Resilienz in der Unternehmensführung E-Book

Karsten Drath

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 701

Beschreibung

Wenn Sie die Stärkung der Resilienz in den Fokus Ihrer Führung nehmen, können Sie Ihre eigene Widerstandsfähigkeit und Ausgeglichenheit sowie die Ihrer Mitarbeiter:innen fördern und das subjektive Stressempfinden so vermindern. Basierend auf der Analyse langfristig erfolgreicher Unternehmen sowie aktuellen Erkenntnissen verschiedener Forschungsgebiete stellt der Autor Resilienz-Konzepte vor, die speziell für Führungskräfte relevant sind. So begegnen Sie Veränderungen und Unsicherheit konstruktiv, reduzieren den Druck auf sich und Ihr Team, bleiben auch in Krisen handlungsfähig und erzielen nachhaltig bessere Ergebnisse für sich und Ihr Unternehmen. Inhalte: - Resilienz: wirksamer Schutz vor Überlastung, übermäßigem Erfolgsdruck und Burnout - Bewusste Disziplin: Mitarbeiter:innen fördern und fordern - ohne zu überfordern - Insights: Was lässt sich von erfolgreichen Unternehmen lernen - Mit neuem Kapitel zum Thema "Denkfallen" - Inklusive Arbeitshilfen online: Arbeitsblätter, Aktionspläne, Fragebögen, Hintergründe u.v.m. 

Leseprobe

[1]

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ISBN 978-3-648-16642-0

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ePub:

ISBN 978-3-648-16643-7

Bestell-Nr. 01069-0102

ePDF:

ISBN 978-3-648-16644-4

Bestell-Nr. 01069-0152

Karsten Drath

Resilienz in der Unternehmensführung

3. Auflage, Januar 2023

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

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Bildnachweis (Cover): © Kathryn Schipper, iStock

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Lektorat: Peter Böke

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[17]Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:Bestandaufnahme zur Zufriedenheit mit den einzelnen LebensbereichenAbb. 2:Bearbeitete Vorlage zu LebensbereichenAbb. 3:Skizze des Leuchtturms La JumentAbb. 4:Resilienz bedeutet mehr als HärteAbb. 5:Rolle und PersonAbb. 6:Fehlende Eigenschaften, die Manager am häufigsten scheitern lassenAbb. 7:Das Johari-Fenster (nach den Vornamen Joseph und Harry)Abb. 8:Risikofaktoren und ResilienzAbb. 9:Zusammenhang von Empathie, Stresslevel und SouveränitätAbb. 10:Ebenen der Führung (Quelle: Center for Creative Leadership)Abb. 11:Härte vs. ResilienzAbb. 12:Anteil von Management und Leadership in der UnternehmenshierarchieAbb. 13:Führung und UmsatzrenditeAbb. 14:Essenz erfolgreicher Führung: PolaritätenAbb. 15:Aspekte von Resilienz bei erfolgreichen ManagernAbb. 16:Schematische Funktionsweise von ResilienzAbb. 17:Resiliente Konstruktionsweisen bei WolkenkratzernAbb. 18:Anteil psychisch gesunder FrauenAbb. 19:Die Kinder von Kauai: Verhältnis der einzelnen Populationen in der Untersuchung von Emmy WernerAbb. 20:Sphären individueller ResilienzAbb. 21:Hierarchie der Bedürfnisse nach Abraham MaslowAbb. 22:Konzepte, die das Sphären-Modell der individuellen Resilienz beeinflusst habenAbb. 23:Existierende und neue VerhaltensmusterAbb. 24:Traits, States & HabitsAbb. 25:Risiko- und Schutzfaktoren bei den Big-Five-PersönlichkeitsfaktorenAbb. 26:Die 16 Lebensmotive und ihre Auswirkung auf die ResilienzAbb. 27:Rohe und erarbeitete ResilienzAbb. 28:Löwenzahn- und Orchideen-KinderAbb. 29:Die Sphäre »Biografie«Abb. 30:Der Zusammenhang zwischen Persönlichkeit, Biografie und HaltungAbb. 31:Elemente von Gedächtnis-Engrammen[18]Abb. 32:Britisches Propagandaposter im Zweiten WeltkriegAbb. 33:Die Sphäre »Haltung«Abb. 34:Die Opferrolle in der Bewältigung von KrisenAbb. 35:Die Bereiche Kontrolle, Einfluss und SorgeAbb. 36:Unterscheidung Person vs. RollenerwartungenAbb. 37:Die wesentlichen Aspekte einer resilienten inneren HaltungAbb. 38:Die Sphäre »Mentale Agilität«Abb. 39:Die Sphäre »Energie-Management«Abb. 40:Ressourcen ermöglichen innere HaltungAbb. 41:Wurzel-RessourcenAbb. 42:Flügel-RessourcenAbb. 43:Die Sphäre »Hirn-Körper-Achse«Abb. 44:Cartesianischer DualismusAbb. 45:Ganzheitliche AchtsamkeitAbb. 46:Die vier Stufen der AchtsamkeitAbb. 47:Hirn-Körper-AchseAbb. 48:Die Sphäre »Authentische Beziehungen«Abb. 49:Die vier Niveaus der AuthentizitätAbb. 50:Hierarchische Verortung von Critical Leader RelationshipsAbb. 51:Die Sphäre »Sinn«Abb. 52:Sinn dient als innerer KompassAbb. 53:Erlebter Sinn und LeidensdruckAbb. 54:Werte in der Shell-Jugendstudie 2002Abb. 55:Ein Manager und einige seiner SystemeAbb. 56:Resilienzfeld und LeistungsfähigkeitAbb. 57:Führungskraft und Mitarbeiter prägen das ResilienzfeldAbb. 58:Innere und äußere Einflussfaktoren des ResilienzfeldesAbb. 59:Das Konzept der Organisationalen EnergieAbb. 60:Organisationale Energie und ResilienzAbb. 61:Visualisierung von Organisationaler Energie in verschiedenen UnternehmensbereichenAbb. 62:Ebenen des ResilienzfeldsAbb. 63:Der Blinde Fleck einer GruppeAbb. 64:Teamzusammensetzung nach den zwei Traits »Offenheit für Erfahrungen« und »Extraversion« der Big FiveAbb. 65:Teamzusammensetzung nach den zwei Traits »Verträglichkeit« und »Bedürfnis nach Stabilität« der Big FiveAbb. 66:Verschiedene KonflikthaltungenAbb. 67:Ausdehnung der Kontrollzone bei AccountabilityAbb. 68:Sinn und Identität einer Gruppe[19]Abb. 69:Quantitative Erfassung der Ausprägung des ResilienzfeldesAbb. 70:Längsschnitt des Schädels mittels fMRT-TechnologieAbb. 71:Lernerfolg in Abhängigkeit vom LebensalterAbb. 72:Das grundlegende Funktionsprinzip des menschlichen GehirnsAbb. 73:Das aktivierte BelohnungszentrumAbb. 74:Schmerzareal und BelohnungszentrumAbb. 75:Signalaktivierung bei verschiedenartigen ReizenAbb. 76:Das aktivierte SchmerzzentrumAbb. 77:Längsschnitt des menschlichen GehirnsAbb. 78:Disstress, Eustress und FlowAbb. 79:Zwei verschiedene Stress-SystemeAbb. 80:Schematischer Ablauf der StressreaktionAbb. 81:Häufigkeit stressauslösender Faktoren bei ManagernAbb. 82:Das Effort-Reward-ModellAbb. 83:Transaktionales StressmodellAbb. 84:Wesentliche LebensbereicheAbb. 85:HerzratenvariabilitätAbb. 86:Der Qiu der Firma BioSignAbb. 87:Wichtigkeit von SelbstoffenbarungAbb. 88:Grundlegende neurobiologische BedürfnisseAbb. 89:Einfacher Konflikt zwischen GrundbedürfnissenAbb. 90:Komplexer Konflikt zwischen GrundbedürfnissenAbb. 91:Entwicklung der Terman-PopulationAbb. 92:Grundlegende neurobiologische BedürfnisseAbb. 93:Wirkprinzip des ImmunsystemsAbb. 94:Verbindung von Gehirn und ImmunsystemAbb. 95:Ausprägung von Stress-Gen-Sequenzen abhängig vom LebenswandelAbb. 96:Die Sphären der individuellen ResilienzAbb. 97:Nature/NurtureAbb. 98:Big Five und ImmunsystemAbb. 99:Verarbeitung kann Traumata neutralisieren helfenAbb. 100:Täter- und OpferhaltungAbb. 101:Ressourcen helfen, die eigene Batterie aufzuladenAbb. 102:Hirn-Körper-AchseAbb. 103:Stress und Leistungsvermögen im SportAbb. 104:Beziehungen und ImmunsystemAbb. 105:Sinn und ImmunsystemAbb. 106:Nature/NurtureAbb. 107:DNSAbb. 108:Methyl-Gruppen als epigenetische Marker[20]Abb. 109:Schematische Darstellung von Histon-KomplexenAbb. 110:Das Weltwirtschaftswachstum im 5-Jahres-Durchschnitt mit drei der Kondratieff-ZyklenAbb. 111:Schutz- und Risikofaktoren der ResilienzAbb. 112:Anzahl der Firmeninsolvenzen in Deutschland 1950-2010Abb. 113:DAX-Werte 1987–2013Abb. 114:Verbreitung technologischer InnovationenAbb. 115:Wahrnehmung von Unsicherheit in verschiedenen UnternehmenAbb. 116:Arbeitsplatzunsicherheit bei Führungskräften und MitarbeiternAbb. 117:Zeitliche Entwicklung von NaturkatastrophenAbb. 118:Das Cynefin-ModellAbb. 119:Organisationale RisikofaktorenAbb. 120:Problematische Bereiche Organisationaler EnergieAbb. 121:Führungsschwächen von ManagernAbb. 122:Die Ebenen des Resilienzfeldes und Risikofaktoren für die individuelle ResilienzAbb. 123:Die innere Haltung als RisikofaktorAbb. 124:Das Phänomen des »Insecure Overachievers«Abb. 125:Ein typisches Lebensrad von Managern, die mit ihrer Rolle verschmolzen sindAbb. 126:Die Abwärtsspirale in den Burn-outAbb. 127:Entwicklung psychischer Erkrankungen nach Krankheitstagen je 100 MitgliederAbb. 128:Zusammenfassung der Risikofaktoren für Resilienz und deren AuswirkungenAbb. 129:Selbstmorde im aktiven US MilitärAbb. 130:Wirkungsweise des Programms »Comprehensive Soldier Fitness« (CSF)Abb. 131:Häufigkeit mittlerer bis schwerer depressiver Symptome (PRP)Abb. 132:Die ABC-Methode nach Albert EllisAbb. 133:Aspekte innerer WiderstandskraftAbb. 134:Die Sphären individueller ResilienzAbb. 135:Zusammenhang zwischen den Big Five Persönlichkeitsfaktoren und ResilienzAbb. 136:Dokumentation der eigenen Lebensgeschichte und ResilienzAbb. 137:Beispiel für eine EntwicklungsaufgabeAbb. 138:Kosten-/Nutzenbetrachtung eines GlaubenssatzesAbb. 139:Ein transformierter GlaubenssatzAbb. 140:Plattencover »Wish you were here« von Pink FloydAbb. 141:Aspekte von innerer HaltungAbb. 142:Das Modell Circle of Control[21]Abb. 143:Die Opferhaltung macht den eigenen Handlungsspielraum kleinerAbb. 144:Persönlichkeitsausprägung mit niedriger Disziplin und ImpulskontrolleAbb. 145:Disziplin und LebensbereicheAbb. 146:Das Prinzip »Geistiges Wiederkäuen« bzw. »Automatische Gedanken«Abb. 147:Das innere Theater oder TeamAbb. 148:Das Wahrnehmungsphänomen »Tunnelblick«Abb. 149:Der Manager und sein SystemAbb. 150:Manager bekleiden eine PositionAbb. 151:Rolle und PersonAbb. 152:Verschiedene Persönlichkeitsausprägungen bei ManagernAbb. 153:Ihre EnergiebilanzAbb. 154:Eisenhower-Matrix mit ErgänzungAbb. 155:Übersicht Ihrer RessourcenAbb. 156:Aktionsplan WurzelAbb. 157:Aktionsplan FlügelAbb. 158:Aktionsplan ToolsAbb. 159:Aktionsplan EnergielöcherAbb. 160:Ganzheitliche Betrachtung des MenschenAbb. 161:BMI-Bewertung bei Männern zwischen 35 und 44 JahrenAbb. 162:BMI-Bewertung bei Frauen zwischen 35 und 44 JahrenAbb. 163:Das Prinzip der Herz-Raten-Variabilität (HRV)Abb. 164:HRV-Analyse mittels Qiu (BioSign)Abb. 165:Prinzip einer HRV-Messung mittels »wearable« EKGAbb. 166:HRV-Analyse mittels HeartMathAbb. 167:Topmanager sind aufgrund ihrer Rolle oftmals isoliertAbb. 168:Bestandsaufnahme und Aktionsplan für Ihre CLRsAbb. 169:SinnAbb. 170:WerteAbb. 171:Die Sphären individueller ResilienzAbb. 172:Individuelle Resilienz und die Segelboot-MetapherAbb. 173:Ein Modell für persönliche WeiterentwicklungAbb. 174:Executive Resilience SummaryAbb. 175:Sphären der ResilienzAbb. 176:Resilienz-KontinuumAbb. 177:DenkfallenAbb. 178:Coaching-Mandate von TopmanagernAbb. 179:Das Coaching-Modell Leadership ChoicesAbb. 180:Das Modell Organizational ResilienceAbb. 181:Resilienzfeld und Umwelt[22]Abb. 182:Die Ebenen des ResilienzfeldesAbb. 183:Maßnahmen auf der Ebene »Zusammensetzung«Abb. 184:Zusammenhang von Leistungsvermögen und Zusammensetzung der BelegschaftAbb. 185:Elemente einer kulturellen AnalyseAbb. 186:Die Organisationale Energie bei Wilh. WilhelmsenAbb. 187:Das Resilienzfeld von Wilh. WilhelmsenAbb. 188:Matrix zur individuellen Passung zur UnternehmenskulturAbb. 189:Einsatz des Riemann-Thomann-Modells im Kontext von VeränderungsbereitschaftAbb. 190:Maßnahmen auf der Ebene »Lernfähigkeit«Abb. 191:Ansätze für die PersonalentwicklungAbb. 192:Maßnahmen auf den Ebenen »Vertrauen«, »Konfliktfähigkeit« und »Commitment«Abb. 193:Zusammenhang zwischen Sprache und LeistungsvermögenAbb. 194:Wirkung von Team-Interventionen zur Verbesserung des ResilienzfeldesAbb. 195:Das EisbergmodellAbb. 196:Komfortzone, Lernzone, PanikzoneAbb. 197:Maßnahmen auf den Ebenen »Accountability«, »Sinn« und »Identität«Abb. 198:Beispiele für UnternehmenswerteAbb. 199:Zusammenhang von Werten, Regeln & Normen, Praktiken & Ritualen und UnternehmenskulturAbb. 200:Prinzip der Leitbild-EntwicklungAbb. 201:Das Phänomen »Emergenz« in der Leitbild-UmsetzungAbb. 202:Leitbild-Erstellung mittels »Outside-In«- bzw. »Inside-Out«-AnsätzenAbb. 203:Das Prinzip »Accountability«Abb. 204:Zusammenhang von Selbstbewusstsein und FeedbackAbb. 205:Die Fundamente resilienzorientierter FührungAbb. 206:Frage 1: Welche Art von Hilfe war für Dich nach der Flutkatastrophe am sinnvollsten?Abb. 207:Frage 2: Auf einer Skala von 1-10, wie würdest Du Deinen aktuellen Gemütszustand 11 Monate nach der Flut beschreiben?Abb. 208:Frage 3: Was hat Dir im Rückblick am ehesten dabei geholfen, die Kraft zu finden, um weiterzumachen?Abb. 209:Frage 7: Was brauchst Du aktuell am meisten, damit es für Dich weitergehen kann?[23]Abb. 210:Frage 4: Was hast Du durch die Flutkatastrophe über Dich gelernt?Abb. 211:Frage 5: Was hast Du durch die Flutkatastrophe über andere Menschen gelernt?Abb. 212:Frage 8: Die Begleitung durch einen professionellen Coach kann helfen, besser mit schwierigen Zeiten umzugehen. Unter welchen Bedingungen würdest Du ein kostenloses Coaching-Angebot in Anspruch nehmen?

[25]Tabellenverzeichnis

Tab. 1:Pioniere der ResilienzforschungTab. 2:Vorlage zur Einschätzung Ihrer RisikofaktorenTab. 3:Zusammenhang zwischen Executive Derailern und PersönlichkeitsstörungenTab. 4:Unterscheidung zwischen »Manager« und »Leader«Tab. 5:Erfolgreiche Unternehmen, die im Rahmen der Studie von Collins und Hansen untersucht wurdenTab. 6:Schutzfaktoren der individuellen ResilienzTab. 7:PersönlichkeitstypologienTab. 8:Auswahl der wichtigsten psychometrischen VerfahrenTab. 9:Big-Five-FaktorenTab. 10:Verschiedene Verfahren zur Messung der individuellen ResilienzTab. 11:Die 16 Grundmotive nach Steven ReissTab. 12:Die 7 Faktoren der Resilienz nach Reivich und ShattéTab. 13:Beispiele für Wurzel-RessourcenTab. 14:Beispiele für Flügel-RessourcenTab. 15:Nutzen von CLRs für ExecutivesTab. 16:Sinndimensionen und LebensbedeutungenTab. 17:EnergiezuständeTab. 18:Beispielaussagen zur Erhebung der Organisationalen EnergieTab. 19:Die Ebenen des Resilienzfeldes im ÜberblickTab. 20:Wesentliche räumliche Strukturen des GehirnsTab. 21:Wesentliche funktionale Systeme des GehirnsTab. 22:Das Inventar der Stressfaktoren von Holmes und RaheTab. 23:Die wesentlichen Bestandteile des ImmunsystemsTab. 24:Ausgewählte Gene und ihre BedeutungTab. 25:Die fünf Kondratieff-ZyklenTab. 26:Die Bedeutung von VUKATab. 27:Das Cynefin-ModellTab. 28:Gebote und Verbote als GlaubenssätzeTab. 29:Übersicht: Kognitive EnhancerTab. 30:Die 7 Säulen der Resilienz nach Reivich und ShattéTab. 31:SWOT-Analyse der Persönlichkeit in Bezug auf ResilienzTab. 32:Lebensabschnitte und Entwicklungsaufgaben nach HavighurstTab. 33:Beispiele für Anfänge von Glaubenssätzen (Verhalten)Tab. 34:Beispiele für Endungen von Glaubenssätzen (negative Konsequenz)Tab. 35:Verschiedene Arten von RessourcenTab. 36:Übersicht: Ressourcen managenTab. 37:Einsichten von Sterbenden[26]Tab. 38:Inventar zu Sinndimensionen von Tatjana SchnellTab. 39:Übersicht der WerteTab. 40:Die Dimensionen von »Learning Agility«Tab. 41:Aspekte positiver und negativer Kommunikation in TeamsTab. 42:Maßnahmen der Team-Entwicklung nach WestTab. 43:Die SBI-MethodeTab. 44:Dimensionen von UnternehmenswertenTab. 45:Eckpunkte des Veränderungsmanagements in Theorie und PraxisTab. 46:Das VUKA-KonzeptTab. 47:Führungsprinzipien für die VUKA-WeltTab. 48:Prinzipien der inneren HaltungTab. 49:Prinzipien in Bezug auf die eigene Resilienz und das ResilienzfeldTab. 50:Prinzipien in Bezug auf die ArbeitsgrundlagenTab. 51:Prinzipien als Konsequenz aus den neurobiologischen Grundbedürfnissen

[27]Für die Menschen im Ahrtal

[29]Die Flutkatastrophe im Ahrtal – Geleitwort von Dennis Brandt

Als ich Karsten Drath zum ersten Mal begegnete, war ich skeptisch. Wie soll uns jemand, der im Büro sitzt und Coachings für Firmen anbietet, helfen? Aber dazu später mehr. Zu diesem Zeitpunkt waren wir bereits vier Monate nonstop im Einsatz.

Wir sind eine Hilfsorganisation, die sich nach der »Jahrhundertflut am 14. Juli 2021« gegründet hat. Mittlerweile sind wir seit über elf Monaten vor Ort und helfen den Betroffenen täglich, ihre Häuser zu retten. Über 3.500 Spontanhelfer haben wir bis jetzt koordiniert und somit mehr als 140.000 Stunden freiwillige Hilfe geleistet.

Vor der Flut haben wir Events im Campingbereich veranstaltet, rund um das Thema Dachzelten, daher kommt auch der Name Dachzeltnomaden Hilfsorganisation. Hier fing alles mit einer kleinen Gruppe an: Die durch Thilo Vogel im Jahr 2017 gegründete Facebook-Gruppe war der Anfang einer Community mit mittlerweile über 60.000 Dachzelt-Begeisterten.

Bei den Events stand immer auch ein gemeinnütziger Zweck im Mittelpunkt, für den wir bei den Veranstaltungen Geld sammelten. So auch im Juli 2021, an dem Wochenende nach der Flut. Wir wollten die Spenden jedoch nicht einfach einer großen Hilfsorganisation überweisen, sondern dass das Geld direkt bei den Betroffenen ankommt. Wie wir das am besten machen, war uns zu diesem Zeitpunkt noch nicht klar. Daher haben wir uns kurzerhand entschlossen, mit sieben Leuten für sieben Tage direkt vor Ort zu helfen und das Geld dort sinnvoll einzusetzen.

Wir fuhren gemeinsam mit Emily Miller an unserem ersten Tag nach Bad Münstereifel, um dort zu helfen. Zu diesem Zeitpunkt hatte Emily bereits seit zwölf Tagen freiwillige Helfer zu Hunderten mit Reisebussen ins Hochwassergebiet gebracht, um dort die Menschen zu unterstützen. Über sie entstand auch der erste Kontakt nach Rupperath, wo wir dann unser Basislager aufschlugen.

In den darauffolgenden Tagen fuhren wir immer tiefer in die Eifel und damit in die stark betroffenen Gebiete. Auf dem Weg dorthin wurde uns das Ausmaß der Katastrophe erst richtig bewusst. Der Anblick, der sich uns dort bot, war unfassbar und es fällt mir immer noch schwer ihn in Worte zu fassen. Wir begannen ansatzweise zu verstehen, mit welcher Wucht die Flut die Region getroffen hatte. Dass das jedoch nur der Anfang war, wussten wir zu diesem Zeitpunkt noch nicht. Ebenso wenig, was wir in den folgenden Tagen und Monaten zu Gesicht bekommen würden.

[30]In der Flutnacht verloren über 150 Menschen ihr Leben, die teilweise mit ihrem gesamten Haus von der Flut mitgerissen wurden. Andere nahmen sich in den folgenden Monaten das Leben, weil sie ihr Leid nicht anders ertragen konnten. Was blieb, war Zerstörung, Leid, absolute Verzweiflung, Ungewissheit und viele zerstörte Existenzen. Ein Ausmaß, das die wenigsten bis heute begreifen können und selbst uns nach so vielen Monaten immer noch sprachlos macht. Das hinterlässt seine Spuren. Nicht nur bei Betroffenen und Angehörigen, sondern auch bei den Helfern.

Karsten kam in unser Camp in Rupperath, direkt über das Ahrtal. Er erzählte mir von seiner Arbeit bei Leadership Choices und der Hilfe, die er und sein Team den Betroffenen zukommen lassen wollte. Damals wussten wir noch nicht, welche wichtige Rolle er Monate später für uns spielen würde. Zu diesem Zeitpunkt waren wir bereits seit 120 Tagen im Einsatz, sieben Tage die Woche. Aus unserer kleinen Gruppe ist eine junge Organisation entstanden, um genau zu sein, eine gemeinnützige GmbH. Es gibt zwei Geschäftsführer, Thilo Vogel und mich. Doch ohne ein richtiges Kernteam ließen sich die vielen Spontanhelfer nicht koordinieren. Daher wurden nach und nach Helfer zum festen Bestandteil, die Aufgaben und Funktionen innerhalb der Organisation übernahmen.

Wir verglichen uns scherzhaft mit einem Abenteuerpark für Erwachsene mit Sinnstiftung. Von Tag zu Tag wurden wir immer mehr Helfer. Um die vielen Baustellen der Betroffenen bedienen zu können, brauchten wir einiges: eine professionelle Großküche für drei Mahlzeiten jeden Tag, Unterkünfte für die Freiwilligen (meist Dachzelte, Wohnwagen und eine Mehrzweckhalle) sowie Einsatzplanung, Bauleitung, Materiallogistik, Fuhrparkmanagement, Personalplanung und natürlich Social-Media-Marketing, um sowohl Betroffene als auch Freiwillige auf unsere Organisation aufmerksam zu machen. Keiner von uns hatte jemals eine solche oder eine andere Organisation dieser Größe aufgebaut oder geleitet.

»Das WIR zählt!«, unser Motto, das 2019 beim Dachzelt-Festival entstanden ist, wurde schnell zu unserem Leitspruch bei der Hochwasserhilfe. Eine ganz besondere familiäre Organisationskultur entstand aus der Community, die bis heute immer noch Helfer begeistert, wiederzukommen.

Der Schlüssel zum Erfolg einer Organisation, bei der es nicht um Geld, Karriere und Profit geht, ist unter anderem die Gemeinschaft und tiefgründige Sinnhaftigkeit der Arbeit, die man leistet. In Gemeinschaft werden Entscheidungen besprochen, jeden Morgen werden die Freiwilligen für den Einsatz auf den Baustellen gebrieft und jeden Abend werden in einer gemeinsamen Runde die Erlebnisse des Tages erzählt. Oft kamen auch Betroffene zu uns ins Camp und teilten ihre Geschichte mit uns. Dies war immer sehr besonders und bewegend für alle. Unser Camp hat sich zu weit mehr entwickelt als zu einer reinen Operationsbasis. Es ist ein Ort der Begegnung von Mensch [31]zu Mensch geworden. Jeder kann so sein, wie er ist. Hier treffen die unterschiedlichsten Persönlichkeiten aus verschiedenen Regionen, Berufen, Altersgruppen und sozialen Hintergründen aufeinander und das Erstaunliche dabei: Obwohl die meisten keine handwerklichen Vorkenntnisse hatten, konnten sie sofort effektiv miteinander arbeiten.

Unsere Baustellen-Teams hatten sich in den letzten Monaten einen sehr guten Ruf im Hochwassergebiet erarbeitet, denn sie arbeiten super zusammen, packen richtig an und leisten gute Arbeit. Putz abstemmen ist zwar keine Astrophysik, aber so ganz trivial ist es auch wieder nicht. Man kann es gut und gründlich machen oder eben auch nicht so gut. Man kann gut und respektvoll mit den Betroffenen umgehen oder unsensibel.

Durch den unglaublichen Zusammenhalt haben Helfer und Betroffene den Sinn und ihren Glauben an die Menschheit wiedergefunden. Nach knapp zwei Jahren Corona war die Arbeit im Ahrtal für viele auch eine willkommene Flucht aus der Isolation und Sinnlosigkeit der eigenen vier Wände gewesen. Arbeitsleistung, Unterkunft, Nahrung, Transportmittel und Baustoffe waren lediglich Mittel zum Zweck und dienten im Wesentlichen der Hilfe für die Betroffenen. Die neue Währung hier war Menschlichkeit und Sinn.

Schnell wurde uns klar, dass diese Art zu helfen kein einmaliges Ereignis bleiben kann. Wir hatten mittlerweile die große Vision entwickelt, unsere Arbeit als Blaupause für eine autarke Hilfsorganisation zu nutzen, die europaweit tätig werden kann. Dies ist unser langfristiges Ziel, an dem wir als Team gemeinsam arbeiten.

Wer sich fragt, wo der Haken ist und ob eine solche Organisation wirklich so reibungslos funktioniert, den muss ich jetzt leider enttäuschen. Auch wir haben viel daran gearbeitet, den Zusammenhalt im Team zu stärken, und stehen vor den gleichen Herausforderungen, wie viele andere Unternehmen auch. Damit wir als Team noch besser zusammenarbeiten können, wurde uns schnell klar, dass es mehr bedarf, als nur dem gleichen Sinn und der Herzensangelegenheit zu folgen.

Nach 120 Tagen standen wir an einem Punkt, an dem viele nonstop 24 Stunden pro Tag vor Ort präsent waren. Bei vielen Helfern waren die Reserven aufgebraucht und die Nerven lagen blank. Einige Freiwillige der ersten Stunde mussten sich zurückziehen, da sie die Belastung nicht mehr mittragen konnten. Aber es fiel uns schwer, vom Gas zu gehen, denn der Winter stand vor der Tür und das Leid bei den Betroffenen und die Zerstörung im Hochwassergebiet waren noch so präsent. Es gab noch so viel zu tun, wie sollten wir da langsamer machen?

Da kam Karsten Drath ins Spiel. Thilo Vogel und ich erinnerten uns an die ersten Gespräche und beschlossen, Karsten zu fragen, ob er uns unterstützt. Obwohl ich an[32]fangs skeptisch war, sagte mir mein Bauchgefühl, dass er der Richtige dafür war. Grund hierfür war unsere erste Begegnung, als ich Karsten eine unserer Baustellen in Altenburg zeigte. Er war sichtlich bewegt von dem, was er sah, und von den Gesprächen mit den Betroffenen. Zum Abschied sagte ich ihm das, was ich allen sage, die mit tollen Ideen und Hilfsangeboten zu uns kommen: »Kommt her und packt mit an. Alles Weitere wird sich ergeben.« Drei Wochen später war er wieder da und packte mit an. Das war der Anfang unserer Zusammenarbeit. Es stelle sich schnell heraus, dass Karsten zuhörte und es ernst meinte. Wir waren heilfroh, keine Tipps von ehemaligen Managern zu bekommen, die meinen, alles besser zu wissen. Er hat uns so gesehen, wie wir sind. Besser hätte es für ein so junges Team nicht laufen können.

In Kapitel 8 »Die Flut im Ahrtal und was sich daraus lernen lässt« untersucht Karsten Drath das Ereignis der Flutkatastrophe unter der Perspektive der Resilienz.

Mittlerweile unterstützen uns rund 20 Coaches von Leadership Choices. Jedes Mitglied des Kernteams und auch Thilo Vogel und ich als Geschäftsführer haben einen eigenen Coach. Mit unserem Kernteam führen wir zudem regelmäßig Workshops zur Organisationsentwicklung durch und reflektieren gemeinsam über unsere Kommunikation und wie wir Führung leben. Und nicht zuletzt sprechen wir auch über unsere Resilienz und wie wir diese verbessern können. Wir sprechen dort offen über unsere Probleme, sei es innerhalb der Organisation oder auch im Privaten, beide Bereiche verschwimmen hier ohnehin sehr stark. Und wir erarbeiten gemeinsam Lösungen und Kursanpassungen, manchmal kleine, manchmal große. Wir lernen Neues über uns als Individuen und uns als Team. Wir geben uns Feedback und hören einander zu. Bald werden wir ein Jahr im Ahrtal sein, was keiner von uns jemals für möglich gehalten hätte. Die Unterstützung durch Leadership Choices hat definitiv dazu beigetragen, dass wir es so weit geschafft haben und durch unsere Arbeit Hunderten von Betroffenen helfen konnten und ihnen damit Mut und Hoffnung zum Weitermachen gegeben haben.

Ich habe für mich erkannt, dass Resilienz tatsächlich die zentrale Kernkompetenz jeder Hilfsorganisation und wahrscheinlich auch jeder anderen Unternehmung ist. Wir als Team sind in den vergangenen Monaten so stark zusammengewachsen, dass wir Unglaubliches erreichen konnten und auch noch werden, da bin ich mir ganz sicher. Ich kann dieses Buch jedem ans Herz legen, der sich und sein Team besser aufstellen und kennenlernen möchte.

Das WIR zählt.

Dennis Brandt

Rupperath im Hochwassergebiet, 21. Juni 2022

[33]Hinweis des Autors

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit und weil ich mir nicht anders zu helfen weiß, wird in diesem Buch durchgehend das generische Maskulinum verwendet. Ihnen als weibliche Leserschaft sei an dieser Stelle versichert, dass ich Sie mit diesem Buch genauso meine und ansprechen möchte.

[35]1Resilienz – eine erste Annäherung

»The greatest glory in living lies not in never falling, but in rising every time we fall.«

Nelson Mandela, südafrikanischer Freiheitskämpfer und erster schwarzer Präsident Südafrikas

Warum stecken manche Menschen private und berufliche Krisen und Rückschläge augenscheinlich einfach weg, während andere zu Boden gehen? Warum wachsen manche Menschen im Angesicht von Schwierigkeiten über sich hinaus, während andere klein beigeben? Wir alle haben das schon beobachtet: Ein Manager wird nach vielen Jahren harter und guter Arbeit nach einer Restrukturierung gekündigt und findet danach nicht wieder zurück zu seiner alten Stärke und Zuversicht. Ein anderer Executive in der gleichen Situation schüttelt sich nur einmal kurz und nutzt dann seine Abfindung für Reisen, eine Ausbildung oder andere langgehegte Wünsche, bevor er seine Karriere erfolgreich weiterführt.

Der US-amerikanische Management-Professor Morgan McCall hat 1988 in seinem Buch »The Lessons of Experience« die Karrieren zahlreicher Topmanager untersucht. Diese berichteten übereinstimmend, dass das Durchleben und Bewältigen beruflicher Herausforderungen und Krisen für sie die größte Quelle persönlichen Wachstums war. Problemstellungen, mit denen man zum ersten Mal konfrontiert ist, die ein großes Fehlerpotenzial haben und bei denen Erfolg oder Niederlage sehr sichtbar sind, sorgen für eine Menge Arbeit, Ärger und die eine oder andere schlaflose Nacht. Ein Manager schwimmt sich dann entweder frei und bewältigt die Herausforderung, oder er geht nicht selten unter, zumindest was den Verlauf seiner weiteren Karriere angeht. Persönliche Herausforderungen und Krisen sind also einerseits eine Gefahr, stellen aber andererseits auch die mit Abstand größte Quelle von Wachstum als Mensch und Führungskraft dar. Warum ist das so? Warum ist die Bewältigung von Herausforderungen so wichtig und was versetzt Menschen in die Lage dazu? Was genau hat es mit dieser Eigenschaft auf sich, die manche Menschen scheinbar mühelos durchs Leben gehen lässt, während andere kämpfen müssen? Experten nennen sie Resilienz. Laien nennen sie Widerstandsfähigkeit oder das Stehaufmännchen-Symptom.

1.1Research is »Me-Search«

»Erfolg ist, sich selbst zu mögen, zu mögen was man tut und wie man es tut.«

Maya Angelou, US-amerikanische Schriftstellerin

Doch warum noch ein Buch über Resilienz? Das Thema »Umgang mit Krisen und Rückschlägen« interessiert mich seit jeher und das hat, wie so oft, auch bei mir persönliche [36]Gründe, die ich Ihnen gerne schildern möchte. Als ich aufwuchs, waren viele Dinge in meiner Familie in Ordnung und einige waren es nicht, genau wie das bei vielen anderen Jugendlichen auch heute der Fall ist. Als Kind hatte ich immer irgendwie gespürt, dass ich gewollt und geliebt wurde, aber es gab über viele Jahre einfach zu viel Alkohol und Betablocker zu Hause. Dies schuf ein Umfeld von Sucht und Co-Abhängigkeit – und ich war Teil davon, ohne es zu verstehen. Als Familie erschufen wir eine Fassade, die wir der Außenwelt präsentierten. Dazu gehörte auch, dass ich keine Freunde mit nach Hause brachte. Über die wirklich wichtigen Dinge wie Emotionen sprachen wir nicht. Als Kind passte ich mich an und fand das auch nicht ungewöhnlich. Ich hatte ja keine Vergleiche. Wenn zu Hause alles fragil und zerbrechlich ist, sind Kinder meist nicht sehr rebellisch. Sie spüren, dass die eigenen Eltern einfach keine Kapazität mehr haben, um mit irgendwelchen weiteren Schwierigkeiten fertig zu werden. Zumindest war das bei mir der Fall.

Einige Wochen waren schlimmer als andere. Ich erinnere mich an mindestens drei Situationen, in denen meine Mutter wegen akuter Vergiftung vom Notarzt ins Krankenhaus gebracht wurde. Einmal sogar, als ich gerade mitten im Abitur steckte. Selbst wenn ich mich an so etwas vermeintlich gewöhnt hatte, war das keine schöne Situation für mich. Jegliche Versuche, über Sucht zu sprechen und einen Verbündeten in meinem Vater zu finden, blieben erfolglos. Natürlich hat mich dieses Klima von Sucht und Schweigen nachhaltig geprägt. Ich hatte so gut wie kein Selbstbewusstsein, war oft depressiv, und es wäre wahrscheinlich ein Leichtes gewesen, ein paar falsche Entscheidungen zu treffen. Es gab jedoch einige zentrale Ereignisse, die mir geholfen haben, einen guten Weg für mich selbst zu finden.

Durch einen Schulfreund erfuhr ich von einer Organisation namens zis, einer gemeinnützigen Organisation, die vor inzwischen mehr als 60 Jahren gegründet wurde und auch heute noch existiert. Seit 1956 vergibt zis Studienreisestipendien an junge Menschen zwischen 16 und 20 Jahren. Man bewirbt sich mit einem Land und einem Studienthema, das einen interessiert. Schulnoten spielten bei der Vergabe damals wie heute keine Rolle, was gut für mich war. Wurde das Projekt akzeptiert, erhielt man damals umgerechnet etwa 325 Euro (650 DM zu dieser Zeit) als Stipendium. Heutzutage gibt es luxuriöse 600 Euro, doch wie damals darf man immer noch kein eigenes Geld mitnehmen, muss alleine reisen und mindestens vier Wochen im Ausland bleiben. Darüber hinaus muss man eine Abschlussarbeit zur Studienreise verfassen und Tagebuch führen, um seine Erlebnisse, Gedanken und Emotionen festzuhalten. Die gesamte Idee geht auf den französischen Architekten Jean Walter zurück. 1899 radelte dieser um die 6.000 Kilometer von Paris nach Istanbul und retour, nur weil er die Hagia Sophia sehen wollte. Da er nicht viel Geld hatte, verdiente er sich seinen Lebensunterhalt unterwegs mit Trompetespielen auf der Straße. Er erlebte diese Reise als ein sehr schwieriges, aber auch äußerst aufregendes Unterfangen, das seine Perspektive auf das Leben nachhaltig verändern sollte. Ungefähr 40 Jahre später, inzwischen war [37]er erfolgreich und wohlhabend, gründete Walter eine Organisation, die jungen Menschen Reisestipendien gewährte, um ihnen die Möglichkeit zu geben, ein ähnliches Abenteuer zu erleben. Etwa zehn Jahre nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs war diese Idee Inspiration für die Gründung der Organisation zis an der Schule Schloss Salem. Verantwortlich dafür zeichnete Marina Ewald, eine Lehrerin an der renommierten Privatschule am Bodensee, die in der Anfangsphase die Stipendien aus eigener Tasche finanzierte.

Meine erste zis-Reise habe ich mit 17 Jahren zum Thema »Fischerei an der Westküste Schottlands« unternommen. Ich mochte eigentlich keinen Fisch, wollte aber unbedingt die tolle Küstenlandschaft mit ihren Fjorden sehen. Um mit dem Geld auszukommen, bin ich mit dem Fahrrad gereist und habe auf der Reise insgesamt rund 1.700 Kilometer zurückgelegt. Ich hatte unterwegs keinen einzigen platten Reifen; allerdings brach mir bei Inverness die Hinterachse. Eine Woche lebte und arbeitete ich mit Fischern im Küstenort Mallaig, was enorm spannend war. Für dieses Projekt wurde ich mit einem zweiten zis-Stipendium ausgezeichnet. Diesmal beschloss ich, nach Island aufzubrechen, um dort das wissenschaftliche Walfangprogramm zu studieren. Das war zu dieser Zeit ein sehr politisches und emotionales Thema. Für diese Reise bekam ich 400 Euro pro Monat. Es gab jedoch ein kleines Problem: Man kommt mit 400 Euro nicht nach Island, auch damals vor nunmehr 30 Jahren nicht. Das Einzige, was dieses Unterfangen weniger aussichtlos aussehen ließ, war ein Empfehlungsschreiben von der UNESCO. Mit diesem gerüstet kontaktierte ich die isländische Botschaft und bat sie darum, mich idealerweise kostenlos nach Island zu bringen. Ich wurde natürlich abgewimmelt. Also rief ich wieder an und das Spiel wiederholte sich einige Wochen. Doch ich ließ nicht locker. Schließlich ließ man mir ausrichten, ich könne in zwei Tagen an Bord eines Trawlers gehen, der Bremerhaven mit Kurs auf Reykjavik verlassen würde. Man vergaß nicht hinzuzufügen, dass ich bitte nicht mehr anrufen solle. Also fuhr ich zwei Tage später Richtung Norden, um ein ziemlich rostiges Fangschiff zu besteigen. Als wir abgelegt hatten, wurde das Wetter sehr unangenehm. Drei ganze Tage war ich seekrank, bis wir schließlich die Hauptstadt von Island erreichten. Als wir angekommen waren, lebte ich noch einige Tage im Hafen von Reykjavik auf dem Trawler. Das lag einerseits an dem kalten Wetter, da es im Mai noch schneite und ich das Geld für ein Hostel nicht hatte. Der eigentliche Grund war jedoch, dass mich die Einwanderungsbehörde abschieben wollte, weil ich nicht genug Geld dabeihatte, um meine Heimreise zu bezahlen. Vorschrift ist Vorschrift, auch in Island. Zu dieser Zeit sah ich zudem aus wie ein typischer Aktivist von Greenpeace oder Sea Shepherd, einer militanten Abspaltung der Ökoaktivisten. Im Jahr zuvor hatten diese im Hafen von Reykjavik zwei Walfangschiffe mit Haftminen versenkt und die zentrale Walfangstation sabotiert, was der Walfangindustrie Schäden in Millionenhöhe zugefügt hatte. Um alles noch schlimmer zu machen, reiste just zu dieser Zeit der Papst in Island und ich wurde als potenzielles Sicherheitsrisiko angesehen. Das Einzige, was mich davor bewahren konnte, abgeschoben zu werden, war ein Einladungsschreiben, das mir das [38]Ministerium für Fischerei während der Vorbereitung dieser Reise geschickt hatte. Allerdings lag dieser rettende Brief 3.000 Kilometer entfernt bei mir zu Hause. An sich ja kein Problem, sagen Sie? Damals schon, denn all dies ereignete sich zu einer Zeit, in der es noch keine E-Mails und Mobiltelefone gab. Und sogar Faxgeräte waren nichts, was man zu Hause hatte. Man musste zur Post gehen, um ein Fax zu senden. Und man brauchte dazu eine internationale Vorwahl. Alles in allem war das eine ziemlich große Sache. Stellen Sie sich den Aufruhr vor, den meine Situation bei meiner Familie verursacht hat. Meine Eltern waren krank vor Angst und machten sich große Sorgen um ihren einzigen Sohn. Als das Einladungsschreiben dann schließlich eintraf und ich von den Einwanderungsbehörden ins Land gelassen wurde, nutzte ich gleich den guten Kontakt, den ich bei der ganzen Angelegenheit zu einer netten Dame in der deutschen Botschaft aufgebaut hatte: In einer Zeitschrift hatte ich ein Interview mit Islands Staatspräsidentin Vigdís Finnbogadóttir (der Name bedeutet »Tochter von Finnboga«) über das wissenschaftliche Walfangprogramm gelesen. Also fragte ich die Dame in der Botschaft freundlich, ob sie es für möglich halte, dass ich mit eben dieser Staatspräsidentin über ihre Position in dieser Sache sprechen könne. Ich erinnere mich noch, wie sie mich mit einer Mischung aus Irritation und Belustigung ansah. Und doch: Ein paar Tage später hatte ich mein Treffen mit dem Staatsoberhaupt. Ich wurde sogar aufgefordert, mich in das goldene Buch Islands einzutragen. Es mag erwähnenswert sein, dass keines meiner Kleidungsstücke auch nur annähernd einem Anzug oder etwas vergleichbar Formalem ähnelte. Ich saß in alten Jeans, abgetragener Jacke und Wanderschuhen im riesigen Büro der Präsidentin. Das Treffen verlief jedoch gut und es öffnete mir sogar die Möglichkeit, auf Islands zentraler Walfangstation zu arbeiten, die im Jahr zuvor sabotiert worden war. Die Erlebnisse dort waren so intensiv, dass ich danach ein paar Monate lang kein Fleisch mehr essen wollte. Rückblickend waren diese Erfahrungen, die ich auf den beiden Reisen machen durfte, für meine Entwicklung von unschätzbarem Wert. Doch das sollte ich erst sehr viel später verstehen.

Auf die Reisen folgten eine Schreinerlehre, ein Ingenieursstudium, die erste unternehmerische Selbstständigkeit, danach ein Berufseinstieg in der Unternehmensberatung Andersen Consulting (heute accenture), ein berufsbegleitendes MBA-Studium und eine zügige Karriere im Management bei Bombardier und Perot Systems. Durch meine Reisen hatte ich früh verstanden, dass ich mich besser fühlte, wenn ich Leistung bringe. Das gab mir das Selbstbewusstsein, das ich von innen heraus nicht hatte. Diese Sucht nach Leistung gipfelte darin, dass ich neben meinem anstrengenden Job im Management und meiner Familie mit zwei kleinen Töchtern über zwei Jahre auf einen Ironman trainierte und diesen dann auch absolvierte. Solch ein Training ist sehr zeitintensiv und besteht im Wesentlichen aus langen Trainingseinheiten wie Marathonläufen und Triathlon-Wettkämpfen. Ein Ironman selbst bedeutet 3,8 Kilometer Schwimmen, 180 Kilometer Radfahren und dann noch einen Marathon zum Schluss. Parallel kriselte es sowohl im Job als auch in der Ehe. Das alles ging nicht einfach so an mir vorbei. Eines Tages wachte ich auf und hatte einen Großteil meines Hörver[39]mögens verloren. Das war so ziemlich das erste Mal in meinem Leben, dass mir mein Körper nicht gehorchte und dass ich ein Problem nicht mit weniger Schlaf und mehr Arbeit oder Training lösen konnte. Zum Glück verlief alles glimpflich, aber die Erfahrung steckte mir in den Knochen. Die Krise im Job wurde durch meinen langen krankheitsbedingten Ausfall nicht geringer. Ich war zuständig für ein großes internationales Change-Programm mit rund 200 Mitarbeitern an verschiedenen Standorten in der Welt. Ich hatte Kritiker, die fanden, das Programm sei schlecht geführt und zudem zu teuer. An meinem Stuhl wurde gesägt, was ich nicht wahrhaben wollte. Mein Management deckte mir nicht den Rücken und wenige Monate später wurde ich von heute auf morgen freigestellt. Ich war wie vor den Kopf geschlagen und fühlte mich wie ein Fisch auf dem Trockenen. Also begann ich, mein erstes Buch zu schreiben, um diese Erlebnisse zu verarbeiten und etwas irgendwie Sinnvolles zu tun. Parallel dazu ließ ich mich zum Coach ausbilden. Bald nahm ich auch wieder eine Managementaufgabe an: Durch eine Verkettung von Umständen wurde ich in den nächsten Jahren zum Leiter einer Beratungseinheit von Dell, die ich von der »grünen Wiese« hatte aufbauen dürfen. Diese Aufgabe bereitete mir einerseits Freude, da ich das Thema Menschenführung sehr schätze und für ungemein anspruchsvoll halte. Andererseits merkte ich, dass es meine Berufung war, mit Menschen auf Augenhöhe zu arbeiten, um sie in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Mit meiner Ehe ging es in dieser Zeit weiter bergab und eine neue Frau trat in mein Leben. Es folgten Trennung und Auszug aus dem gemeinsamen Haus. Meine beiden Töchter zu verlassen, brach mir fast das Herz, aber der Schritt war trotzdem richtig. Ich fing in einem leeren Appartement auf einer Luftmatratze wieder von vorne an. Rückblickend kann ich diese Zeit wohl als echte Lebenskrise bezeichnen. Auch meine neue Partnerin hatte Kinder und wir versuchten behutsam, eine Patchwork-Familie aufzubauen. Nicht ganz einfach, wenn man knapp 200 Kilometer voneinander entfernt lebt und zudem durch eine Trennung geht. Zum Glück mochten sich unsere Kinder von Anfang an. Doch die schwere Zeit ging weiter: Meine neue Partnerin verlor einen ihrer Brüder, der ihr sehr nahestand, durch einen Hirntumor. Bei ihr selbst wurde wenige Zeit später Brustkrebs diagnostiziert. Während sie durch Operationen und Bestrahlung ging, suchte ich nach einem Haus für unsere gemeinsame Zukunft. Die Nähe zum Tod verändert die Perspektive auf das Leben. Mir wurde klar, dass ich etwas tun wollte, was wirklich wichtig und bedeutsam ist. Doch dafür musste ich Dell und meine Position schließlich verlassen, was mir nicht leichtfiel.

Ich wechselte zur frisch gegründeten Unternehmensberatung Leadership Choices und wurde dort einer der ersten Partner. Da ich das Gefühl hatte, dass mir noch viel Grundlagenwissen im Bereich Psychologie fehlte, absolvierte ich eine Ausbildung zum Heilpraktiker für Psychotherapie, was für mich zu einer echten Offenbarung wurde. Ich verstand viele Zusammenhänge, die ich vorher nicht gesehen hatte, und mir wurde klar, dass auch noch einiges an eigener Entwicklungsarbeit vor mir lag, beispielsweise nicht immer der Fleißigste und Schlaueste sein zu wollen. Dort stolperte ich auch zum ersten Mal über den Begriff »Resilienz«. Das Thema zog mich sofort in seinen Bann. Ich [40]war schon immer davon fasziniert, wie verschiedene Menschen mit Krisen gänzlich anders umgehen. Vor allem wollte ich aufgrund meiner eigenen Geschichte verstehen, wie man lernen kann, besser im Umgang mit solchen Rückschlägen zu werden. Heute bin ich als einer der Managing Partner von Leadership Choices unter anderem für den Bereich Resilienz zuständig. Meine Kollegen und ich beraten Topmanager und ihre Teams darin, wie sie besser mit Krisen umgehen können.

Das heißt allerdings keineswegs, dass ich selbst nun restlos resilient bin und dass Stress und Herausforderungen einfach an mir abperlen. Was ich allerdings im Laufe der Jahre verändern konnte, ist, dass mein Selbstwert jetzt weniger davon abhängt, was andere von mir denken. Er speist sich aus einer inneren Überzeugung, auf die ich die meiste Zeit Zugriff habe. Das schafft eine Menge innerer Freiheit. Eine weitere Entwicklung der letzten Jahre ist, dass ich das Privileg habe, fast nur noch Dinge zu tun, die wirklich sinnvoll sind. Dafür bin ich ungemein dankbar.

1.2Resilienzforschung

»Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie.«

Immanuel Kant, deutscher Philosoph

Die Forschung zum Thema Resilienz und resilienzfördernde Führung begann nach meinem Verständnis bereits vor rund 90 Jahren. Die wesentlichen Eckpunkte, sicherlich unvollständig und subjektiv, möchte ich im Folgenden kurz skizzieren.

1921 initiierte der US-amerikanische Psychologe Lewis Terman eine groß angelegte Langzeitstudie an über 1.500 Kindern und Jugendlichen, die weit nach seinem Tod sehr interessante Aufschlüsse über die Faktoren liefern sollte, die zu einem langen und zufriedenen Leben führen.Hans Selye beschrieb Mitte der 1930er Jahre erstmalig die Entstehung und Wirkungsweise von Stress, eine wichtige Grundlage für die Resilienz-Theorie.Der österreichische Psychiater und Neurologe Viktor Frankl ergänzte in den 1950er Jahren die Komponente »Sinn« als wesentlich für die innere Widerstandsfähigkeit im Angesicht schwieriger Umstände. Frankl verlor quasi seine gesamte Familie jüdischer Herkunft in den Konzentrationslagern Hitlers und verbrachte selbst drei Jahre in verschiedenen Lagern, darunter auch Auschwitz. Im Gegensatz zu vielen anderen überlebte er.Wenige Jahre später prägte der US-amerikanische Psychologie-Professor Jack Block in Berkeley den Begriff »Ego Resiliency« als ein Persönlichkeitsmerkmal, das sich aus dem Zusammenspiel genetischer, biologischer und sozialer Einflüsse ergibt.Knapp fünf Jahre später begann die US-amerikanische Entwicklungspsychologin Emmy Werner mit der Langzeitstudie zum gesamten Geburtenjahrgang der Insel [41]Kauai von 1955. Sie verfolgte die Entwicklung der knapp 700 Kinder über einen Zeitraum von 20 Jahren und gewann so wichtige Erkenntnisse zu Schutzfaktoren, die einen Teil dieser Kinder auch aus schwierigsten Elternhäusern gesund und erfolgreich hervorgehen ließen.Der in den Niederlanden geborene Psychiater Maurice Vanderpol überlebte die Besatzung durch die Nazis nur, indem er sich zwei Jahre lang versteckte und eine fremde Identität annahm. In seiner späteren Arbeit mit anderen Überlebenden des Holocaust beschäftigte er sich mit dem »Schutzschild«, den diese Männer und Frauen entwickelt hatten, um zu überleben. Als Kernaspekte erkannte er die befreiende und distanzschaffende Wirkung von schwarzem Humor sowie den Aufbau und die Pflege von starken, vertrauensvollen Beziehungen. Ein weiterer Aspekt war das Gefühl einer Art von »innerem seelischen Raum«, den viele der KZ-Überlebenden in sich spürten und in den kein Aggressor vorstoßen konnte.Sir Michael Rutter, ein britischer Kinderpsychiater, untersucht seit den 1970er Jahren die Zusammenhänge zwischen frühkindlichen Erfahrungen und der weiteren Entwicklung von Kindern und Erwachsenen.Ebenfalls zu dieser Zeit begann der US-amerikanische Psychologe Norman Garmezy die Schutzfaktoren von gesunden Kindern zu untersuchen, deren Eltern unter Schizophrenie litten.Der US-amerikanische Psychologe Robert Ader brachte kurz darauf erstmals die Bedeutung des Körpers ins Spiel, indem er die Auswirkungen der Psyche auf das Immunsystem nachweisen konnte.Friedrich Lösel, ein deutscher Psychologe, beschäftigte sich ebenfalls seit dieser Zeit mit der Erforschung von Schutz- und Risikofaktoren von straffälligen Jugendlichen.Aaron Antonovsky arbeitete zu Beginn der 1980er Jahre mit nach Israel emigrierten KZ-Überlebenden und prägte den Begriff des Kohärenzgefühls, das die gesunden Überlebenden gemeinsam hatten und das er als wesentlich für ihre Resilienz ansah.Der US-amerikanische Molekularbiologe Jon Kabat-Zinn hat die Resilienzforschung schließlich in den 1980er Jahren um den Aspekt der Achtsamkeit (»Mindfulness«) erweitert.Management-Vordenker wie die US-Amerikaner Jim Collins und Al Siebert übertrugen das Resilienz-Konzept auf Manager und Unternehmen.Die deutsche Ökonomin Heike Bruch forscht seit rund zehn Jahren zum Konzept der Organisationalen Energie, das wichtige Erkenntnisse für die Beschreibung von Resilienz in Organisationen liefert.Der deutsche Psychologe und Forscher Klaus Grawe leitete 2004 aus den bisher gewonnenen Erkenntnissen der Neurobiologie die menschlichen Grundbedürfnisse ab und der australische Wissenschaftsautor und Unternehmensberater David Rock entwickelt kurz darauf ein Führungsmodell, das auf denselben Erkenntnissen beruht.

[42]Viele Pioniere aus verschiedenen Forschungsdisziplinen haben also in den letzten gut 90 Jahren das Konzept von Resilienz und resilienzfördernder Führung geprägt.

Pioniere der ResilienzforschungNameBeitrag zum ThemaBeginnLewis TermanLängsschnittstudie zum Verständnis des Einflusses verschiedener Faktoren auf die Lebenserwartung1921Hans SelyeErstmalige Beschreibung der grundlegenden körperlichen Abläufe bei »Stress«1936Viktor FranklArbeit mit Suizid-Patienten, Erfahrungen aus dem eigenen Überleben von Konzentrationslagern1946Jack BlockPrägung des Begriffes »Ego Resiliency«1950Emmy WernerLangzeituntersuchung an Kindern aus schwierigen Familien auf Hawaii1955Maurice VanderpolErfahrungen und Rückschlüsse aus dem eigenen Überleben von Konzentrationslagern1965Michael RutterEinflüsse von Erziehung, Umfeld, Genetik u. a. auf Resilienz1972Norman GarmezyUntersuchung an gesunden Kindern schizophrener Eltern1974Robert AderNachweis des Zusammenhangs zwischen Resilienz und Immunsystem1975Friedrich LöselUntersuchungen an jugendlichen Straftätern zu Risiko- und Schutzfaktoren1975Aaron AntonovskyZusammenhänge zwischen Gesundheit, Stress und Bewältigungsmechanismen1979Jon Kabat-ZinnZusammenhänge zwischen Achtsamkeit und Stressresistenz1979Jim CollinsErweiterung des Resilienzkonzepts auf Organisationen1994Al SiebertAnwendung des Resilienzkonzepts im Unternehmensumfeld2001Heike BruchErweiterung des Resilienzkonzepts um das Konstrukt der Organisationalen Energie2003Klaus GraweErweiterung des Resilienzkonzepts um neurobiologische Grundbedürfnisse2004David RockErweiterung des Resilienzkonzepts um Erkenntnisse der Neurobiologie zum Thema Führung2008

Tab. 1: Pioniere der Resilienzforschung

Viele der frühen Theorien zum Thema Resilienz maßen der ererbten Veranlagung eine große Bedeutung zu, d. h., sie vertraten die These: Man wird entweder resilient [43]geboren oder nicht. Wie ich in Kapitel 5 »Lebenswandel, Psyche und Gesundheit« noch zeigen werde, entspricht diese Annahme nur zum Teil der aktuellen Erkenntnislage. Eine wachsende Anzahl von Untersuchungen an Menschen aus verschiedenen Kontexten legt vielmehr die Schlussfolgerung nahe, dass man zwischen angeborener und erworbener Resilienz unterscheiden muss und dass Resilienz folgerichtig zu großen Teilen erlernbar ist. Es gibt sogar Studienergebnisse, die nahelegen, dass Menschen, deren angeborene Resilienz eher gering ausgeprägt ist, ein größeres Potenzial haben, Resilienz durch Arbeit an sich selbst zu erwerben als von Natur aus resiliente Menschen.

Die zuvor beschriebenen Erkenntnisse und Theorien zu dem Thema sind allesamt einleuchtend und nachvollziehbar. Bei genauerer Betrachtung gibt es zahlreiche inhaltliche Überlappungen, jedoch auch einige komplementäre Aspekte, die auf die Resilienz von Einzelpersonen zutreffen. Die Studienergebnisse liefern zudem auch wertvolle Ansätze, was die Widerstandsfähigkeit von Teams und Organisationen angeht. Diese werde ich in diesem Buch in einem integrierten Konzept darstellen..

1.3Missverständnisse, Mythen und Märchen

»Wie viele Trugschlüsse und Irrtümer … gehen auf Kosten der Wörter und ihrer unsicheren oder missverstandenen Bedeutung.«

John Locke, englischer Philosoph

Die Arbeit an diesem Buch hat mir gezeigt, dass es Zeit wird, mit einigen Mythen aufzuräumen, die sich hartnäckig zum Thema Resilienz halten.

[49]2Woran Executives scheitern

Es ist nicht einfach, ein Manager zu sein, und es wird schwieriger, je höher man kommt. Das war schon immer so. Der mittelalterliche Kirchenmanager Bernhard von Clairvaux, in seiner Zeit ein hochrangiger Kleriker und bedeutendster Vertreter des aufstrebenden Zisterzienserordens, schrieb vor etwa 1.000 Jahren an seinen ehemaligen Schüler Papst Eugen III.

»Wo soll ich anfangen? Am besten bei Deinen zahlreichen Beschäftigungen, denn ihretwegen habe ich am meisten Mitleid mit Dir. Ich fürchte, dass Du, eingekeilt in Deine zahlreichen Beschäftigungen, keinen Ausweg mehr siehst und deshalb Deine Stirn verhärtet; dass Du Dich nach und nach des Gespürs für einen durchaus richtigen und heilsamen Schmerz entledigst. Es ist viel klüger, Du entziehst Dich von Zeit zu Zeit Deinen Beschäftigungen, als dass sie Dich ziehen und Dich nach und nach an einen Punkt führen, an dem Du nicht landen willst. Du fragst an welchen Punkt? An den Punkt, wo das Herz anfängt, hart zu werden. Frage nicht weiter, was damit gemeint sei. Wenn Du jetzt nicht erschrickst, ist Dein Herz schon so weit. Wenn Du Dein ganzes Leben und Erleben völlig ins Tätigsein verlegst und keinen Raum mehr für Besinnung vorsiehst, soll ich Dich da loben? Darin lobe ich Dich nicht. Ja, wer mit sich schlecht umgeht, wem kann der gut sein? Denke also daran: Gönne Dich Dir selbst. Sei wie für alle anderen auch für Dich selbst da.«

2.1Manager unter Druck

»In circa fünf Jahren wird es zwei Arten von Unternehmenslenkern geben: solche, die global denken, und solche, die arbeitslos sind.«

Peter Drucker, österreichisch-amerikanischer Managementautor

Das »Center for Creative Leadership (CCL)« ist eine globale Non-Profit-Organisation, die 1970 von H. Smith Richardson, dem damaligen Inhaber des Firmenkonglomerats rund um das auch in Deutschland bekannte Erkältungsprodukt »Wick VapoRub«, zur Erforschung, Förderung und Verbreitung von guter und kreativer Führung ins Leben gerufen wurde. Richardson wollte Ende der 1960er Jahre verstehen, wie Führung funktioniert, und vor allem, ob sie erlernbar ist. Zu diesem Zweck wurden zunächst einige Dutzend Studenten rekrutiert, die sich bereits durch ihre Fähigkeit zu führen hervorgetan hatten. Diese wurden von Richardson durch Praktika und Stipendien gefördert. Im Ausgleich dafür stellten sie sich für zahlreiche Persönlichkeitstests, Befragungen und psychologische Versuche zur Verfügung. Diese Forschung brachte mit die ersten wissenschaftlich belastbaren Erkenntnisse zum Thema Führung und stellte einen Teil [50]der Grundlage dar, auf die später CCL seine Arbeit stützte. Seit seiner Gründung hat CCL weltweit mit hunderttausenden von Managern auf verschiedenen Ebenen gearbeitet, immer mit dem Ziel, aus Managern authentische und starke Leader zu machen. Jährlich absolvieren heute rund 30.000 Führungskräfte die diversen Programme von CCL. Der Umgang mit Leistungsdruck, Schwierigkeiten und Rückschlägen ist ein elementarer Bestandteil davon.