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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe TaschenGuide
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2016
Der Weg nach oben gelingt, wenn bestimmte Erfolgskriterien gegeben sind. Eines davon ist der konstruktive Umgang mit Karrierefallen. In diesem Buch erfahren Sie, welche Karrierefaktoren wichtig sind und wie Sie schwierige Zeiten für Ihre persönliche Entwicklung nutzen können. Inhalte: - Was Führungskräfte erfolgreich macht: Persönlichkeitsmerkmale, auf die es ankommt - Berufliche Krisen überstehen: Warum die Opferhaltung nicht weiterhilft - Es liegt meist nicht an schlechter Leistung: So umschiffen Sie Karrierefallen - Rückschläge überwinden: Wie Sie Resilienz entwickeln und gestärkt aus Krisen hervorgehen - Mit einem umfangreichen Trainingsprogramm für mehr beruflichen Erfolg und Zufriedenheit
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Seitenzahl: 114
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Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum Urheberrecht
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Print: ISBN: 978-3-648-09007-7 Bestell-Nr.: 10721-0001
ePub: ISBN: 978-3-648-09008-4 Bestell-Nr.: 10721-0100
ePDF: ISBN: 978-3-648-09009-1 Bestell-Nr.: 10721-0150
Karsten Drath
Spielregeln des Erfolgs – Wie Führungskräfte an Rückschlägen wachsen
1. Auflage 2016, Freiburg
© 2016, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, 79111 Freiburg
Redaktionsanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg/München
Telefon: (089) 895 17-0
Telefax: (089) 895 17-290
Internet: www.haufe.de
E-Mail: [email protected]
Redaktion: Jürgen Fischer
Redaktionsassistenz: Christine Rüber
Konzeption, Realisation und Lektorat: Nicole Jähnichen, www.textundwerk.de
Satz und Druck: Beltz Bad Langensalza GmbH, 99947 Bad Langensalza
Umschlag: Kienle gestaltet, Stuttgart
Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.
Vorwort
Was ist das Geheimnis von langfristigem beruflichem Erfolg? Ist es reine Glückssache, Schicksal, eine logische Folge der sozialen Herkunft, das Resultat überragender intellektueller Fähigkeiten oder von Fleiß? Oder ist Erfolg gar in den Genen vorprogrammiert? Was gibt es hier von erfolgreichen Managern und Unternehmern zu lernen, und wie lässt es sich umsetzen? Und was ist eigentlich der Preis, den man für Erfolg zahlen muss?[2]
Welche Faktoren sind es, die Erfolg behindern und ihm in die Quere kommen? Wie schafft man es, sich von beruflichen Rückschlägen möglichst schnell zu erholen und sogar noch gestärkt aus ihnen hervorzugehen?
Antworten auf all diese Fragen finden Sie in diesem TaschenGuide. Sie erfahren, wie das Spiel „Big Business“ funktioniert und welche Regeln Ihnen dabei helfen, es möglichst gut zu beherrschen. Sämtliche Fakten, die Sie hier nachlesen können, basieren auf wissenschaftlichen Studien verschiedener Forschungsdisziplinen, angereichert mit meinen Erfahrungen aus der Arbeit mit vielen hundert Managern, von denen ein Großteil durchaus als erfolgreich bezeichnet werden kann.
Ich wünsche Ihnen viel Spaß und wertvolle Erkenntnisse bei der Lektüre!
Karsten Drath
Was ist eigentlich Erfolg?
Erfolg ist ein schillernder Begriff und so verlockend, dass viele alles geben würden für ihren Weg nach oben. Doch wie wird man erfolgreich, und wie bleibt man es auch?
In diesem Kapitel erfahren Sie u. a.,
welche Persönlichkeitseigenschaften besonders erfolgversprechend sind,
was sich von Managern, die es bereits geschafft haben, lernen lässt,
was Sie brauchen, um dauerhaft erfolgreich zu sein.
Erfolg im Job – eine Annäherung
Will man die Spielregeln des Erfolgs untersuchen, gilt es zunächst einmal zu verorten, was Erfolg, genauer gesagt: beruflicher Erfolg, eigentlich ist. Das scheint auf den ersten Blick einfach zu sein. Bei näherer Betrachtung bestätigt sich dieser Eindruck nicht. So lässt sich Erfolg z. B. als das Erreichen von Zielen oder als Summe richtiger Entscheidungen umschreiben. Aber trifft das schon die Essenz? Und vor allem: Sind diese Definitionen universell zutreffend? In der Psychologie wird Erfolg in objektive und subjektive Aspekte unterteilt.[3]
Objektive Aspekte des Erfolgs sind von außen erkennbar und orientieren sich an gesellschaftlichen Normen und Erwartungen. Dazu zählen z. B. Geld, Einfluss und Status.
Dagegen orientieren sich seine subjektiven Aspekte eher an den Werten und Überzeugungen des Einzelnen, wie z. B. Selbstverwirklichung und Sinnhaftigkeit des Handelns.
In einer Studie für dieses Buch wurden über 200 Manager, Unternehmer und Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern des deutsch- und englischsprachigen Sprachraums u. a. gebeten, aus einer Liste mit 26 objektiven und subjektiven Erfolgsfaktoren ihre persönlichen Top-10-Merkmale für beruflichen Erfolg zu identifizieren. Zur Vereinfachung habe ich die einzelnen Bewertungen in folgende Cluster unterteilt.
Die Relevanz objektiver Faktoren abhängig vom Managementlevel
Bei den objektiven Faktoren fällt zunächst auf, dass sich die Bedeutung des „Sich von anderen Abhebens“ mit zunehmendem Karrierelevel offensichtlich relativiert (siehe Grafik).[4]
Ist das Bedürfnis nach Status also erst einmal befriedigt, tritt es schnell in den Hintergrund. Ähnliches gilt für den Faktor „Macht und Einfluss haben“. Anders sieht es aus bei dem Aspekt der finanziellen Unabhängigkeit. Dieser nimmt mit fortschreitender Karriere stets zu und spielt auch im Topmanagement noch die größte Rolle, gemeinsam mit dem Faktor „Glücklich sein“, wie wir noch sehen werden. „Andere Menschen führen“ spielt über alle Level hinweg eine gleichbleibend wichtige Rolle. Im höheren Management kommt zudem der Faktor „Andere Menschen fördern“ als bedeutsam hinzu. Auch hierzu erfahren Sie später noch mehr.
Im Bereich der subjektiven Erfolgskriterien rund um Sinn, Gestalten und Wachstum wird in den Ergebnissen zur Studie offensichtlich, dass die idealistische Größe „Etwas Gutes tun“ am unteren Ende der Karriereleiter noch wesentlich bedeutsamer ist als im Topmanagement. Weiterhin wird deutlich, dass die eher abstrakte Dimension „Berufung und Sinn finden“ mit zunehmendem Karrierefortschritt an Bedeutung verliert, während die eher konkrete Dimension „Andere Menschen fördern“ wichtiger wird.
Bei den subjektiven Faktoren rund um die Aspekte Entwicklung, Balance und Zeit drängt sich der Eindruck einer wachsenden Fokussierung hin zum Job auf. Sowohl die Bedeutung von „Gesund sein“ als auch die Aspekte „Zeit für mich haben“ bzw. „Zeit für meine Familie haben“ nehmen in Relation zum Karrierelevel teilweise deutlich ab.[5]
Alles eine Frage der Relation?
Beruflicher Erfolg hat sowohl mit dem Erreichen von individuellen als auch von gesellschaftlichen Zielen zu tun. Was allerdings als Messlatte dafür angelegt wird, unterscheidet sich deutlich nach Karrierelevel und wohl auch nach der jeweiligen Lebensphase. Dabei sind gesellschaftliche Ziele von ihrer Natur her relativ, d. h., sie orientieren sich an anderen. Wie der Volksmund weiß, kommt Reichtum entweder von viel haben oder von wenig brauchen. Wie viel materieller Wohlstand und Lebensstandard also nötig sind, um sich als erfolgreich im Vergleich zu anderen zu fühlen, ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Zum einen ist die Peergroup an sich entscheidend, die man für sich wählt. Damit ist die Gruppe Menschen in vergleichbaren Lebenssituationen gemeint, zu denen man gerne gehören möchte. Es liegt im sozialen Wesen des Menschen begründet, sich zu einer Peergroup zugehörig fühlen zu wollen. Dies war in der Evolution des Menschen buchstäblich überlebenswichtig und ist es auch heute noch, nur eben im sozialen Sinne.
Beispiel
Während die relevante Peergroup z. B. für Studenten noch die Kommilitonen sind, sind es für Berufstätige zunächst die anderen Berufseinsteiger, später dann die Kollegen bzw. andere Manager. Auch Nachbarn und Freunde können Peergroups sein.
Neben der Peergroup an sich ist auch die Position wichtig, in der man sich relativ zu dieser konstruierten gesellschaftlichen Gruppierung wähnt bzw. die man innehaben möchte. Strebt man die Zugehörigkeit zu einer Gruppe an, sieht man sich selbst aber noch nicht dort? Oder ist man Teil davon und möchte es bleiben? Oder möchte man sich von einer Gruppe nach oben hin abheben? Warum wir nach einer solchen Positionierung streben, ist zum Teil sicherlich in unseren individuellen Persönlichkeitseigenschaften begründet. Andere Aspekte sind z. B. das regionale Umfeld, in dem man sich bewegt. Was in der Provinz als gehobener Lebensstandard gelten mag, wird in Deutschlands Hochpreis-Städten Frankfurt, München und Hamburg noch nicht mal unterer Durchschnitt sein. Halten wir also fest: Die vermeintlich objektiven Aspekte von Erfolg sind eigentlich keine, denn sie orientieren sich am sozialen, gesellschaftlichen und nicht zuletzt auch am regionalen Parkett, auf dem man sich bewegt.[6]
Die individuellen oder subjektiven Aspekte wie Zufriedenheit und Selbstverwirklichung sind da schon eher als unabhängige Größe zu sehen. Jedoch spielt auch hier die jeweilige Peergroup eine Rolle. So macht der Vergleich mit anderen Kollegen aus einem leicht übergewichtigen, jedoch sportlichen, mit seinem Körper prinzipiell zufriedenen Manager wahlweise ein Sport-Ass oder eine schnaufende Dampflokomotive – eben je nach Peergroup.
Wichtig
Vielleicht fühlten wir uns alle viel erfolgreicher und wären zufriedener, wenn wir uns weniger mit anderen Menschen vergleichen würden.
Die Basis des Erfolgs
Die Studienteilnehmer wurden auch hinsichtlich der Eigenschaften bzw. Fähigkeiten befragt, die es braucht, um nachhaltig beruflich erfolgreich zu sein. Dabei sollten sie aus 30 Faktoren die wichtigsten Aspekte auswählen, die aus ihrer Erfahrung die Basis für eine erfolgreiche Karriere bilden. In der folgenden Grafik sind die Attribute und Skills dargestellt, die aus Sicht der Manager im oberen Karrieresegment von zentraler Bedeutung sind.[7]
Eigenschaften und Fähigkeiten für langfristigen beruflichen Erfolg
Erwartungsgemäß sind zwischenmenschliche Aspekte wie „Empathie“, „Zuhören können“, „überzeugendes Auftreten“ und „Andere begeistern“ für die Befragten sehr wichtig. Ebenso einleuchtend erscheint, dass „Fachkenntnisse“ und „Intelligenz“ zu den obersten Rängen gehören. Weniger offensichtlich mag es hingegen erscheinen, dass Aspekte wie das „Bedürfnis zu führen“ und „Durchsetzungsvermögen“ von vielen nicht als eine übermäßig bedeutsame Voraussetzung für einen erfolgreichen Manager angesehen werden.
Wie ich in den folgenden Kapiteln noch zeigen werde, hat beruflicher Erfolg viel damit zu tun, persönliche Rückschläge und Krisen erfolgreich und konstruktiv zu bewältigen. Dies wird auch hier bereits deutlich, denn „Widerstandsfähigkeit“, „Resilienz“ und „Selbstreflexion“ befinden sich unter den Top-Erfolgsattributen.
Erfolg sieht von innen anders aus als von außen
Denken Sie an einen wirklich erfolgreichen Menschen. Wer fällt Ihnen spontan ein? Vielleicht sind es die Namen bekannter Manager oder Unternehmer, die Ihnen in den Sinn kommen. Von außen, durch die Brille der Medien betrachtet, sieht Erfolg meist einfach und geradlinig aus. Das liegt daran, dass wir dazu neigen, vom aktuellen Erfolgsniveau auf die Vergangenheit einer Person zu schließen. Wir setzen es schlicht voraus, dass der Erfolgreiche schon immer für den Erfolg bestimmt war. Dieses Phänomen wird in der Psychologie auch als Recency-Effekt bezeichnet, d. h., aktuelle Geschehnisse, wie eben die Popularität eines Menschen, prägen unsere Erwartungen an die Ereignisse, die weiter zurückliegen, wie z. B. die Anfänge einer Karriere.[8]
In meiner Arbeit als Executive Coach habe ich mit vielen hundert Managern gearbeitet, die durchaus als erfolgreich bezeichnet werden können. Ich kann Ihnen versichern, dass hinter verschlossenen Türen die individuelle Sicht auf den eigenen Erfolg durch die Bank weg anders aussieht. Die Außenwahrnehmung dieser Menschen, die „es geschafft haben“ entspricht nicht der eigenen Wahrnehmung. Hier stehen vor allem aktuelle oder bereits bewältigte Krisen, Hindernisse oder Rückschläge im Vordergrund, die den Erfolg bedrohen und infrage stellen. Die Manager sehen ihren Erfolg keineswegs als selbstverständlich oder gar gottgegeben an, sondern vielmehr als etwas, das von heute auf morgen in Gefahr sein kann. Die meisten von ihnen haben zahlreiche kritische Karrieresituationen durchlebt, die durchaus das Potenzial hatten, ihrer Erfolgssträhne ein jähes Ende zu bereiten.
Kritische Karrieresituationen
Nach Untersuchungen des Center for Creative Leadership, kurz: CCL, einer internationalen Organisation zur Fortbildung von Managern, erleben rund zwei Drittel aller Führungskräfte in den westlichen Industrienationen im Lauf ihrer Karriere eine Krise, oder es gibt einen Knick bzw. zumindest eine dunkle Stelle, die später in Erzählungen meist gut vertuscht wird. Im günstigsten Falle werden sie nur weggelobt, oft aber sinken sie in der Hierarchie ab, verlieren Macht und Einfluss – und häufig genug auch ihren Job. Während der Recherche für dieses Buch befragte ich knapp 100 Führungskräfte nach ihren Erfahrungen mit diesen kritischen Karrieresituationen, d. h. nach Entwicklungen, die das Potenzial hatten, ihre berufliche Entwicklung zu gefährden, zu schädigen oder gar zu beenden. Die Ergebnisse bestätigen dabei die Angaben von CCL und verstärken diese sogar noch. Von den Befragten hatten bereits 95 % solche Situationen selbst durchlebt oder haben sich davon bedroht gesehen. Im Durchschnitt ereigneten sich pro Interviewtem solche Situationen 2,8 Mal. Und sie gingen davon aus, dass knapp 60 % der Manager in ihrem Umfeld, also aus ihrer Peergroup, bereits ebenfalls eigene Erfahrungen mit solchen kritischen Karrieresituationen gemacht haben.[9]
Es gibt viele Gründe, warum Manager in ihrer Karriere Rückschläge erleben oder ungeplant einen kritischen Punkt in ihrer Entwicklung erreichen. Die meisten haben damit zu tun, dass in vielen Unternehmen Veränderungen immer schneller passieren – Ereignisse, auf die der Einzelne keinen Einfluss hat.[10]
