Als Führungskraft dauerhaft erfolgreich E-Book

Karsten Drath

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 336

Beschreibung

Wie entstehen erfolgreiche Karrieren? Was ist das Geheimnis langfristigen beruflichen Erfolgs? Und wie führt man Teams zum Erfolg? Karsten Drath, Wolfgang Krüger und Reinhold Stritzelberger geben wertvolle Tipps für den Führungsalltag. Ihr Buch beschreibt, wie Sie sich an der Spitze behaupten und mit Rückschlägen auf dem Weg nach oben umgehen können. Es stellt die häufigsten Karrierefallen vor und erklärt, wie Sie diese vermeiden. Darüber hinaus erfahren Sie, wie Sie sich ein Mindset für dauerhafte Top-Leistung aufbauen und Spitzenteams zusammenstellen und entwickeln. Kompakte, leicht umsetzbare Tipps und Strategien sowie zahlreiche Beispiele zeigen, wie es geht. Checklisten und ein umfangreiches Resilienz-Trainingsprogramm für mehr beruflichen Erfolg und maximale Zufriedenheit runden das Buch ab.  Inhalte: - Eigenschaften erfolgreicher Managerinnen und Manager - Die gefährlichsten Karrierefallen - Die Kunst des Wiederaufstehens: Resilienz - Ein Team zusammenstellen - Lernpotenziale im Team aktivieren - Die acht Mindsets des Erfolgs - Spitzenleistung zur Gewohnheit machen 

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumTeil 1: Wie erfolgreiche Karrieren funktionieren1 Einführung2 Was ist eigentlich Erfolg?2.1 Erfolg im Job – eine Annäherung2.1.1 Alles eine Frage der Relation?2.1.2 Die Basis des Erfolgs2.1.3 Erfolg sieht von innen anders aus als von außen2.2 Kritische Karrieresituationen2.3 Eigenschaften erfolgreicher Managerinnen und Manager2.4 Wie erfolgreiche Karrieren funktionieren2.5 Gute Führung, gute Ergebnisse2.6 Die alte Frage: angeboren oder erlernbar?2.6.1 Was uns ausmacht: Traits, States und Habits2.6.2 Erfolgversprechende Traits2.7 Vier Wegweiser für den richtigen Weg nach oben2.8 Kontinuierliches Lernen als Erfolgsbaustein3 Führungskräfte am Limit3.1 Wenn aus Herausforderung Überforderung wird3.2 Emotionen im Business – darf das sein?3.3 Führungskräfte als Opfer3.4 Achtung, Denkfallen!3.5 Von der Jobkrise zur schweren persönlichen Krise3.5.1 Wenn Führungskräfte trauern3.5.2 Die 5 Phasen der Trauerarbeit4 Die gefährlichsten Karrierefallen4.1 Risikofaktor Persönlichkeit4.2 Der blinde Fleck4.3 Beratungsresistenz lässt scheitern4.4 Was Führungskräfte entgleisen lässt4.4.1 Die 11 Derailer im Überblick4.4.2 Welche Eigenschaften treffen auf Sie zu?4.5 Sind Führungskräfte Gefangene ihrer eigenen Persönlichkeit?5 Die Kunst des Wiederaufstehens: Resilienz5.1 Das Phänomen Resilienz5.2 Die sieben Sphären der Resilienz5.3 Das Kugelsphären-Modell5.3.1 Die Sphäre »Persönlichkeit«5.3.2 Die Sphäre »Biografie«5.3.3 Die Sphäre »Haltung«5.3.4 Die Sphäre »Ressourcen«5.3.5 Die Sphäre »Hirn-Körper-Achse«5.3.6 Sphäre »Authentische Beziehungen«5.3.7 Die Sphäre »Sinn«6 Training für Ihre Resilienz6.1 Seelisches Krafttraining6.2 Bestandsaufnahme: Wie sieht es in Ihrem Leben aus?6.3 Persönlichkeit: Wie gehen Sie derzeit mit Krisen um?6.4 Biografie: Wie Sie Kraft aus der Vergangenheit ziehen6.4.1 Die eigene Geschichte erzählen6.4.2 Glaubenssätze transformieren6.5 Haltung: Auf die richtige Einstellung kommt es an6.5.1 Selbstverantwortung stärken6.5.2 Innere Führung übernehmen6.5.3 Realistischen Optimismus praktizieren6.5.4 Gesunde Distanz einnehmen6.5.4.1 Wenn Rolle und Person eins werden6.5.5 Bewusst Dankbarkeit praktizieren6.6 Ressourcen: der private Erste-Hilfe-Koffer6.6.1 Unterschiedliche Arten von Ressourcen6.7 Hirn-Körper-Achse: gesunder Körper – starker Geist6.7.1 Einstellung zum Körper überprüfen6.7.2 Achtsamkeit üben6.8 Authentische Beziehungen: der persönliche Aufsichtsrat6.9 Sinn: Stark werden durch die Antwort auf das Warum6.9.1 Einsichten von Sterbenden6.9.2 Was gibt Ihnen Sinn?6.9.3 Was verändern Sie?7 Die ErfolgsformelLiteraturTeil 2: Teams zum Erfolg führen8 Einführung9 Spitzenleistungen durch Teamentwicklung9.1 Eine Gruppe macht noch kein Team9.2 Was führt zu Spitzenleistungen im Team?9.3 In drei Schritten zum Spitzenteam9.3.1 So werden Gruppen zu Teams9.3.1.1 Die drei Teamentwicklungsphasen10 Das Team zusammenstellen10.1 Wie ein Team gebildet wird10.2 Wie man den richtigen Teamleiter auswählt10.2.1 Was muss ein Teamleiter leisten?10.2.1.1 Das Team koordinieren10.2.1.2 Das Team moderieren10.2.1.3 Teammitglieder beraten10.2.1.4 Konflikte im Team managen10.2.1.5 Wann typische Konflikte auftreten10.2.1.6 Teamergebnisse richtig präsentieren10.2.1.7 Das Team repräsentieren10.2.1.8 Für das Team verhandeln10.3 Welches Profil braucht ein Teamleiter?10.3.1 Prüfen Sie Ihre Kompetenz10.4 Gibt es die ideale Teamgröße?10.4.1 Was tun, wenn die Teamgröße nicht stimmt?10.5 Auf den richtigen Teammix kommt es an10.5.1 Prüfen Sie die fachliche Qualifikation10.5.2 Checken Sie die Persönlichkeitsprofile10.5.2.1 Wie können Sie die Typologie nutzen?10.5.3 Testen Sie die Teamfähigkeit10.5.4 Vorsicht vor Laumännern und Heckenschützen10.5.4.1 Trittbrettfahrer10.5.4.2 Nur Einzelkämpfer siegen?11 Den Handlungsrahmen abstecken11.1 Was in der Orientierungsphase wichtig ist11.2 Wie wird ein Team organisiert?11.2.1 Wer übernimmt die Verantwortung für das Team?11.2.1.1 Gesamtleitung11.2.1.2 Coaching11.2.1.3 Teamleitung11.2.1.4 Teammitglieder11.2.2 Wie wird das Team in die Organisation eingefügt?11.2.2.1 Abteilungs- oder Gruppenorganisation11.2.2.2 Schnittstellen- und Projektorganisation11.2.2.3 Welchen Handlungsspielraum braucht ein Team?11.2.2.4 Wie wird die alltägliche Arbeit organisiert?11.3 Wie vereinbart man Teamziele?11.3.1 Ziele schriftlich vereinbaren11.3.2 Ziele messbar machen11.3.3 Verbindlichkeit durch Unterschriften11.3.4 Welche Ziele sich definieren lassen11.3.4.1 Zielmenge und Zielmix11.3.4.2 Maßnahmenplan anlegen12 Mit dem Team arbeiten12.1 Aktivieren Sie die Lernpotenziale12.1.1 Wie Sie den Lernbedarf ermitteln12.1.1.1 1. Schritt – Was wird gebraucht?12.1.1.2 2. Schritt – Wo stehen wir?12.1.1.3 3. Schritt – Was ist zu tun?12.1.1.4 4. Schritt – Nägel mit Köpfen12.1.2 Die Lernstile ermitteln12.1.2.1 Bestimmen Sie Ihren Lernstil12.1.2.2 Wie setzt man die Ergebnisse um?12.2 Konfliktpotenziale produktiv nutzen12.2.1 Teamtraining12.2.2 Sonne oder Sturm? – Das Teamklima ermitteln12.2.3 Friedhof oder Schlachthof? – Umgangsformen klären12.2.4 Subjekt oder Objekt? – Den Teamprozess beobachten12.2.5 Plus oder Minus? – Das eigene Verhalten überprüfen12.2.6 Analyse oder Vision? – Sich wechselseitig ergänzen12.2.6.1 Machen Sie den Problemlösungsprofil-Test12.2.6.2 Auswertung12.2.7 Krieger oder Medizinmann? – Andere Rollen übernehmen12.2.7.1 Der Rat der Häuptlinge12.2.8 Rot oder blau? – Kreativität fördern12.2.9 Vertrauen oder Misstrauen? – Fallstricke beseitigen12.2.10 Dramadreieck oder Powernetzwerk? – Psychospielchen aktiv vermeiden12.2.10.1 Das Dramadreieck12.2.10.2 Spielregeln Powernetzwerk12.2.11 Wadenbeißer oder Wettbewerber? – Die Teamarena realistisch einschätzen12.2.12 Masse oder Klasse? – Die Teamidentität bestimmen12.3 Wie Sie Ihr Team bei der Stange halten12.3.1 Feedback innerhalb des Teams12.3.2 Das Ziel ist erreicht12.3.3 Stimmt die Teamleistung?12.3.4 Teamcoaching12.3.4.1 Überhöhte Ziele12.3.4.2 Schlendrian reißt ein12.3.4.3 Der Hamsterradeffekt12.3.4.4 Wann Sie einen Coach einsetzen sollten12.3.5 Wenn alle Stricke reißen – schnelle Krisendiagnose12.3.5.1 Und so wird’s gemacht12.3.5.2 Wie geht man mit den Ergebnissen um?Teil 3: Ihr Mindset für dauerhaften Erfolg13 Einführung14 Ihre Entscheidung: Mittelmaß oder Spitze?14.1 Wie viele Runden halten Sie durch?14.1.1 Das Leben ist kein Sprint14.1.2 In jedem von uns steckt ein Spitzenleister14.1.3 Es geht nicht um andere, es geht um Sie14.2 Warum Work-Life-Balance nicht erstrebenswert ist14.2.1 Ein Leben lang Spitzenleistungen – Horror- oder Idealvorstellung?14.2.2 Erfolg – was ist das überhaupt?14.3 Kurzfristiger und langfristiger Erfolg14.4 Sichtbare und unsichtbare Spitzenleistung14.5 Was, wenn die Kraft zu fehlen scheint?14.6 Persönliche Spitzenleistung unter der Lupe14.6.1 Persönlich heißt: individuell14.6.2 Das Diktat der Normen und Kennziffern14.7 Keine Frage der Selbstmotivation, oder etwa doch?14.7.1 Warum es immer leichter wird15 »I did it my way« – Ihr Weg zum Erfolg15.1 Wie würde Steve entscheiden?15.1.1 Das Magische Quadrat15.2 Hebel Nr. 1: Nachdenken15.2.1 Die »Ich muss dazugehören«-Barriere15.2.2 Die nächste Barriere: Erziehung durch die Gesellschaft15.2.3 Aufhalten oder aushalten?15.2.4 Original oder nur Kopie?15.2.5 Denken Sie nach – über die richtigen Themen15.2.6 Von innen nach außen15.3 Hebel Nr. 2: Umfeld anpassen15.3.1 Der Dreisprung zur Umfeld-Optimierung15.3.2 Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende15.4 Hebel Nr. 3: Fokussieren15.4.1 Wie sich Tennisspieler fokussieren15.4.2 Mit der Fokus-Strategie zum Experten avancieren15.4.3 Fokussieren heißt, sich gegen etwas zu entscheiden15.4.4 Fokussieren: erfolgsträchtiger denn je15.5 Hebel Nr. 4: Vordenken15.5.1 Kopf – Papier – Umsetzung15.5.2 Die drei Planungshorizonte15.5.2.1 Planungshorizont Nr. 1: Wie soll Ihr Leben in fünf, besser noch in zehn Jahren aussehen?15.5.2.2 Planungshorizont Nr. 2: Definieren Sie ein Jahresvorhaben15.5.2.3 Vorhaben angehen mit der Glücksformel 3A15.5.2.4 Planungshorizont Nr. 3: Erstellen Sie einen Wochenplan15.5.3 Ein Plädoyer für die Planung16 Die acht Mindsets des Erfolgs16.1 Nr. 1: Sagen Sie »Ja, ich will!«16.2 Nr. 2: Trainieren Sie Ihren Sisu16.2.1 Sisu braucht Zeit16.2.2 Sisu ist ein geistiger Hindernislauf16.2.2.1 Sicher eintretende Hindernisse16.2.2.2 Wahrscheinliche Hindernisse16.2.2.3 Mögliche Hindernisse16.2.2.4 Innere Hindernisse16.2.2.5 Alles aufgeschrieben – und dann?16.2.2.6 Und wenn ein Hindernis dann wirklich eintritt?16.3 Nr. 3: Übernehmen Sie Verantwortung16.3.1 Menschen verzeihen alles – fast alles16.3.2 Die drei Verantwortungsbereiche16.3.3 Eigenverantwortung trainieren16.4 Nr. 4: Sehen Sie’s sportlich16.5 Nr. 5: Es ist genug für alle da16.6 Nr. 6: Sie haben alle Zeit der Welt16.6.1 Wichtiges vor Dringendem16.7 Nr. 7: Sie sind es sich wert16.7.1 Machen Sie Pausen16.7.2 Umgang mit Stress16.8 Nr. 8: Denken Sie »Spitzenleistung«17 Wie Sie Spitzenleistung zur Gewohnheit machen17.1 Die Macht der Gewohnheit17.2 Wie Sie gute Gewohnheiten verinnerlichen17.2.1 Klein anfangen17.2.2 Zeitraum definieren17.2.3 An Bestehendes anknüpfen17.2.4 Miese Gewohnheiten ersetzen17.2.5 Arbeiten Sie mit Jokern17.3 Die sechs guten Gewohnheiten von Spitzenleistern17.3.1 Gute Gewohnheit Nr. 1: Spitzenleistung erbringen17.3.2 Gute Gewohnheit Nr. 2: Ziele setzen17.3.3 Gute Gewohnheit Nr. 3: Unangenehmes? Ja, bitte schnell!17.3.4 Gute Gewohnheit Nr. 4: Versprechen einhalten17.3.4.1 Versprechen Sie nur das, was Sie auch sicher halten können17.3.4.2 Dranbleiben17.3.5 Gute Gewohnheit Nr. 5: Dankbar sein17.3.6 Gute Gewohnheit Nr. 6: Weg damit!17.4 Spitzenleistung kann das Normalste der Welt sein17.4.1 Warum Sie keine Selbstdisziplin brauchen18 Und Action!18.1 Machen Sie den Unterschied – jetzt18.2 Ein Plädoyer für Spitzenleistungen18.3 Work smarter – not harderDie AutorenIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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Karsten Drath, Wolfgang Krüger, Reinhold Stritzelberger

Als Führungskraft dauerhaft erfolgreich

1. Auflage, Mai 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Produktmanagement: Jürgen Fischer

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Teil 1: Wie erfolgreiche Karrieren funktionieren

1 Einführung

Was ist das Geheimnis von langfristigem beruflichem Erfolg? Ist es reine Glückssache, Schicksal, eine logische Folge der sozialen Herkunft, das Resultat überragender intellektueller Fähigkeiten oder von Fleiß? Oder ist Erfolg gar in den Genen vorprogrammiert? Was gibt es hier von erfolgreichen Managerinnen und Managern oder Unternehmern zu lernen, und wie lässt es sich umsetzen? Und was ist eigentlich der Preis, den man für Erfolg zahlen muss?

Welche Faktoren sind es, die Erfolg behindern und ihm in die Quere kommen? Wie schafft man es, sich von beruflichen Rückschlägen möglichst schnell zu erholen und sogar noch gestärkt aus ihnen hervorzugehen?

Antworten auf all diese Fragen finden Sie im ersten Teil dieses Buches. Sie erfahren, wie das Spiel »Big Business« funktioniert und welche Regeln Ihnen dabei helfen, es möglichst gut zu beherrschen. Sämtliche Fakten, die Sie hier nachlesen können, ­basieren auf wissenschaftlichen Studien verschiedener Forschungsdisziplinen, angereichert mit meinen Erfahrungen aus der Arbeit mit vielen hundert Managerinnen und Managern, von denen ein Großteil durchaus als erfolgreich bezeichnet werden kann.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß und wertvolle Erkenntnisse bei der Lektüre!

Karsten Drath

2 Was ist eigentlich Erfolg?

Erfolg ist ein schillernder Begriff und so verlockend, dass viele alles geben würden für ihren Weg nach oben. Doch wie wird man erfolgreich, und wie bleibt man es auch?

In diesem Kapitel erfahren Sie unter anderem,

welche Persönlichkeitseigenschaften besonders erfolgversprechend sind,

was sich von Managern, die es bereits geschafft haben, lernen lässt,

was Sie brauchen, um dauerhaft erfolgreich zu sein.

2.1 Erfolg im Job – eine Annäherung

Will man die Spielregeln des Erfolgs untersuchen, gilt es zunächst einmal zu verorten, was Erfolg, genauer gesagt: beruflicher Erfolg, eigentlich ist. Das scheint auf den ersten Blick einfach zu sein. Bei näherer Betrachtung bestätigt sich dieser Eindruck nicht. So lässt sich Erfolg zum Beispiel als das Erreichen von Zielen oder als Summe richtiger Entscheidungen umschreiben. Aber trifft das schon die Essenz? Und vor allem: Sind diese Definitionen universell zutreffend? In der Psychologie wird Erfolg in objektive und subjektive Aspekte unterteilt.

Objektive Aspekte des Erfolgs sind von außen erkennbar und orientieren sich an gesellschaftlichen Normen und Erwartungen. Dazu zählen beispielsweise Geld, Einfluss und Status.

Dagegen orientieren sich seine subjektiven Aspekte eher an individuellen Werten und Überzeugungen, wie zum Beispiel Selbstverwirklichung und Sinnhaftigkeit des Handelns.

In einer Studie für dieses Buch wurden über 200 Manager, Unternehmerinnen und Mitarbeitende aus verschiedenen Ländern des deutsch- und englischsprachigen Sprachraums unter anderem gebeten, aus einer Liste mit 26 objektiven und subjektiven Erfolgsfaktoren ihre persönlichen Top-10-Merkmale für beruflichen Erfolg zu identifizieren. Zur Vereinfachung habe ich die einzelnen Bewertungen in folgende Cluster unterteilt.

Objektive Faktoren:

Status, Macht, Geld

Subjektive Faktoren:

Sinn, Gestalten, Wachstum

Entwicklung, Balance, Zeit

Die Relevanz objektiver Faktoren abhängig vom Managementlevel

Bei den objektiven Faktoren fällt zunächst auf, dass sich die Bedeutung des »Sich von anderen Abhebens« mit zunehmendem Karrierelevel offensichtlich relativiert (siehe Grafik).

Ist das Bedürfnis nach Status also erst einmal befriedigt, tritt es schnell in den Hintergrund. Ähnliches gilt für den Faktor »Macht und Einfluss haben«. Anders sieht es aus bei dem Aspekt der finanziellen Unabhängigkeit. Dieser nimmt mit fortschreitender Karriere stets zu und spielt auch im Topmanagement noch die größte Rolle, gemeinsam mit dem Faktor »Glücklich sein«, wie wir noch sehen werden. »Andere Menschen führen« spielt über alle Level hinweg eine gleichbleibend wichtige Rolle. Im höheren Management kommt zudem der Faktor »Andere Menschen fördern« als bedeutsam hinzu. Auch hierzu erfahren Sie später noch mehr.

Im Bereich der subjektiven Erfolgskriterien rund um Sinn, Gestalten und Wachstum wird in den Ergebnissen zur Studie offensichtlich, dass die idealistische Größe »­Etwas Gutes tun« am unteren Ende der Karriereleiter noch wesentlich bedeutsamer ist als im Topmanagement. Weiterhin wird deutlich, dass die eher abstrakte Dimension »­Berufung und Sinn finden« mit zunehmendem Karrierefortschritt an Bedeutung verliert, während die eher konkrete Dimension »Andere Menschen fördern« wichtiger wird.

Bei den subjektiven Faktoren rund um die Aspekte Entwicklung, Balance und Zeit drängt sich der Eindruck einer wachsenden Fokussierung hin zum Job auf. Sowohl die Bedeutung von »Gesund sein« als auch die Aspekte »Zeit für mich haben« beziehungsweise »Zeit für meine Familie haben« nehmen in Relation zum Karrierelevel teilweise deutlich ab.

2.1.1 Alles eine Frage der Relation?

Beruflicher Erfolg hat sowohl mit dem Erreichen von individuellen als auch von ­gesellschaftlichen Zielen zu tun. WasPeergroup allerdings als Messlatte dafür angelegt wird, unterscheidet sich deutlich nach Karrierelevel und wohl auch nach der jeweiligen Lebensphase. Dabei sind gesellschaftliche Ziele von ihrer Natur her relativ, d. h., sie orientieren sich an anderen. Wie der Volksmund weiß, kommt Reichtum entweder von viel haben oder von wenig brauchen. Wie viel materieller Wohlstand und Lebensstandard also nötig sind, um sich als erfolgreich im Vergleich zu anderen zu fühlen, ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Zum einen ist die Peergroup an sich entscheidend, die man für sich wählt. Damit ist die Gruppe Menschen in vergleichbaren Lebenssituationen gemeint, zu denen man gerne gehören möchte. Es liegt im sozialen Wesen des Menschen begründet, sich zu einer Peergroup zugehörig fühlen zu wollen. Dies war in der Evolution des Menschen buchstäblich überlebenswichtig und ist es auch heute noch, nur eben im sozialen Sinne.

Beispiel

Während die relevante Peergroup zum Beispiel für Studierende noch die Kommilitoninnen und Kommilitonen sind, sind es für Berufstätige zunächst die anderen Berufseinsteiger, später dann die Kolleginnen beziehungsweise andere Managerinnen und Manager. Auch die Nachbarschaft und der Freundeskreis können Peergroups sein.

Neben der Peergroup an sich ist auch die Position wichtig, in der man sich relativ zu dieser konstruierten gesellschaftlichen Gruppierung wähnt beziehungsweise die man innehaben möchte. Strebt man die Zugehörigkeit zu einer Gruppe an, sieht man sich selbst aber noch nicht dort? Oder ist man Teil davon und möchte es bleiben? Oder möchte man sich von einer Gruppe nach oben hin abheben? Warum wir nach einer solchen Positionierung streben, ist zum Teil sicherlich in unseren individuellen Persönlichkeitseigenschaften begründet. Andere Aspekte sind zum Beispiel das regionale Umfeld, in dem man sich bewegt. Was in der Provinz als gehobener Lebensstandard gelten mag, wird in Deutschlands Hochpreisstädten Frankfurt, München und Hamburg noch nicht mal unterer Durchschnitt sein. Halten wir also fest: Die vermeintlich objektiven Aspekte von Erfolg sind eigentlich keine, denn sie orientieren sich am sozialen, gesellschaftlichen und nicht zuletzt auch am regionalen Parkett, auf dem man sich bewegt.

Die individuellen oder subjektiven Aspekte wie Zufriedenheit und Selbstverwirklichung sind da schon eher als unabhängige Größe zu sehen. Jedoch spielt auch hier die jeweilige Peergroup eine Rolle. So macht der Vergleich mit anderen Kollegen aus einem leicht übergewichtigen, jedoch sportlichen, mit seinem Körper prinzipiell zufriedenen Manager wahlweise ein Sport-Ass oder eine schnaufende Dampflokomotive – eben je nach Peergroup.

Wichtig

Vielleicht fühlten wir uns alle viel erfolgreicher und wären zufriedener, wenn wir uns weniger mit anderen Menschen vergleichen würden.

2.1.2 Die Basis des Erfolgs

In der Studie wurden die Teilnehmenden auch hinsichtlich der Eigenschaften beziehungsweise Fähigkeiten befragt, die es braucht, um nachhaltig beruflich erfolgreich zu sein. Dabei sollten sie aus 30 Faktoren die wichtigsten Aspekte auswählen, die aus ihrer Erfahrung die Basis für eine erfolgreiche Karriere bilden. In der folgenden Grafik sind die Attribute und Skills dargestellt, die aus Sicht der Mangerinnen und Manager im oberen Karrieresegment von zentraler Bedeutung sind.

Eigenschaften und Fähigkeiten für langfristigen beruflichen Erfolg

Erwartungsgemäß sind zwischenmenschliche Aspekte wie »Empathie«, »Zuhören können«, »überzeugendes Auftreten« und »Andere begeistern« für die Befragten sehr wichtig. Ebenso einleuchtend erscheint, dass »Fachkenntnisse« und »Intelligenz« zu den obersten Rängen gehören. Weniger offensichtlich mag es hingegen erscheinen, dass Aspekte wie das »Bedürfnis zu führen« und »Durchsetzungsvermögen« von vielen nicht als eine übermäßig bedeutsame Voraussetzung für eine erfolgreiche Führungskraft angesehen werden.

Wie ich in den folgenden Kapiteln noch zeigen werde, hat beruflicher Erfolg viel damit zu tun, persönliche Rückschläge und Krisen erfolgreich und konstruktiv zu bewältigen. Dies wird auch hier bereits deutlich, denn »Widerstandsfähigkeit«, »Resilienz« und »Selbstreflexion« befinden sich unter den Top-Erfolgsattributen.

2.1.3 Erfolg sieht von innen anders aus als von außen

Denken Sie an einen wirklich erfolgreichen Menschen. Wer fällt Ihnen spontan ein? Vielleicht sind es die Namen bekannter Manager oder Unternehmerinnen, die Ihnen in den Sinn kommen. Von außen, durch die Brille der Medien betrachtet, sieht Erfolg meist einfach und geradlinig aus. Das liegt daran, dass wir dazu neigen, vom aktuellen Erfolgsniveau auf die Vergangenheit einer Person zu schließen. Wir setzen es schlicht voraus, dass die oder der Erfolgreiche schon immer für den Erfolg bestimmt war. Dieses Phänomen wird in der Psychologie auch als Recency-EffektRecency-Effekt bezeichnet, d. h., aktuelle Geschehnisse, wie eben die Popularität eines Menschen, prägen unsere Erwartungen an die Ereignisse, die weiter zurückliegen, wie zum Beispiel die Anfänge einer Karriere.

In meiner Arbeit als Executive Coach habe ich mit vielen hundert Managerinnen und Managern gearbeitet, die durchaus als erfolgreich bezeichnet werden können. Ich kann Ihnen versichern, dass hinter verschlossenen Türen die individuelle Sicht auf den eigenen Erfolg durchwegs anders aussieht. Die Außenwahrnehmung dieser Menschen, die »es geschafft haben« entspricht nicht der eigenen Wahrnehmung. Hier stehen vor allem aktuelle oder bereits bewältigte Krisen, Hindernisse oder Rückschläge im Vordergrund, die den Erfolg bedrohen und infrage stellen. Die Managerinnen und Manager sehen ihren Erfolg keineswegs als selbstverständlich oder gar gottgegeben an, sondern vielmehr als etwas, das von heute auf morgen in Gefahr sein kann. Die meisten von ihnen haben zahlreiche kritische Karrieresituationen durchlebt, die durchaus das Potenzial hatten, ihrer Erfolgssträhne ein jähes Ende zu bereiten.

2.2 Kritische Karrieresituationen

NachKarriereknick Untersuchungen des Center for Creative Leadership, kurz: CCL, einer internationalen Organisation zur Fortbildung von Managerinnen und Managern, erleben rund zwei Drittel aller Führungskräfte in den westlichen Industrienationen im Lauf ihrer Karriere eine Krise, oder es gibt einen Knick beziehungsweise zumindest eine dunkle Stelle, die später in Erzählungen meist gut vertuscht wird. Im günstigsten Fall werden sie nur weggelobt, oft aber sinken sie in der Hierarchie ab, verlieren Macht und Einfluss – und häufig genug auch ihren Job. Während der Recherche für dieses Buch befragte ich knapp 100 Führungskräfte nach ihren Erfahrungen mit diesen kritischen Karrieresituationen, d. h. nach Entwicklungen, die das Potenzial hatten, ihre berufliche Entwicklung zu gefährden, zu schädigen oder gar zu beenden. Die Ergebnisse bestätigen dabei die Angaben von CCL und verstärken diese sogar noch. Von den Befragten hatten bereits 95 % solche Situationen selbst durchlebt oder haben sich davon bedroht gesehen. Im Durchschnitt ereigneten sich pro Person solche Situationen 2,8 Mal. Und sie gingen davon aus, dass knapp 60 % der Managerinnen und Manager in ihrem ­Umfeld, also aus ihrer Peergroup, bereits ebenfalls eigene Erfahrungen mit solchen kritischen Karrieresituationen gemacht haben.

Es gibt viele Gründe, warum Führungskräfte in ihrer Karriere Rückschläge erleben oder ungeplant einen kritischen Punkt in ihrer Entwicklung erreichen. Die meisten haben damit zu tun, dass in vielen Unternehmen Veränderungen immer schneller passieren – Ereignisse, auf die der oder die Einzelne keinen Einfluss hat.

Beispiel

Mentorinnen und Mentoren verlassen die Firma, der Bereich wird reorganisiert oder mit einem anderen verschmolzen, ein Thema ist auf einmal nicht mehr strategisch, die neue Chefin möchte eine eigene Kandidatin platzieren, das persönliche Netzwerk eines Managers verliert durch einen Wechsel an entscheidender Position an Bedeutung …

Die Daten sprechen hier eine deutliche Sprache: Mehr als zwei Drittel aller Managerinnen und Manager sind davon betroffen. Langfristiger beruflicher Erfolg hat daher offensichtlich viel damit zu tun, solche kritischen Karrieresituationen möglichst gut zu überstehen und sich davon nicht verunsichern, verbittern oder vom eigenen Weg abbringen zu lassen.

Manche scheitern aber nur vordergründig an diesen unvermeidbaren Entwicklungen auf dem Spielfeld. Denn oftmals liegen die Ursachen für eine berufliche Krise, zumindest teilweise, auch in den Eigenschaften und Verhaltensweisen der jeweiligen Führungskraft begründet. Diese Führungskräfte haben als Teil ihrer Persönlichkeit Denk- und Verhaltensmuster entwickelt, die sie buchstäblich entgleisen lassen. Ihr Selbstmanagement reicht nicht aus, um diese Muster in ausreichender Weise zu steuern. Vielmehr werden sie unter Druck und Stress von ihren Mustern gesteuert. Im Kapitel »Was Führungskräfte entgleisen lässt« werde ich noch näher darauf eingehen.

Während der Recherche für dieses Buch befragte ich Managerinnen und Manager unter anderem danach, wer aus ihrer Sicht Verantwortung für ihre kritischen Karrieresituationen trug: Wer war schuld an der Krise? War es ausschließlich der oder die hinterlistige Vorgesetzte? Oder gibt es da auch einen Anteil, der auf die eigene Kappe ging? Die Ergebnisse zeugen von hoher Selbsterkenntnis unter den Befragten. Die hochrangigen Führungskräfte sahen 50 bis 70 % der Verantwortung für solche Situationen bei sich selbst, während Führungskräfte im unteren und mittleren Management dies nur zu 10 bis 50 % so einschätzten. Niemand ging davon aus, keinerlei Eigenanteil an der Karrierekrise zu haben. Langfristiger beruflicher Erfolg hat vor allem damit zu tun, Karrierekrisen gut zu überstehen. Wenn die Verantwortung für die Krisen allerdings zu einem relevanten Teil in der eigenen Person zu suchen ist, dann gelingt eine Überwindung der Krise nur, wenn eine Führungskraft aus ihren eigenen Erfahrungen und Fehlern lernt. Und das wiederum erfordert einiges an SelbstreflexionSelbstreflexion. Welche Eigenschaften dazu nützlich sind, zeigt die Betrachtung von langfristig erfolgreichen Managerinnen und Managern.

2.3 Eigenschaften erfolgreicher Managerinnen und Manager

Jim Collins, ein US-amerikanischer Management-Experte, und sein Kollege Morten T. Hansen, Professor für Management an den Business Schools Berkeley, Harvard und INSEAD, haben bei den Arbeiten zu ihrem viel beachteten Buch »Great by Choice« zahlreiche Unternehmen untersucht, die über einen langen Zeitraum wesentlich, d. h. mindestens zehn Mal besser, abschnitten als vergleichbare Firmen derselben Branche. Sie fragten sich: Sind diese Unternehmen anders geführt? Welche Faktoren von Führung erhöhen den Wirkungsgrad und sorgen so für eine hohe Anpassungs- und Wettbewerbsfähigkeit in einer globalisierten Wirtschaft, deren Dynamik sich immer weniger vorhersagen lässt? Was unterscheidet die Führungsetagen der Unternehmen, die außerordentlich erfolgreich abschneiden, von denen, die sich weniger gut entwickeln?

Die Untersuchung ergab, dass die Leitenden der erfolgreichsten Unternehmen nicht risikofreudiger, nicht mutiger oder visionärer und auch nicht kreativer als ihre Vergleichspersonen waren. Auch hatten sie nicht einfach mehr Glück als ihre weniger erfolgreichen Kolleginnen und Kollegen. Die beiden Wissenschaftler fanden heraus, dass die Topmanager und -managerinnen der untersuchten Firmen, die am erfolgreichsten waren, sich durch folgende EigenschaftenErfolgsfaktoren, Unternehmensführung von den übrigen Führungspersönlichkeiten unterschieden.

Akzeptanz der Umstände: Erfolgreiche Managerinnen und Manager verstehen, dass sie einer permanenten Unsicherheit ausgesetzt sind und dass sie bedeutende Vorkommnisse, die in der Welt um sie herum geschehen, weder kontrollieren noch exakt vorhersehen können.

Kontrollüberzeugung (Locus of Control): Den erfolgreichsten Führungskräften war der Gedanke fremd, dass zufällige Ereignisse oder andere Faktoren außerhalb ihrer Kontrolle das Erreichen ihrer Ziele beeinflussen könnten. Sie sahen die Verantwortung für die Geschicke der Firma und für ihr eigenes Schicksal stets bei sich.

Lösungsorientierung: Die stärksten der Mangerinnen und Manager waren bereit, trotz sämtlicher Widrigkeiten, alles in ihren Kräften Stehende zu tun, um sich auf ihre Ziele zu fokussieren. Sie hatten einen unbeugsamen Willen, diese zu erreichen, was überwiegend auch zum Erfolg führte.

Erwartung von Schwierigkeiten: Den Managerinnen und Managern der Top-7-Unternehmen war die Eigenschaft gemein, in wirtschaftlich schlechten, aber vor allem auch in guten Zeiten, wachsam zu bleiben und das plötzliche, unerwartete Auftreten von Veränderungen, Krisen oder Bedrohungen als normal und wahrscheinlich anzusehen. Durch ihre schon fast paranoide Wachsamkeit waren sie auf plötzliche Veränderungen besser vorbereitet als die anderen Führungskräfte.

Werteorientierung und Disziplin: Die Managerinnen und Manager mit der besten Firmenperformance zeichneten sich alle durch ein ausgeprägtes Wertesystem aus sowie durch ein starkes Streben danach, das eigene Handeln konsequent mit den Werten in Einklang zu bringen. Diese Disziplin diente ihnen als innerer Kompass und sorgte dafür, dass sie auch bei großer Unsicherheit der Umgebungsfaktoren nicht von ihrem Kurs abkamen.

Innere Autonomie: Die Top-7-Managerinndn und -manager hatten ein hohes Maß an innerer Autonomie gemein, wenn es um die Einschätzung der aktuellen Situation und die Ableitung von Lösungsansätzen ging. Sie stützten sich dabei weder auf allgemein vorherrschende Meinungen noch orientierten sie sich vorrangig daran, was andere tun oder lassen. Indem sie sich auf ihre eigene, auf Fakten und Erfahrung beruhende Einschätzung der Situation verließen, waren sie in der Lage, mutige, kreative Entscheidungen zu treffen. Sie waren aber ebenso willens, diese unkonventionellen Lösungsansätze komplett infrage zu stellen, wenn ihre Einschätzung der Lage es erforderte. Diese oft nonkonformistische Vorgehensweise brachte ihnen teils harsche Kritik ein, konnte sie aber nicht von ihrer Meinung abbringen.

Sinn: Die erfolgreichsten Mangerinnen und Manager fühlten sich etwas Höherem verpflichtet und setzten ihre Energie und ihren Ehrgeiz vor allem ein, um eine Mission zu erreichen oder um ihr Unternehmen beziehungsweise die Gesellschaft weiterzubringen, nicht aber ausschließlich zu ihrem eigenen Vorteil. Die Überzeugung, dass die eigenen Anstrengungen einem sinnvollen höheren Ziel dienten, wappnete sie gegen die Folgen von Schwierigkeiten, mit denen sie konfrontiert wurden.

All dies zeigt: Langjähriger Erfolg von Managerinnen und Managern ist kein Zufall.

2.4 Wie erfolgreiche Karrieren funktionieren

Gillian Zoe Segal, eine New Yorker Autorin, hat über fünf Jahre viele in den USA erfolgreiche Persönlichkeiten interviewt. In den Gesprächen interessierte sie sich vor allem dafür, wie diese Erfolgsgeschichten hinter der Fassade aussehen, welche Klippen es zu umschiffen, welche Hürden es zu überwinden galt. Sie kommt in ihrem sehr lesenswerten Buch »Getting There« auf sieben wesentliche Faktoren, die ihre 30 Interviewpartner gemeinsam haben.

Sie kennen und berücksichtigen ihren »Circle of CompetenceCircle of Competence«: Sie kennen ihre Stärken und Schwächen und berücksichtigen diese bei ihrer Berufswahl und der Gestaltung ihrer Karriere. Neben einem gesunden Selbstbewusstsein braucht es also Selbstreflexion und ein kleines Quäntchen Demut, um zu erkennen, dass man nicht in allem gleich gut ist. Die Interviewpartner von Segal haben die Fähigkeiten erkannt, die sie von anderen unterscheiden. Dies war zum Teil ein sehr langwieriger Prozess. Weiterhin haben sie konsequent ihre Schwächen beziehungsweise die Eigenschaften, die ihnen fehlen, durch ein gutes Team um sich herum kompensiert.

Sie nutzen ihre Leidenschaft und haben Stehvermögen: Erfolgreich zu sein, hat laut Segals Interviewpartnerinnen und -partnern viel damit zu tun, sich einer Sache ganz und gar zu verschreiben, Menschen dafür zu begeistern, Hindernisse zu überwinden, Zurückweisungen und Niederlagen wegzustecken sowie mit den eigenen Ängsten und Unsicherheiten umzugehen. Um diese Energie über viele Jahre aufzubringen, braucht es Stehvermögen und die Hingabe für das, was man tut. Das kann von außen durchaus wie Besessenheit aussehen, denn es geht darum, stets sein Bestes zu geben und nicht nur Dienst nach Vorschrift zu leisten. Nicht als Antrieb für dauerhaften Erfolg eignen sich das Streben nach Geld allein oder nach der Erfüllung von gesellschaftlichen Konventionen oder der Wünsche von anderen.

Ihre Karrierepfade sind flexibel: Erfolg hat nach Segal nicht so sehr damit zu tun, einem internen Masterplan möglichst konsequent zu folgen, sondern vielmehr damit, Gelegenheiten zu nutzen, die einem das Leben mehr oder weniger subtil bietet. Ist die Vorstellung von der eigenen Karriere zu starr, lässt man womöglich einmalige Gelegenheiten links liegen. So gründete zum Beispiel Michael Bloomberg sein Unternehmen für Finanzinformationen rückblickend betrachtet nur, weil er bei der Investmentbank Salomon Brothers entlassen wurde.

Sie schaffen sich ihre eigenen Gelegenheiten: Niemand der Befragten hat darauf gewartet, von jemand anderem entdeckt zu werden. Sie hielten sich nicht an klassische Karrierepfade, sondern schufen ihre eigenen. Mit teilweise sehr unkonventionellen Methoden, durch das bewusste Eingehen von Risiken und durch ein hohes Maß an Opferbereitschaft haben sie Gelegenheiten geschaffen, von Vorgesetzten, Geschäftspartnern und Kunden wahrgenommen zu werden, um schließlich ins Geschäft zu kommen.

Sie stellen alles infrage: Alle Interviewpartnerinnen und -partner von Segal haben die Eigenschaft gemeinsam, sich nicht an Konventionen und etablierte Strukturen zu halten, sondern sie zu ignorieren. Dass etwas schon immer auf eine gewisse Art und Weise gemacht wurde, bedeutet schließlich nicht, dass es so optimal ist. So brauchte Gary Hirshberg, der Erfinder einer der ersten Bio-Lebensmittelmarken in den 1970er Jahren, ganze neun Jahre, um mit seinem Konzept profitabel zu sein. Der Markt war anfangs einfach noch nicht bereit für Bio-Lebensmittel. Also musste er erst viel von der Grundlagenarbeit leisten, die später einen riesigen Industriezweig schuf.

Sie lassen sich nicht von Versagensängsten abbringen: Viele der Interviewpartnerinnen und -partnerVersagensangst von Segal wuchsen in ärmlichen oder anders schwierigen Verhältnissen auf. Dies führte bei ihnen zu einer sehr früh entwickelten ­Selbstständigkeit und zu der Erkenntnis, dass ohne Geld nichts geht. Deshalb ­fingen sie früh mit Ferien- oder Abendjobs an und arbeiteten hart, um sich und ihre Familie zu finanzieren. Viele verkauften Produkte oder Dienstleistungen von Tür zu Tür und hatten mit sehr viel Zurückweisung und Widerstand zu kämpfen. Andere mussten in ihrer Jugend traumatische Erlebnisse, wie etwa den Vietnam-Krieg, durchleben. Solche und ähnliche Erfahrungen waren für alle prägend. Sie schufen eine andere Perspektive auf das Leben an sich. Sie relativierten ihre Einstellung zum Eingehen von Risiken und Zulassen von Verletzbarkeit sowie zur Angst, im Berufsleben zu scheitern.

Sie sind resilient: Diese Eigenschaft ist laut Segal die wichtigsteResilienz von allen. Alle erfolgreichen Personen, die sie im Laufe der Jahre interviewte, hatten mehrere schlimme Rückschläge zu verkraften. Sie verloren ihren Job, machten Konkurs, hatten Trennung und Scheidung zu verkraften, wurden von Investoren in letzter Minute hängengelassen etc. Und doch gelang es ihnen schließlich irgendwie, immer wieder auf die Füße zu kommen. Aus den Interviews wird deutlich, dass Erfolg zu einem großen Teil damit zu tun hat, einmal öfter aufzustehen, als man vom Leben auf die Bretter geschickt wurde.

Sicherlich ist diese Liste nicht vollständig und zudem eher US-amerikanisch geprägt, doch sie ist ein guter Ansatzpunkt, um die eigene Motivation und Geisteshaltung zu hinterfragen. Natürlich spielt auch Glück eine zentrale Rolle, also das Element von »zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein«. Allerdings muss man Chancen auch ergreifen, wenn sie sich einem bieten. Auch der emotionale Rückhalt durch den Lebenspartner und die Familie spielt eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, Rückschläge zu verkraften. Je weiter Führungskräfte in ihrer Karriere fortschreiten, desto mehr muss die ganze Familie dieses Engagement mittragen, denn der Preis dafür ist erheblich.

2.5 Gute Führung, gute Ergebnisse

Gute Führung ist heute anspruchsvoller, als sie es früher war. Im heutigen Wettbewerb kann nur derjenige bestehen, der seine Mannschaft dazu bekommt, nicht nur Dienst nach Vorschrift zu tun und auf Vorgaben von oben zu warten. Nach Jahrzehnten der Prozessoptimierung, Restrukturierung und zahlreichen Runden von Stellenabbau werden die Motivation und das selbstständige Denken der Mitarbeitenden immer wichtiger für den nachhaltigen Unternehmenserfolg in einem unsicheren Marktumfeld. Doch um dies zu erreichen, muss man die Herzen der Menschen erreichen.

Dass gute Führung und das emotionale Mitnehmen der Mitarbeitenden Unternehmen langfristig erfolgreich machen, lässt sich nachweisen. So hat zum Beispiel der Gütersloher Medienkonzern Bertelsmann, eines der weltweit größten Medienunternehmen, seine zahlreichen Tochterunternehmen in einer Untersuchung nach Güte und Qualität der Führung eingestuft. Dabei hat es das Hauptaugenmerk darauf gelegt, inwieweit die Mitarbeitenden sich mit den Firmenzielen und ihrem Management identifizieren können. Die Ergebnisse wurden dem Gewinn des Unternehmens gegenübergestellt. Daraus wurde deutlich sichtbar, dass gute Führung mit hoher Identifikation der Belegschaft und einem guten Unternehmensergebnis zusammenhängt. Langfristiger Erfolg lässt sich also zumindest teilweise von der individuellen Einstellung, inneren Haltung und Überzeugung des Managements sowie seiner Art, die Mitarbeitenden zu führen, ableiten.

2.6 Die alte Frage: angeboren oder erlernbar?

Was hat langfristiger Erfolg eigentlich mit der Persönlichkeit einer Führungskraft zu tun, also mit ihren grundlegenden Verhaltenspräferenzen? Ist Erfolg gar in unserem genetischen Code hinterlegt? Was zunächst abwegig klingen mag, ist es tatsächlich nicht. 2012 wurde in einer Zwillingsstudie nachgewiesen, dass die Ausprägung der Gensequenz RS4950 zu rund 25 % vorhersagen kann, ob jemand einmal eine Führungsposition innehaben wird. Aber unsere DNA ist nicht das, was uns allein ausmacht. Die Persönlichkeit eines Menschen besteht zwar zu rund 50 % aus der genetischen DispositionDisposition, genetische, entstammt jedoch auch der Prägephase eines jeden Menschen, d. h. den Lebenserfahrungen in den ersten sieben Jahren.

2.6.1 Was uns ausmacht: Traits, States und Habits

Die Zusammenhänge von Persönlichkeit und Verhaltensmustern in bestimmten Situationen vollzieht die Persönlichkeitspsychologie nach. Das ist ein Zweig der Psychologie, der sich mit der Beschreibung und Unterscheidung einzelner psychologischer Merkmale und komplexer Persönlichkeitseigenschaften beschäftigt, die im Englischen auch als TraitTraits bezeichnet werden. Eine solche Eigenschaft kann bestimmte über die Zeit gleichbleibende Aspekte des Verhaltens einer Person in bestimmten Situationen beschreiben und vorhersagen. So dient etwa die Persönlichkeitseigenschaft »Extraversion« unter anderem der Beschreibung und Vorhersage der Verhaltensaspekte »Geselligkeit«, »Gefühlswärme«, »Dynamik« und »Vertrauensbereitschaft« in Situationen, die mit der Begegnung und Kommunikation mit anderen Menschen zu tun haben.

Aber nicht nur die Traits bestimmen das Verhalten einer Person. Auch die aktuelle Stimmung beziehungsweise der momentane Gemütszustand kann einen starken Einfluss auf das Verhalten in einer bestimmten Situation haben. So kann eine sonst eher ausgeglichene Person zum Beispiel bei einem Unfall des Lebenspartners vorübergehend alle Merkmale eines eher neurotischen Menschen aufweisen. Nachdem sie sich dann wieder gefangen hat, wird sie jedoch wieder alle Merkmale einer ausgeglichenen Person zeigen. Diese vorübergehende Veränderung des Gemütszustandes wird im Englischen als StateState bezeichnet.

Eine weitere nicht unerhebliche Einflussgröße ist das erlernte Verhalten, insbesondere in Bezug auf die Arbeitsumgebung. So haben so manche erfahrene Mitarbeitenden gelernt, auf Unangenehmes nicht sofort »aus dem Affekt heraus« zu reagieren, sondern erst einmal »eine Nacht darüber zu schlafen«. Diese Anpassung an die (Unternehmens-)Umwelt wird im Englischen als HabitHabit bezeichnet.

Alle drei Faktoren, also Traits, States und Habits, beeinflussen das beobachtbare menschliche Verhalten. In der Persönlichkeitspsychologie geht es daher darum, zeitstabile Eigenschaften (Traits) von vorübergehenden Gefühlszuständen (States) und erlerntem Verhalten (Habit) abzugrenzen.

2.6.2 Erfolgversprechende Traits

Gibt es Traits, d. h. zeitstabile Persönlichkeitseigenschaften, die den Erfolg einer Führungskraft vorhersagen? In einer Studie von Truity Psychometrics mit 25.759 Teilnehmern wurden die Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitstyp und verschiedenen Karriereaspekten, wie durchschnittlichem Gehalt und Anzahl der Mitarbeitenden, untersucht. Als zugrundeliegende Methodik wurde das sehr populäre Verfahren Myers-Briggs Typen-Indikator (MBTI) verwendet. Hierbei füllen die Probandinnen und Probanden einen Fragebogen aus und erhält als Resultat seinen MBTI-Typ. Dieser besteht aus vier grundlegenden Hauptklassen, die jeweils einen von zwei Werten annehmen können:

Extraversion (E)

vs.

Introversion (I)

Intuition (N)

vs.

Sensing (S)

Feeling (F)

vs.

Thinking (T)

Judging (J)

vs.

Perceiving (P)

Die Studie ergab, dass die Kombination der PersönlichkeitseigenschaftPersönlichkeitseigenschaften E, T, J klar vorherrschend ist, wenn es darum geht, wer am meisten verdient und wer die meisten Mitarbeitenden führt. Damit lassen sich stark vereinfacht folgende Persönlichkeitseigenschaften als Indikatoren für beruflichen Erfolg beschreiben:

E:

gesellig, arbeitet gerne mit anderen zusammen

T:

rational, Fokus auf Zahlen, Daten und Fakten

J:

strukturierend, gestaltend, organisiert

Die MBTI-MethodikMBTI-Methodik wird von der psychologischen Forschung aufgrund ihrer hohen Fehleranfälligkeit als sehr kritisch eingeschätzt. Dennoch liefern Instrumente, die als sehr viel robuster und belastbarer in ihren Ergebnissen gelten, ganz ähnliche Ergebnisse. Zu dieser Gruppe gehören die Persönlichkeitsinstrumente, die auf der Methodik der »Big Five«, also der großen fünf Persönlichkeitsfaktoren, beruhen. Diese Fragebögen gelten aufgrund der vielen durchgeführten Validierungsstudien heute als Gold-Standard der Persönlichkeitspsychologie.

Allerdings sollte niemand verzagen, der nicht über die erwähnten Persönlichkeitseigenschaften verfügt. Denn zum einen werden hier nur statistische Korrelationen aufgezeigt: Gewisse Persönlichkeitseigenschaften sind bei Führungskräften de facto einfach häufiger vertreten als andere. Das bedeutet aber nicht, dass man ohne diese Eigenschaften nicht auch ein erfolgreicher Manager sein und Karriere machen kann. Zum anderen wohnt Untersuchungsansätzen wie den hier dargestellten ein logischer Fehler inne: Die Untersuchung einer Stichprobe zeigt eine um x% erhöhte Wahrscheinlichkeit, dass zum Beispiel extrovertierte Menschen Führungspositionen innehaben. Daher sollte man individuelle Karriereambitionen nicht von statistischen Häufigkeiten beeinflussen lassen.

Wichtig

Prinzipiell kann jeder gesunde und gut ausgebildete Mensch Karriere machen, wenn er nur bereit ist, hart genug dafür an sich zu arbeiten.

2.7 Vier Wegweiser für den richtigen Weg nach oben

Ein Berufsstand, der sich besonders gut mit den Karrieren von erfolgreichen Managerinnen und Managern auskennt, ist der des Personalberaters. Befragt man Vertreterinnen und Vertreter dieses Berufsstands nach universellen Ratschlägen, die Führungskräfte erfolgreich machen, erhält man meist die etwas vage anmutende Berater-Antwort: »Das kommt ganz darauf an«. Sie antworten so nicht etwa nur aus mangelnder Auskunftsbereitschaft, sondern auch deswegen, weil es tatsächlich darauf ankommt. Jeder Mensch und jede Karriere funktionieren eben anders. Aber, wie so häufig, gibt es auch hier einige universell geltende Erkenntnisse, die Sie darin unterstützen, die eigene Karriereplanung zu überdenken. Dauerhafter beruflicher Erfolg gelingt dann am besten, wenn möglichst viele der folgenden vier Aspekte abgedeckt sind.

Werte: Sind Sie kreativ und haben Sie beständig neue Ideen? Oder halten Sie sich lieber an Pläne und setzen diese in die Tat um? Lieben Sie das Risiko und die Veränderung oder schätzen Sie Sicherheit und Planbarkeit? Wichtig ist, dass das, was Sie tun, dem entspricht, was Ihnen wirklich wichtig ist und was Sie lieben. Die Tätigkeit zu finden, die einen wirklich begeistert, kann mühsam sein, erfordert mitunter jahrelange Suche und landet vielleicht das eine oder andere Mal in einer Sackgasse, die sich erst im Nachhinein als nützlich herausstellt. Doch erfolgreiche Karrieren zeigen, dass Begeisterung für die Sache von elementarer Wichtigkeit ist. Was ist Ihnen wirklich wichtig im Leben?

Kompetenz: Jede und jeder von uns hat Stärken und Schwächen, die Teil unserer Persönlichkeit sind. Nun können wir an unseren Schwächen so lange arbeiten, bis wir sie ausgemerzt haben. Effektiver ist es jedoch, aus unseren Stärken Kapital zu schlagen. Wenn Sie lieber mit Menschen arbeiten als mit Zahlen, sollten Sie vielleicht nicht in der Buchhaltung tätig sein, sondern im Personalbereich. Wenn Sie gerne alleine und ungestört Pläne und Konzepte erdenken, sind Sie vielleicht mehr für Forschung & Entwicklung geeignet als für den Vertrieb. Was Sie tun, sollte also Ihrem Kompetenzbereich entsprechen. Was ist Ihr Kompetenzbereich? Was sind Ihre Stärken, was Ihre Schwächen?

Markt: Welche besonderen Kompetenzen Sie auch haben, wichtig ist, dass es dafür einen Markt gibt und dass Sie diesen finden und für sich erschließen.

Beispiel

Angenommen, Sie haben ein phänomenales Personengedächtnis. Wenn Sie im IT-Support arbeiten, wird Ihnen das relativ wenig nützen. Im Vertrieb ­hingegen kann diese Fähigkeit Ihren Marktwert erheblich steigern, denn Vertrieb ist Beziehungsarbeit und da ist es sehr hilfreich, den Namen seines Gegenübers sowie Besonderheiten zu seinen Mitarbeitenden, Kollegen und Vorgesetzten zu kennen.

Es gibt überall zahlreiche Nischen, die man sich erschließen kann. Wo könnten Sie das, was Ihnen wichtig ist und was Sie gut können, optimal zu Markte tragen?

Sinn: Um langfristig in einem Beruf erfolgreich zu sein, um Widerständen zu ­begegnen und Rückschläge wegstecken zu können, ist es wichtig, in dem, was Sie tun, einen Beitrag zu etwas zu sehen, was Ihnen auf einer höheren Ebene erstrebenswert und gut erscheint. Diese SinnhaftigkeitSinnhaftigkeit erschließt sich oft nicht auf den ersten Blick.

Beispiel

Jemand, dem das Wachstum von Menschen am Herzen liegt, mag einen tieferen Sinn darin sehen, seine Mitarbeitenden durch gute Führung, also durch Fördern und Fordern, in ihrer persönlichen Entwicklung zu unterstützen.

Jemand, dem Individualität, Ästhetik und Dynamik ein hohes Anliegen sind, der mag die Arbeit bei einem Hersteller von Sportwagen als erfüllend und ausgesprochen sinnvoll empfinden.

Umgekehrt verhält es sich, wenn sich ein Karriereabschnitt als nicht sinnhaft ­herausstellt oder der Sinn allmählich schwindet.

Beispiel

Viele im Private Banking Tätige fanden es einmal höchst sinnvoll, Menschen darin zu beraten, ihr Geld gut und sicher anzulegen. Heute finden sie sich oft in einem Strukturvertrieb wieder und werden daran gemessen, Finanzprodukte zu verkaufen, an deren Mehrwert sie selbst nicht glauben.

Das Abhandenkommen von Sinn zehrt auf Dauer an den Kräften und an der Widerstandsfähigkeit. Was ist aus Ihrer Sicht sinnstiftend und was nicht?

Zugegeben, der Versuch, alle vier Aspekte miteinander in Deckung zu bringen, gleicht der Suche nach dem heiligen Gral. Schlimmer noch: Häufig genug lässt sich erst hinterher erkennen, warum eine bestimmte Karriereentscheidung nicht optimal war.

Beispiel

Ich studierte zum Beispiel Ingenieurwesen, weil mir der Sinn