, S. 9), der dieses Beispiel zur Verdeutlichung seiner Theorie vom »Innovationsdilemma« heranzieht.

Dampfschiffe lösten in dieser Zeit zunehmend Segelschiffe ab und kein einziger Hersteller von Segelschiffen überlebte den Technologiesprung, obgleich sich der Aufstieg des Dampfschiffs über einen Zeitraum von vielen Jahrzehnten hinzog. Was war der Grund dafür? Ein Blick in die Geschichte der Schifffahrt verdeutlicht dies. Bereits im Jahr 1783 wurde das erste funktionsfähige Dampfschiff von dem Franzosen Claude Francoise Jouffroy d’Abbans gebaut. Lange Zeit waren Dampfschiffe den Segelschiffen jedoch in fast jeder Hinsicht unterlegen. Die Kosten je zurückgelegte Seemeile waren deutlich höher, die Schiffe waren langsamer, anfälliger und [28]galten für Ozeanfahrten als vollkommen ungeeignet. Ihr Markt war zunächst die Binnenschifffahrt. Auf Flüssen und Seen geht es darum, gegen den Wind und die Strömung zu fahren, und genau hier waren die Dampfschiffe den Segelschiffen zuerst überlegen – doch der Markt der Binnenschifffahrt war klein und wenig attraktiv. Deshalb ließen die großen Reeder ihn außer Acht. Und da sie sich nicht für den Einsatz von Dampfschiffen interessierten, konzentrierten sich auch die bis dahin marktbeherrschenden Werften auf die Weiterentwicklung von Segelschiffen.

Schritt für Schritt verbessert sich jedoch die Leistungsfähigkeit der neuen Technologie. Bald waren Dampfschiffe genauso zuverlässig und genau so schnell wie Segelschiffe. Im Jahr 1898 lief der erste Hochseedampfer ohne Zusatzsegel vom Stapel. Mit einer Geschwindigkeit von 20 Knoten wurde das Dampfschiff nun zu einer ernsten Konkurrenz für das Segelschiff. Die neue Technologie des Dampfschiffes erwies sich nun nicht nur auf dem kleineren Markt der Binnenschifffahrt, sondern auch auf dem großen Markt für Hochseeschiffe als überlegen. Das Ende des Segelschiffbaus nahte.

1902, im Jahr des Stapellaufs der »Thomas W. Lawson«, waren die Segelschiffe gegenüber den Dampfschiffen bereits in der Minderheit. Dennoch investierte die Fore River Ship & Engine Buildung Co. 258.000 US-Dollar in den Bau dieses größten Segelschiffs aller Zeiten, in der Hoffnung, den Siegeszug der Dampfschiffe mit dem »siebten Mast« doch noch abwenden zu können. Das Prinzip war »mehr desselben«. Wie konnte die Werft nur so kurzsichtig sein, auf eine veraltete Technologie zu setzen und dabei die Entwicklung alternativer Antriebsformen zu ignorieren? Man setzte auf eine bereits absteigende Antriebstechnik, obwohl der Marktanteil der Dampfschiffe bereits größer war als der von den Segelschiffen und sogar ein weiterer Wettbewerber, die Motorschiffe, bereits in den Markt eingetreten war (siehe Abbildung 2.3).

Abb. 2.3: Entwicklung der unterschiedlichen Antriebskonzepte in der Schifffahrt (Quelle: Christensen et al. 2013)

[29]Das siebte Segel der »Thomas W. Lawson« steht, so Clayton Christensen, für die evolutionäre, inkrementelle Innovation, die darauf abzielt, Bestehendes zu verbessern. Märkte, Kunden und Leistungsparameter sind bekannt und berechenbar. Zunächst unterlegen, erweist sich eine neue Technologie in speziellen Märkten als interessant. »Dort kommt die Technologie dann zum Einsatz und wird weiterentwickelt, bis sie schließlich ein Leistungsniveau erreicht, mit dem sie die bisherigen Technologien auch in etablierten Märkten anzugreifen und abzulösen vermag« (Christensen et al. 2013, S. 10).

Wenn Innovation radikal wird