Aprender para innovar E-Book

Elsa Del Castillo Mory

• Herausgeber: Universidad del Pacífico
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 520

Beschreibung

La continua expansión de los negocios hacia nuevos mercados geográficos exige a las empresas multinacionales adaptar las capacidades organizacionales a los cambios en el contexto tecnológico y de mercado. Para cumplir con sus objetivos estratégicos, las decisiones corporativas de las casas matrices determinarán los procesos de transferencia de conocimiento y de tecnología en la interacción entre las distintas sedes. De forma paralela, buscando sinergias internas, la multinacional también generará aprendizajes a partir de su experiencia en cada nuevo mercado e incorporará este nuevo conocimiento a su modelo de negocio multipaís. Esto le permitirá potenciar su oferta de valor. A la luz del análisis de cinco casos de empresas españolas que incursionaron en el mercado latinoamericano y, en particular, en el peruano, se evidencia que el reto de crecer en mercados internacionales demanda de las empresas un continuo Aprender para innovar.

Leseprobe

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© Elsa Del Castillo Mory y Alejandro Flores Castro, 2022

De esta edición:

© Universidad del Pacífico

Jr. Gral. Luis Sánchez Cerro 2141

Lima 15072, Perú

© Cámara Oficial de Comercio de España en el Perú

Av. República de Panamá 3591, oficina 301

Lima 15047, Perú

Aprender para innovar. Transferencia de conocimiento de las multinacionales españolas en el mercado peruano

Elsa Del Castillo Mory y Alejandro Flores Castro

1.ª edición electrónica: enero de 2023

Diseño de la carátula: Ícono Comunicadores

ISBN: 978-9972-57-510-5

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú: 2023-00444

Disponible en fondoeditorial.up.edu.pe

BUP

Del Castillo Mory, Elsa

Aprender para innovar : transferencia de conocimiento de las multinacionales españolas en el mercado peruano / Elsa Del Castillo Mory, Alejandro Flores Castro. -- 1a edición. – Lima : Universidad del Pacífico : Cámara Oficial de Comercio de España en el Perú, 2022.

288 p.

1. Aprendizaje organizacional

2. Empresas internacionales--Innovaciones tecnológicas

3. Empresas españolas--Innovaciones tecnológicas--Perú

4. Empresas españolas--Innovaciones tecnológicas--Perú--Estudio de casos

I. Flores Castro, Alejandro

II. Universidad del Pacífico (Lima)

III. Cámara Oficial de Comercio de España en el Perú

658.3124 (SCDD)

La Universidad del Pacífico no se solidariza necesariamente con el contenido de los trabajos que publica. Prohibida la reproducción total o parcial de este texto por cualquier medio sin permiso de la Universidad del Pacífico.

Derechos reservados conforme a ley.

Introducción

Este libro trata sobre aprendizaje organizacional, conocimiento e innovación. Habla de la aventura empresarial de expandirse internacionalmente a nuevos mercados y de los dilemas que enfrentan los directivos cuando se trata de abrir una nueva sede en un país como el Perú, ubicado en una región de economías emergentes como es la latinoamericana.

En ese proceso, a las multinacionales se les presentan una serie de interrogantes en relación con el conocimiento por transferir o crear localmente: ¿cómo capitalizo el conocimiento acumulado en la casa matriz y, al mismo tiempo, me adapto a las condiciones del nuevo territorio?, ¿qué sinergias puedo generar entre mis subsidiarias para potenciar mi posición comercial en la región?, ¿serán aplicables las soluciones y herramientas tecnológicas disponibles para construir un posición sólida y diferenciada en este nuevo entorno?, ¿cómo acelero la curva de aprendizaje local y construyo reputación? Y, en el plano de la gestión interna, ¿qué retos se me presentarán en el proceso de transferencia de conocimiento?, ¿qué perfiles clave debo destacar en este nuevo equipo humano por conformar?, ¿cómo preservo la esencia de mi cultura corporativa y, a la vez, la enriquezco con esta nueva experiencia comercial?, ¿qué rol deberá cumplir la empresa en el ecosistema de innovación local?, ¿cómo nutro mi modelo de negocios con estas nuevas experiencias?

En países como el Perú, donde el ecosistema de investigación, desarrollo e innovación se encuentra aún inmaduro en la mayoría de los sectores, se abre la posibilidad de impulsar el desarrollo local desde organizaciones que llegan a competir al país y que, en interacción con el mercado local, se funden en experiencias únicas en las que se aprende y se innova, y en las que, si hablamos de empresas que priorizan la calidad, el servicio y las prácticas responsables, se generarán redes de conocimiento con alto potencial de producir impacto económico e impacto social positivo.

En el camino de la expansión internacional del negocio, se pudiera pensar que una empresa que viene de una economía de mayor desarrollo tendrá una oferta diferenciada y un mercado asegurado. Si bien, probablemente, hay buena probabilidad de que sea así, los directivos de la multinacional tienen que acertar en una serie de temas no poco complejos. La posibilidad de que una empresa extranjera genere un modelo de negocio sostenible en el tiempo en un nuevo mercado se teje a partir de una compleja red de activos corporativos. Difícilmente habrá una fórmula única para lograr el éxito en el mercado. Cada modelo de negocio combinará diversos elementos en un proceso de aprendizaje continuo y de acumulación de interacciones con sus clientes y con otros actores claves del entorno local.

En este proceso, la casa matriz descubrirá el valor de las sinergias entre sus subsidiarias, descubrirá también el aporte que ofrece la experiencia en países con contextos económicos y de competencia más retadores, para sus futuros planes de crecimiento. Y se enfrentará continuamente a la tensión entre dar autonomía al talento de los equipos locales y asegurar la integración global eficiente de sus operaciones, preservando los elementos más valiosos de su estrategia y de su cultura organizacional. En ese contexto, la dinámica que viven estas empresas muestra una constante reinvención y acoplamiento.

Este libro explora lo que tiene que decirnos la literatura académica sobre innovación y transferencia de conocimiento en el contexto de las multinacionales. Explora, asimismo, cinco casos de empresas españolas que, en la última década, han apostado por esta aventura empresarial y vienen creciendo en el mercado peruano y latinoamericano. Comprender el proceso vivido por estas empresas nos permite reflexionar sobre estos marcos conceptuales y contrastarlos con experiencias de gestión reales. Nos permite, también, reflexionar sobre estrategias y propuestas comerciales puestas en marcha y sobre su efectividad en un mercado como el peruano.

En sus páginas, podremos identificar aquellas capacidades organizacionales que, desde la mirada de los autores, se han puesto en valor. Así como, también, aquellas que, en una dinámica de adaptación e innovación, se vienen desarrollando con su experiencia en el Perú. Por ello, los autores aspiramos a haber escrito un libro que sea útil para dos fines principales: por el lado del empresariado, como referencia de marcos conceptuales y experiencias previas que inspiren sus propios procesos de expansión comercial, gestión del conocimiento e innovación; por el lado de los docentes, investigadores y estudiantes, interesados en el campo de la estrategia en el contexto internacional, esperamos destacar el papel de la transferencia de conocimiento en la innovación y ofrecer información útil de consulta, de análisis y de discusión en clase.

Invitamos al lector a leer el libro siguiendo el hilo conductor que parte desde la teoría y va hacia la práctica. En este sentido, el libro ha sido dividido en dos partes. En una primera, se desarrollan dos capítulos conceptuales. El primer capítulo nos permite comprender las oportunidades que tienen las empresas para trabajar la innovación en función del mercado y la tecnología según el cambio que se desee implantar. El segundo capítulo recoge los principales aspectos de la toma de decisiones en cuanto a la transferencia de conocimientos en el contexto de la multinacional. A continuación, un tercer capítulo nos permitirá contrastar los enfoques conceptuales revisados con la rica experiencia de estas multinacionales españolas en el momento de lograr su expansión en el Perú, y dará al lector valiosos aprendizajes factibles de reproducir, o reflexiones que den luces para enfrentar situaciones similares en otros entornos.

En la segunda parte del libro, para los que encuentren valor en ello, se incluye el relato de la experiencia empresarial de cada uno de los cincos casos investigados. Para cada experiencia, se identifican los principales hitos en la estrategia de expansión comercial de la multinacional y los avances en el mercado peruano, con particular énfasis en las acciones emprendidas por cada empresa para transferir, aplicar y generar conocimiento. En este capítulo será posible encontrar los puntos de vista y testimonios de quienes están a cargo de la gestión en estas empresas. En el caso de cuatro de ellas –Clever Global, Entelgy, Hispatec y Konecta–, lo hacen a través de la creación de una empresa subsidiaria en el Perú. El quinto caso se refiere a una nueva empresa –Internet para Todos- puesta en marcha por Telefónica y otros aliados.

La selección de los casos en estudio fue realizada por los equipos responsables de la Cámara de Comercio Española y la Universidad del Pacífico, procurando obtener una muestra diversa en cuanto a la dimensión de la actividad empresarial española en el país y a los sectores en los que operan. Para ello, se convocó a más de 140 empresas españolas socias a mostrar interés en participar en el estudio y se recibieron alrededor de 20 postulaciones. De ellas, se seleccionaron los cinco casos de estudio, que abarcan el sector de las telecomunicaciones, el de servicios tecnológicos para el mundo agrícola, el de producción de soluciones para la gestión de proveedores y contratistas, el de consultoría y desarrollo de soluciones tecnológicas para los procesos claves de gestión, y el sector de los call centers y servicios BPO.

Ahora bien, uno de los atributos que hemos intentado dar a esta publicación es la posibilidad de que se consulten capítulos autocontenidos. Es decir, un ejecutivo interesado en un sector en particular podrá leer en extenso un caso específico. En ellos, podrán explorar un conjunto de innovaciones organizacionales, de productos y servicios, y de mercados, que las multinacionales buscan transferir a los nuevos emprendimientos como parte de su oferta de valor. Del mismo modo, un profesor podrá usar esa sección para su análisis en clase o podrá pedir a sus estudiantes que revisen el marco conceptual de los dos primeros capítulos del libro. Por último, para un directivo o un empresario interesado en abrir operaciones comerciales en el Perú, tal vez será particularmente útil el tercer capítulo, donde se extraen las lecciones aprendidas de la experiencia empresarial analizada.

Finalmente, en el capítulo de conclusiones abriremos el espacio a mirar con cierta perspectiva el valor del conocimiento en la gestión empresarial, en la innovación local y en la dinámica competitiva de empresas internacionales y locales. Aspiramos a que esta publicación aporte al fomento de la innovación en el país, a la reflexión sobre las evidencias que presentamos y al análisis de las oportunidades que abre la inversión extranjera y en la constante búsqueda de mayor competitividad en la actividad empresarial.

Los autores agradecemos la confianza depositada en el equipo de investigación por los directivos de la Cámara de Comercio Española y la amplia colaboración recibida de los miembros de cada una de las cinco empresas.

Primera parte

I. La empresa, el cambio y la innovación

Las empresas, en un contexto competitivo, desarrollan una alta capacidad para implantar procesos de cambio que les permitan alcanzar una posición de ventaja, ya sea a través de elevar los niveles actuales de productividad o de crear un mayor valor para el consumidor, lo que propicia una diferenciación del desempeño frente a las empresas rivales (Pertusa-Ortega, Molina-Azorín, & Claver-Cortés, 2010).

El cambio con origen en el ámbito externo de la organización, es decir, en el entorno sectorial, exige el planteamiento de una estrategia basada en el análisis del sector para alcanzar la ventaja competitiva (Casadesus, 2014; Porter, 1981), mientras que un cambio con origen en el ámbito interno exige una estrategia basada en los recursos y capacidades de la organización (Collins & Montgomery, 2008; Grant, 1991). Podemos afirmar al respecto que la perspectiva interna–aquella basada en los recursos y capacidades– es la que mayores oportunidades ofrece a las empresas para alcanzar un mayor grado de diferenciación del desempeño, así como una mayor libertad para conseguir resultados distintivos, teniendo en cuenta que la empresa depende, fundamentalmente, de sus propios recursos, conocimientos y habilidades. No obstante, también hay que reconocer que, en un escenario menos favorable, estos recursos, conocimientos y habilidades podrían ser insuficientes y representar su propia limitación (Jensen, Cobbs, & Turner, 2016).

Ahora bien, más allá de la mirada interna, no podemos dejar de lado la influencia del entorno como determinante de la orientación de toda acción empresarial encaminada al logro de los objetivos globales. Para esto, son precisas la formulación y la implantación de una estrategia que persiga una posición de ventaja competitiva sostenible única, sobre la base de un análisis sistemático del entorno sectorial (Magretta, 2014). Debemos tener presente que el entorno es una fuente inagotable de oportunidades para toda iniciativa empresarial. Estas oportunidades pueden emerger inesperadamente en una organización, pueden ser concebidas previamente o ser el resultado de un proceso racional y sistemático de búsqueda de opciones estratégicas en la empresa (Freije & Freije, 1994).

La implantación de los procesos de cambio en las organizaciones obedece básicamente a una acción deliberada e intencionada de la alta dirección por cambiar (Flores, 2010), que marca el rumbo y fija la orientación, preparando a la organización, acumulando recursos y desarrollando capacidades necesarias. En este contexto, desarrollamos nuestro planteamiento referido a la innovación empresarial en las organizaciones, toda vez que la innovación en la empresa se inicia e implanta mediante un proceso de cambio organizativo.

I.1 El impacto de la tecnología en la estrategia empresarial

La búsqueda de oportunidades de negocio permite identificar nuevos escenarios para el crecimiento, ya sea en el mismo ámbito geográfico o en otros, incluyendo la posibilidad de la creación de sedes (subsidiarias de la casa matriz) a nivel internacional. Este crecimiento puede ser orgánico o inorgánico, dependiendo de las capacidades y metas que se trace la alta dirección a nivel corporativo. Independientemente de esto, la tecnología y el desarrollo tecnológico cumplen un rol determinante en las capacidades de las empresas para lograr su expansión. En los últimos años, la velocidad de internet y el desarrollo de negocios digitales han favorecido la implantación de empresas nuevas de base tecnológica, así como una expansión geográfica de negocios existentes basados en el uso de nuevas tecnologías. Esta sutil clasificación nos acerca a las estrategias de muchas empresas que asumen la transformación digital como el medio correcto para lograr su subsistencia y competitividad. Sin lugar a duda, una estrategia de expansión empresarial representa un reto en la gestión del talento, de los recursos y de los procesos, pero, a su vez, favorece la innovación y el desarrollo de nuevo conocimiento, en especial cuando se accede a zonas geográficas con limitadas capacidades tecnológicas. Se abordarán estos temas con la casuística de empresas de origen español que han logrado ingresar a mercados extranjeros en Latinoamérica, con especial foco en el Perú.

Los modelos de negocio basados en la disrupción tecnológica

Para Evans, la estrategia siempre se ha basado en supuestos acerca de la tecnología, más que en aspectos económicos (Evans, 2014a). Esto nos permite entender que los negocios basados en determinados esquemas tecnológicos, no vigentes, tienden a extinguirse por el cambio de paradigma. Hoy en día, podemos observar que los negocios han cambiado debido a los nuevos supuestos tecnológicos a los que la sociedad se enfrentó en la década de 1990, con el surgimiento de internet y la reducción de los costos de comunicación, lo cual terminó impactando en los costos de transacción y llevó, a la larga, a la deconstrucción, desintermediación o desmembramiento de la cadena de valor planteada por Michael Porter en la década de 1980 (Evans & Wurster, 1997).

En esta misma línea, Gary Hamel, a finales de la primera década del siglo XXI, afirmaba que la administración, una de las mayores invenciones del ser humano, se enfrentaba a un proceso de innovación basado en el cambio tecnológico que la humanidad empezaba a experimentar con el desarrollo de internet y sus promesas de vivir en un mundo digital. Hamel destacaba la necesidad de pensar en un Management 2.0, debido a que el paradigma con el que se consolidó el Management 1.0 (la revolución industrial del siglo XIX, la línea de ensamblaje de Henry Ford, la producción en serie, la burocratización de las organizaciones, las economías de escala, la eficiencia operativa y la reducción de costos unitarios) había quedado obsoleto. Así, internet, el conocimiento, la innovación, el cambio permanente y las personas en las organizaciones son los principales elementos que se deben tener en cuenta en un Management 2.0, que busca hacer de las organizaciones lugares genuinamente humanos, donde las personas dejen de ser instrumentos y pasen a convertirse en el centro de la transformación, del cambio y de la innovación (Hamel & Zanini, 2020).

La revolución digital anunciada por Evans (2014b) se profundizó con el cambio tecnológico al pasar de la Web 1.0 a la Web 2.0 y, posteriormente, a la Web 3.0, cuyos beneficios ya podemos disfrutar hoy (Rudman & Bruwer, 2016). Como afirman Evans y Wurster (1997), si bien estos cambios llevaron a la quiebra a ciertas empresas que no supieron adaptarse –como en el caso de Toys «R» Us o el caso de Home Depot–, existieron empresas que tuvieron la fortuna de poder adecuarse a los cambios –como fue el caso de la Enciclopedia británica, al tener que dejar de imprimirse para pasar a una versión totalmente en línea–. Lo cierto es que, también, el cambio tecnológico generó oportunidades para nuevos modelos de negocio que crearon disrupciones en su sector. Este es el caso de Dell Direct Model y Dell Online cuando, en 1996, Dell Computer Corporation creó su sitio en internet «www.dell.com», con un servicio de atención de 24 horas para que los clientes pudieran hacer sus pedidos directos y personalizados, de acuerdo con sus requerimientos de equipos de cómputo (Rangan, 1999).

Esta nueva forma de vincularse directamente con los clientes se desarrolló debido a un cambio profundo en el modelo de negocio, al lograr la integración virtual de sus procesos y dar poder al cliente. Así, el cliente fue capaz de diseñar su propio equipo de cómputo, en función de sus necesidades, lo que supuso a la compañía establecer alianzas estratégicas de abastecimiento de piezas y componentes y, asimismo, establecer un sistema de producción en función de la demanda. Para lograrlo, tuvo que desarrollar un esquema de proyección de la demanda altamente confiable, toda vez que su modelo de negocio le exigió dejar el canal de distribución minorista fuera de su sistema de atención a los clientes para asumir esta relación de manera directa (Magretta, 1998).

La disrupción tecnológica se produce cuando una tecnología cambia las condiciones que norman un determinado mercado, afectando a las personas, a las instituciones y a la sociedad en general. Además del caso de Dell Computer, en el entorno empresarial se han presentado disrupciones tecnológicas en diversos sectores, basadas esencialmente en el desarrollo de capacidades digitales, confirmando las predicciones de Philip Evans, lo que ha permitido el desarrollo de nuevos productos y servicios, creando nuevas fuentes de ventaja competitiva (Heredia et al., 2022). Ejemplos de esto los tenemos en los casos de Coursera (Casadesus & Kim, 2015), en la industria de la educación; de Uber (Teo & Kien, 2017), en la industria de servicio de taxis; de Spotify (Vroom, Bouquet, & Deshmane, 2021), en la industria de la música; de Airbnb (Esty & Ciechanover, 2021), en la industria hotelera; de Netflix (Elberse & Cody, 2020), en la industria del cine y televisión; de WhatsApp (Henry, Roulet, & Stabile, 2021), en la industria de la comunicación; o de Cost Plug Drugs (Payerchin, 2022), en la industria del cuidado de la salud, entre otros. En cada uno de estos casos, la disrupción generó un impacto en el mercado, a partir de la aplicación de determinada tecnología, tal como se muestra en la tabla 1.

Tabla 1Las disrupciones tecnológicas

Empresa

Sector

Tecnología base

Disrupción

Impacto

Airbnb

Hospedaje

Internet – GPS

Mercado en línea de hospedaje

Flexibilidad, costos bajos

Cost Plus Drugs

Farmacia

Internet – aplicación de comercialización

Mercado en línea de medicamentos

Reducción de costos

Coursera

Educación

Internet – plataforma de e-learning

Mercado en línea de cursos virtuales

Masificación de la educación

Dell

Computadoras personales

Internet – aplicación de comercialización

Mercado en línea de computadoras

Pedidos directos y personalizados

Netflix

Películas

Internet – multimedia (video)

Streaming de video

Selección personalizada

Spotify

Música

Internet – multimedia (audio)

Streaming de música

Selección personalizada

Uber

Transporte – taxis

Internet – GPS

Servicios digitales de transporte

Seguridad y elección del tipo de servicio

WhatsApp

Comunicación

Internet –aplicación de comunicación en texto, audio y video

Mensajes instantáneos

Comunicación gratuita

Fuente: elaboración propia sobre la base de Casadesus y Kim (2015); Elberse y Cody (2020); Esty y Ciechanover (2021); Henry et al. (2021); Payerchin (2022); Teo y Kien (2017); Vroom et al. (2021).

En este sentido, la base de la disrupción se encuentra en la deconstrucción del modelo dominante en la industria en la que participan los proveedores, las empresas manufactureras y el canal de distribución, hasta llegar al cliente. Un elemento común en cada uno de estos casos de disrupción es el uso de la tecnología para dar más poder de decisión al cliente, lo que puede ir desde el «hecho a pedido», como en el caso de Dell, hasta una «libre elección» del servicio, como en los otros ejemplos mencionados. En cada uno de ellos, se creó una disrupción con respecto a los modelos de negocio de las empresas establecidas en el sector, atacando directamente a los líderes de la industria.

La disrupción que generó Dell Computer Corporation en su sector, al igual que en los otros casos mencionados, se sustentó en el cambio tecnológico vivido en el momento, lo cual podemos comprender mejor cuando se analizan los resultados de los estudios de Hilbert y López (2011). Estos estudios se enfocaron en el análisis de la capacidad de almacenamiento digital que se tenía en la época y en cómo esta fue evolucionando en el tiempo. Hilbert y López analizaron datos de los años 1986, 1993, 2000 y 2007, y llegaron a la conclusión de que la tasa de crecimiento del almacenamiento de datos digitales superó por primera vez a la de los no digitales en el año 2000. Asimismo, estimaron que, para 2007, el 94 por ciento de toda la información del planeta ya se encontraba en formato digital (Hilbert & López, 2011). Según anotaron, la tendencia futura implicaba que los avances en la tecnología de almacenamiento se multiplicarían por 10 aproximadamente cada cuatro años (DNV GL, 2014).

En ese entonces, el mundo se enfrentaba a un cambio de paradigma tecnológico que modificó sustancialmente nuestra forma de entender y mirar la sociedad y a las personas, pues, como sociedad, comenzamos a aceptar las bondades de la revolución digital. A partir de ello, las empresas han comenzado a cambiar sus modelos de negocio impulsadas por el cambio tecnológico, donde varias han identificado oportunidades para su expansión y crecimiento estratégico.

De este modo, el aprendizaje que nos deja la disrupción creada en los casos mencionados podemos centrarlo en dos variables: tecnología y mercado. La estrategia desplegada da acceso al mercado, basándose en el avance de la tecnología y con el potencial de crear una innovación. A lo largo del capítulo, tendremos la oportunidad de ver cómo estas dos variables pueden interactuar en el escenario estratégico de la capacidad de innovación y en la expansión de los negocios de las empresas españolas comprendidas en esta publicación.

I.2 La empresa en un contexto competitivo

Las empresas siempre se han desenvuelto en un contexto competitivo. Sin embargo, el marco teórico utilizado para explicar el origen de la diferencia de sus desempeños, es decir, que unas empresas obtengan una tasa de beneficios superior a la de la competencia, no siempre ha sido el mismo. Y es que, al hablar de una posición competitiva, tenemos que referirnos necesariamente a la estrategia empresarial. Para Robert Grant, «la competencia es la razón de ser de la estrategia [...] interesada principalmente en establecer objetivos, prever el entorno y planificar el empleo de los recursos» (Grant, 1996, p. 43). Esto permite a las organizaciones un comportamiento que marca una diferencia, en muchos casos sustancial, respecto al desempeño de sus competidores. Esa diferencia es la base de la ventaja competitiva. No obstante, la base para alcanzar esta ventaja se puede originar de fuentes distintas, aunque ambas pretendan el mismo objetivo: que una empresa alcance un rendimiento mayor que el de su competencia, o que tenga el potencial para conseguirlo (Grant, 1996).

En este sentido, desde una perspectiva clásica del pensamiento estratégico, para Kenneth Andrews, la interdependencia de propósitos, políticas y acción organizada resulta de crucial importancia para la especificidad de una estrategia en particular, y, sobre todo, para su capacidad de identificar ventajas competitivas. La interrelación de un conjunto de metas y políticas que se conforman a partir de la amorfa realidad del medio en el que se ubica una compañía, es propiamente el cúmulo de problemas que una organización puede abordar y resolver (Andrews, 1987, pp. 14-15).

De acuerdo con Andrews (1987), la estrategia requiere de un adecuado grado de interrelación entre la «amorfa realidad del medio» (que determina las oportunidades y amenazas del entorno) y un conjunto de metas y políticas (que expresan las fuerzas y debilidades internas). Así, desde esta perspectiva, la competitividad de la empresa depende de la convergencia de dos fuerzas de naturaleza distinta: la que se genera en el entorno o medio externo (oportunidades y amenazas) y la que se desarrolla por la propia capacidad interna de la empresa (fuerzas y debilidades), de tal manera que se consiga, por un lado, concentrar el influjo de los recursos en una determinada zona del medio externo, mientras que, por otro lado, se pretenda superar los peligros que este presenta, anticipando sus efectos. Desde este punto de vista, la ventaja competitiva estará basada fundamentalmente en el análisis del entorno sectorial. Sin embargo, ya podemos observar en el trabajo de Andrews la necesaria conexión de la empresa y sus recursos (fuerzas y debilidades) con el medio externo (Andrews, 1987).

Esta línea de pensamiento, acerca de la ventaja competitiva basada en el análisis del entorno sectorial, recibió un gran impulso en la década de 1980 con los trabajos de Porter (1985). Sus planteamientos deben ser considerados como un desarrollo de los trabajos pioneros de Andrews (1987) y de Ansoff (1957), ya que toma de ellos gran parte de sus premisas, sobre todo en lo referente a la construcción de un cuidadoso análisis del entorno sectorial para lograr una estrategia exitosa. Con Porter, se profundiza en el análisis económico enfocado en el desempeño industrial (organización industrial) para desarrollar en las empresas una posición de ventaja competitiva. Así, propone un patrón básico de análisis competitivo industrial, basado en la interrelación de cinco fuerzas que llegan a definir la postura básica de la competencia en una industria; esto es, que la rentabilidad del sector está determinada por dichas fuentes de presión competitiva. De esta manera, las características estructurales del sector industrial en el que se desarrolla una empresa determinan el nivel competitivo de dicho sector, así como la dinámica y el desempeño de los que participan en él.

Como afirma Grant (1996, p. 120), «la competencia, en definitiva, determina la tasa de beneficios de un sector», y, por lo tanto, la ventaja competitiva se alcanza cuando una de las empresas de un determinado sector industrial alcanza una posición de mercado única y superior a la de sus rivales, ya sea a través de una «ventaja en costos» o por medio de una «ventaja en diferenciación de sus productos» (Porter, 1985, pp. 28-39; Magretta, 2014, pp. 19-31).

I.2.1 La ventaja competitiva basada en el análisis del entorno sectorial

A manera de síntesis, y desde una perspectiva tradicional, podemos decir que la ventaja competitiva basada en el análisis del entorno sectorial constituye una corriente del pensamiento estratégico, cuyas ideas originales se remontan a la década de 1960 y alcanzaron su mayor desarrollo y difusión en la década de 1980. Basada en los principios de la economía industrial, postula que la ventaja competitiva sostenible a largo plazo de una empresa depende de la posición en los mercados de productos. Es decir, la competitividad de una empresa depende: (a) del grado de ajuste entre sus recursos y las condiciones de su entorno, y (b) de su posición (debilidades y fortalezas) respecto a la competencia. Se alcanzará una situación de ventaja competitiva cuando una empresa acceda a una posición de mercado única y dominante en función de los costos de producción o de la capacidad que posea para diferenciar los productos, lo que se traduce, automáticamente, en mayores beneficios (Andrews, 1987).

La lógica de la economía industrial: estructura-conducta-resultados, de acuerdo con Bain (1956), centra su estudio en las imperfecciones de la competencia del mercado de productos, tratando de encontrar diferencias significativas asociadas con las variables representativas de la estructura de mercado (concentración de oferta-demanda, barrera de entrada, economías de escala, etc.), como justificante de la rentabilidad en cada sector. Este análisis, sobre el atractivo de los diferentes sectores, en términos de potencial para producir beneficios futuros, se basa en la estructura del sector como determinante de competitividad (Porter, 1985, pp. 19-26). En este contexto, la estrategia orienta la toma de decisiones empresariales para seleccionar los mejores sectores en los que se debe invertir, siempre y cuando la empresa desarrolle una de las dos ventajas competitivas básicas: costos bajos o diferenciación (Porter, 1985; Gemawhat & Rivkin, 2014). Esto influirá en su contexto organizativo-cultural, en sus mecanismos de coordinación, en sus procesos de trabajo y en sus sistemas de información y control. Todo ello a partir del concepto de la cadena de valor, desarrollado como herramienta fundamental en el diagnóstico de la ventaja competitiva empresarial, para identificar cómo reducir costos o cómo diferenciar los productos de la empresa de los de la competencia.

I.2.2 La ventaja competitiva basada en el análisis de los recursos y capacidades

Otro enfoque para arribar a una posición de ventaja competitiva es la «teoría de los recursos y capacidades», con lo cual se desplaza el interés de atención y de estudio de las imperfecciones de la competencia en el mercado de productos (enfoque tradicional sustentado en el paradigma estructura-conducta-resultados) hacia el estudio de las imperfecciones del mercado de recursos, sustentado en un nuevo paradigma, que podemos denominar «capacidades – desempeño distintivo – resultados».

Los planteamientos iniciales de esta teoría se remontan al trabajo de Wernerfelt (1984), a partir del cual se pasa a considerar a la empresa como un conjunto de recursos, diferenciándola de la visión tradicional de ser una organización ofertante de productos en los mercados que compite. De acuerdo con el pensamiento de la teoría de los recursos y capacidades, la competitividad de las empresas viene determinada por las características que presentan ciertos recursos y capacidades, es decir, por la heterogeneidad de recursos y capacidades con que cuenta una empresa, la dificultad de su movilidad en el mercado de factores y la limitada capacidad de la competencia para imitar o copiar dichos recursos.

En síntesis, con esta teoría se desarrolla una corriente del pensamiento estratégico que postula alcanzar una posición competitiva basada en el análisis de los recursos y capacidades, y permite explicar la importancia relativa de los diferentes factores determinantes del beneficio y su mantenimiento a lo largo del tiempo, más allá de considerar solo factores sectoriales. De tal manera que se deja de valorar: (a) la naturaleza divisible y homogénea de los recursos y (b) la movilidad sin límites de estos; con lo que el análisis del papel de los precios en la asignación de los recursos deja paso al análisis de los recursos mismos.

Así, los dos elementos clave de este enfoque serían:

•Los recursos: «cualquier factor de producción a disposición de la empresa, aun cuando no posea claros derechos de propiedad, ya sean de naturaleza tangible e intangible» (Wernerfelt, 1984, p. 171). Al respecto de esta distinción inicial, debemos decir que existe una variedad de formas de clasificarlos, aunque la mayoría de ellas resalta la diferencia sustancial de su entidad. Por ejemplo, un punto de partida útil para clasificarlos es distinguir entre recursos tangibles, recursos intangibles y recursos humanos (Grant, 1996, pp. 157-164).

•Las capacidades: representan el conjunto de conocimientos y habilidades para realizar alguna tarea o actividad concreta, apoyado por una serie de recursos (Flores, 2011; Winter, 2003).

En ambos casos, se asume la naturaleza heterogénea de los participantes en el mercado, ya que las empresas son fundamentalmente distintas en función de los activos que poseen y de la variabilidad de capacidades que pueden llegar a desarrollar, y que estos –combinación dinámica de recursos y capacidades– son los determinantes de la competitividad, ya que a través de ellos se llegan a concretar las diferentes alternativas de estrategias producto-mercado plausibles de implementar (Barney, 1991).

Por lo tanto, la heterogeneidad de los recursos explica, en principio, la variabilidad de los resultados, lo que hace suponer que los recursos superiores y más valiosos radican en las empresas más rentables en un momento determinado. Sin embargo, desde un punto de vista estratégico, lo fundamental será asegurar, a largo plazo, la heterogeneidad de aquellos recursos que originan rentas superiores en la empresa, a pesar del interés e influjo de la competencia por acceder a ellos.

Para mantener una posición superior respecto a sus rivales, la empresa puede hacer uso de mecanismos de aislamiento (barreras o dificultades de acceso) que protejan a los recursos de la imitación, aunque a la larga perjudiquen a la propia empresa al dificultar procesos de reproducción interna y cierta restricción en cuanto al crecimiento empresarial.

Lo analizado hasta el momento, con respecto a la ventaja competitiva basada en los recursos y capacidades, nos permite identificar las condiciones mediante las cuales es posible crear y sostener rentas a largo plazo en condiciones de equilibrio competitivo (Fernández et al., 1997), donde el supuesto de distribución asimétrica (heterogeneidad) de los recursos entre las empresas que compiten se erige como el factor distintivo de la variabilidad en la rentabilidad de estas.

Sin embargo, un paso más en el análisis y estudio de la ventaja competitiva lo constituye el enfoque de las capacidades dinámicas, en un intento por analizar y explicar las causas de la heterogeneidad permanente en los recursos de las empresas desde un contexto dinámico (Teece & Pisano, 1994), no contemplado hasta el momento.

Así, tenemos que, con la ventaja competitiva basada en el análisis de las capacidades dinámicas, el análisis se centra más en los procesos de cambio (originados tanto por la heterogeneidad de los recursos como por las condiciones del entorno) que tienen cabida en la empresa. El principio de la heterogeneidad de los recursos y capacidades sigue siendo una variable explicativa de las diferencias en los rendimientos, pero, adicionalmente, se toma en consideración otros elementos, como la capacidad de la organización para renovar e incrementar sus capacidades ante la necesidad de responder a los cambios en el entorno empresarial (Teece & Pisano, 1994).

Podemos entender por «capacidades dinámicas» la capacidad de la empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para abordar rápidamente entornos cambiantes. Por tanto, las capacidades dinámicas reflejan una capacidad de la organización para lograr formas nuevas e innovadoras de ventaja competitiva dadas las dependencias de la trayectoria y las posiciones en el mercado (Teece, Pisano, & Shuen, 1997, p. 516).

A lo largo de este proceso dinámico de cambio, la organización, simultáneamente, es capaz de:

•registrar el conocimiento producido como consecuencia de la sinergia entre recurso, capacidad y condición del entorno, a través de un proceso de aprendizaje individual y organizativo (exploración), y

•hacer uso del conjunto de rutinas desarrolladas con anterioridad (explotación), las que aseguran un mínimo nivel de estabilidad, en pleno proceso de cambio.

En este enfoque, la heterogeneidad de los recursos (origen de estos y la renta que producen) se sustenta en los siguientes aspectos del pensamiento evolucionista de la empresa (Fernández et al., 1997):

1.Variedad: en un entorno caracterizado por la complejidad, incertidumbre y la asimetría de la información, cabe esperar la presencia de recursos heterogéneos en el contexto de cada agente económico. Sin embargo, se crean las condiciones básicas que favorecen la combinación, la sinergia y el desarrollo de nuevas formas de hacer las cosas.

2.Inercia: las rutinas organizativas, en principio, responden a una necesidad de estabilidad en épocas de cambio en el entorno, así como mecanismos de memoria organizativa, pero que, sin embargo, pueden entorpecer procesos de gestión encaminados a brindar flexibilidad; privilegiándose, por tanto, la explotación de rutinas ya aprendidas, en detrimento de la exploración de nuevas rutinas.

3.Selección: el entorno competitivo es el que lleva a cabo el proceso de selección, consistente en expulsar del mercado a la empresa menos competitiva. Para evitar llegar a tal situación, las empresas cuentan con determinadas capacidades dinámicas, que permiten crear nuevas y más eficientes combinaciones de recursos y rutinas organizativas, lo que genera, a su vez, un proceso de selección en el interior de la organización.

4.Retención: producido un proceso de selección interno, la organización debe redefinir sus rutinas, abandonando aquellas que, al generar inercia, llevan a la empresa a posiciones poco competitivas, reteniendo a las que son útiles, necesarias y esenciales, e incorporando nuevas rutinas. La combinación de todas ellas produce una nueva dinámica en las capacidades.

5.Mutación: en un contexto de racionalidad limitada, complejidad e incertidumbre, algunas soluciones, incorporadas como nuevas rutinas, no pueden anticiparse ex ante, por lo que pueden esperarse aleatoriamente ciertas mutaciones de efecto positivo, negativo o neutro, debido, en principio, a problemas de ambigüedad causal, y a la calidad y certidumbre en la imitación de rutinas y capacidades (Lippman & Rumelt, 1982).

Por otro lado, desde el enfoque del análisis de las capacidades dinámicas, la formulación de la estrategia debe considerar, como elemento imprescindible, el fomento de la generación interna de recursos no imitables y el desarrollo de capacidades que permitan a la organización la coordinación de actividades, el aprendizaje, la adaptación y el cambio a las condiciones del entorno a lo largo del tiempo (Teece et al., 1997), de tal manera que la empresa logre alejarse paulatinamente del modelo clásico de ajuste estratégico, con la finalidad de abordar una postura más activa, orientada hacia el desarrollo de un «propósito estratégico» (Hamel & Prahalad, 1989), que fuerce a la alta dirección a la generación permanente de nuevos recursos y capacidades, como única vía para alcanzar una posición de ventaja competitiva.

Esta connotación dinámica de los recursos y capacidades que determina una posición de ventaja competitiva se debe, entre otras razones:

•a la vigencia del supuesto de la distribución asimétrica de los recursos entre las empresas rivales, como factor explicativo de las diferencias que presentan sus niveles de competitividad;

•a la participación determinante del capital humano (activo intangible) en el logro de la ventaja competitiva, capaz de desarrollar un efecto sinérgico con el stock de recursos acumulados en un momento determinado, y de incrementar las capacidades de la organización (conocimiento tecnológico y organizativo, aprendizaje colectivo, intercambio de información, etc.);

•a qué recursos y capacidades están expuestos a un proceso continuo de evaluación por parte del mercado, donde el equilibrio rara vez se alcanza (Nelson & Winter, 1982) –empresa, competencia y mercado se comportan dentro de un proceso evolutivo–, donde constantemente se crean nuevos y superiores recursos o combinaciones de recursos con el fin de ser más competitivos y obtener altas rentas económicas. En la visión evolutiva de la empresa, el beneficio incentiva y la competencia es la fuerza que impulsa a las organizaciones por la senda de la creación y el desarrollo de nuevos recursos y conocimientos, de las innovaciones, de la búsqueda de sinergias internas y externas, que a la larga proporcionarán dicho beneficio.

Por otro lado, debemos destacar que, a partir de los postulados básicos de la teoría de recursos y capacidades, sobre todo por la influencia de los recursos intangibles en la consecución de una ventaja competitiva, se ha desarrollado una corriente de estudio orientada a enfatizar la fuerte influencia que tiene el conocimiento en el desempeño de las organizaciones, de tal manera que, desde esta perspectiva, se considera a la empresa como una entidad altamente compleja en la que se producen y aplican, en principio, hasta cuatro tipos de conocimiento que determinan las dimensiones de este: las habilidades y conocimientos de los empleados, los sistemas técnicos de la empresa, los sistemas de gestión, y los valores y normas (Leonard-Barton, 1992).

En este sentido, los estudios acerca del conocimiento en la organización tienen una fuerte influencia en los procesos de gestión de las empresas. Así, desde el enfoque de la ventaja competitiva de la empresa basada en el conocimiento, se pretende alcanzar un desempeño distintivo a partir de un conjunto de conocimientos que distinguen a la empresa y le proporcionan una posición competitiva. La estrecha relación entre el tema del «conocimiento» y el de las «capacidades» reside en el flujo de información que posee el personal de la empresa. La esencia de muchos de los recursos intangibles en la organización es la información, y esta característica no es compartida por otros activos. Asimismo, se considera que las personas son las únicas capaces de crear conocimiento en la organización, con lo cual, la gestión del conocimiento se torna en un tema de importancia, sobre todo si lo que se desea es alcanzar un alto grado de socialización (Nonaka, 1994) de este; es decir que el conocimiento individual genera beneficio a la empresa al ser compartido entre los miembros de la organización. Así, la coordinación y la cooperación se convierten en responsabilidades básicas de la alta dirección con el fin de alcanzar la integración del conocimiento (Grant, 1996; Casadesus, 2015).

En este orden de ideas, el marco teórico que sustenta una posición de ventaja competitiva basada en los recursos –incluidos los aportes del enfoque de las capacidades dinámicas y del conocimiento en la organización– nos presenta, a nuestro juicio, una nueva visión empresarial, y de gestión, mucho más amplia, enriquecedora y creativa que la ofrecida por el paradigma estructura-conducta-resultados, la cual admite que, ahora, la actividad empresarial puede ser concebida como un proceso de cambio deliberado y continuo, motivado por la necesidad de mantener unas rentas económicas a lo largo del tiempo sobre la base de la creación, acumulación, aplicación y distribución de conocimientos, de habilidades y de recursos, como un medio plausible para crear un desempeño distintivo que sustente la ventaja competitiva de la empresa.

Esto realmente significa que, desde la teoría de recursos y capacidades, la responsabilidad última de alcanzar un desempeño superior al de la competencia recae, fundamentalmente, en la gestión de los recursos y el efecto sinérgico que, por combinación de estos, promueva y estimule la alta dirección. Desde este punto de vista, el papel de la alta dirección en la gestión para alcanzar dichos resultados es clave. Desde este enfoque, las empresas en un contexto competitivo ya no dependen exclusivamente de la estructura del sector para alcanzar una elevada rentabilidad a largo plazo; ahora dependen de sus propios recursos y capacidades, de la sinergia que se logre alcanzar con estos, y de los procesos de cambio que la alta dirección determine implantar como mecanismo para enriquecer de manera continua la base inicial de capacidades (Teece, 2014).

Desde una perspectiva práctica, podemos identificar, en cada uno de los casos de las empresas españolas que han logrado implantarse en el Perú, un elemento común en su accionar, que está vinculado a la fuente de su ventaja competitiva, sustentada a partir del conocimiento y la capacidad para innovar mediante el conjunto de recursos y capacidades internas, lo que les ha permitido unos resultados superiores a los de las empresas del mismo sector. Así, los casos de empresas españolas que se analizan en detalle en el cuarto capítulo, Internet para Todos (operador de infraestructura móvil rural), Clever Global (firma especializada en la gestión global de proveedores y contratistas), Hispatec (especializada en la integración de procesos clave a lo largo de la cadena de operaciones agrícolas), Entelgy (consultora especializada en herramientas y soluciones digitales de procesos clave en la gestión empresarial) y Konecta (firma especializada en servicios de BPO –business process outsourcing– y de contact center), logran un desempeño superior gracias al conjunto de capacidades dinámicas que ponen en valor para crear una oferta distintiva en el mercado peruano, muy superior a la de muchas de las empresas locales con las que empezaron a competir.

Estas capacidades dinámicas, como se verá a lo largo del texto, se asientan en elementos claves, como:

•el conocimiento experto del negocio en el que se desenvuelven, a partir de equipos de trabajo de alto desempeño y de la experiencia acumulada en diversos sectores y países. Para lograr esto, complementan el conocimiento experto de la matriz y las subsidiarias a nivel internacional y comparten conocimiento interno entre los territorios donde operan.

•las capacidades generadas en cuanto a desarrollo de soluciones y herramientas tecnológicas especializadas en su actividad.

•el conocimiento de la forma de operar de sus clientes por su cercanía con ellos, así como su capacidad de adaptación y flexibilidad para ajustar soluciones a problemáticas y contextos específicos.

•la cultura de aprendizaje continuo e innovación de estas compañías y su vocación por participar en ecosistemas de I+D+i1.

•sus modelos de gestión interna con altos estándares de calidad.

I.3 La empresa en un contexto de cambio organizativo

En términos generales, entenderemos por «cambio» toda modificación de la esencia y condiciones de una situación, ocasionada por la acción de ciertas variables que afectan de manera directa o indirecta a una estructura, a unas actividades, a un conjunto de procesos y relaciones, así como a una serie de comportamientos o de condiciones que, habiendo sido definidos o establecidos con anterioridad, ahora ven alteradas sus cualidades y capacidades (Flores, 2010, p. 157).

Dado que el cambio en las organizaciones se produce como consecuencia de la intervención directa e indirecta de determinadas variables, nos interesará conocer, en un primer momento, en qué medida la organización puede llegar a tener un cierto control sobre estas, así como el origen de su desencadenamiento y la dirección que persigue el cambio.

En términos genéricos, podemos decir que, cuando en la empresa no se tiene el control de las variables que determinan el cambio y no se conoce la dirección de la mutación, el cambio exige a la organización una serie de procesos de adaptación, como: incorporar de manera total o parcial los elementos de cambio que la afectan, o desarrollar acciones encaminadas a neutralizar su influencia.

Por otro lado, cuando sí se tiene cierto control sobre las variables y se conoce con certeza la dirección y el objetivo de la mutación, el cambio sugiere las líneas de acción que se deben seguir para llegar a la situación deseada, las cuales pueden llevar a que la organización prepare con anticipación su desempeño para afrontar el proceso de cambio o desarrolle las capacidades necesarias para aprovechar su influencia.

En este amplio escenario o ámbito tiene lugar toda manifestación de cambio, es decir, entre:

1.un cambio no esperado y

2.un cambio buscado.

Si consideramos a (1) y (2) como los «límites» de un rango –negativo y positivo, respectivamente–, tendremos la representación del escenario o ámbito de acción del cambio en las organizaciones, tal como se muestra en la figura 1. Mediante esta representación conceptual, podemos identificar en este escenario, o ámbito de acción, dos de las cualidades más significativas de todo proceso de cambio.

Así, en el extremo izquierdo del rango, representamos la aleatoriedad del cambio, es decir, la probabilidad de que el cambio pueda suceder de manera imprevista, modificando las condiciones iniciales de desempeño organizativo de manera inesperada y fortuita; mientras que, en el extremo derecho del rango, representamos la intencionalidad del cambio, es decir, el propósito deliberado de las decisiones de la alta dirección hacia un cambio determinado, con un objetivo claro y concreto. De esta manera, podemos entender que el cambio, también, puede ser generado y estimulado desde el interior de las empresas.

El cambio, en el contexto organizativo, comprende las modificaciones a las que están sometidas las variables, relaciones, comportamientos, actividades, procesos y sistemas que definen y dan forma a una empresa. Gracias a la condición de sistema sociotécnico abierto, la empresa es capaz de desarrollar una serie de respuestas que permiten:

•atenuar el impacto de la aleatoriedad del cambio o

•explotar las oportunidades empresariales en función de la intencionalidad del cambio que la alta dirección determine.

Figura 1El escenario o ámbito de acción del cambio en las organizaciones

Elaboración propia.

Ante la aleatoriedad del cambio, se espera de las empresas respuestas oportunas y adecuadas de acuerdo con las exigencias de la nueva situación. Respuestas que deberán ser ofrecidas por los directivos, quienes tienen, entre otras responsabilidades, la de intentar mantener un clima de relativa calma en sus ámbitos de control ante la influencia del cambio y la de reducir el nivel de riesgo e incertidumbre que puede este ocasionar, de manera tal que se logre alcanzar los fines propuestos y desarrolle las funciones y procesos que fueron predeterminados con anterioridad a la irrupción del cambio en la organización.

De modo distinto ocurre en la intencionalidad del cambio, ya que, bajo esta circunstancia se intenta construir algo nuevo. Y, antes que respuestas de naturaleza reactiva, los directivos definen los ejes directores y delinean el recorrido de la organización y el esfuerzo del componente humano para alcanzar los objetivos deseados, incorporando a la empresa los cambios necesarios para tal fin. En el contexto de estas ideas, creemos que es en la intencionalidad del cambio donde podemos encontrar la esencia del proceso de innovación, que se desarrolla en aquellas empresas que buscan, de manera deliberada y sistemática, una renovación constante de sus productos, procesos, mercados, sistemas de gestión y tecnologías.

A este respecto, toda manifestación de cambio ocurre en un escenario o ámbito de acción, que comprende, por un lado, la «aleatoriedad» –es decir, el cambio puede suceder de improviso– y, por otro, la «intencionalidad» –es decir, el cambio puede ser generado y estimulado–. Estos rangos representan dos de las cualidades más significativas de todo proceso de cambio, y podemos traducirlo en:

•un cambio no esperado –aleatorio– y

•un cambio buscado –intencionado.

De esta manera, cuando el cambio ocurre y la información clave y relevante no ha sido interpretada por la organización, esto puede provocar una situación de parálisis inminente en las actividades operativas y de transformación, como consecuencia del desconocimiento de la influencia del cambio y, sobre todo, porque en la organización no se sabe nada acerca de dicho cambio. En concreto, podemos afirmar que en una empresa se pretenderá un cambio deliberado cuando, desde la alta dirección, se haya definido intencionalmente y con claridad el objetivo del proceso de cambio, como consecuencia de haber interpretado correctamente la información clave y relevante del entorno sectorial.

Los casos de las empresas españolas reseñados en este texto son una muestra del objetivo compartido de este conjunto de organizaciones de continuar con la expansión del negocio a nivel internacional, lo que les exige un énfasis importante en la innovación continua del modelo de negocio, de sus procesos, productos y servicios, con el fin de estar en mejor posición para competir en mercados nuevos y atender clientes con demandas y realidades muy diversas. Esto las lleva, asimismo, a poner énfasis en gestionar procesos de cambio y de gestión del conocimiento intencionados que les permitan ir un paso más allá de las capacidades de sus clientes, para mantener vigente y relevante su propuesta de valor. La forma en que dichas empresas experimentaron estos procesos puede ser estudiada a partir de la información compartida en el capítulo IV de este libro.

I.3.1 Una síntesis acerca del cambio

Lo planteado hasta este momento, de manera general, nos permite esbozar algunas ideas acerca de lo que podemos entender por el cambio, así como identificar algunas características que presenta su actividad, que, en definitiva, determinan su naturaleza. A nuestro juicio, el cambio busca modificar una situación predefinida, variar un orden establecido o romper con el statu quo vigente, con la finalidad de implantar un nuevo sistema de influencia, poder o predominio, por medio del establecimiento de un conjunto de normas, reglas y patrones de comportamiento diferentes, que sustituyen de manera total o parcial a las que anteriormente estaban en vigor.

En términos genéricos, podemos afirmar que el cambio se caracteriza por ser un proceso:

•Aleatorio, porque se presenta de manera indiscriminada e imprevista, sin un patrón de actuación definido, afectando al personal y a las actividades, tareas, procesos y sistemas de una organización.

•Constante, porque su actuación e influencia afecta siempre a los factores clave que sustentan un orden establecido o una situación predefinida.

•Situacional, porque estimula respuestas diferentes y particulares, en función de las posibilidades, capacidades y recursos de cada organización afectada por el cambio.

•Variable, porque su influencia afecta el desempeño de las organizaciones de acuerdo con una serie de magnitudes, tales como la intensidad, la velocidad, la profundidad, la formalidad y la temporalidad.

•Complejo, por la diversidad de información del entorno que es vital procesar, así como por las reacciones que el cambio suscita al afectar tanto a los valores, creencias e ideas, como a las organizaciones y personas que integran una sociedad (Grouard & Meston, 1995).

Por lo tanto, las organizaciones deben prepararse para implantar procesos de cambio que les permitan un mejor desempeño en sus resultados, como una vía alternativa para alcanzar una posición de ventaja competitiva. Así, pues, la organización moderna [...] tiene que estar organizada para la innovación [...] para el abandono sistemático de todo lo establecido, lo acostumbrado, lo familiar y cómodo, tanto si se trata de un producto, un servicio, un procedimiento, de un conjunto de conocimientos [...] En pocas palabras, tiene que estar organizada para un cambio constante. (Drucker, 1995, p. 76)

Esta situación es aplicable para cualquier tipo de organización, ya sea con fines de lucro o con fines sociales, para negocios business to business o para business to consumer. El cambio afecta a todas ellas. En este contexto, tenemos la oportunidad de analizar la situación de cinco empresas españolas que iniciaron su incursión empresarial en el Perú, y tendremos la oportunidad de saber cómo plantearon sus procesos de cambio e innovación desde la perspectiva de engarzarse en los eslabones de la cadena de valor del sector para poder generar valor a sus clientes.

Una de las características comunes a las iniciativas empresariales españolas estudiadas es su estrecha vinculación con sus clientes a través de la gama de servicios profesionales que les brindan, en diferentes etapas o estadios de la relación comercial. Los esquemas de negocios business to business tienen la particularidad de que la generación de valor al cliente-usuario final se puede lograr y enriquecer a partir de procesos de integración vertical contractual, con un alto contenido tecnológico y vinculación con el mercado, con base en la contratación de servicios profesionales de empresas altamente especializadas. Así, las empresas proveedoras de los servicios especializados desarrollan procesos de innovación al insertarse en el flujo de actividades clave de sus clientes; por lo tanto, innovan solo en función de las necesidades del cliente.

I.4 Los escenarios plausibles de innovación

La innovación empresarial, por su capacidad de aportar soluciones creativas, es un medio ideal para que las organizaciones logren desarrollar elementos de diferenciación y el perfeccionamiento de sus actividades, para asegurar y mantener niveles competitivos frente a la competencia. Estas consideraciones cumplen un papel de gran importancia, sobre todo si existe la necesidad de canalizar hacia los mercados las ideas creativas que se puedan gestar en las organizaciones y los resultados obtenidos en los procesos de cambio que se lleguen a implantar en el interior de las empresas, para cumplir, así, con los objetivos empresariales.

De esta manera, es de utilidad conocer los espacios idóneos para las soluciones creativas y definir qué alternativas de innovación pueden ser llevadas a cabo en el ámbito empresarial. Como herramienta de apoyo, para alcanzar este objetivo, usamos un modelo conceptual que relacione la influencia del mercado y la influencia de la tecnología con los esfuerzos de la innovación empresarial, que estará referida al grado de novedad del cambio tecnológico que incorpore la innovación, que puede ser una innovación incremental o una innovación radical. Este enfoque permitirá identificar los diferentes escenarios plausibles, como espacios concretos para el desarrollo con éxito de las iniciativas innovadoras que las empresas deseen impulsar (Freeman & Pérez, 1988; Hervas et al., 2019; Okuyama, 2017).

Es decir, estará referida a la innovación incremental, la cual introduce cambios –relativamente menores– en bienes o servicios existentes. Esto implica la modificación, actualización y ampliación de la línea de los productos actuales, así como el desarrollo de productos derivados que no impliquen una modificación sustancial del concepto inicial del producto original. Tiene cierta continuidad y da lugar a persistentes variaciones en la productividad. Así, también, está referida a la innovación radical, que produce una ruptura conceptual sobre el orden de las cosas; implica una transformación total, a través de la oferta de un producto o servicio nuevo para la organización y para la sociedad, basado en una nueva tecnología, en un nuevo proceso o en una nueva aventura empresarial no relacionada con el negocio tradicional; y provoca una modificación sustancial del consumo. Este enfoque permitirá identificar los diferentes escenarios plausibles, como espacios concretos para el desarrollo con éxito de las iniciativas innovadoras que las empresas deseen impulsar (Freeman & Pérez, 1988; Okuyama, 2017; Hervas et al., 2019).

Utilizando una tipología de innovación que tenga en cuenta el grado de novedad de cambio tecnológico que se pueda incorporar en un producto, servicio o proceso, podemos llegar a distinguir entre innovaciones incrementales y radicales, las cuales se ven afectadas, durante el proceso de su concreción, por los diferentes niveles de predominio o influencia del mercado y de la tecnología. Así, a partir de estas ideas, podemos configurar una serie de escenarios en los que es posible el desarrollo de toda iniciativa innovadora, permitiendo que la organización identifique las oportunidades para su concreción.

Por otro lado, la innovación radical produce una ruptura conceptual sobre el orden de las cosas predeterminadas, implica una transformación total, a través de la oferta de un producto o servicio nuevo para la organización y para la sociedad, basada en una nueva tecnología, en un nuevo proceso o en una nueva aventura empresarial no relacionada con el negocio tradicional, y provoca una modificación sustancial del consumo.

La influencia del mercado y la influencia de la tecnología crean el espacio ideal para la innovación, sustentan el esfuerzo de transformar una idea creativa o invento en un producto o servicio capaz de ser explotado o comercializado (Roberts, 1996), o en un proceso de mejora, en una técnica o en un sistema de gestión que incremente la productividad y que favorezca la creación y el desarrollo de capacidades distintivas.

El modelo propuesto pretende identificar escenarios plausibles para el desarrollo de la innovación en las organizaciones, debido a que estas se generan en medio de una gran interacción con el mercado y la tecnología (Dell’Era, Altuna, & Verganti, 2017; Roberts, 1996). Sin embargo, hay que resaltar que, la mayoría de las veces, las innovaciones se deben a los avances incrementales de mejora y perfeccionamiento (innovación incremental), más que a grandes descubrimientos radicales y de discontinuidad tecnológica (innovación radical). El modelo conceptual propuesto puede ser utilizado como herramienta de gestión para determinar el alcance de los objetivos de innovación o para evaluar la evolución de los procesos de innovación en las organizaciones.

I.4.1 El modelo de influencia de la innovación

El modelo de influencia de la innovación considera dos grupos de variables por tener en cuenta, según se muestra en la figura 2.

Figura 2Las variables del modelo de influencia de la innovación

Elaboración propia.

La innovación incremental y la innovación radical son consideradas como variables dependientes, en la medida en que su configuración y su concreción obedecen, en principio, a la intencionalidad de la alta dirección por alcanzar su consecución, en función de determinados objetivos empresariales «donde los resultados económicos cuentan de manera trascendental» (Freije & Freije, 1994). Por otro lado, atendiendo al criterio de la comercialización de los resultados de la innovación, podemos decir que estos tipos de innovación dependen tanto de un mercado y de una tecnología, como del nivel de credibilidad y aceptación que la sociedad desee otorgarles.

La influencia del mercado

Considerando un rango de desempeño de predominio del mercado, de menor a mayor influencia, tendremos la primera dimensión del modelo, que representamos a continuación, en la figura 3, en una matriz de doble entrada.

Figura 3La dimensión de la influencia del mercado en la innovación empresarial

Elaboración propia.

En esta situación, un menor influjo del mercado significa que la innovación se sustenta, principalmente, en otros criterios diferentes al del mercado, aunque esto no quiere decir que este no participe en su concreción. En concreto, en este caso, el influjo del mercado no es determinante en la concreción de la innovación. Por otro lado, un mayor influjo del mercado implica que la innovación está orientada a satisfacer necesidades inmediatas y mediatas de los clientes, con lo cual se aseguraría un alto nivel de explotación; es decir, que la innovación está determinada, fundamentalmente, por las exigencias de los consumidores.

La influencia de la tecnología

Considerando un rango de desempeño de predominio de la tecnología, de menor a mayor influjo, tendremos la segunda dimensión del modelo, que representamos en la figura 4.

En este caso, un menor influjo de la tecnología implica que la innovación se concreta a través de mejoras incrementales de tareas, actividades, procesos y sistemas, gracias a la implantación de procesos de mejora continua en la organización, basadas en tecnologías ampliamente aceptadas y de uso genérico (Mei, 2014, p. 22). Por otro lado, un mayor influjo de tecnología favorece las innovaciones encaminadas a la creación y el desarrollo de nuevos productos, privilegiándose dentro de la organización las actividades de I+D y de tecnologías de última generación.

Figura 4La dimensión de la tecnología en la innovación empresarial

Elaboración propia.

La matriz de doble entrada del modelo de influjos

Como resultado de la convergencia de las variables independientes en un plano bidimensional, podemos identificar cuatro posibles escenarios para la concreción de iniciativas innovadoras, llegando a configurar el modelo de influjo presentado en la matriz de doble entrada de la figura 5.

Los escenarios plausibles para la innovación corresponderán a:

•Escenario I: menor influencia del mercado y de la tecnología.

•Escenario II: mayor influencia del mercado y menor influencia de la tecnología.

•Escenario III: menor influencia del mercado y mayor influencia de la tecnología.

•Escenario IV: mayor influencia del mercado y de la tecnología.

En cada uno de estos escenarios, existen el espacio y la oportunidad para la innovación. Un espacio definido por el nivel de importancia y enfoque que la alta dirección quiera dedicar al tema del mercado y al de la tecnología. La percepción de la alta dirección sobre estos dos aspectos determina, en gran medida, el abanico de estrategias plausibles y los elementos de diferenciación que una empresa puede llegar a desarrollar para establecer una posición competitiva en el mercado, tanto en el corto como en el largo plazo.

I.4.2 Los escenarios plausibles para la innovación incremental

De acuerdo con el modelo de influencia del mercado y de la tecnología, presentamos a continuación los posibles escenarios en que puede desarrollarse la innovación incremental.

Una innovación incremental comprende un amplio abanico de posibilidades de acción empresarial, las cuales pueden concretarse a partir de la implantación de procesos de cambio organizativos convergentes, y facilitar (Mei, 2014):

•la mejora de productos o serviciosexistentes en el mercado, a través de la modificación, actualización y ampliación de sus prestaciones, así como el desarrollo de nuevos artículos o servicios derivados, siempre y cuando estos no impliquen una modificación sustancial del concepto inicial que dio origen al producto o servicio.

•la mejora de procesos, que permitan alcanzar un mayor grado de eficiencia en la organización, y que comprenderán las mejoras en:

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