Analyse des Wirkungszusammenhangs zwischen Ressourceneinsatz in der externen Personalkommunikation, Reputation und Wertschöpfung am Beispiel der DAX30-Unternehmen E-Book
Sascha Georg Ernst
Erhalten Sie Zugang zu diesem und mehr als 300000 Büchern ab EUR 5,99 monatlich.
- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Die Reputation von Wirtschaftsunternehmen gewinnt gegenüber den Stakeholdern immer mehr an Relevanz. Anhand des DPRG-Wirkungsstufenmodells Kommunikation wird analysiert, ob eine umfangreiche positive Personalkommunikation ein Unternehmen im Wettbewerb unterstützen und das Vertrauen der Öffentlichkeit steigern kann, um auf diese Weise geldwerte Vorteile zu erzielen. Die DAX30-Unternehmen dienen in dieser Untersuchung aufgrund ihrer hohen wirtschaftlichen Bedeutung und Medienpräsenz als Musterbeispiel für andere deutsche Unternehmen.
Sie lesen das E-Book in den Legimi-Apps auf:
Seitenzahl: 139
Veröffentlichungsjahr: 2016
Das E-Book (TTS) können Sie hören im Abo „Legimi Premium” in Legimi-Apps auf:
Ähnliche
Studiengang BIS Betriebswirtschaftslehre
Fachhochschule Mainz
University of Applied Sciences
Fachbereich Wirtschaft
vorgelegt am 17. August 2010
bei Prof. Dr. Lothar Rolke
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Theresa Katharina Schmidt
1. Einleitung
Sascha Georg Ernst
2. Vorstellung der Medienresonanzanalyse „Personalkommunikation der DAX30-Unternehmen“
Theresa Katharina Schmidt
3. Wirkungsstufen der Kommunikation
Sascha Georg Ernst und Theresa Katharina Schmidt
4. Umsetzung des Wirkungsstufenmodells am Beispiel der DAX30-Unternehmen
Sascha Georg Ernst
4.1. Input (Ressourcen)
4.1.1. Methodik der Informationsgewinnung
4.1.2. Organisation
4.1.3. Mitarbeiter
4.1.4. Budget
4.1.5. Einsatz externer Agenturen
4.1.6. Einschätzung der externen Personalkommunikation
4.1.7. Fazit
Theresa Katharina Schmidt
4.2. Output
4.2.1. Interner Output/Anzahl herausgegebener Pressemitteilungen
4.2.2. Wirkungszusammenhang zwischen „Input“ und „Internem Output“
4.2.3. Externer Output/Generierte Anzahl an Clippings
4.2.4. Wirkungszusammenhang zwischen „Internem Output“ und „Externem Output“
4.3. Outcome
4.3.1. Direkter Outcome
4.3.1.1. Leser pro Ausgabe
4.3.1.2. Awareness
4.3.1.3. Wirkungszusammenhang zwischen „Externem Output“ und „Direktem Outcome“
4.3.2. Indirekter Outcome
4.3.2.1. Tonalitäten der Medienresonanzanalyse
4.3.2.1.1. Tonalität nach Unternehmen und Branchen
4.3.2.1.2. Tonalität nach Themen
4.3.2.2. Unternehmensreputation
4.3.2.3. Arbeitgeberimage
4.3.2.4. Image der Vorstandsvorsitzenden
4.3.3. Wirkungszusammenhang zwischen „Direktem Outcome“ und „Indirektem Outcome“
Sascha Georg Ernst
4.4. Outflow (Wertschöpfung)
4.4.1. Aktienkurs
4.4.2. Umsatzentwicklung
4.4.3. Umsatzrentabilität vor Steuern
4.4.4. Jahresüberschuss vor Steuern
4.4.5. Mitarbeiterfluktuation
4.4.6. Markenwert
Theresa Katharina Schmidt
5. Fazit
Sascha Georg Ernst
6. Ausblick
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wirkungsstufen der Kommunikation
Abbildung 2: Ranking nach Anzahl Pressemitteilungen Personalkommunikation
Abbildung 3: Abhängigkeit der Anzahl Personal-Pressemitteilungen von der Anzahl der Mitarbeiter in der externen Personalkommunikation
Abbildung 4: Abhängigkeit der Personal-Pressemitteilungen von der Organisationseinheit
Abbildung 5: Anzahl Clippings Personalkommunikation
Abbildung 6: Abhängigkeit der Personal-Pressemitteilungen von den Clippings Personalkommunikation
Abbildung 7: Mögliche Leser Personal-Clippings in Millionen
Abbildung 8: Web-Such-Interesse nach Deutsche Post AG, Daimler AG, Siemens AG, Deutsche Bank AG und Deutsche Telekom AG
Abbildung 9: Abhängigkeit der möglichen erreichten Leser der Personal-Clippings von der Anzahl der Personal-Clippings
Abbildung 10: Abhängigkeit des Awareness-Rangs von der Anzahl der Personal-Clippings
Abbildung 11: Abhängigkeit der Tonalität von der Branche
Abbildung 12: Abhängigkeit der Tonalität vom Themengebiet
Abbildung 13: Ranking Corporate-Trust-Index
Abbildung 14: Abhängigkeit der Tonalität der Vorstandsvorsitzenden von der Beschäftigungsdauer
Abbildung 15: Abhängigkeit der Tonalität der Vorstandsvorsitzenden von der Anzahl an Clippings mit Nennung des Vorstandsvorsitzenden
Abbildung 16: Abhängigkeit der Tonalität vom Awareness-Rang
Abbildung 17: Abhängigkeit des CTI-Wertes von der Leseranzahl der Clippings
Abbildung 18: Abhängigkeit des Ranking der Aktienkursveränderung 2008-2009 vom Tonalität-Ranking
Abbildung 19: Abhängigkeit des Ranking der Aktienkursveränderung 2005-2009 vom Tonalität-Ranking
Abbildung 20: Abhängigkeit des Ranking prozentuale Umsatzentwicklung 2008-2009 vom Ranking Tonalität Clippings
Abbildung 21: Abhängigkeit des Ranking der durchschnittlichen prozentualen Umsatzrentabilitätsentwicklung 2008-2009 vom CTI-Ranking
Abbildung 22: Abhängigkeit des Ranking der durchschnittlichen prozentualen Umsatzrentabilitätsentwicklung 2008-2009 vom Ranking Personal-Clippings
Abbildung 23: Abhängigkeit des Ranking der prozentualen Jahresüberschuss-Veränderung vom CTI-Ranking
Abbildung 24: Abhängigkeit der Mitarbeiterfluktuation in % vom Arbeitgeberranking für Wirtschaftswissenschaftler
Abbildung 25: Abhängigkeit der Mitarbeiterfluktuation in % vom Arbeitgeberranking für Ingenieure
Abbildung 26: Markenwert der DAX30-Unternehmen
Abbildung 27: Abhängigkeit des Markenwert-Ranking vom CTI-Ranking
Abbildung 28: Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland unter 20, ab 65 und ab 80 Jahren (in %) 1871-2050
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Befragung zu eigener Organisationseinheit
Tabelle 2: Befragung zur Mitarbeiteranzahl
Tabelle 3: Befragung zum Sachkostenbudget
Tabelle 4: Befragung zur Entwicklung des Sachenkostenbudgets
Tabelle 5: Befragung zur externen Unterstützung der Personalkommunikation
Tabelle 6: Befragung zur Einschätzung der externen Personalkommunikation
Tabelle 7: Insights for Search Ranking
Tabelle 8: Tonalität nach Unternehmen Ranking
Tabelle 9: Tonalität nach Vorstandsvorsitzenden Ranking
Tabelle 10: Aktienkursentwicklung der DAX30-Unternehmen 10/2008 bis 09/2009
Tabelle 11: Ranking nach Aktienkursentwicklung 2005-2009 der DAX30-Unternehmen
Tabelle 12: Ranking nach Umsatzentwicklung 2008-2009
Tabelle 13: Ranking nach durchschnittlicher Umsatzrentabilität vor Steuern 2008-2009
Tabelle 14: Ranking nach prozentualer Veränderung des Jahresüberschusses vor Steuern 2008-2009
Tabelle 15: Ranking nach Mitarbeiterfluktuation der DAX30-Unternehmen
1. Einleitung
“Ein nachhaltiger Unternehmenserfolg erfordert […] Reputation bei Geschäftspartnern, Ansehen in der Öffentlichkeit und Attraktivität als Arbeitgeber“.1 Diese Aussage der Autoren Manfred Piwinger und Ansgar Zerfaß wird von Bodo Kirf weiter präzisiert: „Wollen sie erfolgreich und zukunftsfähig bleiben, müssen Unternehmen in ihren Intentionen verstanden, akzeptiert und respektiert werden und sich - durch diesen Vertrauensbildungsprozess initiiert - in ihrem Beziehungsumfeld mit einem positiven Image positionieren. […] Ein „guter Ruf“ fördert bekanntlich nicht nur positive öffentliche Resonanz […], sondern er korreliert auch mit dem Unternehmenswert“.2 Zu den primären Kommunikationszielen zählen dementsprechend das Erlangen von Aufmerksamkeit der Zielgruppen und das Schaffen von Vertrauen der Öffentlichkeit in die unternehmerische Leistung.3
Wie diese Erkenntnisse bereits andeuten, ist für eine sinnvolle strategische Denk- und Handlungsweise eines Unternehmens die Pflege der Kommunikation mit allen Stakeholdern von Bedeutung. Vor allem denjenigen Anspruchsgruppen, die eine Schlüsselfunktion einnehmen, ist besonderes Augenmerk zu schenken. In der Vergangenheit wurde insbesondere den Kunden eines Unternehmens diese Rolle zugeordnet, mittlerweile rückt aber das Human Capital zunehmend in den Fokus der Aufmerksamkeit und lässt die Bedeutung personalorientierter Unternehmenskommunikation zur Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung signifikant wachsen.4
Die unter Projektleitung von Lothar Rolke durchgeführte Medienresonanzanalyse „Personalkommunikation der DAX30-Unternehmen“ ließ in diesem Zusammenhang die Frage aufkommen, inwieweit sich die immateriellen Werttreiber externe Personalkommunikation sowie die daraus resultierende Reputation auf den finanziell messbaren Unternehmenserfolg auswirken.
Der Medienpräsenz eines Unternehmens wird eine wichtige Rolle mit Effekten auf die Auseinandersetzung der verschiedenen Stakeholder mit dem Unternehmen zugeschrieben.5 Mit ihrer enormen wirtschaftlichen Bedeutung prädestinieren sich die DAX30-Unternehmen deshalb als Musterbeispiel für andere deutsche Unternehmen.
Wie können die Zusammenhänge zwischen dem Ressourceneinsatz in der Unternehmenskommunikation, den Medien, der Öffentlichkeit und letztlich dem wirtschaftlichen Erfolg aber transparent gemacht und gemessen werden? Eine geeignete Orientierung bietet das Modell „Wirkungsstufen der Kommunikation“ der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) in Zusammenarbeit mit dem Internationalen Controller Verein (ICV), welches sich auf Basis von betriebswirtschaftlichen Indikatoren des Themas annimmt.6 Größtenteils konnten für die vorliegende Studie neben den gesammelten Daten der DAX30-Medienresonanzanalyse weitere öffentlich zugängliche Informationen wie die Anzahl von Pressemitteilungen, Arbeitgeber-Rankings oder Umsatz und Markenwert herangezogen werden, um den Wirkungsprozess der Kommunikation auf den verschiedenen Stufen zu analysieren. Zusätzlich kam ein Online-Fragebogen an die jeweils Verantwortlichen im Bereich Unternehmenskommunikation zum Einsatz, damit interne Angaben der DAX30-Unternehmen zum Thema Ressourceneinsatz berücksichtigt werden konnten.
Ziel dieser Analyse ist es, den Gesamtzusammenhang zwischen den einzelnen Wirkungsstufen sichtbar zu machen, um folgende Kernfragen beantworten zu können: Gelingt es den DAX30-Unternehmen „mit Hilfe der eingesetzten Kommunikationsmittel eine entsprechende Thematisierung in den Medien zu erreichen, und welche Einschätzungen haben sich vor diesem Hintergrund bei den Stakeholdern ergeben“?7 Haben die entstandenen Einstellungen der Zielgruppen außerdem einen indirekten Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens?
1 Piwinger/Zerfaß (2007), Handbuch Unternehmenskommunikation, S. 6
2 Kirf (2002), in: Stakeholder-Kompass, S. 34
3 Vgl. Bruhn et al. (2009), Handbuch Kommunikation, S. 3
4 Vgl. Anslinger/Dickel (2008), in: Anspruchsgruppenorientierte Kommunikation, S. 247
2. Vorstellung der Medienresonanzanalyse „Personalkommunikation der DAX30-Unternehmen”
Das Forschungsinstrument Medienresonanzanalyse ist ein inhaltsanalytisches Verfahren der Kommunikationswissenschaft, das die Berichterstattung in den Medien über Personen oder Unternehmen betrachtet.8 Hierbei werden qualitative und quantitative Aspekte untersucht. Zum einen stellt sich die qualitative Frage, wie positiv oder negativ ein Unternehmen in den Medien dargestellt wird. Außerdem wird in der quantitativen Analyse erforscht, wie stark die Zielgruppe die Berichterstattung wahrnimmt.9
Die vorliegende Bachelor-Arbeit baut auf der Medienresonanzanalyse der DAX30-Unternehmen auf, in der sich die Leitfrage stellte, inwiefern die Kommunikation von Personalthemen durch die Visibilität von Vorständen, insbesondere durch den Vorstandsvorsitzenden und den Personalvorstand, beeinflusst wird. Hierzu wurden die DAX30-Unternehmen hinsichtlich ihrer Online- und Offlinekommunikation von Personalthemen untersucht.10
Der Schwerpunkt der Medienresonanzanalyse der DAX30-Unternehmen lag auf den Print- bzw. Offlinemedien: Für alle DAX30-Unternehmen wurden die Online-Archive der Berliner Zeitung, des Handelsblatts, der Frankfurter Rundschau, Die Zeit und Der Spiegel für den Untersuchungszeitraum 01.10.2008 bis 30.09.2009 analysiert.11 Aus einer Datenbasis von 29.836 Artikeln,12 ergaben sich nach Sichtung und Auswertung 3.418 Artikel mit thematischem Bezug zur Personalkommunikation.13 Der Anteil relevanter Artikel betrug somit 11,5 %.
Für jeden der 3.418 Artikel erfolgte die Zuordnung zu einem von 54 Themen (z. B. Gehälter/Vergütung, Headhunter, Coaching usw.). Aufgrund dieses Themas wurden die Artikel in jeweils eines von 7 übergeordneten Themenportfolios (Personal- und Führungskräfteentwicklung, Personalkosten, HR Business, wachstumsinduzierte Themen, spezielle Personalentwicklungsthemen, sozialpolitische Themen und sonstige Themen) zusammengeführt,14 welche die Themen nach quantitativer Relevanz in A-, B- und C-Themen einteilte.15
Qualitativ wurden alle Artikel mit Bezug auf die Personalkommunikation hinsichtlich ihrer Tonalität untersucht.16 Dies enthält aus der Sicht des Bewertenden eine subjektive Komponente, welche sich durch die Vielzahl der ausgewerteten Artikel allerdings relativiert.
Für die Untersuchung der Tonalität wurden Werte zwischen +2 und -2 vergeben. Die Tonalität +2 stand hierbei für eine sehr positive Wahrnehmung des Artikels mit exklusiver Berichterstattung über das Unternehmen. Bei einer Tonalität von +1 handelt es sich um eine positive, nicht exklusive Berichterstattung. Die Tonalität 0 bzw. neutral steht für einen neutralen Tenor ohne erkennbare Wertung des Autors. Eine negative Tonalität von -1 stand hier für eine negative, nicht exklusive Berichterstattung und die Tonalität von -2 für eine sehr negative, exklusiv auf das Unternehmen bezogene Berichterstattung.17
In der Artikelauswertung wurde festgehalten, ob im Kontext der Berichterstattung der jeweilige Vorstandsvorsitzende, der Personalvorstand, ein anderer Mitarbeiter (z. B. Pressesprecher oder leitender Angestellter) des Unternehmens oder kein verantwortlicher Mitarbeiter erwähnt wurde.18
Durch Auswertung aller bewerteten Artikel wurde die allgemeine Tonalität je DAX30-Unternehmen ermittelt. Die durchschnittliche Tonalität aller DAX30-Unternehmen erreichte hierbei einen Wert von -0,10.19
Für jedes DAX30-Unternehmen wurden zusätzlich die Tonalität bei Nennung des Vorstandsvorsitzenden, die Tonalität bei Nennung des Personalvorstandes und die Tonalität ohne Nennung eines Verantwortlichen ermittelt.20
Die Medienresonanzanalyse lieferte hinsichtlich der einzelnen DAX30-Unternehmen keine verlässliche Aussage, ob die Nennung von Personalverantwortlichen oder Vorstandsvorsitzenden eine generelle Verbesserung der Tonalität herbeiführt.21
Sowohl bei den positiven als auch bei den negativen Veränderungen in der Tonalität könnte es Abhängigkeiten zur Person der Führungskraft und dessen Image geben. Die Auswertung der Artikel in Bezug auf die Vorstandsvorsitzenden erlaubt in dieser Studie eine weitergehende Betrachtung der Rolle der Führungspersönlichkeiten in der Kommunikation der DAX30-Unternehmen. Eine weitere wichtige Frage stellt sich in Bezug auf die Themenschwerpunkte und deren Einfluss auf die Tonalität der Artikel.
5 Vgl. Wiedmann et al. (2007), in: Handbuch Unternehmenskommunikation, S. 334
6 Vgl. Rolke/Zerfaß (2009), in: Wertschöpfung durch Kommunikation, o. S.
7 Wiedmann et al. (2007), in: Handbuch Unternehmenskommunikation, S. 334
8 Vgl. Raupp/Vogelgesang (2009), Medienresonanzanalyse, S. 11
9 Vgl. Bluemoon (Hrsg.): Lexikon Medienresonanzanalyse, www.bluemoon.de
10 Vgl. Rolke et al. (2010), Medienresonanzanalyse der DAX30-Unternehmen, Folie 1 f.
11 Vgl. Rolke et al. (2010), ebenda, Folie 44
12 Vgl. Rolke et al. (2010), ebenda, Folie 48
13 Vgl. Rolke et al. (2010), ebenda, Folie 51
14 Vgl. Rolke et al. (2010), Medienresonanzanalyse der DAX30-Unternehmen, Excel-Datei medienresonanz.xlsx, Tabellenblatt Legende Medienresonanz
15 Vgl. Rolke et al. (2010), Medienresonanzanalyse der DAX30-Unternehmen, Folie 62
16 Vgl. Rolke et al. (2010), Medienresonanzanalyse der DAX30-Unternehmen, Excel-Datei medienresonanz.xlsx, Tabellenblatt Legende Medienresonanz
17 Vgl. Rolke et al. (2010), ebenda
18 Vgl. Rolke et al. (2010), Medienresonanzanalyse der DAX30-Unternehmen, Folie 129
19 Vgl. Rolke et al. (2010), ebenda, Folie 131
20 Vgl. Rolke et al. (2010), ebenda, Folie 129
21 Vgl. Rolke et al. (2010), ebenda, Folie 148
3. Wirkungsstufen der Kommunikation
Mit ihrer Kommunikationsleistung streben Unternehmen eine bestimmte Reputation an, die das Handeln und Denken der verschiedenen Stakeholder-Gruppen beeinflussen soll. „Ultimately, a good reputation matters because it is a key source of distinctiveness that produces support for the company and differentiates it from rivals“.22 Dieser komplexe Wirkungsprozess von Kommunikation über Image und Reputation hin zum Unternehmenserfolg unterliegt aufgrund intervenierender Faktoren einer korridoralen Kausalität mit gewissen Schwankungsbreiten und ist somit nicht präzise prognostizierbar. Basierend auf früheren Darstellungen von Kommunikationswirkungen, bildet der von der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) in Zusammenarbeit mit dem Internationalen Controller Verein (ICV) entwickelte Bezugsrahmen für Kommunikations-Controlling die Komplexität und die Zusammenhänge von einer Wirkungsstufe zur nächsten ab und berücksichtigt gleichzeitig Indikatoren des betriebswirtschaftlichen Controllings.23
Die Wirkungsstufen der Kommunikation gliedern sich in verschiedene Phasen, deren Reihenfolge und Zusammenhänge in Bezug auf die externe Personalkommunikation der DAX30-Unternehmen als roter Faden dieser Arbeit dienen:
Abbildung 1: Wirkungsstufen der Kommunikation24
Input
(„Welche Aufwendungen werden für die Kommunikation gemacht?“)
Diese Phase beschäftigt sich mit den personellen und finanziellen Ressourcen, die ein Unternehmen für die Kommunikation einsetzt. Auch Aspekte wie die Unterstützung durch externe Agenturen und der allgemeine Organisationsaufbau der externen Personalkommunikation werden hier aufgegriffen.25
Interner Output
(„Was wird vom Unternehmen selbst geleistet?“)
Ebenfalls zur internen Organisation gehören die Prozesseffizienz und Qualität der Kommunikation. Messgrößen der DAX30-Unternehmen, wie beispielsweise die Zufriedenheit interner Arbeitgeber, sind allerdings nicht veröffentlicht und finden aus diesem Grund in der vorliegenden Untersuchung keine Berücksichtigung. Stattdessen bieten Informationen über die Anzahl der Pressemitteilungen einen Ansatzpunkt, um die interne Leistung der Unternehmen zu analysieren.26
Externer Output
(„Welche Kontaktangebote werden geschaffen?“)
Der Externe Output beinhaltet die Reichweite und Inhalte der Kommunikationsangebote in den Medien, die den Rezipienten zugänglich sind. Als Untersuchungsgrundlage werden die Clippings herangezogen, die im Rahmen der Medienresonanzanalyse selektiert wurden.27
Direkter Outcome
(„Inwiefern werden Wahrnehmung und Wissen gesteigert?“)
Im Mittelpunkt steht hier das Zustandekommen von Verständigung mit den Stakeholder-Gruppen, welches mit Indikatoren wie beispielsweise Leser pro Ausgabe oder Awareness der Zielgruppen gemessen wird.28
Indirekter Outcome
(„Wie stark werden Meinungen/Absichten beeinflusst?“)
Für die Auswirkungen der Kommunikationsleistung der Unternehmen auf die Meinungen und Einstellungen der Bezugsgruppen werden Image-Rankings oder Reputations-Indizes einer Prüfung unterzogen. Auch die Tonalität der Clippings in Bezug auf Branchen und Personalthemen wird in die Betrachtung mit einbezogen.29
Outflow
(„Welche werthaltigen Zielgrößen können dadurch erhöht werden?“)
Kommunikationsprozesse beeinflussen letztlich den finanziell messbaren Markterfolg von Unternehmen. Kennzahlen wie der Umsatz, der Gewinn, die Entwicklung der Aktienkurse oder auch der Markenwert können diese Kausalität belegen.30
Ein weiterer Bedeutungsinhalt erschließt sich in dem Modell auf der Betrachtungsebene „Messobjekt“: Ausgehend von der Organisation, bewegt sich der Kommunikationsprozess zunächst über die Medien/Kanäle hin zu den Bezugsgruppen des Unternehmens. Mit den anschließenden Ergebnissen der Kommunikation, dem Return on Investment, folgt wieder eine Rückkopplung an die Organisation. Zusätzlich wird der abnehmende Einfluss der Organisation auf die Planung der Kommunikation bei zunehmender Nähe an die Wertschöpfung erkennbar.31
In der Realität geht den Unternehmensverantwortlichen der Blick für das große Wirkungsbild schnell verloren, da oftmals eine Konzentration auf Einzelergebnisse stattfindet und die Rekonstruktion der Wirkungsbeziehungen durch Kombination verschiedener Analysen außer Acht gelassen wird. Die Wirkungen existieren eher in den Vorstellungen denn als wissenschaftlich begründeter Beweis.32
Die Anwendung des Modells „Wirkungsstufen der Kommunikation“ auf die DAX30-Unternehmen und die daraus resultierende Operationalisierung der korridoralen Kausalität hingegen entspricht einer Konstruktion von korridoralen Analogien auf Grundlage ausgewählter Indikatoren. Auf diese Weise kann der Erfolgsnachweis der Kommunikationsleistungen aller DAX30-Unternehmen detailliert in Augenschein genommen werden.
22 Fombrun/van Riel (2004), Fame & Fortune, S. 5
23 Vgl. Rolke/Zerfaß (2009), in: Wertschöpfung durch Kommunikation, o. S.
24 Vgl. Rolke/Zerfaß (2009), in: Wertschöpfung durch Kommunikation, o. S.
25 Vgl. Rolke/Zerfaß (2009), ebenda
26 Vgl. Rolke/Zerfaß (2009), ebenda
27 Vgl. Rolke/Zerfaß (2009), in: Wertschöpfung durch Kommunikation, o. S.
28 Vgl. Rolke/Zerfaß (2009), ebenda
29 Vgl. Rolke/Zerfaß (2009), ebenda
30 Vgl. Rolke/Zerfaß (2009), ebenda
4. Umsetzung des Wirkungsstufenmodells am Beispiel der DAX30-Unternehmen
4.1. Input (Ressourcen)
4.1.1. Methodik der Informationsgewinnung
Im Rahmen einer eigenen Online-Befragung wurden die verantwortlichen Mitarbeiter der externen Personalkommunikation bzw. Unternehmenskommunikation der DAX30-Unternehmen zu den Inputfaktoren der externen Personalkommunikation befragt. Die entsprechenden Ansprechpartner wurden auf den Websites der DAX30-Unternehmen und über die Suchmaschine Google recherchiert. Bei 12 DAX30-Unternehmen waren im Titel der Ansprechpartner direkte Zuständigkeiten für den Bereich der externen Personalkommunikation erkennbar.33
Die Befragung fand vom 23.06.2010 bis 07.07.2010 statt. Die erste e-Mail Kontaktierung des Verantwortlichen erfolgte am 23.06.2010 mit der Übersendung eines Teilnahmelinks. Im Rahmen einer Nachfassaktion wurde am 06.07.2010 nochmals an die Möglichkeit zur Teilnahme an der Befragung erinnert.34
