ASPIRE: Führen mit Emotionen E-Book

Reiner Lomb

• Herausgeber: Verlag Barbara Budrich
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 285

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Gone are the days when emotions had no place in business or on the management floor. On the contrary! In his groundbreaking book, Reiner Lomb shows which seven emotions make it possible to be an effective and empowering leader. In doing so, the book addresses everyone who wants to bring about positive change: Whether you are an entrepreneur, an aspiring leader, or a person with a vision to move others to action. You'll learn how to positively influence key stakeholders, build trust, lead with optimism, and demonstrate resilience in the face of setbacks.

Leseprobe

Reiner Lomb

ASPIRE:Führen mit Emotionen

Sieben emotionsbasierte Leadership-Kompetenzen für alle, die positiveVeränderungen anstreben

budrich InspiritedOpladen • Berlin • Toronto 2023

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Das Werk wurde vom Autor aus der englischen Version ins Deutsche übersetzt.

Titel der englischen Originalausgabe: ASPIRE: Seven Essential Emotions for Leading Positive Change, No Matter Where You Are, 2022, Selbstverlag.

Alle Rechte vorbehalten

© 2023 Verlag Barbara Budrich GmbH, Opladen, Berlin & Toronto

www.budrich.de

ISBN       978-3-8474-2712-4 (Paperback)

eISBN     978-3-8474-1881-8 (PDF)

eISBN     978-3-8474-1882-5 (EPUB)

DOI        10.3224/84742712

E-Book-Estellung: CPI books GmbH, Leck, Germany

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Umschlaggestaltung: Michelle Lomb, Fulda – [e-mail]

Titelbildnachweis: Ester / Alamy Stock Vector

Lektorat: Anja Borkam, Jena – [e-mail]

Satz: Ulrike Weingärtner, Gründau – [e-mail]

[5] Wie Sie in Kontakt bleiben

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[6] Lob fürASPIRE: Sieben emotionsbasierte Leadership-Kompetenzen für alle, die positive Veränderungen anstreben

„Dieses Buch geht weit über die typischen Führungsratschläge hinaus. Der Autor Reiner Lomb schreibt, dass große Führungskräfte ihre Emotionen als Antriebskraft des Führungsverhaltens im Griff haben müssen. Aus Lombs Erfahrung als Topcoach für Führungskräfte lernt der Leser einen gut aufgebauten, sequenziellen und äußerst praktischen Prozess namens ASPIRE. Dieses Buch wird Führungskräften helfen, sich ihrer emotionalen Zustände bewusster zu werden, und ihnen zeigen, wie sie andere inspirieren und notwendige Veränderungen herbeiführen können.“

Jennifer B. Kahnweiler, Ph.D., Autorin von Creating Introvert-Friendly Workplaces und The Introverted Leader

„Dieses Buch erhebt einen großen Anspruch. Egal, wer Sie sind, Sie können die Welt positiv verändern. Nur wenige Menschen glauben das, also tun es auch nur wenige. Dieses Buch ist eine Pflichtlektüre für alle, die etwas bewegen wollen.“

Professor Robert E. Quinn, University of Michigan, Center for Positive Leadership und Autor von Deep Change, Discovering the Leader within

„Ich habe oft gesagt, dass effektive, dienende Führung eine innere Angelegenheit ist – eine Frage des Herzens. Das Buch ASPIRE von Reiner Lomb und das Führungsmodell, nach dem es benannt ist, gehen auf diese Frage wunderbar ein. Lesen Sie dieses Buch und entdecken, analysieren und wenden Sie Lombs sieben wesentliche Führungsverhaltensweisen und Emotionen an, um positive Veränderungen zu schaffen. Wenn Sie das tun, wird es Ihr dienendes Herz freisetzen und Sie dazu inspirieren, auf einer höheren Ebene zu führen.“

Ken Blanchard, Co-Autor von The New One Minute Manager® und Simple Truths of Leadership: 52 Ways to Be a Servant Leader and Build Trust

[7] „Was für eine Freude! Ich habe dieses Buch wirklich gern gelesen und liebe Reiners Arbeit. Er ist ein Meister darin, die Komplexität der menschlichen Erfahrung zu entschlüsseln. Sein Ansatz vereinfacht die Dynamik von Emotionen und Verhalten und bietet realistische, umsetzbare Schritte und Übungen, um das Leben jeden Tag bewusst zu leben. Reiners persönliche Geschichte und die seiner Kunden bieten die Leinwand, um seinen Ansatz in Aktion zu sehen. Wenn Sie sich den Ruf verdienen wollen, etwas zu bewirken, ist ASPIRE ein Begleiter für Ihre Reise in die Zukunft.“

Nancy M. Dahl, Vorstandsmitglied, CEO und Autorin von Grounded – Leading your Life with Intention

„ASPIRE ist ein hervorragendes Buch. Die emotionalen Kompetenzen, die Reiner Lomb vermittelt, haben mir eine neue und herausfordernde Perspektive auf Führung eröffnet. Wenn ich diese Führungsemotionen praktiziere, kann ich den dynamischen Wandel vollziehen, um eine kühne Vision zu unterstützen. Das Üben emotionaler Kompetenzen gibt mir die Energie für die wesentlichen Verhaltensweisen, um Veränderungen zu leiten und ein besserer Mensch zu sein. Ich empfehle ASPIRE jedem, der leidenschaftlich gern Veränderungen herbeiführen möchte.“

Dr. Bennie L. Harris, Kanzler der University of South Carolina Upstate

„Reiner Lomb bietet Führungskräften in seinem neuesten Buch ASPIRE einen innovativen Ansatz für die Führung von Veränderungen: das Management unserer eigenen Emotionen, um die von uns gewünschten Verhaltensweisen zu erreichen. Er verwendet sowohl Beispiele aus der internationalen Politik, von Führungspersönlichkeiten, die den Lauf der Geschichte verändert haben, als auch Beispiele von Kunden aus seiner eigenen Coaching-Erfahrung, die den Erfolg ihrer Teams beeinflusst haben. Besonders hilfreich ist es, dass Lomb sich auf einfache und entscheidende Emotionen wie Vertrauen konzentriert, gleichzeitig aber die Komplexität dieser Emotionen erklärt: Es beinhaltet „Vertrauen in Sie als Führungskraft, Vertrauen durch Sie in Ihre Stakeholder und Vertrauen zwischen Ihren Stakeholdern“. Durch dieses Buch werden Führungskräfte zum einen [8] Einblicke gewinnen und zum anderen die Fähigkeit erlangen, noch effektiver zu führen.“

Martha Legare, Executive Coach und CEO, The Gantt Group

„Reiner Lomb vermittelt klar und prägnant, was gute Führung ist und wie man die emotionalen Haltungen entwickelt, die exzellente Führungskräfte auszeichnen. ASPIRE ist ein sehr gut geschriebenes Buch – eine Seltenheit in der heutigen Wirtschaftsliteratur –, das es erleichtert zu lernen, wie man die emotionale Energie aufbaut, in der erstklassige Führung begründet liegt.

ASPIRE zeigt, dass es sieben Emotionen gibt, die auf natürliche Weise zu gutem Führungsverhalten und guter Führungspräsenz führen. Während des Lesens spürte ich, wie sich mein Gemütszustand zum Positiven veränderte. Als ich die sehr praktischen Übungen ausführte, spürte ich eine tiefere und dauerhaftere Transformation. Ich verbringe mehr Zeit mit den Emotionen, die die Welt und das Unternehmen besser machen, und weniger Zeit mit denen, die mich und die von mir Geführten daran hindern, unser Potenzial auszuschöpfen. Dieses Buch kann Ihnen helfen, eine bessere Führungskraft zu werden, indem Sie Ihre Fähigkeit stärken, in eben den Emotionen zu leben, die die Wurzel effektiver Führung darstellen. Es geht um eine stressfreie Führung, die ganz natürlich, aus einem gut entwickelten Herzen kommt.“

Gifford Pinchot III, Unternehmer, Präsident von Pinchot & Company und Autor von Intrapreneuring

„Reiners Ansatz ASPIRE verbindet auf meisterhafte Weise die Kraft der emotionalen Selbsterkenntnis mit der Fähigkeit, eine effektive und einflussreiche Führungskraft zu sein. So wie ein Auto je nach Fahrbedingungen in einen anderen Gang schaltet, kann jeder von uns (wir sind alle Führungskräfte) seine eigenen emotionalen Zustände und Reaktionen kontrollieren. Indem wir in die gewünschte Emotion „schalten“, „steuern“ wir unser Verhalten, das dazu beiträgt, andere zu beeinflussen und einen sinnvollen Wandel herbeizuführen. Diese Fähigkeit ist von elementarer [9] Bedeutung, um Reiners Grundannahme zu untermauern, dass ,eine Führungspersönlichkeit anstrebt, positive Veränderungen herbeizuführen‘.“

Bret Lessman, ehemalige Führungskraft in der Organisationsentwicklung bei internationalen Organisationen, darunter HP und Siemens

„Wie Reiner Lomb in ASPIRE eloquent darlegt, ist die Zeit der emotionszentrierten Führung gekommen. Emotionen steuern Ihr Handeln und das Handeln Ihres Teams. Sie bestimmen, was Sie sagen und wie Sie es sagen. Alles, was Sie als Führungskraft tun, wird von Emotionen beeinflusst. Emotionale Kompetenz ist nicht länger ein nice to have für Führungskräfte. Die Lektüre dieses Buches wird Ihnen ein praktisches Verständnis dafür vermitteln, wie Sie sofort damit beginnen können, Emotionen für mehr Effektivität zu nutzen. Sie werden dankbar sein, dass Sie sich die Zeit genommen haben. Ich empfehle es sehr!“

Dan Newby, Autor von The Field Guide to Emotions und Gründer der School of Emotions

„ASPIRE ist für die Führungskräfte unserer Zeit unerlässlich. Die Organisationen und Institutionen, die die Macht haben, die Welt zu verändern, werden von emotionalen Wesen geleitet. Angst, Ressentiments, Wut und Misstrauen halten uns davon ab, an den großen Herausforderungen unserer Zeit mitzuarbeiten. ASPIRE bietet Führungskräften und Change-Makern die wesentlichen emotionalen Kompetenzen, um dies zu ändern. Ich empfehle dieses Buch jedem, der sich leidenschaftlich für einen positiven Wandel einsetzt.“

Klaus Moegling, Ph. D., Außerordentlicher Professor, Lehrerausbilder und Autor von Neuordnung. Eine friedliche und nachhaltig entwickelte Welt ist (noch) möglich

„In ASPIRE identifiziert Reiner Lomb sieben wesentliche Emotionen, die sieben Schlüsselverhaltensweisen von Führungskräften steuern. Lomb erweckt diese Emotionen und Verhaltensweisen mit aufschlussreichen Geschichten und Beispielen aus seiner eigenen Arbeit als Coach zum Leben [10] und vermittelt den Lesern ein klares Verständnis dafür, wie sie in die Praxis umgesetzt werden können und welche Vorteile dies mit sich bringt.“

Charles Feltman, Executive Coach und Autor von The Thin Book of Trust: An Essential Primer for Building Trust at Work

„Ein erfolgreicher organisatorischer Wandel hängt davon ab, wie die Führungskraft auftritt. Die sieben wesentlichen Emotionen, die Reiner Lomb in seinem anregenden Buch beschreibt, geben dem Leser wichtige Führungsqualitäten an die Hand, die, wenn sie praktiziert werden, zu positiven Veränderungen in der Organisation führen. Bevor Sie sich auf den Weg der Veränderung machen, sollten Sie dieses Buch lesen.“

Richard Axelrod, Autor von Terms of Engagement: New Ways to Lead and Change Organizations

[11] Für Remi

Mögen Emotionen für positive Veränderungen deine Reise in die Zukunft begleiten.

[13] Inhaltsverzeichnis

Wie Sie in Kontakt bleiben

Lob für ASPIRE: Sieben emotionsbasierte Leadership-Kompetenzen für alle, die positive Veränderungen anstreben

Danksagungen

Vorwort: Die ungreifbare Kraft

Einführung: Das ASPIRE Leadership-Modell

Kapitel 1: Empathie – Das Tor zum Sorgen

Kapitel 2: Mitgefühl – Die Verpflichtung zum Dienen

Kapitel 3: Interesse – Der Schlüssel zum Verstehen

Kapitel 4: Optimismus – Der Blick für Visionen

Kapitel 5: Inspiration – Die Energie zum Mobilisieren

Kapitel 6: Vertrauen – Der Motor für die Kooperation

Kapitel 7: Positivität – Die Quelle für Resilienz

Fazit und weitere Schritte

Anhang: Anwendung des ASPIRE-Modells in Verbindung mit anderen Leadership-Modellen

Literaturverzeichnis

Über den Autor

[15] Danksagungen

Die Herausforderung, ein Buch zu schreiben, wird oft mit der Geburt eines Babys verglichen. Ich kann zwar nicht wirklich über die innere Erfahrung einer gebärenden Mutter sprechen, aber über meine innere Erfahrung beim Schreiben dieses Buches. Es gab Zeiten, in denen ich optimistisch und enthusiastisch war, aber es gab auch Zeiten, in denen ich nicht sicher war, ob ich weitermachen wollte, weil ich mich festgefahren fühlte. Wie die Leserinnen und Leser in Kapitel 7, das Positivität und Resilienz behandelt, sehen werden, hat mir die Anwendung dessen, was ich dort erzähle, geholfen, diese Hindernisse zu überwinden. Eine weitere wertvolle Ressource waren die Menschen, die mich in den verschiedenen Phasen des Schreibprozesses unterstützt haben. Ich möchte den folgenden Personen meine tiefe Dankbarkeit und Anerkennung aussprechen – mein Ziel ist es, ihre Güte weiterzugeben:

Robert E. Quinn, der meine Erkenntnisse zum Thema Leadership stark geprägt hat, gab mir sehr wertvolle Anregungen für die Umsetzung des ASPIRE-Modells mit dem Competing Values Framework, das er und John Rohrbaugh ursprünglich entwickelt haben (siehe Anhang).

Ken Blanchards Fragen und Hinweise ermutigten mich, meinen Ansatz für die Bedürfnisse meiner Leserschaft zu überdenken. Er unterstützte auch meine Überlegungen, das ASPIRE Leadership-Modell auf das von ihm entwickelte SLII®-Modell anzuwenden (siehe Anhang).

Phyllis Ring half mir großzügig, indem sie ihr Fachwissen als erfahrene Autorin mit mir teilte, die Kapitel während der Ausarbeitung beurteilte und mir, was am wichtigsten war, während des gesamten Schreibprozesses emotional beistand.

Donna Kozik und ihr Team, die mir bereits bei der Bearbeitung und Veröffentlichung meines ersten Buches, The Boomerang Approach, zur Seite gestanden hatten, bearbeiteten das Manuskript und griffen mir bei der Veröffentlichung der englischen Version unter die Arme.

Leona Stahlmann, die zu einer neuen Generation vielversprechender deutscher Autoren gehört, hat mir eine wichtige neue Perspektive auf das Manuskript eröffnet.

Die Gespräche mit meinem Kollegen Udaiyan Jatar (U.J.) und die vielen Projekte und Lehrveranstaltungen, an denen wir gemeinsam gearbeitet [16] haben, haben mich dazu inspiriert, das ASPIRE Leadership-Modell zu entwickeln und es auf sein Blue Earth Model© für Innovation anzuwenden (siehe Anhang).

Bret Lessman, Augusta Nash und Günther Stahlmann haben frühe Versionen des Manuskripts gelesen, ebenso wie Greg Camenzind, der auch die digitalen Aktivitäten zur Markteinführung vorantrieb.

Dick und Emily Axelrod, Steve Piersanti, Jennifer Kahnweiler und Nancy Dahl gaben mir kostbare Ratschläge für meinen Weg im Verlagswesen und im Marketing.

Kerstin Lange, für die Beratung bei der Übersetzung aus dem Englischen und meine Nichte, Michelle Lomb für die Gestaltung des Buchumschlags.

Meine Frau, Marienne Bernardes, war immer für mich da, wenn ich Ideen oder, was noch wichtiger war, Zuspruch brauchte. Meine Kinder Maximilian und Sofia haben mich bei der Arbeit am Manuskript ermuntert und daran erinnert, warum ich ASPIRE schreibe.

Ebenso dankbar bin ich für die Inspiration und für all das, was ich durch die Werke folgender Personen gelernt habe – unter anderem sind dies: Karen Armstrong, Brené Brown, Choden, Stephen Covey, Peter Drucker, Rafael Echeverría, Lisa Feldman Barrett, Charles Feltman, Joseph Folkman, Viktor Frankl, Barbara Frederickson, Paul Gilbert, Daniel Goleman, Robert Greenleaf, Joseph Grenny, Suzanne E. Hidi, Dacher Keltner, Abraham Maslow, Kristin Neff, Dan Newby, Lucy Nuñez, Gisela Oettingen, Julio Olalla, Alexis Phillips, Gifford Pinchot, Libba Pinchot, Ann K. Renninger, Lou Salomon, Phil Sandahl, Martin Seligman, Paul J. Silvia, Paul J. Zak, and John Zenger (Hinweise auf einige ihrer Werke finden Sie im Literaturverzeichnis). Ich bin dankbar dafür, auf ihren Schultern stehen zu dürfen.

Nicht zuletzt danke ich allen Menschen, deren Geschichten ich hier anonym wiedergegeben habe, und insbesondere jenen, die mir erlaubt haben, ihre Namen zu nennen, darunter Anke Jahn, die mir von ihrer Flucht aus der DDR erzählte; Manuel Heart, der Ratsvorsitzende der Ute Mountain Ute Tribe; Traci Snowden, Gründerin und CEO von Apto Global; Srinivas Yamujala, globaler Technologiemanager, und Klaus Moegling, Autor und Aktivist.

[17] „Viele kleine Leute, die an vielen kleinen Orten viele kleine Dinge tun, können das Gesicht der Welt verändern.“

– East Side Gallery, Gedenkstätte Berliner Mauer –

Vorwort: Die ungreifbare Kraft

Viele persönliche Erfahrungen haben mich bei der Entwicklung des ASPIRE Leadership-Modells inspiriert, doch ein Ereignis sticht dabei besonders heraus – wie kein anderes Erlebnis demonstriert es die Rolle von Emotionen als die treibende Kraft von Veränderungen. Lassen Sie uns in die Zeit und an den Ort dieser Erfahrung zurückkehren.

Der Mauerfall

Es ist der 9. November 1989, und ich bin im Urlaub auf Kuba. Es ist schon spät und ich versuche zu schlafen, aber laute Jubelrufe vor meinem Hotelzimmer halten mich wach. Ich stehe auf und öffne die Tür, um die Krawallmacher zu bitten, leise zu sein, aber bevor ich etwas sagen kann, schreit mir ein Mann ins Gesicht: „Die Mauer ist gefallen!“ Ich schüttle den Kopf und denke: Wie betrunken muss er sein, dass er glaubt, die Mauer sei gefallen? Ich gehe zurück ins Bett, ohne zu glauben, was ich gehört habe.

Leben mit der Mauer

Ich bin in Fulda aufgewachsen, nur 30 Kilometer entfernt von der damaligen Grenze zur DDR. Diese Grenze war Teil des „Eisernen Vorhangs“, einem ungefähr 7000 Kilometer langen Wall aus Zäunen, Mauern, Minenfeldern und Wachtürmen, die Europa von Norwegen bis zum Schwarzen Meer teilte. Die Berliner Mauer, die Teil dieser physischen Barriere war, wurde 1961, als ich fünf Jahre alt war, gebaut, um die Abwanderung aus dem Osten Deutschlands in den Westen zu stoppen.

[18] Der „Eiserne Vorhang“ verlief durch unser heimisches Gebirge, die Rhön. Ich wanderte dort des Öfteren mit Freunden entlang des schwer bewachten Doppelzauns und beobachtete die DDR-Wachen in ihren Türmen, während sie uns beobachteten. Der Raum zwischen dem doppelten Zaun wurde „Todesstreifen“ genannt: Die ostdeutschen Wachen hatten den Befehl, jeden zu erschießen, der versuchte, über die Grenze zu fliehen. Im Fernsehen sah ich manchmal Bilder von Verwundeten oder Toten, die von ostdeutschen Wachleuten weggetragen wurden.

Während ich mich auf meiner Seite der Grenze frei äußern konnte, war dies dem Cousin meines Vaters, Heinz, auf der anderen Seite nicht möglich. Kurz nach seinem Abitur im Herbst 1950 hatte Heinz eine Gruppe von Freunden bei sich zu Hause versammelt, wo sie sich über die jüngsten Einschränkungen des Wahlrechts durch die DDR-Regierung austauschten. Sie sahen darin eine Bedrohung von Freiheit und Demokratie und diskutierten Möglichkeiten, ihre Mitbürger darüber zu informieren. Doch setzten sie ihre Idee des Druckens von Flugblättern niemals um. Fast zwei Jahre waren vergangen, als eines Nachts die Polizei vor Heinz’ Tür stand und ihn unter einem falschen Vorwand entführte und dem sowjetischen Geheimdienst (Ministerium für Staatssicherheit, MGB) übergab. Heinz’ Freunde wurden auf ähnliche Weise verschleppt. Jemand hatte ihre Namen und Informationen über ihr Treffen verraten. In einem geheimen Prozess vor einem sowjetischen Militärgericht wurden Heinz und drei seiner Freunde wegen der „Planung terroristischer Handlungen“ zum Tode verurteilt; der Rest der Gruppe zu 25 Jahren Gulag. Am 23. Oktober 1952, einen Tag vor seinem 21. Geburtstag, wurde Heinz aus seiner Zelle im berüchtigten Butyrka-Gefängnis in Moskau in den Hinrichtungsraum geführt. Er wurde durch einen Schuss in den Hinterkopf hingerichtet. Seine Leiche wurde kurzerhand eingeäschert und seine Asche zusammen mit der vieler anderer auf dem Moskauer Donskoi-Friedhof verstreut.

Ungreifbare Barrieren

Das Gebiet meiner Heimatstadt Fulda wurde vom US-Militär als „Fulda Gap“ bezeichnet, weil die topographischen Bedingungen eine Lücke boten, durch die die Sowjetunion möglicherweise mit ihren Panzern nach Westdeutschland eindringen und einen Keil in das NATO-Gebiet treiben [19] konnte. Sollte es zu einem solchen Angriff kommen, stellte eine nukleare Antwort der Amerikaner eine sehr reale Möglichkeit dar. Für den Fall, dass es zu einem dritten Weltkrieg zwischen den Ländern des Warschauer Paktes und der NATO käme, wurde prophezeit, dass er hier, im „Fulda Gap“, beginnen würde. Wenn ich daran denke, wie nahe wir damals einem solchen Schreckensszenario waren, läuft es mir immer noch eiskalt den Rücken herunter.

Obwohl die westdeutschen Politiker versuchten, die Hoffnung auf eine Wiedervereinigung am Leben zu erhalten, schien sie unwahrscheinlich. Dies lag vor allem an der Kontrolle, die das DDR-Regime über die Bevölkerung ausübte, und an der Kontrolle und Macht, die die Sowjetunion über das ostdeutsche Regime hatte.

Angesichts dieser unüberwindbaren Barrieren – des „Eisernen Vorhangs“ und der Atomwaffen, die uns zu vernichten drohten – lag eine friedliche Revolution, die die Mauer zum Einsturz bringen könnte, jenseits meiner Vorstellungskraft. Hinzu kam die meiner Jugend zuzuschreibende fehlende historische Perspektive, die es mir nicht erlaubte, eine andere Zukunft für möglich zu halten. Es fehlte mir diesbezüglich an Optimismus.

Emotionen prädisponieren uns zum Handeln oder Nichthandeln. So wie mein mangelnder Optimismus ein Hindernis für die Vorstellung einer Zukunft ohne Mauer war, waren Angst und Hoffnungslosigkeit für die Mehrheit der Ostdeutschen nicht greifbare Hindernisse, die sie davon abhielten, kollektiv und koordiniert Maßnahmen zu ergreifen, um das zu fordern, was sie erstrebten: Freiheit und Demokratie. Die Überwindung dieser emotionalen Barrieren erforderte einen emotionalen Wandel.

Im Sommer 1989, nur wenige Wochen vor dem Mauerfall, flüchteten Tausende von DDR-Bürgern in den Westen, weil sie keine Hoffnung hatten, dass sich in ihrem Land etwas ändern würde. Anke Jahn, eine Freundin von mir und damals 18-jährige Leipzigerin, beschreibt es so: „Die Stimmung in unserer Stadt war noch sehr gedrückt und pessimistisch. Obwohl ich, wie viele meiner Freunde, einen Gorbatschow-Anstecker – ein Symbol des Wandels – auf meiner Jacke trug, hatte ich keine Hoffnung, dass sich die Dinge tatsächlich ändern würden.“

Während Anke pessimistisch war, dass sich die Situation in ihrem Land ändern könnte, verspürte sie einen plötzlichen Optimismus, die Flucht in den Westen zu schaffen. Ohne ihrer Familie ihre wahren Absichten [20] mitzuteilen, brach sie am 31. Juli mit einer Freundin zu einem Urlaub nach Ungarn auf. Sie übernachteten auf einem Campingplatz in der Nähe der Grenze zu Jugoslawien und hofften, dass einer der vorbeifahrenden Lastwagen sie über die Grenze schmuggeln würde. Jeden Tag warteten sie am Straßenrand. Nach zwei Wochen des Wartens erklärte sich ein westdeutscher LKW-Fahrer, der auf dem Weg nach Griechenland war, bereit, sie mitzunehmen. In der Nacht holte er sie ab, versteckte sie unter einer Plane auf der Ladefläche und brachte sie zur ungarisch-jugoslawischen Grenze. An der Grenze hielt der Lastwagen an, und sie hörten die Stimmen der Grenzwachen. Anke und ihre Freundin hielten den Atem an, während die Wachen das Fahrzeug mit ihren Taschenlampen untersuchten. „Die Gesichter der Wachen waren so nah an unseren Gesichtern, dass wir Angst hatten, sie könnten uns atmen hören“, erinnert sich Anke. Die beiden wurden nicht entdeckt. Einen Tag später überquerten sie die Grenze nach Griechenland und gingen direkt zum westdeutschen Konsulat. Nun waren sie frei.

Jahre später erzählte mir Anke, dass sie diese riskante Entscheidung der Flucht in den Westen getroffen hatte, weil sie sich nichts sehnlicher wünschte, als frei zu reisen und frei eine Regierung wählen zu können, die ihr Hoffnung für die Zukunft gab. Sie war pessimistisch, dass das DDR-Regime jemals die Forderung der Bürger nach Reisefreiheit und freien Wahlen erfüllen würde.

Emotionen – Die ungreifbare Kraft des Wandels

Zu Beginn des Herbstes 1989 schlug die Stimmung in der DDR plötzlich um. Der Keim der Hoffnung und des Optimismus, dass Freiheit und Demokratie möglich seien – dieselbe Vision, für die Heinz gestorben und Anke geflüchtet war –, bekam durch eine kleine Gruppe von Menschen am 4. September 1989 in Leipzig einen entscheidenden Schub. Es war der Beginn der Montagsdemonstrationen. Diese fanden nach dem montäglichen Friedensgebet statt, das regelmäßig in der Nikolaikirche abgehalten wurde. Diese friedlichen Demonstrationen wurden dann Montag für Montag fortgesetzt, wobei die Zahl der Demonstranten rasch zunahm.

Die Organisation und die Teilnahme an den Friedensgebeten und Demonstrationen erforderten großen Mut. Christian Führer und Christoph [21] Wonneberger, die beiden jungen Pastoren, die die Montagsgebete veranstalteten, bekamen den Druck des DDR-Geheimdienstes in Form von „Bearbeitung“ und „Zersetzung“ zu spüren. Auch Menschen, die friedlich demonstrierten, wurden brutal verprügelt und inhaftiert. Trotz dieser Einschüchterungsversuche, die die Stimme der Bevölkerung zu unterdrücken versuchten, wuchs die Beteiligung an den Montagsdemonstrationen Woche für Woche zunächst auf 70.000, dann auf 120.000 und schließlich auf 320.000 am 23. Oktober, an dem Tag, an dem in einer Stadt mit 500.000 Einwohnern mehr Menschen auf die Straße gingen als Menschen von ihren Fenstern aus zusahen. Bewohner anderer Städte folgten diesem Beispiel, und im ganzen Land gingen Millionen auf die Straße.

Der entscheidende Moment kam am Abend des 9. November 1989, als Günter Schabowski, Sprecher des Politbüros der SED, vor internationalen Pressevertretern verkündete, dass die Grenze „ab sofort“ für DDR-Bürger geöffnet werde. Nur wenige Kilometer vom Internationalen Pressezentrum in Ost-Berlin, dem Ort dieser Ankündigung, entfernt, biss der 46-jährige Harald Jäger, ranghöchster Offizier am Grenzübergang Bornholmer Straße, gerade in sein Abendbrot, als er im Fernsehen von dieser Bekanntgabe erfuhr. In dieser Nacht sollte er nicht mehr dazu kommen, sein Brot zu Ende zu essen. Stattdessen rief er sofort seinen Vorgesetzten, Oberst Rudi Ziegenhorn, an und bat ihn um Anweisungen, wie er mit der Situation umgehen solle. Doch Ziegenhorn wies Schabowskis Verkündung zurück und gab Jäger den Befehl, den Grenzübergang auf keinen Fall zu öffnen.

Auch Ost-Berliner Bürger hatten Schabowskis Presseerklärung verfolgt. Sie verließen ihre Häuser und machten sich auf den Weg zu den Grenzübergängen. Als Harald Jäger und die ihm unterstellten Offiziere an der Bornholmer Straße sahen, wie die zum Tor drängende Menge in kurzer Zeit immer größer wurde und rief: „Macht das Tor auf!“, wuchs unter ihnen die Befürchtung, dass sich jemand in der Menge zu einem Übergriff hinreißen lassen könnte und sie selbst dann dazu gezwungen wären, das Feuer zu eröffnen. Jäger, der im Laufe des Abends seinen Vorgesetzen wiederholt anrief, um angesichts der sich anbahnenden Eskalation neue Anweisungen einzuholen, wurde in einem dieser Anrufe sogar damit gedroht, dass er die Konsequenzen tragen müsse, wenn er sich dem Befehl widersetze. Als jedoch der Druck der Menge auf das Tor weiter stieg, gab Ziegenhorn schließlich die Anweisung, die am lautesten schreienden Leute [22] ausreisen, aber nicht wieder einreisen zu lassen. Als Harald Jäger diesem Befehl folgte, machte dies die Situation nur noch schlimmer, denn die unfreiwillig Ausgereisten drängten nach kurzem Aufenthalt in West-Berlin wieder darauf, zurückkehren zu können. Viele hatten ihre Kinder in ihren Wohnungen zurückgelassen und mussten deshalb nach Hause. Nun kam der Druck von beiden Seiten des Grenzübergangs. Als Jäger die Meinung seiner Offiziere einfordern wollte, wichen diese aus und schoben ihm allein die Verantwortung zu, eine Entscheidung zu treffen. In diesem kritischen Moment fühlte sich Jäger sowohl von seinen Vorgesetzten als auch von seinen Genossen im Stich gelassen. Nach stundenlangem inneren Ringen befahl er schließlich, die Menschen passieren zu lassen. Grenzschützer an anderen Kontrollpunkten zogen nach, und weltweit konnte man im Fernsehen verfolgen, wie die Menschen von Ost- nach West-Berlin strömten, auf die Mauer kletterten und ekstatisch feierten.

Als Harald Jäger Jahre später zu seiner Entscheidung befragt wurde, lehnte er es ab, sich für den Fall der Mauer zu rühmen, und würdigte stattdessen die Menschen, die für Freiheit und Demokratie auf die Straße gegangen waren. Millionen von Menschen, die jahrzehntelang durch Angst, Hoffnungslosigkeit und Misstrauen gelähmt gewesen waren, hatten zu Optimismus und Mut gefunden, der ungreifbaren Kraft, die sie mobilisierte, um die unüberwindbare physische Barriere zu Fall zu bringen: die Berliner Mauer.

Warum wir die Art und Weise, wie wir führen, ändern müssen

Ich bin in der alten Bundesrepublik aufgewachsen, die durch eine physische Barriere vom Osten Deutschlands abgeschnitten worden war. 30 Jahre nach dem Fall der Mauer lebe ich in den Vereinigten Staaten, also erneut in einem Land, das gespalten ist. Doch im Grunde genommen betrifft diese Spaltung nicht nur die Menschen in den USA, sondern sehr viele Menschen auf der Welt. Was sie heute voneinander trennt, ist oft keine Mauer aus Ziegeln oder Stacheldraht, sondern eine Mauer aus Emotionen. Angst, Ressentiments, Wut und Misstrauen schotten die Menschen voneinander ab und hindern sie daran, zusammenzuarbeiten. Globale Herausforderungen, die die Zukunft der Menschheit bedrohen, wie der Klimawandel, Pandemien, wirtschaftliche und soziale Ungleichheiten oder Migrationsbewegungen, [23] erfordern indessen, dass wir Spaltungen überwinden und kooperieren.

Angesichts dieser Herausforderungen müssen wir unser Führungsverhalten in einer Weise ändern, das dazu führt, die Spaltung zu überwinden. Aber dies ist nicht so einfach, weil es ungreifbare Hindernisse gibt – unsere Emotionen. Neurowissenschaftler wie António Damásio betonen die zentrale Rolle von Emotionen bei unseren Entscheidungen und somit auch bei unseren Handlungen. Kurz gesagt, Emotionen bestimmen unser Verhalten. Die gute Nachricht ist, dass Emotionen erlernt werden können. Das heißt, Sie können sich Ihrer Emotionen bewusst werden, diese verändern und damit auch Ihr Führungsverhalten. Ja, das ist richtig – Sie können lernen, Ihre Emotionen zu verändern. Die Frage ist nur, welche Emotionen sind am wichtigsten, und wie können Sie diese erlernen? Die folgende Einführung gibt einen Überblick über sieben wesentliche Emotionen, die gezielt das Führungsverhalten aktivieren, mit dem Sie positive Veränderungen bewirken.

[24] „Im Laufe der Jahre bin ich zu einem überzeugten Anhänger der Tatsache geworden, dass die äußere Welt durch das Transformieren unserer inneren Welt verändert werden kann.“

– Robert E. Quinn –

Einführung: Das ASPIRE Leadership-Modell

Das Wesen von Leadership oder auch Führung, wie wir im Deutschen sagen, besteht darin, zum einen die Vision einer neuen, erstrebenswerten Zukunft zu schaffen und zum anderen die Menschen zu inspirieren, ihr Verhalten so zu ändern, dass diese Vision Wirklichkeit wird.

Inspiration für eine neue, erstrebenswerte Zukunft kann aus Unzufriedenheit mit dem Status quo herrühren, aus der Vorfreude auf diese neue Zukunft oder auch aus einer neuen Erkenntnis. Im Beispiel der Friedlichen Revolution in der DDR waren alle drei Faktoren im Spiel: Die DDR-Bürger, die damals auf die Straße gingen, waren unzufrieden mit dem Mangel an Demokratie und Freiheit; sie sehnten sich danach, frei zu reisen; und ihre neue Erkenntnis war, dass durch Gorbatschow nunmehr Veränderungen möglich erschienen. Die Folge war ein emotionaler Umschwung von Hoffnungslosigkeit zu Optimismus und Inspiration. Und diese Veränderung brachte Millionen von Ostdeutschen dazu, trotz der Angst vor Polizeigewalt und anderen persönlichen Konsequenzen zu handeln. Dieser emotionale Umschwung war es, der ihr Verhalten von Passivität zum Handeln veränderte und die Freiheit schuf, die sie erstrebten.

Als Führungskraft können Sie einen solchen emotionalen Wandel in sich selbst herbeiführen, um die Art von Leadership-Verhalten zu zeigen, die andere inspiriert ihr eigenes Verhalten dahingehend zu ändern, Ihre Vision zu verwirklichen.

Schauen wir uns genauer an, wie Emotionen das Führungsverhalten beeinflussen. Dabei werden im weiteren Text Leadership und Führung synonym verwendet.

[25] Wie Emotionen das Verhalten beeinflussen

Zwar gibt es keinen Konsens über die Definition von Emotionen, aber es herrscht Einigkeit darüber, dass sie unser Verhalten beeinflussen. Dies wird treffend von Dan Newby und Lucy Nuñez in ihrem Buch The Unopened Gift: A Primer in Emotional Literacy ausgedrückt. Sie schreiben, dass eine Emotion etwas ist, das uns in Bewegung versetzt. Das bedeutet, dass Emotionen eine Energie sind, die Ihr Verhalten und, im Kontext dieses Buches, Ihr Führungsverhalten beeinflussen.

Viele Menschen sind immer noch der Meinung, dass Emotionen automatisch, universell und in verschiedenen Regionen unseres Gehirns fest verdrahtet sind und uns daher einfach widerfahren. Die Psychologin und Neurowissenschaftlerin Lisa Feldman Barrett widerlegt diese Sichtweise mit ihrer bahnbrechenden Forschung über Emotionen. Ihre Erkenntnisse zeigen, dass unser Gehirn Gefühle konstruiert, indem es alle sensorischen Informationen aus dem Inneren und Äußeren unseres Körpers ständig vorhersagt und simuliert, so dass es versteht, was diese Informationen bedeuten und was es mit ihnen anfangen soll. Das heißt, wir sind für unsere Emotionen und Stimmungen verantwortlich, und wir können lernen, uns unseres emotionalen Zustands bewusst zu werden. Wenn wir feststellen, dass die Emotion, die wir im Moment fühlen, für unser gewünschtes Führungsverhalten nicht nützlich ist, können wir uns bewusst auf eine andere Emotion verlagern, die unser gewünschtes Verhalten fördert.

Die Hinwendung zur gewünschten Emotion bedeutet nicht, dass andere Emotionen vermieden werden sollen. Jede Emotion hat ihren Zweck. Das Gefühl der Angst zum Beispiel kann uns über eine potenzielle Gefahr informieren und uns dazu veranlassen zu handeln, uns in dem Falle zu schützen, indem wir etwa weglaufen oder uns verteidigen. Das Gefühl der Trauer kann uns dazu veranlassen, nach einem Sinn zu suchen, wenn wir jemanden oder etwas verloren haben. Wenn aber eine Emotion ihren Zweck nicht erfüllt, zum Beispiel wenn wir Angst empfinden, obwohl keine wirkliche Gefahr besteht, hält sie uns eher davon ab, etwas zu tun, oder wir ergreifen die falschen Maßnahmen. Der Wechsel zu einer Emotion, die das gewünschte Führungsverhalten unterstützt, erfordert, dass wir uns bewusst machen, was wir fühlen, und dass wir einschätzen, ob diese Emotion in diesem Moment hilfreich ist. Ist sie es nicht, können wir zu einer hilfreicheren Emotion wechseln.

[26] Wir befinden uns immer in einem emotionalen Zustand, ob wir uns dessen bewusst sind oder auch nicht, und es handelt sich meist um eine Mischung aus verschiedenen Emotionen. Diese Mischung steuert unser Verhalten, und sie kann das Führungsverhalten, das wir in diesem Moment brauchen, um unser Ziel zu erreichen, unterstützen oder auch nicht.

Um eine inspirierende Vision zu kreieren, ein Team zu mobilisieren oder wirksame Maßnahmen zu koordinieren, benötigen Sie die Art von positiven Emotionen, die Sie selbst für Ihre Ziele motivieren. Deshalb ist es für Führungskräfte so wichtig, ihre Gefühle zu erkennen und zu lernen, auf die Emotionen „umzuschalten“, die ihr gewünschtes Führungsverhalten unterstützen.

Während wir in der Alltagssprache die Begriffe Emotion und Stimmung oft synonym verwenden, differenzieren Psychologen. Eine Emotion ist intensiver, aber kurzlebiger als eine Stimmung, zum Beispiel wenn wir wütend sind, weil uns jemand im Verkehr die Vorfahrt genommen hat. Eine Stimmung ist hingegen ein emotionaler Zustand, der in der Regel milder ist, aber länger währt, zum Beispiel eine beständige Angst, die wir während einer anhaltenden Krise wie einer Pandemie empfinden. Das Gleiche gilt für den synonymen Gebrauch von Emotionen und Gefühlen im sprachlichen Alltag, die jedoch in der Psychologie unterschieden werden. Man spricht davon, dass sowohl Emotionen als auch rein physische Phänomene, wie zum Beispiel körperlicher Schmerz, gefühlt werden. Für unsere Zwecke werden im weiteren Verlauf dieses Buches die Begriffe Emotionen und Gefühle wechselweise verwendet und dabei sind immer emotionale statt physischer Gefühle gemeint.

Im Umgang mit Emotionen ist es wichtig sich ihrer Eigenschaft als Antrieb oder Hindernis für das gewünschte Führungsverhalten bewusst zu werden. Das bedeutet: Wesentlich für die Änderung des eigenen Verhaltens und die Beeinflussung des Verhaltens anderer ist die Fähigkeit, sowohl die eigenen emotionalen Barrieren und Antriebskräfte als auch die der anderen zu verstehen.

Die Erkenntnis über die Wirkung von Emotionen auf unser Verhalten bildet die Grundlage des ASPIRE Leadership-Modells. Dieses besteht aus sieben Verhaltensweisen, die wesentlich sind für die Umsetzung von erstrebenswerten Veränderungen, und es identifiziert sieben Emotionen, die diese Verhaltensweisen antreiben. Das Erlernen und Praktizieren dieser [27] sieben Emotionen führt zu dem Führungsverhalten, das Sie brauchen, um die von Ihnen angestrebten Veränderungen herbeizuführen, ganz gleich, in welcher Situation oder Rolle Sie sich befinden. Dementsprechend ist das Buch in sieben Kapitel aufgeteilt.

Sieben wesentliche Emotionen und Verhaltensweisen

Kapitel 1: Empathie – Das Tor zum Sorgen

Das erste wesentliche Leadership-Verhalten ist, sich um das Wohlergehen anderer zu sorgen. Eine Führungskraft, die sich nicht um die Menschen sorgt, die sie leitet, genießt kein Vertrauen, und wenn sie kein Vertrauen genießt, sind die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auch nicht bereit, sich leiten zu lassen. Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass Organisationen mit Führungskräften, die sich um ihre Mitarbeiterinnen sorgen, ein höheres Mitarbeiterengagement aufweisen, bessere Leistungen als ihre Konkurrenten erbringen und mehr Talente anziehen als Unternehmen, die keine sorgende Kultur pflegen. In einer sorgenden Kultur zeigen die Menschen echtes Interesse am Wohlergehen aller, und Führungskräfte spielen insofern eine wichtige Rolle, indem sie dieses Verhalten vorleben. Leider habe ich oft erfahren, dass Menschen in Führungspositionen gleichgültig gegenüber den Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden waren. Aber man kann lernen, sich um das Wohlergehen anderer zu sorgen.

Sorge um andere kann durch das Gefühl emotionaler Empathie geweckt werden. Empathie bedeutet dabei ein empfindsames Mitschwingen mit den Gefühlen einer Person. Es entsteht Resonanz. Wenn beispielsweise Ihre Freundin den Tod ihrer Mutter betrauert und Sie den Verlust Ihrer Freundin mitempfinden, dann führt diese Traurigkeit dazu, dass Sie sich um Ihre Freundin sorgen. Sorge und deren emotionaler Antrieb, emotionale Empathie, sind so grundlegend für Leadership, dass sie das Fundament für alle anderen Führungskompetenzen des ASPIRE Leadership-Modells bilden.

Kapitel 2: Mitgefühl – Die Verpflichtung zum Dienen

Das zweite wichtige Leadership-Verhalten ist das Dienen. Es baut darauf auf, dass wir uns um die Bedürfnisse anderer sorgen, aber darüber hinaus auch dahingehend handeln, den eigenen Bedürfnissen und denen der [28] anderen gerecht zu werden. Im Beispiel der Freundin, die den Verlust ihrer Mutter betrauert, bedeutet der Übergang vom Sichsorgen zum Dienen, dass wir etwas unternehmen, um sie in irgendeiner Weise zu unterstützen.

Außergewöhnliche Führungskräfte verpflichten sich zu dienen. Die Frage ist: Welche Emotion fördert dieses Engagement? Mitgefühl ist die Emotion, die Menschen dazu bringt, sich zu verpflichten, sich für die Bedürfnisse anderer einzusetzen. Im Falle der Freundin, die ihre Mutter verloren hat, ist es das Mitgefühl, das Sie zum Handeln bewegt, während die emotionale Empathie nur dazu führt, dass Sie die Gefühle der Freundin nachfühlen und sich um sie sorgen. Mitgefühl bewegt Sie also dazu, an der Seite Ihrer trauernden Freundin zu sein und nach Möglichkeiten zu suchen, ihr Leiden zu lindern, indem Sie sie in ihrem Schmerz trösten und beispielsweise Aufgaben erledigen, die sie im Moment selbst nicht bewältigen kann.

Kapitel 3: Interesse – Der Schlüssel zum Verstehen