Aufsichtsrat kompakt E-Book

Michael Beyer

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 295

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Aufsichts- und Verwaltungsrät:innen sowie Beirät:innen sehen sich vielfältigen Anforderungen gegenüber. Das Praxisbuch vermittelt das notwendige Fachwissen, um der Überwachungs- und Beratungsfunktion gerecht zu werden. Mit den zentralen Aspekten der Aufsichtsratstätigkeit wie: - Rollen und Ausschüsse innerhalb des Gremiums - Betriebswirtschaftliche Grundlagen - Effizienzprüfung - Compliance-Management-System Aufgezeigt werden auch die Risiken und Konsequenzen - daher werden die Themen Haftung, Risikoprävention, Möglichkeiten der Absicherung und Versicherung mit einbezogen. Mit allen Neuerungen durch das Abschlussprüfungsreformgesetz (AReG).   Die Neuauflage wurde durchgehend aktualisiert und berücksichtigt gesetzliche Änderungen wie das FISG, ARUG II, UMAG und das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz. Darüber hinaus werden aktuelle Entwicklungen wie die Reform des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) und Anforderungen, etwa im Zusammenhang mit der Prüfung von Nachhaltigkeitsrisiken und dem Risikomanagement, aufgegriffen. Neu ergänzt wurde ein Kapitel zur Rolle des Aufsichtsrats im Rahmen der Unternehmensstrategie im Kontext Digitalisierung und Nachhaltigkeit.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwortKapitel 1: Grundlagen der Aufsichtsratstätigkeit1 Einleitung2 Pflichten3 Abgrenzung der Organe4 Rechte im Überblick5 Informationsversorgung6 Einwirkung auf die Geschäftsführung6.1 Exkurs: Beirat versus Aufsichtsrat6.2 Exkurs: Besonderheiten beim Beirat7 Selbstorganisation8 Haftung9 Haftungsmanagement10 Aufsichtsratsrelevante Regelungen im Überblick10.1 UMAG10.1.1 Innenhaftung der Organe10.1.2 Anfechtungsklage gegen Beschlüsse der Hauptversammlung der AG10.1.3 § 123 Aktiengesetz: Anmeldung zur Hauptversammlung, Nachweis der Berechtigung10.2 ARUG II10.3 Überblick zu weiteren relevanten Vorschriften11 D & O-Versicherung12 Quellen und weiterführende LiteraturKapitel 2: Besondere Rollen1 Überblick zum FISG2 Prüfungsausschuss3 Financial Expert4 Weitere Ausschüsse5 Beirat6 Quellen, weiterführende LiteraturKapitel 3: Corporate-Governance-Erklärung1 Einführung2 Details zur Erklärung3 Nichtfinanzielle Erklärung4 DCGK 20225 Quellen, weiterführende LiteraturKapitel 4: Internes Kontrollsystem und Risikomanagement1 Einführung2 Internes Kontrollsystem3 Risikomanagementsystem4 StaRUG und FISG5 Quellen, weiterführende LiteraturKapitel 5: Prüfung1 Einführung2 Auswahl und Bestellung des Abschlussprüfers3 Berichterstattung und Inhalte4 Neuerungen der Prüfung von Nachhaltigkeits­berichten im Rahmen der CSRD5 Quellen, weiterführende LiteraturKapitel 6: Compliance1 Einführung2 Verantwortung3 Umsetzung4 Standard-Rahmenkonzepte4.1 IDW PS 9804.2 ISO 196004.3 Akzeptanz und Verbreitung der Standards5 Quellen, weiterführende LiteraturKapitel 7: Eignung1 Einführung2 Persönliche und fachliche Eignung3 Individuelle und kollektive Fortbildung4 Quellen, weiterführende LiteraturKapitel 8: Effizienzprüfung1 Einführung2 Effizienzprüfung in der Praxis2.1 Erfolgsfaktoren2.2 Standortbestimmung3 Besonderheiten bei Banken4 Selbsteinschätzung5 Quellen, weiterführende LiteraturKapitel 9: Auswirkungen aktueller Entwicklungen auf die Mandatsarbeit1 Grundsätzliches zur Rolle des AR im Rahmen der Planung und der Strategie2 DigitalisierungFazit3 NachhaltigkeitKapitel 10: Praxisorientierte Themenfelder der Aufsichtsratsarbeit1 Kennzahlen zur Abschlussanalyse2 Jahresabschlusspolitik3 Controlling4 Aufsichtsratsreporting5 Quellen, weiterführende LiteraturIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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Bestell-Nr. 17003-0151

Michael Beyer/Reinhard Heyd

Aufsichtsrat kompakt

2. aktualisierte und überarbeitete Auflage, Februar 2024

© 2024 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

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Vorwort

Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

seit dem Erscheinen der ersten Auflage haben sich zahlreiche regulatorische, gesellschaftliche und technische Entwicklungen ergeben, die von besonderer Relevanz für Aufsichts-, Verwaltungs- und Beiräte sind.

In dieser zweiten und umfassend überarbeiteten Auflage gehen wir daher auf Neuerungen ein wie die Anforderungen an den Aufsichtsrat in Bezug auf Nachhaltigkeit (ESG), neue Gesetze wie beispielsweise FISG, StaRUG, »Lieferkettengesetz« oder ARUG II, den 2022 überarbeiteten DCGK sowie auf die Rolle des Aufsichtsrats bei Themen wie Strategie und Digitalisierung.

Aufgrund der positiven Resonanz sind wir unserem Konzept treu geblieben, die Texte durchgehend um leicht verständliche Abbildungen anzureichern.

Wir würden uns freuen, wenn Ihnen dieses Buch insbesondere durch die Themenauswahl und -aufbereitung eine wertvolle Unterstützung bei Ihrer Aufsichtsratstätigkeit bzw. Mandatsarbeit ist. Für Anregungen stehen wir jederzeit gerne zur Verfügung.

Berlin/Ulm, Herbst 2023

Michael Beyer

Reinhard Heyd

Kapitel 1: Grundlagen der Aufsichtsratstätigkeit

1 Einleitung

»Die Tätigkeit in einem Aufsichtsrat erfordert wenig Aufwand, ist mit keiner Verantwortung ­verbunden und übermäßig gut bezahlt.«

Gesetzesbegründung aus dem Jahr 1906 zur damaligen Höchstbesteuerung

Die zitierte Gesetzesbegründung dürfte der öffentlichen und politischen Wahrnehmung noch bis vor wenigen Jahren entsprochen haben oder zum Teil noch entsprechen. Zwar mögen einige Mitglieder des Aufsichtsrats diesen Einschätzungen nicht ganz ungerechtfertigt ausgesetzt sein, doch kann eindeutig festgestellt werden, dass die Anforderungen an die Mandatsträger sowie deren persönliche Haftungssituation deutlich zugenommen haben. Exemplarisch sind vermehrt nachfolgende Schlagworte zu vernehmen, auf die in den nachfolgenden Kapiteln eingegangen wird:

Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit,

dynamische Pflichtintensität,

zusätzliche Themenfelder: Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Risiko- und Compliance Management

Schadenersatzanforderungen steigen in Anzahl und Höhe,

von der reinen Kontrolle zur eigenen Tatsachenfeststellung,

erforderliche Sorgfalt nur mit Zeit und Kompetenz sicherzustellen,

kompetente Sparringspartner für den Vorstand gesucht,

Haftungsvermeidung durch Expertise.

Die Anforderungen an die Mandatsträger sowie deren persönliche Haftungssituation haben deutlich zugenommen.

Die Abbildung 1 zeigt die Kernthemen der modernen Aufsichtsratsarbeit in Stichpunkten auf. Bereits auf den ersten Blick wird klar, dass die zeitgemäße und umfassende Ausübung des Mandats eine Vielzahl von Kompetenzen verlangt und mit diversen Risiken sowie neuen Anforderungen an die Kompetenzen einhergeht. Als Beispiel für solche neuen Themen soll stellvertretend die DigitalisierungDigitalisierung genannt werden, die folgende exemplarische Fragestellungen mit sich bringt:

Unterliegt das Unternehmen einem durch die Digitalisierung bedingten Geschäftsmodell, – disruptivesdisruptiven Geschäftsmodell?

Wird der Fokus der Aufsichtsführung auch verstärkt auf Aspekte wie DatenschutzDatenschutz, DatensicherheitDatensicherheit, CyberkriminalitätCyberkriminalität, Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt inkl. Kompetenzen und Strukturen gelegt?

Gibt es ein IT-KompetenzzentrumIT-Kompetenzzentrum (IT-Verantwortlicher)?

Welches sind die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell, die Wettbewerbssituation sowie die wesentlichen Chancen und Risiken?

Einige der genannten Themen werden bereits in Kapitel 1 behandelt, andere – wie zum Beispiel die besonderen Rollen oder die Effizienzprüfung – werden in den folgenden Kapiteln erläutert.

Abb. 1:

Kernthemen der Aufsichtsratsarbeit

2 Pflichten

Die Aufgaben und Pflichten des Aufsichtsrats sind mitnichten als statisch zu bezeichnen. Die »klassische« Pflicht des Aufsichtsrats stellt, neben der Bestellung und Abberufung der Vorstandmitglieder, die in § 111 Abs. 1 AktG verankerte Überwachung der Geschäftsführung dar. Dies bedeutet die retrospektive Ergebniskontrolle durch den Vergleich von Soll- und Istwerten anhand der Bücher und Schriften der Gesellschaft sowie das Überprüfen von Handlungen der Geschäftsführung auf Recht-, Ordnungs- und Zweckmäßigkeit. Durch Gesetzesänderungen und Rechtsprechung unterliegen die weiterführenden Aufgaben von Aufsichtsräten jedoch einem stetigen Wandel.

So erfolgte 2009 durch die Umsetzung des BilanzrechtsmodernisierungsgesetzBilanzrechtsmodernisierungsgesetzes (BilMoG) eine Neuformulierung des § 107 Abs. 3 Satz 2 AktG. Dieser konkretisiert und ergänzt nun die Aufgaben des Aufsichtsrats um die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses, der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des RisikomanagementsystemRisikomanagementsystems und des internen RevisionssystemRevisionssystems sowie der AbschlussprüfungAbschlussprüfung.

Entsprechend obliegt dem Aufsichtsrat die Beauftragung des Abschlussprüfers sowie die Überwachung von dessen Unabhängigkeit.

Als weitere zugewachsene Aufgabe sind die mitunternehmerischen Tätigkeiten wie die Beratung des Vorstands, das Mitspracherecht und unter Umständen das Zustimmungserfordernis in weittragenden Unternehmensentscheidungen zu nennen (§ 107 Abs. 4 Satz 2 AktG).

Der Aufsichtsrat unterliegt zur Erfüllung seiner Aufgaben einer reinen SelbstorganisationSelbstorganisation.

Nicht zuletzt wird dies durch Grundsatz 13 des Deutscher Corporate Governance KodexDeutschen Corporate Governance Kodex (DCGK 2022) deutlich. Dort heißt es: »Vorstand und Aufsichtsrat arbeiten zum Wohle des Unternehmens vertrauensvoll zusammen.«

Diese Aufgabenverteilung und die daraus folgende Veränderung der Rolle des Aufsichtsrats ist im Ergebnis ein Sich-zunutze-Machen der Vorteile der monistischen Board-Verfassung zum einen, sowie der Aufsichtsratsverfassung (Zwei-Institutionen-Modell) zum anderen. Entsprechend hoch sind hier die Anforderungen an die Informationsnetzwerke zwischen Aufsichtsrat und Geschäftsführung.

Um all diesen Aufgaben gerecht zu werden, unterliegt der Aufsichtsrat einer reinen Selbstorganisation und kann im Bedarfsfall auch Teile seiner Aufgaben an selbst eingerichtete Ausschüsse delegieren, ­deren Aufgabe es wiederum ist, dem Aufsichtsrat zu berichten. Dieser hat in einem in der Satzung der Gesellschaft festgelegten Turnus der Hauptversammlung Bericht zu erstatten.

Abb. 2:

Wesentliche Pflichten des Aufsichtsrats (1)

Wichtigste Pflicht des Aufsichtsrats ist die Überwachung der Geschäftsführung gemäß § 111 AktG. Diese Pflicht hat der Aufsichtsrat als Organ wahrzunehmen. Entsprechend sind sämtliche Aufsichtsratsmitglieder hier grundsätzlich Kraft organschaftlicher Rechtsverhältnisse zur Mitwirkung verpflichtet. Diese ÜberwachungsfunktionÜberwachungsfunktion ist eine Dauerfunktion und hat daher, wie auch die Geschäftsführung durch den Vorstand, dauerhaft zu erfolgen. Ein Verstoß gegen diese Pflicht begründet einen Anspruch auf Schadensersatz der Gesellschaft.

Zur Überwachung und Beratung gewährt das Gesetz dem Aufsichtsrat umfangreicheInformationsrecht Informationsrechte.

In der Praxis erstreckt sich die Überwachung des Vorstands primär auf alle bedeutsamen Maßnahmen der Geschäftsführung. Dies sind zunächst alle operativen Maßnahmen zur Organisation der Geschäftsführung. Hier sind insbesondere die Überwachung der Systeme zur Erkennung bestandsgefährdender Entwicklungen für die Gesellschaft zu nennen sowie die Überwachung der internen Kontroll- und Compliance-Systeme auf Angemessenheit und Effizienz. Es besteht außerdem die Verpflichtung, Hinweisen auf Fehlverhalten nachzugehen.

Um diese Aufgaben effektiv wahrnehmen zu können, gewährt das Gesetz dem Aufsichtsrat (nicht jedoch dem einzelnen Mitglied) umfangreiche Einsichts- und Prüfungsrechte.

Unterstützt werden diese durch die Berichtspflichten des Vorstands gegenüber dem Aufsichtsrat.

Im Rahmen der Ausarbeitung dieser Rechte sind vielfach Verweise auf das Aktiengesetz (AktG) sowie auf das Genossenschaftsgesetz (GenG) und GmbHG zu finden.

Die Ursache dafür ist, dass insbesondere die Regelungen für den Vorstand und den Aufsichtsrat in beiden Rechtsformen (AG und eG) nahezu deckungsgleich sind. Daher wenden die Gerichte, vor allem auch der Bundesgerichtshof, bei der Auslegung von Zweifelsfragen im Genossenschaftsrecht oder im Recht der GmbH auch das Aktiengesetz analog an (sofern es keine rechtsformspezifische gesetzliche Regelung gibt).

Vor diesem Hintergrund wird bei Genossenschaften und Gesellschaften mit beschränkter Haftung auch der sogenannte Deutscher Corporate Governance KodexDeutsche Corporate Governance Kodex (DCGK 2022) für anwendbar gehalten. Es handelt sich dabei um Grundsätze guter Unternehmensführung, die eigentlich für börsennotierte Aktiengesellschaften erarbeitet wurden, aber auch auf andere Rechtsformen anwendbar sind (Präambel des DCGK 2022). Dies gilt sinngemäß auch für den PCGK (Public Corporate Governance KodexPublic Corporate Governance Kodex), der die Grundsätze guter Unternehmensführung der öffentlichen Hand definiert. An den Stellen, wo das Genossenschaftsgesetz und das GmbHG vom Aktiengesetz deutlich abweichen, wird gesondert darauf hingewiesen.

Abb. 3:

Wesentliche Pflichten des Aufsichtsrats (2)

Die besondere Bedeutung des RechnungslegungsprozessRechnungslegungsprozesses zeigt sich bereits darin, dass er als (einziger) zentraler Unternehmensprozess der ÜberwachungsfunktionÜberwachungsfunktion des Aufsichtsrats unterstellt ist und Eingang ins Gesetz gefunden hat. Nach § 107 AktG obliegt dem Aufsichtsrat die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses, der Wirksamkeit des internen Kontroll- und Risikomanagementsystems, des internen Revisionssystems sowie der Abschlussprüfung. Gegenstände der Überwachung sind nicht nur Jahresabschluss, Konzernabschluss und (Konzern-)Lageberichte als Ergebnis der Rechnungslegung, sondern auch der gesamte Rechnungslegungsprozess selbst. Dies umfasst auch die rechnungslegungsbezogenen Aspekte des internen Kontrollsystems, des RisikomanagementsystemRisikomanagementsystems sowie der internen Revision. Die Einrichtung des Rechnungslegungsprozesses obliegt dem Vorstand. Der Aufsichtsrat hat zu überwachen, ob der Vorstand den genannten Prozess pflichtgemäß eingerichtet hat und ob die Wirksamkeitskontrollen funktionieren. Sollte der Prozess nach Einschätzung des Aufsichtsrats nicht angemessen implementiert sein, so hat der Aufsichtsrat die Anpassungen vom Vorstand einzufordern. Dies setzt jedoch zur Beurteilung der IST-Situation sowie zur beratenden Skizzierung des Soll-Bildes neben Branchenkenntnissen umfassende Kenntnisse aus den Bereichen Rechnungslegung, Controlling, Risikomanagement etc. voraus.

Zur Beurteilung von betriebswirtschaftlichen Sachverhalten müssen Ist-Situationen vom Aufsichtsrat verstanden werden und Soll-Bilder erstellt oder kompetent geprüft werden können.

Um eine Vorstellung zu erhalten, wie diese Kompetenzen im Aufsichtsratsgremium vorzuhalten sind, hilft ein Blick in den § 25d KWG, der die erforderliche Sachkunde von Mandatsträgern in Kreditinstituten konkretisiert. Danach müssen alle Mitglieder des Gremiums insbesondere bei Finanzthemen in der Lage sein, Kollektiventscheidungen individuell beurteilen zu können – unabhängig von der vertieften Expertise von Ausschüssen, Experten etc. Die hier angesprochene Fachkompetenz bezieht sich ebenfalls auf Arbeitnehmervertreter und politische Vertreter innerhalb des Aufsichtsrats. Zwar sind diese Anforderungen lediglich im KWG kodifiziert, doch ist im Streitfall durchaus auch von einer Ausstrahlungswirkung der Sachkunde-KriterienSachkunde-Kriterien auf Mandatsträger außerhalb des Bankensektors auszugehen. § 100 Abs. 5 AktG verlangt bei Unternehmen von öffentlichem Interesse, dass die Aufsichtsratsmitglieder in ihrer Gesamtheit mit dem Sektor, in dem die Gesellschaft tätig ist, vertraut sind. Insbesondere durch die jüngsten Bilanzskandale und Urteile scheint ein Kompetenzmangel auf diesem Gebiet vor Eignern, der Öffentlichkeit und ggf. der Gerichtsbarkeit schwerlich argumentierbar.

Die hier angeführten Beispiele wesentlicher Pflichten stellen keine umfassende und abschließende Auflistung dar – zumal sich der Begriff der Wesentlichkeit auch immer auf die besonderen Umstände beziehen kann, in denen sich ein Unternehmen befindet. Als Konsequenz kann sich ergeben, dass eine im Mandatsalltag weniger relevante Aufgabe in speziellen Situationen zur signifikanten Herausforderung wird.

Abb. 4:

Wesentliche Pflichten des Aufsichtsrats (3)

3 Abgrenzung der Organe

Der VorstandVorstand ist das (geschäftsführende) Leitungsorgan der Aktiengesellschaft. Bestellt wird dieser durch Beschluss vom Aufsichtsrat und besteht grundsätzlich aus mindestens einem Mitglied, bei einem Grundkapital von mehr als drei Millionen Euro aus mindestens zwei Mitgliedern. Die zentrale Aufgabe des Vorstands geht aus § 76 Abs. 1 AktG hervor und ist die eigenverantwortliche Leitung der Gesellschaft mit der Sorgfalt eines ordentlichen, gewissenhaften Geschäftsleiters (»Business Judgement RuleBusiness Judgement Rule«, § 93 Abs. 1 Sätze 1 und 2 AktG). Besteht der Vorstand aus mehreren Mitgliedern, so sind diese grundsätzlich nur zur gemeinsamen Geschäftsführung befugt. Weiterhin vertritt der Vorstand die AG, sowohl außergerichtlich als auch gerichtlich. Ebenso obliegt dem Vorstand die Führung der laufenden Geschäfte. ­Weitere Pflichten des Vorstands sind unter anderem

die Aufstellung vom Jahresabschluss und Lagebericht,

die Entwicklung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens (Grundsatz 2 DCKG 2022),

die Einberufung und Durchführung von ordentlichen und außerordentlichen Hauptversammlungen,

die Berichterstattung an den Aufsichtsrat,

die Eröffnung des Insolvenzverfahrens.

Die zentrale Aufgabe des Vorstands ist die eigenverantwortliche Leitung der Gesellschaft mit der Sorgfalt eines ordentlichen, gewissenhaften Kaufmanns.

Aus der Eigenverantwortlichkeit des Vorstands ergibt sich, dass dieser seine Tätigkeiten grundsätzlich selbstständig und weisungsfrei ausübt. Einschränkungen ergeben sich hier für besonders weitreichende Rechtsgeschäfte, bei denen der Vorstand der Hauptversammlung die Frage zur Entscheidung vorzulegen hat (vgl. Holzmüller-Entscheidung). Ebenso können sich Beschränkungen der Geschäftsführungsbefugnis aus der Satzung der AG oder aus der Geschäftsordnung des Vorstands ergeben. Dort sind die Rechtsgeschäfte in einem Katalog festzuhalten, die der Zustimmung des Aufsichtsrats bedürfen. Verweigert der Aufsichtsrat seine Zustimmung, so kann der Vorstand die Vorlage der Hauptversammlung zur Zustimmung vorlegen. Verweigert auch diese die Zustimmung, so hat das Rechtsgeschäft zu unterbleiben.

Möglich ist dem Vorstand die Delegation von Aufgaben in verschiedene AusschussAusschüsse, beispielsweise nach dem Divisionsmodell. Mit wachsender Größe einer Aktiengesellschaft kann diese Möglichkeit wohl als unverzichtbar bezeichnet werden. Ausgenommen hiervon sind jedoch alle Grundlagengeschäfte der Gesellschaft.

Abb. 5:

Wesentliche Eckpfeiler zur Abgrenzung der Organe (1)

Auf den Aufsichtsrat ist an dieser Stelle nur zur Abgrenzung und daher stark verkürzt einzugehen. Bei Gründung der Aktiengesellschaft wird der Aufsichtsrat zunächst von den Gründern bestellt. Dieser bleibt dann bis zur Entlastung durch die erste Hauptversammlung im Amt. Von dort an obliegt die Wahl der Aufsichtsratsmitglieder, soweit es sich nicht um Arbeitnehmervertreter handelt, der HauptversammlungHauptversammlung. Eine Wahl zum Aufsichtsratsmitglied ist bis zur maximalen Höchstdauer von fünf Jahren möglich, kann jedoch beliebig oft durch den Hauptversammlungsbeschluss verlängert werden. Die zentrale Aufgabe des Aufsichtsrats ist die in § 111 Abs. 1 AktG niedergelegte Überwachung der Geschäftsführung. Diese und alle weiteren Aufgaben des Aufsichtsrats sind in den folgenden Kapiteln näher zu beleuchten. Aufgaben der Geschäftsführung können dem Aufsichtsrat grundsätzlich nicht übertragen werden, jedoch stellt der Katalog von möglichen Zustimmungserfordernissen ein starkes Werkzeug zur Einflussnahme des Aufsichtsrats auf die Geschäftsführung dar. Die Aktionäre der Aktiengesellschaft üben in der Hauptversammlung ihre Rechte und Pflichten aus. Sowohl Vorstand, als auch Aufsichtsrat sollen an der Hauptversammlung teilnehmen.

Eine zentrale Aufgabe des Aufsichtsrats ist die Überwachung des Vorstands bzw. der Geschäftsführung.

Die Hauptversammlung hat gemäß § 119 AktG zu folgenden Themen Beschluss zu fassen:

Bestellung der Mitglieder des Aufsichtsrats, soweit diese nicht nach anderen Vorschriften entsendet werden,

Gewinnverwendung,

Entlastung der Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat,

Bestellung der Abschlussprüfer,

Satzungsänderungen,

Maßnahmen der Kapitalbeschaffung und -herabsetzung,

Bestellung von Prüfern für etwaige Sonderprüfungen von Gründungsvorgängen oder Vorgängen der Geschäftsführung,

Auflösung der Gesellschaft.

Über Fragen der Geschäftsführung kann die Hauptversammlung nur entscheiden, wenn der Vorstand es verlangt. Eine Pflicht kann sich jedoch aus der besonderen Tragweite von Vorgängen der Geschäftsführung ergeben (vgl. Vorstand/Holzmüller-Entscheidung).

Turnusmäßig hat die Hauptversammlung einmal jährlich am Sitz der Gesellschaft stattzufinden und wird vom Vorstand einberufen (ordentliche Hauptversammlung). Zusätzlich kann in bestimmten Fällen eine Hauptversammlung durch Minderheitsaktionäre einberufen werden, oder durch den Aufsichtsrat, wenn das Wohl der Gesellschaft es erfordert (außerordentliche Hauptversammlung) (vgl. §§ 121 ff. AktG).

Abb. 6:

Wesentliche Eckpfeiler zur Abgrenzung der Organe (2)

4 Rechte im Überblick

Ein effizientes Werkzeug des Aufsichtsrats ist der Zustimmungsvorbehalt, wenn er konsequent genutzt wird.

Da sich häufig aus den Pflichten auch vice versa die Rechte ergeben (z. B. kann die Pflicht zur Überwachung der Geschäftsführung auch als Recht angesehen werden), sollen hier lediglich einige Rechte angeführt werden, die bisher nicht explizit genannt worden sind.

Dem Aufsichtsrat steht das präventiv wirkende ZustimmungserfordernisZustimmungserfordernis aus § 111 Abs. 4 AktG für bestimmte Handlungen des Vorstands als effizientes Werkzeug der Kontrolle zur Verfügung. Dies darf jedoch der grundsätzlichen Geschäftsführung durch den Vorstand nicht zuwiderlaufen, sodass Maßnahmen des gewöhnlichen Geschäftsbetriebes nicht unter den ZustimmungsvorbehaltZustimmungsvorbehalt des Aufsichtsrats fallen dürfen. Genauer kann sich der Vorbehalt nur auf Maßnahmen erstrecken, die aufgrund ihrer Art, des Volumens oder des Risikos für das Unternehmen von grundlegender Bedeutung sind. Diese Maßnahmen müssen weiterhin auf genaue Geschäfte oder Geschäftsarten präzisiert werden.

Abb. 7:

Wesentliche Rechte des Aufsichtsrats

Die ZustimmungserteilungZustimmungserteilung durch den Aufsichtsrat hat grundsätzlich vor Durchführung der Maßnahme durch eine BeschlussfassungBeschlussfassung zu erfolgen. Eine Ausnahme ist hier nur durch besondere EilbedürftigkeitEilbedürftigkeit und das Ziel, die Gesellschaft vor Schäden zu schützen, zu rechtfertigen. Sollte der Aufsichtsrat seine Zustimmung verweigern, so bleibt dem Vorstand die Möglichkeit, die Maßnahme der Hauptversammlung zum Beschluss vorzulegen. Versagt auch diese ihre Zustimmung, hat die Maßnahme zu unterbleiben.

Es besteht zwar keine gesetzliche Pflicht, dass der Aufsichtsrat eine Geschäftsordnung für den Vorstand erlässt, jedoch ist dies in der Praxis üblich. Zwar ist es auch dem Vorstand möglich sich selbst eine Geschäftsordnung zu geben, jedoch hat der Aufsichtsrat hierzu das vorrangige Recht.

Die Bedeutung des Rechts auf angemessene Ressourcen ist ebenfalls hervorzuheben, denn wenn von diesem Recht kein Gebrauch gemacht wird, kann sich der Aufsichtsrat grundsätzlich auch wegen unzureichender FortbildungFortbildung, mangelnder Expertise etc. nicht exkulpieren. Schließlich sei daran erinnert, dass der Aufsichtsrat das höchste Gremium im Unternehmen ist und sich im einvernehmlichen Rahmen mit dem Vorstand die Ressourcen, Mittel usw. zuweisen lässt, die er nach seiner Einschätzung benötigt. Hier soll es mitnichten um Konfrontation oder Machtspiele gehen, jedoch muss sich der Aufsichtsrat seiner Aufgabe und Verantwortung bewusst sein und gelegentlich auch einfordern, was er zur Erfüllung seiner Aufgaben benötigt.

5 Informationsversorgung

Gemäß § 111 Abs. 1 AktG hat der Aufsichtsrat die Geschäftsführung zu überwachen. Diese Grundfunktion wird einerseits im DCGK 2022 aufgegriffen und andererseits weiter spezifiziert. Dieser Aufgabe kann er indes nur mit angemessen umfangreichen und aktuellen Informationen nachkommen.

Antizipative Kontrolle bedeutet, dass der Aufsichtsrat bereits in die strategische Planung einbezogen wird (vgl. § 90 AktG). Diese Anforderung setzt voraus, dass eine strategische Planung erstellt wird. Umfang und Detaillierungsgrad der sich aus der Beratungs- und ÜberwachungsfunktionÜberwachungsfunktion des Aufsichtsrats ergebenden Informationsanforderungen können vom Aufsichtsrat festgelegt werden. Daraus resultiert jedoch eine doppelte Zielrichtung und Begrenzung: Einerseits sind die Anforderungen an den Wirtschaftlichkeitsgrundsatz gebunden, d. h., dass die gewünschten Informationen seitens des Vorstands nicht erhoben werden müssen, wenn die Kosten der Informationserhebung und -auswertung höher sind als der Informationsnutzen. Andererseits erfordert die Business Judgement RuleBusiness Judgement Rule (§ 93 Abs. 1 Satz 2 AktG) fundierte unternehmerische Entscheidungen auf Basis angemessener Informationen. Dazu gehört auch, wie im nächsten Abschnitt weiter ausgeführt wird, dass der Aufsichtsrat die notwendigen Informationen erhält bzw. nachfordern kann und in der Lage ist, sie auch fachlich zu verstehen.

Gerade für Entscheidungen von grundlegender Bedeutung sind planerische und strategische Informationen erforderlich. Hierzu reichen regelmäßig operativ angelegte Auswertungen oftmals nicht aus. Daraus folgt, dass der Aufsichtsrat das gesamte Portfolio der die Geschäftseinheiten betreffenden Informationen benötigt wie auch die auf den ProduktlebenszyklusProduktlebenszyklus einzelner Segmente bezogenen Daten. Die Überwachung und Beratung des Aufsichtsrats umfassen insbesondere auch Nachhaltigkeitsfragen (Grundsatz 6 DCGK 2022).

Insbesondere bei Entscheidungen grundlegender Bedeutung reichen operativ angelegte Auswertungen nicht aus, sondern sind Informationen zur Planung und Strategie zu ergänzen.

Sowohl Planung als auch Kontrolle bedürfen der Informationsfundierung. Dabei ist zwar die Informationsversorgung gemeinsame Aufgabe von Vorstand und Aufsichtsrat, die Initiative über Inhalt, Umfang, Aufbereitung und zeitliche Verfügbarkeit liegt jedoch beim Aufsichtsrat. Besondere Anforderungen ergeben sich aus dem in Deutschland vorherrschenden Trennungsmodell mit seiner Aufgabenparzellierung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat. Daher empfiehlt es sich, ein Berichtswesen einzuführen bezüglich der Planvariablen, der Abschätzung der Auswirkungen alternativer Planvarianten und der – getrennt von der Faktendarstellung zu kommunizierenden – Einschätzung des Vorstandes. Die Parameter für die Planungs- und Kontrollunterlagen, die an den Aufsichtsrat kommuniziert werden, sollten nicht anders sein als jene, die für die managementbezogene Planung und Kontrolle herangezogen werden, wenngleich die Aufbereitung kompakt und auf die Zielgruppe der Aufsichtsratsmitglieder abzustimmen ist.

Abb. 8:

Informationsversorgung (1)

Hierfür können Grundsätze, wie sie in DRS 20 bzw. in dem Konzept des Integrated ReportingIntegrated Reporting entwickelt wurden, in analoger Anwendung auf ihre Eignung zur Kommunikation zwischen Vorstand und Aufsichtsrat geprüft werden. Angesichts des knappen Zeitfensters der Aufsichtsratssitzungen sollten nicht die BudgetierungsverfahrenBudgetierungsverfahren erläutert werden müssen, vielmehr haben die angewandten Budgetierungskonzepte bekannt zu sein.

Aufsichtsführung bedeutet unter anderem, Entwicklungen zu begleiten und projektbegleitende Überwachung und Beratung auszuüben. Dies erfordert eine laufende Berichterstattung über den Projektstand sowie ggf. eingetretene oder erwartete Abweichungen von den Ziel-/Planungsprojektionen. Die Erörterung des Stands der Strategieumsetzung bzw. der Planung setzt deren präzise Formulierung voraus, sowie ihre Fortschreibung in zeitlicher Hinsicht nach MeilensteineMeilensteinen und ProjektfortschrittsgrößeProjektfortschrittsgrößen. Dafür sind Budgets eine von mehreren möglichen Darstellungsweisen. Planungsrelevante Kennzahlen und deren Entwicklung im ZeitvergleichZeitvergleich können ebenfalls herangezogen werden. Wichtig ist, dass die Vorgabe- und Kontrollgrößen homogen sind und die durch den Zeitvergleich ermittelten Differenzen inhaltlich interpretierbar und hinsichtlich der relevanten Verantwortlichkeiten nachvollziehbar sind.

Vom Aufsichtsrat wird erwartet, dass er über die Berichtspflicht des Vorstands hinausgehende notwendige Informationen eigenständig anfordert.

Die Berichterstattung ist die Grundlage der ÜberwachungstätigkeitÜberwachungstätigkeit des Aufsichtsrats, da er umfassende Informationen zur Überwachung und zukunftsorientierten Beratung benötigt. Dafür kann er im Wesentlichen auf die folgenden Quellen zurückgreifen:

Vorstand,

Abschlussprüfer,

eingeschränkt: Mitarbeiter.

Auf die Möglichkeit des Austausches mit Mitarbeitern wird später innerhalb dieses Abschnitts einge­gangen.

Eine der wesentlichen Pflichten des Vorstands ist die regelmäßige, zeitnahe und umfassende Information des Aufsichtsrats. Dazu ist auf alle relevanten geschäftspolitischen Aspekte, StrategieStrategie, PlanungPlanung, GeschäftsentwicklungGeschäftsentwicklung, RisikolageRisikolage, RisikomanagementRisikomanagement und ComplianceCompliance, Nachhaltigkeit und Digitalisierung einzugehen.

Das Mindestmaß der Berichtspflicht enthält § 90 AktG, dem ein Katalog an Themen entnommen werden kann. Letztlich bleibt es jedoch die gemeinsame Aufgabe von Vorstand und Aufsichtsrat, eine ausreichende und angemessene Informationslage sicherzustellen. Diese gemeinsame Verpflichtung ist auch dadurch zu begründen, dass vom Aufsichtsrat erwartet wird, über die Pflichtberichterstattung hinausgehende notwendige Informationen selbst aktiv einzufordern. Auf diese Weise kann er seine Informationslage so gestalten, dass eine effektive Überwachung des Vorstands möglich ist.

Zentrale Elemente der Berichterstattung des Vorstands an den Aufsichtsrat sind der JahresabschlussJahresabschluss und der Lagebericht (bzw. KonzernabschlussKonzernabschluss und Konzernlagebericht), welche ggf. mit dem sog. AbhängigkeitsberichtAbhängigkeitsbericht über die Beziehungen zu verbundenen Unternehmen zu ergänzen sind. Hinzu kommen Halbjahres- und QuartalsberichtQuartalsberichte. Diese Berichte sind vom Aufsichtsrat auf ihre Richtigkeit intensiv durchzuarbeiten und zu prüfen. Dies gilt insbesondere auch für die Erklärung zur Unternehmensführung (§ 289f HGB) sowie die nichtfinanzielle Erklärung mit ihrem Schwerpunktthema Nachhaltigkeitsberichterstattung (§ 289c ff. HGB). Ergänzt werden die dem Aufsichtsrat vorzulegenden Vorlagen um den Wirtschaftsplan (Finanz-, Investitions- und Personalplanung) sowie die Strategieplanung mit Abweichungsanalyse gegenüber der Vorperiode sowie den Zustand von Risiko- und Compliance-Management-System.

Abb. 9:

Informationsversorgung (2)

Bei dieser wesentlichen Aufgabe ist die zweite angeführte Informationsquelle von besonderer Bedeutung, nämlich der Abschlussprüfer. Seine Ergebnisse und Berichte an den Aufsichtsrat helfen diesem, die Berichterstattung des Vorstands zu würdigen und auf ihre Richtigkeit zu prüfen. Die PrüfungsergebnissePrüfungsergebnisse und das PrüfungsurteilPrüfungsurteil des Abschlussprüfers geben dem Aufsichtsrat entscheidende Hinweise auf die Korrektheit der vom Vorstand übermittelten Informationen. Dies ist zwar eine essenzielle Botschaft, sagt jedoch nichts über die Erreichung der Geschäftsziele aus, sondern bedeutet nur, dass die berichteten Informationen, Zahlen etc. korrekt sind.

Der Prüfungsausschuss kann sich auch direkt bei den Leitern der Zentralbereiche in seinem Zuständigkeitsbereich informieren (§ 107 Abs. 4 Satz 4 AktG).

Der Abschlussprüfer kann zwar dem Aufsichtsrat nicht die Pflicht zur Prüfung der genannten Berichte abnehmen, da diese Aufgabe allein und persönlich dem Aufsichtsrat vorbehalten ist, aber in seiner Rolle als »Gehilfe« dient er ihm als sachverständige und unabhängige Quelle und Auskunftsperson.

Neben den gesetzlichen Aufgaben des Abschlussprüfers können ihm oder anderen geeigneten externen Beratern auch zusätzliche bzw. erweiterte Prüfungsaufträge erteilt werden. Beispielhaft sind Gutachten bei UnternehmensübernahmenUnternehmensübernahmen, SanierungskonzepteSanierungskonzepte, Prüfung von KontrollsystemKontrollsystemen und Nachhaltigkeitssystemen oder Ähnliches zu nennen.

Zwar kann der Aufsichtsrat zum Zweck der Informationsbeschaffung nicht generell auf die Mitarbeiter des Unternehmens zugehen, da primär der Vorstand als Ansprechpartner des Aufsichtsrats benannt ist. Da die Geschäftsführung in der Hoheit des Vorstands liegt, wäre ein Zugriff auf Mitarbeiter durch den Aufsichtsrat einerseits als ein Eingriff in diese explizite Vorstandskompetenz zu werten, andererseits würde er einen Loyalitätskonflikt zwischen dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten, i. d. R. dem Vorstand auslösen. Als Sonderfall regelt allerdings § 107 Abs. 4 Sätze 4 und 5 AktG, dass der Prüfungsausschuss über den Ausschussvorsitzenden unmittelbar bei den Leitern derjenigen Zentralbereiche, die für Aufgaben im Zuständigkeitsbereich des Prüfungsausschusses verantwortlich sind, Auskünfte einholen kann. In diesem Fall ist der Vorstand hierüber unverzüglich zu informieren. Ähnliche Regelungen bestehen nach § 25d KWG bereits für Kreditinstitute. So kann

der Vorsitzende des Risikoausschusses beim Leiter der Internen Revision und beim Leiter des Risikocontrollings (§ 25d Abs. 8 Sätze 3 und 4 KWG),

der Vorsitzende des Prüfungsausschusses beim Leiter der Internen Revision und beim Leiter des Risikocontrollings (§ 25d Abs. 9 Sätze 3 und 4 KWG) sowie

der Vorsitzende des Vergütungsausschusses beim Leiter der Internen Revision und bei den Leitern der für die Ausgestaltung der Vergütungssysteme zuständigen Organisationseinheiten (§ 25d Abs. 12 Sätze 6 und 7 KWG)

Auskünfte einholen, wobei in allen Fällen die Geschäftsleitung hierüber unterrichtet werden muss.

Typische unkritische vorstandsunabhängige Quellen, die das Aktienrecht vorsieht, sind zum Beispiel:

die erwähnten Auskünfte des Abschlussprüfers,

die Beauftragung von Sachverständigen,

die Hinzuziehung von Experten zu bestimmten Themen in den Aufsichtsratssitzungen,

die Einsichtnahme in die Bücher und Schriften der Gesellschaft.

Abb. 10:

Informationsversorgung (3)

Geht die Initiative vom Aufsichtsrat aus, kann wiederum zwischen dem generellen InformationsrechtInformationsrecht, dem Informationsrecht in Ausnahmefällen sowie einer unternehmensindividuellen Regelung zur InformationsbeschaffungInformationsbeschaffung differenziert werden.

Die bisherige Rechtsprechung hat bisher nur in wenigen Ausnahmen entschieden, dass der Aufsichtsrat im Sinne eines generellen Rechts befugt ist, von Mitarbeitern Informationen einzuholen. Diese eher traditionelle Auffassung sieht hierbei ein »InformationsweitergabemonopolInformationsweitergabemonopol« beim Vorstand. Somit besteht kein generelles Recht, am Vorstand vorbei Informationen zu beschaffen. Eine solche Maßnahme seitens des Aufsichtsrats wird in der Regel das Vertrauensverhältnis zwischen Aufsichtsrat und Vorstand stark belasten. Auch nach der traditionellen und aktuell (noch) vorherrschenden Sicht ist es jedoch möglich, mittels Zustimmung des Vorstands den Wünschen aller Seiten gerecht zu werden.

Nach der traditionellen Auffassung liegt das »Informationsweitergabemonopol« beim Vorstand. Die moderne Auffassung hingegen sieht darin ein Hindernis für die effektive Überwachung und lässt Ausnahmen davon zu.

Demgegenüber sieht die jüngere/moderne Auffassung jedoch genau diese jederzeitige Informationsmöglichkeit des Aufsichtsrats direkt bei den Mitarbeitern ohne explizite Zustimmung des Vorstands vor. Dadurch wird insbesondere der effektiven Überwachung des Vorstands Rechnung getragen, da eine mögliche selektive Informationsweitergabe durch diesen an den Aufsichtsrat nach diesem Modell weniger Aussicht auf »Erfolg« haben wird. Nicht vergessen werden sollte nämlich der Umstand, dass der Aufsichtsrat z. B. für die WiederbestellungWiederbestellung und die VergütungVergütung des Vorstands verantwortlich ist. Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass das Aktiengesetz den Zugriff auf Mitarbeiter auch nicht explizit ausschließt. Wie erwähnt, kann der Aufsichtsrat Auskunftspersonen, SachverständigeSachverständige etc. in Sitzungen berufen und somit über diesen Weg auch Mitarbeiter einbinden. Weiterhin hat er die Möglichkeit, die Bücher und Schriften einzusehen und damit auch die daran gebundene Möglichkeit, sich diese Unterlagen von den zuständigen Mitarbeitern erläutern zu lassen. Für die moderne Auslegung spricht ebenfalls die neuere Gesetzgebung. Spätestens seit dem BilMoG sind die Überwachung des internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems und der internen Revision zentrale Aufgaben des Aufsichtsrats, insbesondere des Prüfungsausschusses (§ 107 Abs. 3 Satz 2 AktG). Eine effiziente Überwachung in diesem Sinne erfordert in der Praxis de facto den Zugriff auf die entsprechenden Leitungsorgane. Ähnliches gilt für die Aufgabe des Prüfungsausschusses, Empfehlungen oder Vorschläge zur Gewährleistung der Integrität des Rechnungslegungsprozesses zu unterbreiten und sich mit der Qualität der Abschlussprüfung zu befassen. Darüber hinaus gibt es bereits branchenspezifische Regelungen, die bestimmte Informationsrechte explizit vorsehen. Beispielhaft ist das KWG anzuführen, welches in § 25d KWG die Möglichkeit vorsieht, dass der Vorsitzende des entsprechenden Aufsichtsratsausschusses sich direkt beim Leiter der internen Revision oder beim Leiter des Risikocontrollings bzw. beim Leiter der für die Ausgestaltung der Vergütungssysteme zuständigen Organisationseinheiten von Kreditinstituten Informationen beschafft.

Auch wenn das generelle Informationsrecht des Aufsichtsrats zur Informationsbeschaffung bei vorstandsnachgelagerten Betriebseinheiten überwiegend abgelehnt wird, so sollte der Aufsichtsrat jedoch in Ausnahmefällen das Recht haben, sich Informationen am Vorstand vorbei direkt von den Mitarbeitern zu holen.

Ein Ausnahmefall soll dann vorliegen, wenn ein besonderes InformationsbedürfnisInformationsbedürfnis des Aufsichtsrats besteht und wenn die InformationsbeschaffungInformationsbeschaffung über den Vorstand gescheitert ist oder aufgrund dessen Mitwissen eine sinnvolle Untersuchung nicht mehr gegeben wäre. Beispiele für besondere Informationsbedürfnisse sind unter anderem:

Verdacht auf schwerwiegenden PflichtverstoßPflichtverstoß des Vorstands,

Vorenthaltung angeforderter Informationen,

fehlerhafte und unvollständige Informationen,

mangelndes Vertrauensverhältnis beider Gremien,

Unternehmen befindet sich in der Krise.

Gerichtsurteile zeigen eindeutig die Tendenz des Aufsichtsrats, in spezifischen Situationen Informationen auch ohne Einbeziehung des Vorstands bei den nachgelagerten Betriebseinheiten zu bekommen.

Abb. 11: Ansprechpartner/Informationsquellen

Folgt man der konservativen Auffassung, muss der Aufsichtsrat auch in den genannten Punkten zuerst versuchen, die Informationen über den Vorstand einzuholen. Von praktischer Bedeutung – und von Gerichten bestätigt – ist jedoch, dass der Aufsichtsrat sogar verpflichtet ist, Informationen direkt bei Mitarbeitern einzuholen, wenn Berichte unklar, unvollständig etc. sind oder Verdacht auf ein Fehlverhalten des Vorstands vorliegt. Das OLG Stuttgart (WM 2012) hat hierzu ausgeführt, dass in diesen Fällen der Aufsichtsrat in Ausübung seiner ÜberwachungsfunktionÜberwachungsfunktion sogar verpflichtet ist, Nachforschungen am Vorstand vorbei vorzunehmen.

Erwähnt sei an dieser Stelle noch, dass sich daraus keine Direktionsbefugnis des Aufsichtsrats gegenüber dem Mitarbeiter begründet.

In der Praxis wird der Aspekt »wer, wann auf wen zugreifen darf« durch eine Regelung zur Informationseinholung gelöst. Diese Vereinbarung kann sich an Themen orientieren, die für den Aufsichtsrat von Bedeutung sind. Weiterhin kann ein Personenkreis definiert werden, auf den zur Informationseinholung zugegriffen werden kann. Es kann auch ausformuliert werden, ob es sich um ein dauerhaftes Recht handeln soll, oder ob nur unter bestimmten Umständen von diesem Recht Gebrauch gemacht werden kann. Ebenfalls sollte geklärt sein, ob der Vorstand vorher zu unterrichten ist, wer konkret aus dem Gremium des Aufsichtsrats die Informationen einholen darf und wie genau diese zu liefern sind (schriftlich/mündlich? Nur in offiziellen Sitzungen? etc.).

Durch eine solche Regelung werden mögliche Grauzonen und Unsicherheiten zumindest reduziert – auch bei den potenziell befragten Mitarbeitern bezüglich ihres Verhaltens in solchen Situationen. Weiterhin werden Abstimmungen vermieden, Vertrauensverhältnisse gewahrt und die Autorität des Vorstands bei den Mitarbeitern wird, da die Nachfragen des Aufsichtsrats nur innerhalb eines klar abgesteckten Rahmens erfolgen, nicht beeinträchtigt. Jedoch gilt es noch zu klären, wie es sich verhält, wenn der Mitarbeiter selbst auf seine Initiative Informationen an den Aufsichtsrat erteilen möchte. Hierzu empfiehlt sich die Einführung eines unternehmens- bzw. konzernweiten Hinweisgebersystems, wie es in der Empfehlung A.4 des DCGK 2022 nahegelegt wird.

Abb. 12:

Informationsversorgung (4)

Geschieht die InformationserteilungInformationserteilung auf Initiative von Mitarbeitern, ist dies in der Praxis insbesondere vor dem Hintergrund des WhistleblowingWhistleblowings zu sehen. Hierbei liegen in der Regel (vermutete) Regelverstöße zugrunde, die der Mitarbeiter mitteilen möchte.

Zu diesem Thema hat der Bundestag am 16.12.2022 ein Hinweisgeberschutzgesetz (HinSchG) beschlossen, das in Umsetzung der EU-Hinweisgeberschutzrichtlinie (RL (EU) 2019/1937 Personen schützen soll, die im Zusammenhang mit ihrer beruflichen Tätigkeit beobachtete Verstöße melden. Ziel des HinSchG ist es, die Meldung von Verstößen und deren Untersuchung durch die Unternehmen transparenter zu regeln. Eine wesentliche Änderung bezieht sich auf den Umgang mit anonymen Meldungen. Das HinSchG regelt nun, dass die Meldestellen nicht mehr nur anonyme Meldungen bearbeiten sollen, sondern sogar müssen. Hierfür müssen die Meldestellen auch entsprechende Maßnahmen treffen, z. B. IT-gestützte Hinweisgeberschutzsysteme einführen, um dem Erfordernis anonymer Kommunikation gerecht zu werden. Schließlich wird der Anspruch auf Schadensersatz erweitert. Hinweisgebende Personen, die Repressalien erleiden, können auch Schadensersatz für immaterielle Schäden verlangen, d. h. es müssen nicht mehr nur Vermögensschäden ersetzt werden. Im Einzelfall kann auch Schmerzensgeld für immaterielle Schäden geltend gemacht werden. Dies ist in Fällen von Mobbing oder Diskriminierung relevant, in denen Schäden an Rechtsgütern in der Regel schwer nachweisbar sind (§ 37 Abs. 1 HinSchG).

Um arbeitsrechtliche Schwierigkeiten zu vermeiden, bietet sich der Erlass einer unternehmensinternen Regelung zum Whistleblowing an. Dies liegt in der Kompetenz des Vorstands und regelt üblicherweise InformationsordnungThemen wie Auskunftspersonen, Berichtsturnus, neue Berichte, spezielle Berichte für den Aufsichtsrat etc. Sie ist nicht zu verwechseln mit der GeschäftsordnungGeschäftsordnung, die der Aufsichtsrat für den Vorstand (§ 77 Abs. 2 Satz 1 AktG) oder sich selbst (Empfehlung D.1 DCGK 2022) erlassen kann. Nach Grundsatz 16 des DCGK 2022 ist die Information des Aufsichtsrats Aufgabe des Vorstands. Der Aufsichtsrat hat jedoch seinerseits sicherzustellen, dass er angemessen informiert wird. Die Informationsordnung kann entweder als gesonderte Arbeitsgrundlage oder als spezieller Teil der Geschäftsordnung verstanden werden. In der Praxis bietet sich an, die Informationsordnung als Annex zur Geschäftsordnung des Vorstands zu führen, da der Vorstand im Wesentlichen der Informations- bzw. Berichtsschuldner gegenüber dem Aufsichtsrat ist.

Informationsordnungen sind eine sehr gute Möglichkeit, Unsicherheiten bei der Informationsversorgung zu nehmen und Grauzonen zu reduzieren.

In jedem Falle sollten die Voraussetzungen für einen Informationsdurchgriff des Aufsichtsrats auf vorstandsnachgelagerte Mitarbeiter bzw. Auskunftspersonen im Rahmen einer Informationsordnung geregelt werden. Neben anderen praktischen Fragen geht es hierbei auch darum zu klären, in welchen Fällen der Vorstand vor, während oder unverzüglich nach der Befragung von Leitern der Zentralbereiche informiert werden soll. Angesichts der Compliance-Verstöße der vergangenen Jahre wird der Ruf nach einem Zugriff auf Informationen durch das dem Vorstand nachgelagerte Management immer lauter und aufgrund der immer umfassenderen Überwachungs- und Beratungspflichten des Aufsichtsrats wird diese Option auch zukünftig schwer noch zu verneinen sein. Insofern wirkt eine mit dem Vorstand erarbeitete oder zumindest abgestimmte Informationsordnung rechtlichen Grauzonen entgegen. Um das VertrauensverhältnisVertrauensverhältnis zwischen Vorstand und Aufsichtsrat nicht unangemessen zu belasten, empfiehlt sich jedoch eine zurückhaltende Ausgestaltung. Schließlich soll und darf der Aufsichtsrat nicht in die Rolle des sog. »ÜberunternehmerÜberunternehmers« gedrängt werden.

Abb. 13:

Übersicht zu den Auskunftsansprüchen

6 Einwirkung auf die Geschäftsführung

Die Einwirkung des Aufsichtsrats auf die GeschäftsführungGeschäftsführung ist maßgeblich von der Definition seiner Rolle beziehungsweise des Jobprofils geprägt. In den kommenden Schaubildern wird den Aspekten des Zustimmungsvorbehalts sowie der Möglichkeit der Weisungsbefugnis nachgegangen.

Daneben spielen jedoch folgende Fragen eine Rolle, deren Beantwortung durch die Gremien Aufschluss darüber geben, wie z. B. mit dem ZustimmungsvorbehaltZustimmungsvorbehalt umgegangen wird:

Welche (neuen) Rollenerwartungen gibt es an Aufsichts- und Beiräte bzw. was wird in unserem Unternehmen (zukünftig) erwartet?

Wie definiert der Aufsichtsrat Beratung?

Wie wird der stärkeren Beobachtung von Aufsichtsräten Rechnung getragen?

Aufsichtsrat wird immer stärker zum Beruf. Dies erkennt man nicht zuletzt an den stetig wachsenden Anforderungen und speziellen Fortbildungen.

Nicht nur die Normen und Regelungen zum Mandatsverständnis