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- Herausgeber: epubli
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2014
Die bei weitem überwiegende Mehrzahl an Projekten in kleinen und mittelständischen Unternehmen, NGOs, NPOs und öffentlichen Verwaltungen sind von kleiner bis mittlerer Größe und werden häufig "intuitiv" durchgeführt, oft von einem ständigen Gefühl der Unsicherheit begleitet. Gleichzeitig scheuen die Betroffenen immer wieder die zahlreichen auf dem Markt befindlichen und sehr leistungsfähigen Projektmanagement-Systeme und begründen dies vor allem mit deren Komplexität - insbesondere bei kleinen und mittleren Projekten, Anschaffungs- und Aktualisierungskosten, zusätzlichem Schulungsaufwand und Schulungskosten, Projektverwaltungsaufwand, etc.. Dies war schließlich der Anlass für das vorliegende praxisorientierte Buch mit folgenden Zielen: 1.) eine leicht verständliche Einführung in das Thema "Projektmanagement" zu geben, 2.) einen praktischen Leitfaden - das Projekt-Navi - zur Verfügung zu stellen, anhand dessen die meisten Projekte Schritt für Schritt abgearbeitet werden können, 3.) ein für die Praxis relevantes Verständnis für Projektmanagement zu vermitteln ohne dabei in umfangreiche theoretische Diskussionen abzuschweifen, 4.) eine klare lösungsorientierte Struktur einfacher und aufeinander folgender Schritte anzubieten, 5.) einen Werkzeugkoffer mit einfachen, effizienten und leicht anzuwendenden Methoden zur Verfügung zu stellen, die a) aufgrund ihrer Einfachheit von den Projektbeteiligten schnell akzeptiert werden, b) meist mit "Hausmitteln" durchgeführt werden können und c) nichts bzw. nur wenig kosten sollen. Betrachten Sie daher dieses Buch mit seinen zahlreichen Abbildungen, Beispielen, Formularmustern und Methoden als Ihren täglichen Projektmanagement-Coach für Projekte kleiner und mittlerer Größe. Ich wünsche Ihnen mit diesem Buch viel Freude und Erfolg für Ihr künftiges Projektmanagement, Bernhard Bley
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Seitenzahl: 103
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© Alle Rechte vorbehalten, Bernhard Bley
Die auszugsweise oder vollständige Vervielfältigung des Buches ist nur nach vorheriger Zustimmung des Rechteinhabers gestattet.
Der in diesem Buch verwendete Begriff Unternehmen steht, wenn nicht ausdrücklich anders erwähnt, stellvertretend für alle anderen Organisationen, Verwaltungen und Institutionen.
Die vorwiegend maskuline Ausdrucksweise dient der Vereinfachung und einer besseren Lesbarkeit; die Damen sind selbstverständlich genauso angesprochen.
Bernhard Bley
e-Mail: [email protected]
Web: http://www.opsbley.de
Impressum
Copyright: © 2014 Bernhard Bley
Verlag: epubli GmbH, Berlin,
www.epubli.de
ISBN 978-3-7375-2116-1
Der Begriff „Projekt“
Definition
Das Deutsche Institut für Normung e. V.1 beschreibt ein Projekt als
Definition: ... ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist,
wie z. B.
Projekt-Merkmale
Daraus ergibt sich, ein Projekt
ist innovativ,
weist eine gewisse Einmaligkeit auf,
hat ein genau definiertes Ziel,
ist komplex - es muss i.d.R. noch in Teilprojekte untergliedert werden,
ist zeitlich begrenzt - Projektstart und Projektende sind klar definiert,
hat eine eigene Organisationsform,
ist Hierarchie übergreifend,
ist meist interdisziplinär - erfordert fachübergreifende Zusammenarbeit mehrerer Spezialisten aus unterschiedlichen Bereichen,
besitzt eigene Ressourcen - Zeit, Personal, Finanzen, Sachmittel, etc.
besitzt klar definierte Messkriterien für die Fortschritts-, Ergebnis-Kontrolle und -Beurteilung,
erfordert eine Projektleitung,
ist i.d.R. mit einem Risiko behaftet - es wird ein neues Ziel mit ungewissem Ausgang angestrebt.
Alle Routine-Vorgänge in der Linie sind daher keine Projekte.
Die Entscheidung für ein Projekt
Ein Projekt ist zudem das Ergebnis
Umgekehrt betrachtet, sind o.g. Zieldefinition und Entscheidung unbedingte Voraussetzungen für ein Projekt.
Vor allem unklare Projektziele und das Fehlen einer tatsächlichen Entscheidung, ein Projekt konsequent mit allen seinen Begleiterscheinungen und Konsequenzen durchzuführen sind Hauptgründe für das Scheitern von Projekten.
Das folgende Kapitel geht deshalb zum einen wegen seiner zentralen Bedeutung auf das Thema Ziele genauer ein, zum anderen soll es Ihnen eine gute Grundlage für eigene spätere Projektziel-Definitionen sein.
Ziele und Zieldefinition
Problem als Auslöser für neue Ziele und Projekte
Ziele werden gesetzt und verfolgt, weil man ein Problem lösen oder dieses vermeiden möchte.
Ein Problem liegt grundsätzlich dann vor, wenn eine Situation, ein Prozess oder ein Ergebnis nicht oder nicht in dem Maße vorhanden ist wie gewünscht.
Oder auf eine einfache Formel gebracht, wenn das Ist vom Soll abweicht:
Ist<>Soll
Nachfolgend sei die Problem-Definition von K. Jackson angeführt:
Jackson stellte bei seiner Definition zudem den Zeitfaktor eines Problems heraus, indem er die Bedeutung der Größen Zielvorstellung und Hindernis in Abhängigkeit von der Zeit betrachtete; dabei fand er heraus, dass es einen besten Zeitpunkt für die Problembearbeitung gibt.
So ist im Ggs. zur üblichen Annahme der beste Zeitpunkt für die Problemlösung nicht wenn die Zielvorstellung und das Hindernis ihre Maxima erreicht haben, also am größten sind wie folgendes Beispiel zeigt:
Problem:
Sie benötigen neue Winterreifen.
Zielvorstellung:
Sie möchten im Winter sicher fahren.
Hindernis:
Die Werkstätten sind im Winter wegen der hohen Nachfrage mit Bestellungen und Montagen überlastet.
Im Sommer gehen Zielvorstellung und Hindernis gegen Null und damit auch das Problem; es existiert quasi nicht. Dennoch wäre der Sommer die beste Zeit zum Lösen des Problems.
Im Winter hingegen erreichen Zielvorstellung und Hindernis ihre Maximalwerte. Sie sorgen dafür, dass das Problem jetzt nicht nur wichtig sondern zusätzlich auch dringend wird und schränken Ihr eigenständiges Handeln ein:
Merksatz: Was du heute kannst besorgen, das verschiebe nicht auf morgen.
Die Konsequenz hieraus heißt:
Ein Problem sollte möglichst sofort gelöst werden, sobald es erkannt wird, vorausgesetzt die erforderliche Problemlösungskompetenz ist vorhanden.
Merksatz: Ein Problem kann wichtig oder weniger wichtig sein. Es darfauf keinen Fall dringendwerden.
Vorsätze vs. Ziele
Jeder kennt die alljährlichen guten Vorsätze am Silvesterabend ... - und was schließlich davon übrig bleibt.
Ähnlich verhält es sich im betrieblichen Alltag wenn wieder einmal festgestellt wird, dass bspw. ein Gerät nicht einwandfrei arbeitet und „sich mal jemand darum kümmern müsse“.
Vorsätze, Wünsche und Absichten unterscheiden sich maßgeblich von Zielen. Sie werden meistens nicht umgesetzt, weil ihnen
für die Zielerreichung fehlen.
Definition: Ziel Ein Ziel ist ein gedanklich vorweggenommener Zustand, der bewusst ausgewählt wird, attraktiv - also gewünscht - und durch aktives Handeln erreichbar ist.
Abbildung 1: Zieldefinition
Konkrete Zielbeschreibungen lassen eine genaue bildliche Vorstellung vom angestrebten Ziel entstehen. Für uns als überwiegend visuell wahrnehmende Wesen führt dies dazu, dass
Zielarten
Ziele bestehen aus folgenden, immer detaillierter und konkreter werdenden Zielarten:
Abbildung 2: Richtziele, Grobziele, Feinziel
Richtziele
Richtziele sind im eigentlichen Sinne keine Ziele. Vielmehr bieten sie ähnlich wie Leitbilder oder Werte Orientierungshilfe für weitere und konkretere Zielsetzungen.
Beispiele für Richtziele sind:
ein Unternehmen möchte seine Kunden zufrieden stellen,
ein Betrieb möchte guten Gewinn machen,
Sie möchten gesundheitsbewusst leben.
Grobziele
Grobziele konkretisieren Richtziele, sind jedoch immer noch nicht präzise genug, um als Ziele im engeren Sinne zu gelten.
Beispiele
Mögliche Grobziele für o.g. Richtziele könnten sein:
Ausbau des Services und Schulung der Verkaufs-Mitarbeiter,
Erhöhung des Absatzes und Reduzierung der Kosten,
Sie entschließen sich Sport zu treiben.
Feinziele
Feinziele sind eindeutig, präzise, operational, kontrollierbar und messbar.
Sie beschreiben das Ziel nach
Abbildung 3: Feinziele
Merke: Projektziele sind Feinziele; nur dann besitzen sie die nötige Klarheit und Genauigkeit.
Unklare Projektziele lassen Projekte scheitern!
Beispiel
Feinziele zu den unter ‚Grobziele’ genannten Beispielen könnten sein:
Rückgang der Kundenbeschwerden über zu lange Wartezeiten oder unfreundliche Mitarbeiter um 20% gemessen am Vorjahresstand,
Gewinn in Höhe von 200.000 € am Geschäftsjahresende durch effizienteren Außendienst,
zweimal wöchentlich, montags und donnerstags, zwischen 18:00 Uhr und 19:30 Uhr 10 km in maximal 90 Minuten joggen.
Ideen-, Zielfindung
Die Ideen- oder Zielfindung ist die wohl kreativste Phase im gesamten Projektprozess und liefert die Ideensammlung als Grundlage für die spätere Projektziel-Formulierung.
Sie wird maßgeblich von den an der Zielfindung beteiligten Personen beeinflusst. Je nach Ausgangslage können daher mehrfache Ideenfindungen mit unterschiedlichen Zielgruppen wertvolle Ergebnisse auch „über den Tellerrand hinweg“ liefern.
Inhalte können sein Neuentwicklung und Weiterentwicklung von
bzw. Lösungen und Vermeidungen von
Im Kapitel Methoden befinden sich einige Kreativitätstechniken für die Zielfindung.
Projekt- und Unternehmensziele
Merke: Projektziele müssen mit den Unternehmenszielen übereinstimmen.
Unternehmensphilosophie
Die Unternehmensphilosophieist alsRahmenzielsetzung die Voraussetzung für alle Unternehmensziele. Sie beantwortet die Fragen nach den verschiedenen Unternehmensinteressen und denen, die von außen an sie herangetragen werden, z.B.
Abbildung 4: Unternehmensphilosophie, Unternehmensziele und Unternehmenspolitik
Unternehmensziele
Die gesuchten Feinziele müssen im Einklang zu den aus der Unternehmensphilosophie abgeleiteten Unternehmenszielen stehen.
Beispielsweise wäre das Ziel eines Umweltschutzunternehmens in der Nordsee eine Öl-Bohrinsel zu errichten technisch sicherlich machbar. Es stünde aber in klarem Widerspruch zu dessen Unternehmensphilosophie und den daraus resultierenden Unternehmenszielen, so dass es in Konsequenz seine Glaubwürdigkeit, seine bisherigen Unterstützer, etc. verlieren würde.
Unternehmenspolitik
Die Unternehmenspolitik verwirklicht die aus der Unternehmensphilosophie abgeleiteten Unternehmensziele strategisch mittel- und langfristig, indem sie sich Teilpolitiken bedient wie
Abbildung 5: Unternehmenspolitik und Beispiele für Teilpolitiken
Führungsstil und persönliche Projekt-Erfolgsfaktoren
Ergänzend zur bisherigen Zielbetrachtung ist für die Zielerreichung genauso relevant, wie kommuniziert wird, wer in welchem Rahmen am
beteiligt ist.
Je transparenter der Führungsstil ist, je mehr betroffene und kompetente Mitarbeiter den Prozess mittragen und unterstützen, d.h. je größer die Identifikation und in Folge die Motivation der Projektbeteiligten ist, um so höher sind die Chancen für einen erfolgreichen Projektverlauf.
Das positive Gefühl selbst gestalten und mitwirken zu können und die Erwartung eines attraktiveren Projektziels als die aktuelle Situation sind unbedingte Voraussetzungen für die persönliche Bereitschaft sich zu engagieren und Verantwortung zu übernehmen.
Gelingt es der Unternehmens- und Projektführung also durch offene und transparente Kommunikation Mitarbeiter aktiv in die Projektzieldefinition und später in das Projekt mit einzubeziehen und auf diese Weise positiv zu motivieren stehen die Erfolgschancen wesentlich besser als bei Zielen, die allein in den oberen Etagen entwickelt bzw. von externen Beratern hereingetragen werden.
Folgende grundsätzliche Faktoren entscheiden im Wesentlichen auf der persönlichen Ebene über Erfolg oder Misserfolg eines Projektes und die Nachhaltigkeit des Projektergebnisses:
Abbildung 6: persönliche Projekt-Erfolgsfaktoren
Zielformulierung
Nach Feststellung des Ist-Zustandes folgt die Bestimmung des Solls in Form der Projektziel-Definition.
Die Qualität der Formulierung trägt entscheidend dazu bei, ob und wie das Ziel erreicht wird.
Ist Ihr Projekt S.M.A.R.T?
Nach der Projektmanagement-Methode S.M.A.R.T muss ein Projektziel folgende fünf Kriterien erfüllen.
Specific - spezifisch
Ein Ziel ist eindeutig definiert.
Es ist fassbar und kontrollierbar, d.h. die Ideen, Wünsche, Absichtserklärungen und Hoffnungen werden soweit konkretisiert bis eine genaue (Projekt-) Ziel-Vorstellung besteht.
Je konkreter, je spezifischer ein Ziel ist umso größer ist seine Chance, auch erreicht zu werden.
Folgende Fragen helfen bei der Ziel-Spezifizierung:
Was genau soll erreicht werden?
Wer sind die Beteiligten und welche Funktion haben sie jeweils?
Wo ist das Projekt angesiedelt? Identifizieren Sie seine Rahmenbedingungen.
Definieren Sie konkrete Termine.
Beschreiben Sie die spezifischen Gründe für die Zielerreichung bzw. deren Zweck oder Nutzen.
Welche Methoden sollen zur Zielerreichung eingesetzt werden? Definieren Sie einen Handlungsplan.
Beispiel:
Das allgemeine Ziel „fit werden“ könnte spezifiziert bspw. lauten:
„Mitglied bei einem konkreten Fitness-Center werden, 3 mal pro Woche trainieren, Zielgewicht: x Kilogramm“.
Zusammenfassung:
Measurable - messbar
Messbarkeit erfordert konkrete Kriterien für die Beurteilung des Projektfortschritts,
-verlaufs, der Ergebniskontrolle und der Zielerreichung.
Zusammenfassung:
Accepted, attractive – akzeptiert, attraktiv
(Projekt-) Ziele sind zur Zielerreichung auf Akzeptanz angewiesen. Dazu gehört die Akzeptanz
Zusammenfassung:
Realistic, reasonabale - realistisch
Ein Ziel muss anspruchsvoll und erreichbar sein.
Zu kleine Ziele sind nicht attraktiv genug, zu große Ziele überfordern und frustrieren. Wann Ziele zu klein oder zu groß gesteckt sind hängt stark vom Projektziel, von den beteiligten Personen und bisherigen Erfahrungen ab. Scheint ein Ziel zu groß dimensioniert muss es gemeinsam mit den Beteiligten in kleinere Teilziele herunter gebrochen werden und umgekehrt.
Zusammenfassung:
Time-bound – terminiert
Das Ziel muss terminiert sein, d.h. mit einem konkreten Projektanfang, Projektende und einer festen Projektdauer versehen.
Zusammenfassung:
Positive Zielformulierung
Ein Ziel wirdausnahmslospositivformuliert, ist also frei von Negationen.
