Аптечный бизнес. Российские предприниматели – огонь, вода и медные трубы E-Book

В. Перминова

• Herausgeber: Питер
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Russisch

Seitenzahl: 484

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

Данная книга — продолжение истории о том, как в 1990-е годы выстраивался бизнес одной из лучших на то время дистрибьюторских компаний России. Автор повествует о развитии фармацевтического рынка России, о первых шагах производителей лекарств, аптек и оптовых дистрибьюторов. События, изложенные в первой части, завершились драматически: в созданной компании произошел трагический конфликт акционеров, повлекший за собой продажу долей в бизнесе. Героям опять пришлось с нуля организовывать всю работу, да еще перед самым началом кризиса 1998 года. Но отважный коллектив был готов рискнуть, и вот что из этого получилось…

Leseprobe

Перминова В. Н Аптечный бизнес Российские предприниматели – огонь, вода и медные трубы

Вместо предисловия

Эта книга – продолжение истории о том, как мы с моим мужем Сергеем с нуля начинали в 90-е годы бизнес ради хлеба насущного для своей семьи, и о том, как это занятие захватило нас и стало важнейшей частью нашей жизни. Тогда это происходило со многими и многими. О том, как на наших глазах сформировалась команда единомышленников, создавших «Фармапомощь» – одну из лучших дистрибьюторских компаний России в то время среди тех, что специализировались на поставке лекарств в аптеки. О том, как мы получали первый опыт в совершенно новой для нас области… О том, как развивался фармрынок России на самых первых порах – о первых шагах производителей лекарств, аптек и оптовых дистрибьюторов.

Первая часть моей истории завершилась в драматический момент. В созданной нами компании произошел трагический для всякого бизнеса конфликт акционеров, который, к сожалению, возникает очень часто. Многие российские предприниматели оказываются среди развалин дела всей своей жизни после таких историй. Порой и сами-то еле живы остаются. Предпринимательство в нашей стране – опасная профессия. К сожалению, и «Фармапомощи» пришлось пережить подобный удар, и мы с нашими двумя товарищами, Игорем и Лешей, продали свою долю в бизнесе двум другим компаньонам, которых мы иронично и чуть-чуть злобно называли «боссами». Теперь уже бывшими «боссами».

Это тогда означало, что нам и нашим единомышленникам придется начать все с нуля, снова шагнуть в неизвестность, да еще перед самым кризисом 1998 года… Но наш отважный коллектив был готов рискнуть вместе с нами. Вот что из этого получилось…

1. Начало работы. Холодно. Денег нет

Итак, наступил январь 1998 года. Мы официально объявили об уходе из «Фармапомощи» и основании новой компании, которую решили назвать «Аптечный бизнес». К этому времени новая компания располагала уже складом площадью 250 м2 (то есть совсем маленьким, но зато у нас была лицензия на право фармдистрибьюции), небольшим офисом в районе Таганки (на четвертом этаже старого здания без лифта), штатом сотрудников (около 20 человек), которым надо было два раза в месяц платить деньги (аванс и зарплату), и подписанными обязательствами «боссов» о выплате нам $4 млн за проданные им 40 % наших акций компании «Фармапомощь». Пока по этим обязательствам в тот момент еще не поступило ни копейки.

Как только было объявлено о нашем уходе и мы перебрались в новый офис, в «Фармапомощи» пошла волна увольнений сотрудников. Кто-то мне говорил, что 11 января, в первый рабочий день после Нового года, в их отдел кадров поступило 120 заявлений об уходе по собственному желанию. Многие увольнялись даже без предварительной договоренности с нами, решив, что «если туда не возьмут, ну и черт с ним, все равно с ЭТИМИ работать невозможно, еще куда-нибудь устроюсь». Наши бывшие «боссы» Виталий и Валентин в это время были в отпуске за границей, и хотя им сразу же сообщили о сложившейся ситуации, не сочли нужным прервать отдых и вернуться в Москву. Борьбу с утечкой кадров возглавил новый начальник «Фармапомощи» Сергей из Самары, который, впрочем, за дело взялся довольно грамотно.

Он сразу же начал по одному вызывать к себе руководителей подразделений, расписывать им в красках блестящие перспективы «Фармапомощи», подчеркивать опасность перехода в фирму, которой несколько дней от роду, говорить, как ценит «Фармапомощь» достижения данного подразделения, и в заключение предлагать повышение зарплаты. Но, насколько мне известно, эти уговоры практически ни на кого не действовали. Во всяком случае, я не помню, чтобы кто-то из тех, кто с самого начала просился к нам, изменил бы свою точку зрения после таких «собеседований». Отвечали они Сергею по-разному. Юра, наш транспортный начальник, на предложение денег в ответ мрачно буркнул: «Счастье не в деньгах, а в принципах!» – встал и вышел. Евгения Николаевна (занимавшаяся в «Фармапомощи» клиентским сервисом для аптек), очень деликатный человек, все старалась уклониться от прямого ответа, чтобы не огорчать Сергея, и наконец в отчаянии выскочила в коридор: «Да скажите же вы ему кто-нибудь, что я родная тетка Веры! Мне самой сказать неудобно, видеть не могу, как он мучается, меня уговаривает!» Директор по филиалам Елена Ивановна, человек по характеру жесткий, так и заявила бедолаге в лоб: «Новое руководство считаю некомпетентным, сотрудничать не буду». Короче говоря, с каждым днем все большая часть коллектива перебиралась в наш новый офис на четвертом этаже.

Это, конечно, льстило нашему самолюбию, но в то же время ставило в ужасное положение – платить-то зарплату всем надо было уже сейчас! А обещанных за наши акции денег надо было еще ждать и ждать.

* * *

Хочу сделать небольшое отступление. Что заставляло всех этих людей оставлять насиженное место и бросаться очертя голову искать приключений вместе с нами?.. Впрочем, это отнюдь не редкое явление. Уход части коллектива вслед за уважаемым руководителем настолько распространен (во всяком случае, в России), что подобная ситуация вошла во все корпоративные учебники в разделы «Риски HR». Описывается она, например, так.

«Смена руководства. Как удержать старых сотрудников?

Тематические разделы: "Подбор персонала".

Статьи: "Наем и удержание".

Автор: Наталья Сальникова.

Дата публикации: 02.05.2007.

В компании-дистрибьюторе, осуществляющей контрактные поставки импортной продукции (FMCG) из Европы и существующей более восьми лет, происходит разделение собственников. Компания имеет разветвленную дистрибьюторскую сеть по всей России, постоянных клиентов: оптовые фирмы и розничные сети. Продукция вполне конкурентоспособна, уже достаточно хорошо известна и востребована на российском рынке – компания активно занимается продвижением данных торговых марок. Количество сотрудников компании за годы ее деятельности выросло в несколько раз – это высокопрофессиональные и успешные специалисты. Бизнес достаточно стабилен, объем продаж неуклонно растет. И вот на этом этапе компания переживает кризис: два учредителя, стоявшие у истоков создания этого бизнеса, уходят из компании и создают конкурентную структуру. Один из них занимал должность исполнительного, а другой – коммерческого директора. Он создал коммерческую службу с нуля – участвовал в разработке бизнес-плана и стратегии развития компании, выбирал поставщиков, нарабатывал клиентскую базу, создавал команду менеджеров, планировал бюджет, разрабатывал стратегию вывода данной продукции на российский рынок, планировал мероприятия по ее продвижению. На нем завязаны основные деловые контакты с поставщиками и ключевыми клиентами, сотрудникам нравилось работать под его началом – это харизматичный лидер, для которого характерен демократический стиль управления. Уходя из компании, бывшие учредители приглашают в новую структуру свою команду: весь отдел продаж во главе с руководителем и менеджера по маркетингу и рекламе. Они рассчитывают продолжить работу с теми же самыми поставщиками и клиентами. После их ухода в компанию был приглашен новый коммерческий директор – высокопрофессиональный и успешный менеджер, но человек достаточно жесткий. Коллектив начинает "лихорадить"– перед сотрудниками возникает дилемма: уходить или оставаться? С одной стороны, они опасаются изменений, происходящих в компании, с другой – боятся потерять стабильность, устойчивый уровень доходов, налаженные деловые контакты. В компании вполне конкурентоспособный соцпакет: дотации на питание, проезд, мобильную связь, медицинское страхование. Здесь сложился дружный высокопрофессиональный коллектив, проводятся тренинги, корпоративные праздники, многие сотрудники работают в компании со дня ее основания. Разумеется, все это им терять не хочется. Однако сработаются ли они с новым руководителем? Большинство понимают, что, уходя, они ничего не выигрывают. Будет ли новый бизнес успешным? Не придется ли уходить уже с нового места работы? С другой стороны, какова будет политика нового руководства? Не приведет ли уход двух учредителей к потере ряда стратегических клиентов, уменьшению доли компании на рынке, нестабильности и в конечном итоге к снижению уровня доходов сотрудников?..»

Прямо-таки наш случай, не так ли? Я могу назвать несколько таких же историй из собственного опыта, например уход части команды из компании «И.» после отставки их любимого директора (кстати, эта группа «приземлилась» в конце концов у нас). Можно вспомнить также уход половины персонала из «X.», несколько случаев помню по прессе – уходили целыми командами и в торговле, и в строительном бизнесе, и в консалтинге. Почему же?

Все дело в том, что коллективу важно ощущать себя успешным, важно чувствовать гордость за свою работу, важно, чтобы руководитель воспринимался не только как «палка-понукалка», а как старший товарищ, готовый вникнуть в твои рабочие проблемы, помочь практическим советом, если нужно, взять на себя часть твоей ответственности. Это очень ценится. Это гораздо важнее, чем стабильность и деньги. Надо также, чтобы люди видели перспективу – «светлое будущее», которое они все вместе строят рука об руку. Коммунистическая идеология мастерски играла на этом – ради этого ощущения многие готовы довольно долго мириться с разного рода ущемлениями и неприятностями. В конечном итоге это стремление строить «светлое будущее» сводится к тому же – к желанию чувствовать гордость за свой труд, сейчас или потом. В стандартных учебниках по менеджменту это тоже описано, только довольно трудно добиться такого эффекта.

«В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает результативности и инициативности. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы – получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Если даже в коллективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.

Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада столь же ценно. Люди получают гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где результаты значительно выше средних. Соревнование – это значительный стимул. Оно способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность. Возможными причинами снижения результативности могут быть: неправильная организация рабочих мест; отсутствие нормирования управленческого труда; низкая техника личной работы сотрудников; нечеткая регламентация управления, требующая изменения положений и инструкций; перераспределение функций управления между членами группы; изменение ролей внутри коллектива, поиск новых неформальных лидеров.

Таким образом, программа создания коллектива состоит из определения требований к лидеру, четкого следования принципам формирования эффективного коллектива, понимания стадий его развития и наибольшего внимания к этапам результативности и эффективности, учета ограничений эффективной работы коллектива».

Суть этих казенных фраз применительно к нашему случаю соответствует следующему: коллектив старой «Фармапомощи» ориентировался на высокие достижения компании, очень уважал себя за это и связывал получение этих результатов в основном с личностью своего руководителя Сергея Максимовича (моего мужа, которого называли часто сокращенно СМ), который признавался безусловным лидером. В отличие от него, «боссы», которые тоже имели ежедневные контакты с коллективом, вели себя таким образом, что полностью дискредитировали себя и были признаны «жадными», «нечестными», «неэффективными» (возможно, не совсем справедливо, просто эффективность Виталия лежала в той плоскости, где она коллективу была не видна). И поэтому гордый коллектив пренебрег деньгами и прочими благами, которыми его пытались соблазнить, и отважно шагнул в неизвестность «строить светлое будущее» вместе с СМ.

* * *

Тем временем в нашем маленьком офисе на полу высилась гора новых столов и стульев и некоторое количество новеньких компьютеров (пока что купленных из расчета по одному на каждых трех сотрудников). Двое мрачных, не спавших последние двое суток хозяйственников заканчивали свинчивать столы. Худенький молодой человек из компьютерной службы подсоединял компьютеры к локальной сети, причем они пока стояли прямо на полу. В офисе почему-то был дикий холод. Две девочки-секретарши пытались накормить всех бутербродами и напоить чаем, одновременно разбирая откуда-то уже накопившиеся бумаги и отвечая на телефонные звонки. На подоконнике был развернут походный отдел кадров, и главный бухгалтер лично оформляла пришедших на работу. Отдел поставок в составе трех человек сидел над пачкой визиток поставщиков и списком из ста пятидесяти наименований медикаментов, в отчаянной попытке выполнить требование СМ: «Чтобы к вечеру был уже прайс-лист для покупателей». Елена Ивановна обсуждала что-то с представителем филиала из Чебоксар, который явился в Москву разведать обстановку. Около меня возвышался горой транспортник Юра и время от времени напоминал: «Вера Николаевна, денег надо, самое маленькое, $15 тысяч, две машины купить и бензин!»

В такой ситуации деньги были нужны как воздух. Все семейные сбережения были пущены в ход, не осталось ни копейки ни у нас, ни у родителей. Зарплату сами себе установили по $200 – только чтобы с голоду ноги не протянуть с нашими тремя детьми. Третий наш компаньон Леша срочно организовал взятие кредита в банке, где он работал, но такой новорожденной фирме много дать не могли, хотя нас прекрасно знали там по работе еще в «Фармапомощи». Поэтому дали, кажется, миллион рублей ($160 тыс.), и это было чудом. Заложить под кредит было особенно нечего. Подписанные Виталием бумаги (об обязательстве вскорости выплатить нам $4 млн) руководитель банка внимательно прочитал, сказал, что вполне верит, что нам указанную сумму действительно выплатят, но вот пусть сначала хотя бы начнут платить, а так эти документы обеспечением кредита являться не могут – слишком велик риск. Впрочем, я и сама так думала, поэтому не удивилась ни капли. Я заставила четвертого нашего компаньона Игоря бегать по всем его знакомым и приятелям и собирать нам в долг деньги от частных лиц. Так и сказала: «Игорь, надо полмиллиона до момента, пока Виталий расплатится. Иди и найди где хочешь. Нам людям платить уже надо». Игорь вздохнул и пошел. Помню, что полмиллиона не набрал, но принес, кажется, $200 тыс. от своей сестры, которая тоже вела какой-то торговый бизнес, а потом откуда-то еще $150 тыс.

На склад поступали первые малюсенькие поставки. Менеджеры по московскому сбыту получили первый прайс-лист, состоявший из 38 позиций (в «Фармапомощи», для сравнения, в тот период было уже около 5000 позиций в продаже), и мрачно бубнили: «Ну что это такое? Разве что из жалости кто-нибудь что-нибудь купит…» Дима, наш генеральный, метался по всей Москве по знакомым аптекаршам, подписывал договоры о поставках и уговаривал «на счастье» сделать первый заказ.

Короче, если охарактеризовать тот период, то это холод, голод, начала начал, энтузиазм и чувство опасности.

Недавно Сережа попросил Наташу, одну из троих создателей тогдашнего отдела поставок, написать, что она помнит из тех времен. Вот ее письмо.

«Сергей Максимович, добрый день.

С памятью что-то сталось…

На ум пришло несколько достаточно ярких моментов, по крайней мере для меня (извините, что сбивчиво пишу, эмоции переполняют).

1. Время – первые дни создания "Аптечного бизнеса". Из поставщиков о нас никто не слышал и не знает. Задача была заключить договоры с поставщиками и получить низкие цены. Так вот, когда звонили поставщикам и представляли компанию, у них было недоумение, сначала они думали, что это какая-то аптека хочет купить такие приличные объемы товара, и отказывались работать с аптекой. Приходилось немало времени тратить на рассказ, что "Аптечный бизнес"-это новый дистрибьютор и т. д. И в итоге сделать закупки все-таки получалось. Я помню, что и в "Ш.", и в "П.", и в "И."я сама ездила за товаром в качестве экспедитора.

2. В то время меня как нового сотрудника сильно поразило, как происходила проверка со стороны руководства, правильно ли закупаются медикаменты. Вы с Димой приезжали в офис, где уже я сидела и работала, да и Наталья Ивановна уже там была. Вы приезжали, открывали справочник "Мобиле", в котором были указаны на каждый препарат цены разных поставщиков на рынке (как сейчас помню). Справочник открывали на любом препарате, на любой странице и спрашивали меня, у кого я этот продукт покупаю. Например, эссенциале – у кого покупаю и почему именно у этого поставщика (это могла быть не самая низкая цена, согласно "Мобиле"). Я должна была дать точный ответ, почему я не купила у тех поставщиков, у которых на тот момент была указана в справочнике самая низкая цена.

3. Очень тяжело было формировать первый прайс-лист и поддерживать товарный запас в начале создания "Аптечного бизнеса". Кое-как достигли 500 наименований в прайс-листе, а дальше каждые последующие 100 наименований давались с большим трудом.

Так вот, Елена Викторовна (руководитель отдела) за каждые новые 100 наименований в прайс-листе приносила бутылку шампанского. Это очень нас стимулировало!

4. Не знаю, это относится к делу или нет, но мне очень за помнилось, что в ближайший праздник 8 Марта нашей компании "Аптечный бизнес" исполнилось тогда около трех месяцев от роду. Вы, Сергей Максимович, уехали, как обычно, на Валдай, а Ваш водитель от Вас поздравил в каждом отделе женщин букетом очень красивых цветов, которые уже стояли в вазах, когда мы пришли на работу. Было очень приятно!»

* * *

И здесь, в самом начале пути, который и так преодолевался с чрезвычайным трудом, нас неожиданно подстерегала опасность. Нам сообщили, что на наш маленький складик на севере Москвы направлена внеплановая проверка – убедиться, что у нас нет нарушений лицензионных норм по так называемому фармпорядку Вообще-то у нас совсем недавно была комиссия, в декабре, когда нам выдавали лицензию, и все было признано соответствующим положенным нормам. И вдруг снова внеплановая проверка! Злые языки сразу же связали это с активизацией бывших «боссов» – будто бы это они сходили в фармкомитет, дали там взятку и попросили нас проверить и по возможности «пришить» какое-нибудь нарушение (и все в отместку за то, что большая часть коллектива к тому времени уже переметнулась к нам). Не знаю, насколько это правда, хотя коллектив совершенно был уверен в этом. Собственно, проверка нам была не особенно страшна, хоть плановая, хоть внеплановая, если бы не одно обстоятельство. По правилам, влажность в помещениях склада должна поддерживаться всегда строго определенная, для контроля на стенах висят гигрометры, и одна из обязанностей начальника склада – ежедневно измерять влажность и заносить данные в особый журнал. Влажность может колебаться, но не сильно – в пределах, допустим, 5 % от положенного значения. И надо же было так случиться, что за день до прихода комиссии (а это был февраль) началась сильнейшая оттепель, все дороги покрылись лужами, влажность значительно повысилась и, соответственно, зашкалила за положенные значения у нас на складе. Принять необходимые меры – установить дополнительные нагреватели, осушители и т. д. – мы не успели. И эта проверочная комиссия зафиксировала превышение влажности в акте и сообщила, что наше «дело» будет разбираться в фармкомитете Москвы и что там и решат, надо ли отнимать у нас лицензию за такое преступление. Я помню, что в офис примчался наш генеральный Дима (который до этого встречал комиссию на складе) и совершенно убитым голосом выложил все это в гробовой тишине.

В принципе, отзыв лицензии, даже если бы он случился, не такая уж страшная вещь. По закону ты должен исправить замеченные недостатки, снова подать документы, и тебе через некоторое время возвращают лицензию – пожалуйста, работай дальше. Но это «некоторое время» – обычно один-два месяца, в течение которых компания не имеет права работать, то есть торговать. А вот выплачивать зарплату надо, платить за аренду помещений – тоже. Поэтому на нашем начальном этапе, когда у нас и так денег жутко не хватало и все карманы уже были вывернуты, два месяца нести затраты и не получать доходов от продаж было просто смертельно опасно.

Заседание фармкомитета должно было пройти через несколько дней. Все это время мы продолжали работать как обычно (руководствуясь моей любимой поговоркой «Помирать собирайся, а поле сей»), но на сердце было страшно тяжело. Все ходили злые и мрачные, перестали шутить и только шипели, как змеи. Наконец настал решающий день. Дима как официальный представитель фирмы был вызван в фармкомитет, чтобы присутствовать при разборе полетов. Заседание должна была вести Е. Тельнова, которую я уже упоминала в своей первой книге – она год назад написала несколько добрых слов в рекламный буклет «Фармапомощи», то есть она о нас знала. Но было совершенно неясно, как она отнесется к новой фирме «Аптечный бизнес», учитывая то, что весь рынок знал о нашем скандальном «разводе» с «боссами» и вполне можно было подозревать, что она в данной ситуации сочувствует «боссам», а не нам.

Вот как Дима потом рассказывал о развивавшихся событиях. Кроме нас, на заседание были вызваны еще какие-то представители компаний, по другим вопросам. Все уныло переминались с ноги на ногу в коридоре перед закрытой дверью кабинета, где шло заседание. Время от времени дверь открывалась и приглашали зайти следующего. Наконец вызвали Диму, и он зашел. За столом сидели несколько человек, Тельновой среди них не было. Какая-то тетка встала и начала зачитывать наш акт – такое-то требование соблюдено, такое-то тоже соблюдено, а вот требование по влажности – не соблюдено, отклонение столько-то процентов. «Ну и что теперь с ними делать?» – спросил кто-то за столом. «Не знаю, надо решать, отзывать ли лицензию… Давайте представителя послушаем, что у них там с влажностью вышло», – ответила тетка. Дима начал, волнуясь, объяснять про оттепель и про то, что мы уже заказали осушитель, его должны через два дня установить… «Ну да, но нарушение-то было… что же теперь делать-то?» – не унимался кто-то. В этот момент вошла Тельнова. Все встрепенулись – пришел начальник, способный принимать решения.

«Ну что там у вас? Компания "Аптечный бизнес", нарушение режима влажности? На сколько процентов отклонение-то было?» – спросила Тельнова. Ей ответили. Дима замер.

«Ну хорошо – вынесите им предписание устранить недостатки в трехдневный срок. За три дня успеете? Ну и ладно, заканчивайте с ними. Других вопросов много еще», – распорядилась начальница.

Все сразу расслабились, заулыбались и сказали Диме, что он может ехать к себе, а предписание ему пришлют по факсу. Дима признавался, что во время этой сцены его чуть кондратий не хватил.

* * *

Все закончилось благополучно. Недостатки мы устранили, приехали снова две тетки из фармкомитета, зафиксировали, что влажность в норме, и выписали документ, что претензий к нам нет. Конечно, быстрое и разумное решение Тельновой нас тогда прямо-таки спасло. В этом вся проблема с нашими нормативными актами, это как раз ярчайший пример. Правила на все случаи жизни установлены, а вот что делать при отклонении от этих правил – в значительной мере отдается на откуп чиновникам. И за одно и то же прегрешение могут вынести предписание, а могут отнять лицензию. Или могут вообще на фонарном столбе повесить, и все это будет вполне соответствовать какому-нибудь нормативному акту. Уж нарочно так сделано или случайно, я сказать не могу, но вся страна уверена, что нарочно. Утверждается, что это делалось совершенно сознательно со времен царя Гороха, потому что это самый лучший метод административного управления, который отлично развили в СССР, а потом достойно продолжили применять в постсоветской России. Все правила пишутся именно так, чтобы можно было любого активного человека (неважно – бизнесмена, советского руководителя или просто деятельного гражданина) всегда держать на коротком поводке. Потому что не ошибается тот, кто ничего не делает, а кто хоть какие-то действия совершает, что-нибудь да нарушит непременно. Иногда специально (якобы) пишутся два нормативных акта, противоречащих друг другу, и если ты следуешь буквально одному из них, то непременно нарушишь другой. Поэтому народ уверен, что эта система веками создавалась, чтобы можно было использовать на пользу существующей власти (кстати, она точно так же активно применяется для контроля высших чиновников над низшими, чтобы не забаловали). Используется она в разные периоды нашей истории по-разному. Например, при советской власти больше внимания уделялось организации политического единомыслия, при постсоветской – извлечению коррупционной ренты разными слоями чиновников.

Но, конечно, все очень сильно зависит от конкретного человека, во власти которого принимать решение в соответствии с вышеописанной системой. Тельнова в тот раз поступила как разумный и честный руководитель – не стала карать неуместно сурово, не стала просить взятку и т. д. Мы ей были и остаемся очень благодарны за эту небольшую помощь в тот момент, когда она была нам очень нужна. В тот раз мы отвезли ей большой букет цветов и потом в течение многих лет, хотя ее карьера делала самые замысловатые изгибы, всегда, поздравляя с праздниками, отвозили или шикарные цветы, или огромную мягкую игрушку, короче, старались выразить свою признательность.

Кстати, она сама про эту историю начисто забыла. Уже очень много лет спустя, когда Е. Тельнова занимала один из высших постов в общероссийской системе здравоохранения, а я была коммерческим директором одного из крупнейших дистрибьюторов страны, компании «Аптечный бизнес», мы случайно встретились на каком-то официальном мероприятии. Мы даже сидели рядом, так что имели возможность поговорить в частном порядке. Я ей тогда напомнила тот давний эпизод с нарушением режима влажности и как ее решение нас сильно выручило. Она честно сказала, что совершенно ничего такого не помнит, но ей очень приятно, что мы помним такие пустяки так долго.

Так и завершилась эта история о начинающей фирме и разумном государственном чиновнике.

2. Переход к нам шести филиалов

Надо сказать, что мы очень сомневались сначала, открывать ли в новой фирме региональные филиалы, как это было в «Фармапомощи». Во всяком случае, мы побаивались это делать в самом начале пути. В том, что это стратегически правильное направление развития для фармдистрибьютора, сомнений не было. Но были очень серьезные колебания, сумеем ли мы быстро заполнить эти филиалы товаром так, чтобы не только тратить деньги на зарплату людям, но и получать хоть какой-никакой финансовый поток от продаж этих филиалов. Короче говоря, открытие филиалов прямо на старте означало значительное увеличение стартовых инвестиций и убытков, и мы не были уверены, что сможем быстро подвезти много товара, чтобы превращать эти убытки хотя бы в самоокупаемость, я уж не говорю о прибыли. А денег серьезных, которые можно было бы направить на эти стартовые инвестиции, у нас на руках все еще не было.

Но вдруг к нам стали приезжать «ходоки» из наших старых филиалов и доказывать, что филиалы в новой компании совершенно необходимо открывать срочно. Они говорили, что коллектив «Фармапомощи» очень недоволен новым руководством, считает, что компания совершенно утратила перспективу и по-любому люди оттуда станут в ближайшее время увольняться. Если мы откроем к этому моменту филиал в этом же городе, они готовы перейти к нам, а если нет, они просто уйдут в «П.», «С», короче, к конкурентам – куда возьмут. Хорошо обученные работники «Фармапомощи» (от директоров до складских сборщиц) ценились на кадровом рынке, их часто переманивали, так что у нас не было сомнений, что еще немного – и коллектив, над созданием которого мы работали несколько лет, весь рассыплется, как опрокинутая банка с крупой. Надо было что-то решать, и в конце концов мы пошли ва-банк – решили открыть хотя бы 5–6 филиалов (в «Фармапомощи» их было много больше, около 18–20), чтобы сохранить в целости хотя бы самые лучшие региональные команды.

Решение было принято, и мы начали звонить в те города, где собирались начинать бизнес. Люди действительно в большинстве своем с радостью воспринимали перспективу перебраться в новую компанию всем коллективом и не бродить по рынку в поисках работы. Но директора прекрасно понимали весь риск и всю сложность такого «прыжка в неизвестность», и надо отдать должное их мужеству – приняв решение, они бестрепетно готовы были расхлебывать все последствия вместе с нами. Вот рассказ одного из наших директоров, Ольги Михайловны, которая стала одним из первопроходцев.

«В январе 1998 года обстоятельства вынудили меня заняться поисками новой работы. Один коллега предложил обратиться за советом к СМ (мы работали под его руководством в предыдущей компании). Приехав в Москву, мы узнали, что Сергей Максимович создал новую компанию – "Аптечный бизнес". Шеф побеседовал со мной и предложил прийти еще раз на следующий день, пообещав созвониться с руководством конкурентов "С." и "И." на предмет моего трудоустройства. На следующий день Сергей Максимович и Вера Николаевна мне объявили, что они получили кредит, к конкурентам трудоустраиваться не надо и я буду открывать филиал "Аптечного бизнеса" у нас в городе. Сказать, что у меня был шок, – ничего не сказать. Компании "Аптечный бизнес" в тот момент был один месяц от роду. Работает 10 сотрудников. Мне выдали прайс-лист, ассортимент уместился на одной странице, где-то 80 наименований. И как с этим "взлетать"? Но сомнения были недолгие, я верила руководству, и решение было принято. 2 апреля 1998 года была получена лицензия, и в середине месяца начал работу с клиентами первый региональный филиал компании "Аптечный бизнес"».

Этот филиал, которым руководила Ольга Михайловна, располагался в Рязани и долгое время был одним из лучших – быстро рос, давал отличные продажи и хорошую прибыль.

Может быть, именно здесь, сразу же после истории Ольги Михайловны о своих сомнениях и принятом решении, стоит привести рассказ очень уважаемого мной рязанского программиста Сергея – в нем как на ладони видна вся дальнейшая история филиала. Сергей по моей просьбе записал свои воспоминания, и они такие колоритные, что я воспроизвожу их полностью и без изменений, несмотря на несколько телеграфный стиль.

«Воспоминания, отложившиеся в памяти, или Этапы большого пути глазами программиста

• Кризис 1998 года, когда на его фоне возросли продажи, нехватка товара, дополнительные заказы и поставки из головной организации (ГО) в Москве. Машины с дополнительными поставками, как правило, приезжали уже ночью, но это не мешало всему штату филиала оставаться на работе и полным составом разгружать товар. Был энтузиазм.

• Выход филиала на первые места по объему продаж и приходу денежных средств.

• Регулярные приезды из ГО сотрудников для обучения (в том числе и новых программистов филиала), учебный класс в Рязани.

• Первый переезд филиала, размещение товара по адресам, прибытие по случаю переезда руководства ГО, торжественный ужин, большие неиспользуемые свободные площади на складе (которые спустя незначительное время оказались занятыми, потому как объемы продаж продолжали расти).

• Первый маркетолог и свободное ценообразование в филиале.

• Первый компьютер на складе (поначалу были вопросы, а зачем вообще компьютеры на складе нужны).

• Первая программа для филиалов была единой с ГО ("1С: Предприятие 7.5"), бухгалтерия велась в "1С: Бухгалтерия 6.0".

• Через два года работы перешли на "1С: Предприятие 7.7", затем последовал переход на работу с распределенными базами, что позволило взаимодействовать с ГО посредством обменов новыми данными (до этого пересылали всю базу данных целиком, что иногда занимало целую ночь, так как скорости Интернета тогда были еще низкими).

• Начало работы стендерами.

• Первое собрание программистов филиалов в ГО, обсуждения, большие планы, знакомство с новым разработчиком программ Игорем.

• Второй переезд филиала. Закупка новой оргтехники (принтеры, ксероксы, сканеры), новые возможности и оптимизация работы склада.

• Новая программа, написанная Игорем для филиалов, сложности ее внедрения. Доработка программы продолжалась более полугода и закончилась попыткой внедрения.

• Внедрение продолжалось неделю и закончилось неудачей, пришлось оперативно откатываться на предыдущую версию 1С.

• Вторая попытка перехода на новую конфигурацию для филиала была выполнена через полтора года и прошла успешно. Новая конфигурация 1С для филиалов объединила оперативный и бухгалтерский учет, что сократило число проблем во взаимодействии с бухгалтерией.

• Кроме того, новая конфигурация позволила перейти на использование SOL версии 1С вместо DBF, появился попартийный учет.

• Второе собрание программистов филиалов в ГО с выездом в пансионат, обсуждения, споры.

• ДЛО (дополнительное лекарственное обеспечение – разновидность методики по выдаче населению некоторых лекарств за счет государства. – В. П.). Разработка отдельной конфигурации 1С (ФЗ) для работы с ДЛО, внедрение конфигурации в Ставрополе, Кургане и Брянске.

• Разработка и внедрение конфигурации в Архангельске (Ф4) для работы с крупными оптовыми клиентами.

• Автоматизация складов филиала, внедрение кластерной, конвейерной, районной сборки товара на складах филиалов. Внедрение сканеров штрихкодов, массовое использование штрихкодов для автоматизации и повышение производительности склада».

Вот уж действительно – этапы большого пути. Как подумаешь – сколько труда, риска, изобретательности, упорства, неудач и веры в победу стоит за каждой этой строчкой! Покажите мне того, кто скажет, что русский народ ленив, туп и безынициативен, – и я плюну ему в лицо! Это лучший народ в мире, надо только верить в него и уметь с ним работать.

Первыми открывали филиалы в Челябинске, Рязани, Красноярске, Ростове, Владимире, Чебоксарах. С Чебоксарами связана смешная история. Директор этого филиала Сергей Михалыч был главным фанатом коллективного перехода в «Аптечный бизнес», в основном он нас и уговорил пойти на этот риск. Он получил уже для нового филиала лицензию (на имя «Аптечного бизнеса»), проинформировал новое московское руководство «Фармапомощи», что практически весь коллектив написал заявления по собственному желанию, и готовился начать оформление сотрудников на работу в новорожденный филиал «Аптечного бизнеса». В день получения новенькой лицензии он отправился со своим заместителем (бывшим – в «Фармапомощи» и будущим – в новой фирме) в ресторан – скромно отметить первый успех. Они взяли по паре пива, заказали ужин и, тихо радуясь, сидели в уголке. А рядом довольно шумно гуляла какая-то компания, то и дело подзывала официанта, заказывала шампанское, дорогое вино, водку, звучали тосты – короче, активно что-то праздновали. Они так здорово расшумелись, что Сергей Михалыч в конце концов заинтересовался и, подозвав, официанта, спросил, что это за народ так весело гуляет. К его изумлению, официант ответил: «Это оптовые фармацевты. У них крупный конкурент закрылся – филиал какой-то московской фирмы, который им сильно мешал. Вот они и празднуют». Надо заметить, что в то время на российском рынке функционировало более 2000 (!) мелких фармацевтических оптовиков. Их и теперь еще около 200, то есть довольно много, но их число сильно сократилось за счет гибели или перепрофилирования маленьких (они обычно перепрофилируются в аптеки) и за счет укрупнения «монстров дистрибуции». Этот процесс называется консолидацией рынка, он идет во всех странах и в так называемых развитых экономиках завершается лет через пятьдесят тем, что остается 5–6 крупных игроков и 5–6 игроков поменьше. Об этом процессе я планирую рассказать подробнее дальше, а сейчас вернемся к описываемой истории. В тот момент в одних только Чебоксарах было около десятка маленьких оптовиков, да еще, кажется, филиал «И.», вот они и праздновали гибель хотя бы одного конкурента. Сергей Михалыч со своим замом посмеялись тихонько – знали бы эти ребята, что конкурент, которого они уже отпели, завтра возродится в другом облике, как птица Феникс из пепла! В завершение этого эпизода скажу, что филиал в Чебоксарах всегда работал стабильно и неплохо, занимая на своем рынке очень приличную долю – в последние годы до 20 % рынка! Конечно, Чебоксары – не Москва и даже не Красноярск и нельзя ожидать от довольно небольшого регионального рынка каких-то огромных продаж, но всюду живут люди, таблетки всем нужны, значит, аптеки надо обслуживать. А если оценивать успешность регионального филиала не по валовым продажам, а по прибыльности и охвату клиентской базы, то Чебоксары у нас, пожалуй, даже выходили в первые ряды. Сам Сергей Михалыч проработал у нас еще лет пять, пока здоровье позволяло.

Случилась в этот момент нашего развития и трагическая история. В Челябинском филиале директором был уже немолодой человек, бывший производственник по имени Владимир Семенович. Будучи уже в возрасте и проработав почти всю жизнь на советском производственном предприятии, то есть в рамках совершенно других правил игры, он очень старался освоиться в новом «коммерческом мире», посещал еще в «Фармапомощи» все тренинги и больше всего боялся «не понять стратегию руководства». Он тоже перешел практически со всем коллективом в наш новый филиал, очень активно начал его поднимать, и мы на него сильно рассчитывали. И вдруг в один ужасный день мы получаем сообщение, что бедный Владимир Семенович скончался – пришел после работы домой, прилег на диван и умер. Выяснилось, что он на ногах, никому не говоря, перенес множество микроинфарктов и погиб от очередного сердечного приступа, так никому и не пожаловавшись ни разу. Мы все очень горевали. СМ и Елена Ивановна ездили на похороны. На душе было очень тяжело – мы думали тогда, что не надо было ему переходить в новый бизнес, если бы остался он досиживать в «Фармапомощи», может, пожил бы подольше… А впрочем, кто знает. Обстановка в «Фармапомощи» в течение следующего года, как говорят, становилась все более ядовитой и разлагающей, а для нормального созидающего человека, который хочет работать на благо людей, а не дурака валять и строить козни, нет ничего хуже такой атмосферы. Поэтому коллективы филиалов и сбежали в свое время из «Фармапомощи» – для конструктивного человека жить в тине разлагающейся компании – стресс гораздо более сильный, чем рискнуть и уйти из нее. Но, конечно, жена Владимира Семеновича считала, что в его гибели виноваты мы и персонально Елена Ивановна (директор по филиалам), которая его «уработала», как она выразилась. На похоронах она все это выложила ей в лицо, и Елена Ивановна ничего не могла несчастной женщине возразить. Я помню, что, когда она вернулась в Москву с похорон, на ней лица не было.

Так или иначе, вскоре были открыты шесть филиалов, а с течением времени их число увеличилось до 20. Бывали и неудачи, например, мы открыли филиал в Хабаровске и еще некоторые, а потом посчитали, что сделали это напрасно, – и закрыли. Об этом я расскажу дальше, там происходило немало любопытного. Очень интересно, с моей точки зрения, устроена внутренняя жизнь филиала, он на своем пути проходит известные этапы роста и микрокризисы, которые надо уметь преодолевать. Но я думаю, что об этом уместнее поговорить позже. А сейчас я хочу закончить выдержкой из книги СМ «Дистрибьютор». Мне кажется, она подведет итог моим рассуждениям о том, почему так много людей не побоялись шагнуть за нами в риск и неизвестность и почему коллективный труд этих людей принес компании успех.

«Заметка о единстве коллектива

Коллектив как результат организаторской деятельности директора является одним из краеугольных камней, на которых стоит филиал.

Как бы хорошо ни работали склад, операторы и бухгалтерия по отдельности, если нет понимания единой цели, возникает противостояние интересов. Как следствие – проблемы в технологической цепочке, а в результате добросовестный труд превращается в сизифов.

Но надо понимать, что как бы директор ни организовывал деятельность служб, возникает масса сложностей на их стыках, которые, если не решаются на "горизонтальном" уровне, приносят массу проблем.

Директор должен учить руководителей служб и весь персонал решать проблемы на "горизонтальном" уровне и максимально помогать друг другу, вникая (несмотря на загруженность) в проблемы других подразделений.

Причем это касается не только "внутрифилиальной" технологии (так называемых бизнес-процессов), но и взаимоотношений коллектива с менеджерами по сбыту (в ответ за максимальную помощь менеджеру коллектив вправе потребовать от него максимальной эффективности).

Рекомендуется, чтобы директора раз в неделю собирали руководителей служб, ключевых менеджеров по сбыту и "лидеров" коллектива для обсуждения результатов и проблем. Такое собрание не должно быть формальным, иначе будет неэффективным. Каждый должен высказаться об "узких" местах в целом, вместе следует обсуждать причины и возможные действия. Причем если люди дело говорят, то надо вносить поправки в бизнес-процессы, если же предложения нереализуемы до надо подробно объяснить почему – иначе люди не будут в следующий раз принимать (реально, а не формально) участия в обсуждении.

Если нам не удастся приобщить ключевые фигуры (включая менеджеров) к совместному решению задач, мы погрязнем в мелких проблемах или дыры в технологии станут настолько велики, что дестабилизируют работу филиала "Аптечного бизнеса". Зато если мы с этим справимся – нас ждет успех в преодолении любой кризисной ситуации».

3. Наш новый отдел поставок

Я хочу вернуться к тому моменту когда мы в новой компании организовали отдел закупок медикаментов (у нас он почему-то традиционно назывался отделом поставок). В «Фармапомощи» поставками мы не занимались, это была сфера деятельности «боссов», к которой они нас никогда не подпускали, и мы сильно подозревали, что неспроста (видимо, были там всякие злоупотребления). В результате в новой компании нам пришлось именно эту часть осваивать с нуля. Наиболее опытным человеком в общении с поставщиками была моя мама Елена Викторовна. Как я рассказывала в своей первой книге, она в «Фармапомощи» возглавляла Аналитический центр, который вел некоторые маркетинговые исследования для производителей медикаментов. Соответственно, она знала довольно многих поставщиков по этой своей работе в Аналитическом центре. Вот мы ее и назначили директором по поставкам.

На самом деле положение было довольно серьезное. Мы более или менее знали, конечно, по опыту работы в «Фармапомощи», какие медикаменты пользуются спросом и какая компания их производит. Это вообще нетрудно узнать – на каждой коробочке с лекарством обязательно указан производитель. Но с большинством из них у нас не было никаких контактов, мы даже не знали их телефонов и есть ли у международных компаний представительство в России. Интернет еще не был так хорошо развит, как сейчас, когда почти всю подобную информацию можно получить после двух-трех запросов в «Яндексе». Зато тогда были справочники «Мобиле», которые уже упоминались, и другие. Мы звонили по указанным в справочнике телефонам, сообщали о своем существовании и пытались заключить контракт. Кое-кто знал о нашем уходе из «Фармапомощи», и это немного помогало, однако с каждой компанией Елена Викторовна и ее коллеги проводили длительные переговоры, прежде чем мы добирались до подписания вожделенного контракта. Очень важно было сразу указать, что мы уже крупная фирма с шестью региональными филиалами, рассказать историю нашего создания, поведать о своих грандиозных амбициях. Это производило нужное впечатление, но очень часто производители начинали требовать предоплату, мотивируя это тем, что «вы же все-таки новая компания». Было очень важно сразу же твердо отказаться и заявить, что от других «новых» компаний, возможно, действительно следует требовать предоплату, но мы – исключение, нам предоплату делать не положено. Нам все отпускают товар в кредит, так как у нас уже есть положительная репутация. Иногда все-таки приходилось в конце концов соглашаться на предоплату в 30 %.

Очень важно было также вовремя оплачивать счета за товар, который мы взяли в кредит, – здесь любая, даже незначительная просрочка таила в себе угрозу. Стоило по рынку поползти слухам, что мы задерживаем платежи, и все – кредит сразу же закрылся бы и с нами было бы покончено. А денег отчаянно не хватало – аптеки тоже требовали от нас длинных отсрочек, надо было платить зарплату людям, которые еще не успели раскрутить наши продажи так, чтобы выручка покрывала издержки, надо было покупать транспорт, ремонтировать склады для получения лицензий в регионах… Ужас, ужас… Из регионов звонили: шлите еще товар, продали вчера весь склад за один день. По столичному офису бродили мрачные московские менеджеры по продажам, тыкая всем под нос прайс-лист со 100 наименованиями и бормоча: «Ну что это такое… У нас, конечно, покупают, но в основном из жалости… С таким ассортиментом как работать? У нас нет того и этого… Вот хотя бы препарат AAA закупили бы…» Елена Викторовна в пятнадцатый раз переделывала заказы поставщикам, выкраивая две тысячи долларов на заказ 200 упаковок препарата AAA, а когда его наконец привозили, то менеджеры начинали хвататься за голову и стонать: «Ну зачем нам AAA? Он у всех есть! Надо было брать ВВВ!»

Дошло до того, что СМ запретил менеджерам в течение рабочего дня заходить в отдел поставок, потому что там все уже были на грани нервного срыва. По вечерам сам СМ устраивал разбор полетов – что именно заказали за день, почему именно это, кому заплатили, а кому пока нет, и т. д.

Но глаза боятся, а руки делают. Постепенно основные контракты были заключены, товар сначала подвозили на «каблучках» (это такая маленькая машинка советского производства), потом на ЗИЛе (это уже довольно большой грузовик), а потом нет-нет да стала подъезжать большая фура. Площади нашего первого склада стало не хватать, и в июне 1998 года мы переехали на новый большой склад в Анненском проезде, площадь которого составляла целых три с половиной тысячи квадратных метров! Когда мы перевезли туда имевшиеся складские запасы и разложили на стеллажах, то они просто были не видны в таком огромном (как нам тогда казалось) помещении.

Мы с Еленой Викторовной ежедневно с утра заходили на склад посмотреть, удается ли отделу поставок хоть немного заполнить огромные пустующие стеллажи, или за вчерашний день уже опять все продали. Это было непрерывное соревнование между «продажниками», уже довольно хорошо раскрутившими сбыт, и «поставочниками», целью которых было обеспечить более или менее устойчивый товарный запас. Моя задача была добывать откуда хочешь оборотный капитал для поддержания этого товарного запаса. Откуда хочешь – потому что в получении денег с Виталия, мы, разумеется, столкнулись с большими трудностями. Но бизнес не мог работать без оборотных средств, как автомобиль без горючего, и мы с Игорем носились, высунув языки, по банкам, по знакомым, искали другие возможные источники, чтобы раздобыть денег. «Хоть роди», как говорил Игорь.

Блестящей оказалась идея обратиться за помощью к нашим крупным прямым конкурентам. Мысль эта пришла в голову СМ. Он рассуждал так: и Вадим, владелец «П.», и Игорь, владелец «С», и другой Вадим, владелец «И.», сами управляют своими компаниями как менеджеры, сами знают, почем фунт лиха и как тяжело на начальном этапе. Они наших «боссов» никогда шибко не любили, не особо уважали за склонность к транжирству и за то, что они предпочитали заниматься только «чистой» частью работы (переговорами с поставщиками), а во все остальное даже не вникали. Поэтому, может быть, если мы попросим помочь нам как начинающим товарным кредитом, они, наверное, из солидарности помогут – как менеджер менеджеру и коллеге. И вот мы созвонились с конкурентами и поехали к ним со своей просьбой. Надо сказать, что нас очень хорошо приняли. Во всех трех компаниях выслушали наш рассказ и охотно согласились помочь товаром, хотя мы попросили беспрецедентно большой товарный кредит – по $200 тыс. от каждой компании, товар по нашему выбору. Вадим из «П.» и Игорь из «С.» повели нас показать свои новенькие склады. Мы искренне ахали, вникая в детали того, как что у них устроено. У Сережи ведь тоже был уже опыт проектирования большого склада, он подмечал всякие мелочи, о чем-то даже заспорил. Игорь, я помню, сказал: «Приятно показывать склад людям, которые в этом действительно соображают, – а то все смотрят, а в глазах полное непонимание! А у меня здесь видите, как хитро сделано – полы ПОД стеллажами залиты в два слоя, а в ПРОХОДАХ, где основная нагрузка, – в три, для прочности! Знаете, я на этом сколько сэкономил? Столько-то тысяч долларов на один ряд стеллажей!» Было видно, что человек искренне любит свой бизнес и детально во все вникает сам, не то что некоторые! Он, кстати, дал нам еще очень дельный совет: сразу же, сказал, переводите московский склад на трехсменную работу. Основные заказы от аптек поступают вечером, с пяти до шести часов. Сейчас вы, говорит, еще успеваете собирать заказы до ночи, чтобы утром отвезти. Но это ненадолго. Оборот будет расти, и вы застопоритесь. Пока есть возможность – в спокойной обстановке обкатайте технологию ночной сборки, приучите сборщиков к ночной смене. Тогда осенью, когда произойдет сезонное увеличение спроса, вы будете на коне.

Этот совет нам очень пригодился – как только мы добрались до офиса, СМ принялся разрабатывать переход склада на трехсменный график работы.

Я уже писала, что компания «С.» организовала свой склад из переделанного ангара, в котором когда-то, при советской власти, собирали российский космический шаттл «Буран». Их было собрано, как известно, три штуки, и один из них совершил пару полетов, а потом наступила перестройка и советская космическая программа была свернута. Так вот, последний из этих «Буранов» лежал в ангаре у «С». Правда, не в основном помещении склада, а в какой-то боковой части, которую они не использовали сами, а сдавали под склад фирме, торговавшей макаронами. И мы этот «Буран» видели своими глазами. Он лежал себе позади штабелей макарон, покрытый пылью и частично заваленный какими-то пустыми коробками, – Игорь специально повел нас посмотреть. Все-таки он по образованию был инженер-авиационщик и успел довольно долго поработать до перестройки в этом самом НИИ, где теперь устроил склады. «Жалко, правда?» – спросил он, выйдя на миг из образа несентиментального бизнесмена. И нам было ужасно жалко, просто убить хотелось тех уродов, которые так бесславно загубили эту программу, имея на руках уже сделанный и летающий аппарат. Я всегда очень жалею, когда пропадает впустую человеческий труд, да еще такой квалифицированный. Я вообще очень жалею о деградации (надеюсь, временной) российской космической программы. Ну, положим, автомашины и бытовую технику наша страна никогда не умела как следует делать, но космос – другое дело. Всего две страны умели в свое время летать в космос – СССР и Штаты, и так бездарно профукать такую позицию в отрасли… Действительно очень жалко.

Возвращаясь к отделу поставок, я хочу привести еще несколько выдержек из воспоминаний Евгении Николаевны, которая занималась в «Аптечном бизнесе» вовсе не клиентским сервисом, как раньше, а «российскими поставками», то есть продукцией отечественных заводов.

«Руководство отдела поставок (закупок) периодически обсуждало ассортименте руководством отдела сбыта. Это были серьезные разборки, так как оба подразделения считали себя главными. Ревнивое отношение друг к другу иногда приводило и к курьезам. Помню, обсуждалась закупка "перевязки". Уж бинты всякой длины и шприцы имелись, перекись, зеленка, йод в двух видах: флакончиках и капельницах. Вдруг сбыт заявляет, что йода нет.

– Как нет? В двух видах поставлен!

– А вот вы не заказали йод во флаконах с лопаточкой. Это серьезно – ведь покупатель привередлив.

Выяснилось, что привередливый покупатель предпочитает термометры в картонных футлярах розового цвета, а не голубого (горизонтальные связи в фирме – это серьезно!)

Склад находился в пределах видимости из офиса. Крупные машины, в основном семитонники, подъезжали на разгрузку к пандусу, и их кабины (из окна можно было увидеть только их) радовали наш взор. Трагические минуты наступали, когда директор по поставкам и маркетингу ЕВ укоризненно сообщала: "Девочки, что-то не вижу носов больших машин!" Оправдывались как могли».

Евгения Николаевна, кстати, очень быстро приобрела навыки переговоров с поставщиками, хотя до этого в жизни этим не занималась. Методы у нее были весьма нетрадиционные – ходили легенды, что некоторым поставщикам, которые не могут найти с ней общего языка, она заявляет: «Я вижу, что как бизнесмен вы не состоялись» – и это сражает их наповал. Так или иначе, результаты у нее были отличные, и российские производители ее очень любили и многие даже считали своим личным другом. Она, кстати, единственная из «старшего поколения» так и не освоила компьютер. Хотя мы неоднократно и просили, и заставляли, и даже водрузили компьютер ей на стол, но она каким-то образом ловко уклонялась от его использования. Непонятно почему – человек она очень неглупый и с техническим образованием. В результате Евгения Николаевна организовала работу так, что все компьютерные отчеты, списки товаров, официальные письма и прочее за нее делал кто-нибудь из девочек ее отдела, а она предпочитала просидеть ночь без сна, но написать черновик от руки, и так все 15 лет, пока работала в компании. Интересно, что даже сейчас, когда я попросила ее прислать мне свои «воспоминания», она прислала мне их в рукописном виде, хотя свободно прочитала мое письмо, посланное по электронной почте.

Вот еще одна выдержка, как раз посвященная эпизоду с поставщиком, который «не состоялся как бизнесмен».

«К вопросу о "левых" поставках

Сентябрь. Мы уже обжили офис и склад в Анненском проезде. Составлен список первоочередных закупок лекарств от простуд, ОРЗ и гриппа. Нужен интерферон. Основные производители ставят нас в конец длинной очереди. И вдруг объявляется посредник, предлагающий нам интерферон. Телефонные переговоры прошли весьма успешно. Нужное количество препарата, естественно с предоплатой, гарантировано. И поставщик готов привезти своим транспортом. Договорились о встрече, чтобы заключить договор. На следующий день приезжает, по-видимому, менеджер (представляется Поповым), обсуждаем объем и срок поставки. Задаю вопрос о сопроводительной документации, особенно о сертификатах. В ответ слышу, что все будет. Поясняю, что серии выпусков интерферона короткие, по требованию Хабриева (чиновника из тогдашнего Минздрава. – В. П.) сертификаты должны быть с печатями производителя. Попов отвечает, что нет проблем, все печати будут стоять. Интересуюсь именем производителя. В ответ– от какого хотите, от того и привезем. Да, но нам необходимо, чтобы были не копии, а сертификаты, заверенные оригинальной печатью производителя. И все же пытаюсь выяснить, какой завод является производителем – «Микроген» или какой-то иной? На что наш гость из кармана куртки выудил две пригоршни печатей и, улыбаясь, предложил: «Выбирайте». Я ответила, что подумаю до завтрашнего утра.

Наутро от этой фирмы раздался звонок, и некто строгим голосом представился директором и спросил насчет сделки по интерферону. Я ответила: "С чувством юмора у вас, молодой человек, по-видимому, все в порядке, но как бизнесмен Вы не состоялись. Сделка отменяется"».

Ну вот, опять прежде всего вспоминаются всякие забавные истории. А между тем взаимодействие с поставщиками – важнейшая часть работы дистрибьютора. Надо всегда помнить, что поставщики – это на самом деле тоже твои клиенты (а не только аптеки). Они нуждаются в том, чтобы дистрибьютор как мог помогал им в их бизнесе, и за это они будут давать хорошие скидки и условия поставок. А имея хорошие условия поставок, дистрибьютор, в свою очередь, сможет лучше обслуживать свои аптеки – предлагать привлекательные цены, хороший ассортимент и т. п. То есть это рынок, на котором дистрибьютор и производитель должны усиленно помогать друг другу. Об этом следующий рассказ СМ.

«Пока мы 18 лет работали на фармрынке, мотивация клиента (аптеки) все время менялась – сначала им нужно было гарантировать только наличие товара в Москве на складе, под конец они начали требовать очень сложные вещи, вплоть до обучения управлению и помощи в экономике их собственного аптечного бизнеса.

С отставанием шло изменение мотиваций поставщика и – что еще более важно – понимание наших людей о потребности производителя.

Ведь первые годы от производителя был нужен товар, а ему от нас – оплата. Был в общем дефицит товара на рынке. Но вот рынок стал насыщаться. Началась реальная конкуренция, в том числе разные лекарства (продукты, как любят выражаться производители) конкурируют между собой – какое предпочтет потребитель. В такой ситуации производитель лекарств хочет от дистрибьютора уже больше, чем примитивное "бери больше – кидай дальше".

Разные люди долго доказывали мне, что у производителя и дистрибьютора не может быть общих интересов.

Но с течением времени ситуация стала меняться. Понимание, что поставщик – тоже клиент, приходило к нам постепенно. Стало ясно, что с каждым производителем мы должны найти такие точки пересечения которые дополнительно помогут в развитии и ему и нам, потому как только win+win-стратегия дает успех на любых рынках.

Перечень дополнительных услуг компаниям-производителям, собирающимся выходить на рынок (по моему опыту)

• Предоставление информации о товарах на рынках – ценах, объемах продаж.

• Предоставление нам известной стратегической информации об основных конкурентах – доли, методы работы с товаром, цены. Регулярное предоставление экспресс-информации о методах продвижения товаров наиболее успешных фирм производителей, действующих в близких сегментах.

• Таможенное оформление, хранение товара и рекламной продукции, выдача по указанию производителя, отправка нашим транспортом, помимо товара, также рекламных материалов в наши филиалы.

• Обеспечение товарного запаса в филиалах по конкретным, указанным производителем, препаратам (на примере фармацевтического рынка: в России зарегистрировано 25 тыс. лекарственных форм, в аптеке же продается обычно не более 3–5 тыс. препаратов. Именно эти самые популярные товары дистрибьютор обязательно привезет в свой филиал. А остальные не обязательно, но он может сделать это в качестве дополнительной услуги производителю. Разумеется, производитель должен за эту услугу заплатить – либо деньгами, либо предоставив льготные условия на закупку более ходового товара).

• Экспресс-анализ рекламных акций производителя в регионах, рекламных агентств и качества набираемого производителем персонала. В редких случаях– помощь в наборе сотрудников. Внимание: разработка методов продвижения не входит в сферу наших компетенций, но оценить их результативность мы обычно можем – нам хорошо известно, растут или не растут продажи таблеток данного производителя.

• Предоставление помещения для начального размещения офиса.

• При покупке производства помощь в экспресс-анализе его организации, сбыта, персонала (кроме юридического и финансового due diligence[1]).

• В редких случаях набор представителей производителей в свой штат и контроль их работы (от тренингов до организационного контроля).

• Помощь в регистрации препаратов возможна только на уровне технического взаимодействия с фирмами-посредниками, занимающимися регистрацией препаратов.

• На начальном этапе организации сбыта – экспресс-информация о потенциальных покупателях (дистрибьюторах) по критериям – что известно о них на рынке.

Перечень услуг компаниям-производителям, давно работающим на рынке (по моему опыту)

• Внедрение у себя согласованной с производителем системы рассылки и наличия товарного запаса (внимание: наличие продаваемых товаров – это внутренняя проблема дистрибьютора, однако 75 % ассортимента для дистрибьютора – это, как говорят, фоновый ассортимент, то есть необязательный, а для производителя именно этот товар обычно очень важен. Простейший пример – какое-нибудь совершенно новое и, допустим, очень мощное и перспективное лекарство, но только никто еще о нем не знает, врачи боятся его выписывать, а аптеки – закупать. Здесь как раз важно помочь).

• Помощь в планировании производства, опираясь на статистику продаж, составление планов поквартально по году, попрепаратно.

• Телемаркетинг – предложение специально обученными людьми новых товаров аптекам по телефону.

• Директ-маркетинг – наши менеджеры по сбыту помогают производителю продать определенные лекарства, лично обходя аптеки и больницы и разъясняя им свойства данного товара.

• Маркетинговые программы. В нашем случае это:

1. СПП в Москве и филиалах (СПП – совместное планирование продаж: совместный план филиалу и производителю помесячно, попрепаратно, подкрепленный списком совместных действий, обязательных для обеих сторон);

2. совместные конкурсы и акции в Москве и филиалах, рассчитанные на персонал аптек;

3. проведение круглых столов для аптек – семинаров, рассчитанных на 20–30 клиентов, которых мы собираем вместе и даем возможность производителю перед ними выступить. Программы круглых столов обычно разнообразны и сформированы так, чтобы было интересно участникам. Наша услуга производителю заключается в том, чтобы убедить выслушать в том числе информацию, которую он (производитель) стремится донести.

• Отчеты по продажам и товарному запасу в филиалах, в том числе и детализированные по товарам и клиентам (чтобы было видно, например, кто начал закупать новый препарат, а с кем нужно еще поработать), допуск к информации on-line.

• Обучение наших собственных сотрудников по важным для производителя товарам (как ни странно, это тоже может считаться услугой, оказанной производителю, ведь сотрудники, прошедшие обучение, сразу же начинают уделять повышенное внимание этому самому товару!).

• Работа с независимыми аптеками, мелкими и средними сетями от имени производителя, включая трансляцию скидок по цепочке "производитель – дистрибьютор – конкретная аптека", доставку целевых заказов, все типы презентаций, конкурсов.

• Помощь в sells-in и sells-out[2] в аптеках.

Это неполный список, но я не хочу превращать свой рассказ в переписывание должностных инструкций.

К 2012 году работа под лозунгом "Поставщик тоже клиент" была доведена до совершенства.

Конкуренция съела доходность дистрибьюторов при продажах в аптеки практически начисто. Теперь (в 2010–2011 годах) вся экономика дистрибьютора стала зависеть от услуг, предоставляемых поставщикам, и от дополнительных бонусов, которые поставщики за это платят дистрибьюторам. Соответственно, основные усилия по предоставлению сервиса дистрибьютор теперь направляет на поставщика».

4. История российских заводов Часть 1

Я уже описывала в своем рассказе, как в период начала российского фармрынка здесь работали международные компании, и обещала рассказать об огромном качественном скачке, который смогли с того момента совершить российские производители медикаментов. Я действительно уверена в том, что это огромный положительный сдвиг во всей индустрии, и мало того – позитивное развитие продолжается и сейчас. Конечно, по многим параметрам российская фармпромышленность по-прежнему далека от идеала.

Многие люди, долго работающие на рынке, только фыркают, когда слышат слова о «быстром развитии» и т. п. Например, все еще не внедрен в России стандарт GMP[3], даже при производстве дженериков[4], и перспективы этого весьма туманны, по части новейших разработок лекарств мы вообще отстали. Возможно, для того, чтобы оценить грандиозность произошедших изменений, надо просто сравнить, что было на заре времен и что мы видим сейчас. Разница весьма впечатляющая. Я хочу прежде всего рассказать о собственных впечатлениях за прошедшие 20 лет, но для полноты картины и большей точности воспользуюсь также материалами любопытной книги «Новейшая история российского фармацевтического рынка. Обобщенный аналитический опыт компании "Фармэксперт"», изданной в 2010 году, в которой собрана масса полезной фактологической информации.

Итак, что представлял собой рынок российских производителей в 90-х годах? На самом деле жуткое зрелище. Книга, на которую я ссылаюсь, начинает свое описание с 1996 года. То есть период с 1992 по 1996 год я могу описать только по своим воспоминаниям. Очень многие предприятия просто стояли, отправив персонал в отпуск за свой счет. Склады заводов были забиты продукцией, которую они не только не знали, как превратить в деньги, но даже с трудом понимали, что этим вообще можно и нужно заниматься. В своей первой книге я приводила рассказ, как Игорь из «С.» начинал свой бизнес, перевозя на своем «Жигуленке» лекарства с заводского склада в ближайшую аптеку. А заводское начальство в это же время ума не могло приложить, как распродать свою продукцию. У многих заводов были огромные долги за электричество, воду, сырье. Они не могли расплатиться, им отключали и воду, и свет. Потом начали появляться «давальческие схемы» – мы вам сырье, пузырьки для ваших лекарств и три рубля, чтобы заплатить за свет, а вы нам – всю продукцию, которую сможете произвести на этих условиях, и тогда мы вам еще на зарплату добавим. Как раз в это время шла приватизация многих предприятий, а они едва дышали. В цехах, которые, по идее, должны быть чистыми, ходили, как говорят, иногда только в сапогах – иначе не пройти было по такой грязи. Я сама как-то раз в те годы побывала в цехах одного весьма уважаемого ныне завода и хорошо помню, как это выглядело. Сапоги, правда, были там необязательны, но уличной обуви никто не снимал. Белые халаты у персонала были, но не стиранные минимум месяц. И вообще все напоминало довольно грязную коммунальную кухню – в помещениях, облицованных отлетающей и потрескавшейся керамической плиткой, на больших металлических столах стояли обычные алюминиевые баки с ручками, в которых в рабочих столовых обычно варят компот. Две-три неопрятно одетые тетки в передниках размешивали в этих баках что-то тестообразное большими половниками. Это готовили будущее лекарство, которое останется только поделить на таблетки (процесс называется таблетированием). Время от времени тетки с уханьем и кряхтением вдвоем поднимали этот бак за ручки и вываливали из него содержимое в какой-то подозрительно черноватый агрегат (машину для таблетирования). Потом подходил дядька в халате и с лязгом двигал какой-то рычаг, и весь этот агрегат начинал сотрясаться и грохотать, и из трубки в другом углу начинали в подставленную емкость сыпаться отштампованные пилюльки в форме шариков. Потом их пересыпали еще в один агрегат, который расфасовывал пилюльки по упаковкам, тоже грохоча, как трактор. Неутешительное зрелище. И это был еще преуспевающий завод – он умел кое-как продавать свои лекарства, у него были оплачены свет, тепло и сырье и людям хватало на зарплату. Руководство завода даже, как можно заключить, имело некоторое представление о маркетинге – пыталось дружить с дистрибьюторами, презентовать им свою продукцию и демонстрировать свои производственные возможности с прицелом на будущее. Видите, даже нас (дистрибьюторов) к себе на завод приглашали. Я рада закончить этот эпизод сообщением, что с заводом этим теперь все в порядке – он сильно поднялся, в цехах стоят отличные современные производственные линии, продукция хорошо известна стране и пользуется спросом, завод ее активно продвигает, руководство имеет довольно разумную стратегию на будущее. Да, GMP пока нет. Но нет и того прошлого ужаса – просто небо и земля.