Außenwirtschaft für Unternehmen E-Book

Jörn Altmann

• Herausgeber: UVK
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 1285

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

In diesem Klassiker der Hochschullehre aus dem Jahr 2001 wird die Außenwirtschaft verständlich erklärt der Blickwinkel der Unternehmen steht dabei im Mittelpunkt. Dieses Buch wendet sich an alle, die insbesondere aus unternehmerischer Sicht mit Fragen der Außenwirtschaft befasst sind. Unter Verzicht auf abstrakte Theorie gibt der Autor einen Überblick über die wichtigsten Problemkreise des Außenhandels, darunter die Markterschließung, das Marketing, die Organisation, die Finanzierung, die Kaufvertragsgestaltung, die INCOTERMS, die Zahlungsbedingungen, das Währungsrisiko, das Zollrecht und die Exportkontrolle. All dies macht dieses Buch zu einer Fundgrube für Importeure und Exporteure. Zahllose Beispiele und Praxistipps in allen Abschnitten ergänzen das Wissen für den unternehmerischen Alltag. Die erste Auflage dieses Buches wurde deshalb vom Bundesverband Deutscher Unternehmer (BDU) zum Fachbuch des Jahres 1995 gewählt. Die zweite Auflage dieses Buches ist im Jahr 2001 im Verlag Lucius und Lucius in der utb-Reihe erschienen. Es handelt sich bei diesem Buch um den unveränderten Nachdruck eines herausragenden Werks der deutschen Lehrbuchliteratur, das nun in der Reihe Klassiker der Hochschullehre in der UVK Verlagsgesellschaft mbH erscheint. Professor Altmann ist erfolgreicher Lehrbuchautor und betreute den Lehrstuhl International Finance an der ESB Business School, Reutlingen University.

Leseprobe

Autor | Professor Dr. Jörn Altmann betreute den Lehrstuhl International Finance an der ESB Business School, Reutlingen University.

Buch und Reihe | Dieses Buch ist im Jahr 2001 im Verlag Lucius und Lucius in der utb-Reihe erschienen. Es handelt sich bei diesem Buch um den unveränderten Nachdruck der zweiten Auflage eines herausragenden Werks der deutschen Lehrbuchliteratur, das nun in der Reihe Klassiker der Hochschullehre in der UVK Verlagsgesellschaft mbH erscheint. Weitere Klassiker finden Sie unter www.uvk.de/klassiker.

Vorwort zur 2. Auflage

Ein Lehrbuch «Außenwirtschaft für Unternehmen» zu schreiben, ist eine sehr schwierige Aufgabe. Viele Probleme sind gleichzeitig für praxisorientierte unternehmerische Überlegungen von Bedeutung, und die diversen Aspekte werden üblicherweise in einer Vielzahl von spezialisierten Arbeiten ausführlich behandelt. Mein Anspruch, die große thematische Breite mit der notwendigen fachlichen Tiefe zusammenzufassen, ergibt eine Schwierigkeit, die sich folgendermaßen umreißen läßt:

«Die Wissenschaft, sie ist und bleibt,

was einer ab vom andern schreibt.

Doch trotzdem ist, ganz unbestritten,

sie immer weiter fortgeschritten.

Der Leser, traurig aber wahr,

ist häufig unberechenbar:

Hat er nicht Lust, hat er nicht Zeit,

dann gähnt er: «Alles viel zu breit!»

Doch wenn er selber etwas sucht,

was ich, aus Raumnot, nicht verbucht,

wirft er voll Stolz sich in die Brust:

«Aha, das hat er nicht gewußt!»

Man weiß, die Hoffnung wär’ zum Lachen,

es allen Leuten recht zu machen.»

Eugen Roth1

Im Vordergrund des Buchs steht die Ausrichtung auf Probleme, die tagtäglich in der unternehmerischen Praxis eine Rolle spielen. Dem interessierten Leser soll damit eine Hilfestellung angeboten werden, sich über die zum Teil sehr verflochtenen und oft schwer zugänglichen Details und Zusammenhänge zu informieren. Dies schließt auch die Klärung von Begriffen ein, die sich für den Nichtfachmann leicht zu einer unüberwindlichen oder abschreckenden Sprachbarriere auftürmen können.

Im Anschluß an dieses kurze Vorwort findet sich eine Übersicht über die thematischen Hauptgebiete, gefolgt von einem detaillierten Inhaltsverzeichnis. Ein ausführliches Stichwortregister am Schluß des Buchs soll das suchende Auge unterstützen, eine Vielzahl von Abbildungen das lesende Auge entspannen und den Praxisbezug unterstreichen.

Das Manuskript dieser Neuauflage wurde inhaltlich weitgehend im Juni 2001 abgeschlossen. Die Fachgebiete, die für die unternehmerische Außenwirtschaft von Bedeutung sind, zeichnen sich aber durch eine ausgesprochene Veränderungsfreudigkeit aus. Es ist daher unmöglich, ein Fachbuch in diesem Bereich zu publizieren, das wenigstens am Tag der Veröffentlichung auf dem allerletzten aktuellen Stand ist – die zahllosen rechtlichen und institutionellen Veränderungen sind einfach schneller.

Das Buch erscheint in ziemlicher zeitlicher Nähe, aber noch vor der Währungsumstellung auf den Euro. Daher leben wir redaktionell teils noch in der DM-Welt, teilweise auch schon im Euroraum. In vielen Zusammenhängen sind die künftigen Euro-Werte noch nicht verbindlich definiert, insbesondere bei Wertgrenzen, Kosten und Gebühren, AKA-Finanzierungen, Hermes-Ansicherungen, Zollverfahren, Genehmigungen usw.

Mein Dank gilt wie auch bei meinen anderen Lehrbüchern wiederum kritischen Lesern, die mir Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten gegeben haben. Als Autor erliegt man leicht dem Wunschdenken, nun wirklich alles perfekt gemacht zu haben, um dann einzusehen, daß es doch immer wieder noch bessere Möglichkeiten gibt. Ich danke auch und insbesondere den vielen Lesern und Rezensenten, die mich darin bestärkt haben, daß die Ausrichtung dieses Buches richtig ist (der Ökonom erkennt dies natürlich auch gerne am Markterfolg). Die erste Auflage dieses Lehrbuchs wurde vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) (Fachgruppe Business Consultants International – BCI) zum «Fachbuch des Jahres 1995» gewählt, worüber ich mich sehr gefreut habe.

Bedanken möchte ich mich auch bei zahlreichen Kollegen und Studenten, von deren Anregungen ich profitiert habe, die ich aber namentlich nicht alle nennen kann, außer – stellvertretend – Jochen W. Dortschy, Hans Martin Kaupp und Albrecht Rebholz, sowie bei den Mitarbeitern im Hause meines Verlegers Dr. von Lucius, die das Buch bei der Entstehung und Verbreitung betreut haben und betreuen. Stellvertretend für viele möchte ich insbesondere Frau Bettina Schmidt hervorheben, die für die technische Erstellung des Buches maßgeblich verantwortlich war. Besonders danken möchte ich auch meinen eigenen Mitarbeitern, die mich beim Erstellen der 2., vollständig überarbeiteten und erweiterten Auflage dieses Lehrbuchs unterstützt haben. Stellvertretend hervorheben möchte ich dabei Dipl.-Ing. Kai Hessel.

Reutlingen/Sigmaringen, August 2001

Jörn Altmann

1 Eugen Roths Tierleben, Mit Illustrationen von Eleonore Gehaber, München 1989, Seite 5/6.

Abkürzungsverzeichnis

AAA

American Arbitration Association

AbschEG

Abschöpfungserhebungsgesetz

ACP

(Staaten aus) Africa, Carribbean, Pacific

AD

Anti-Dumping

ADB

Asian Development Bank

AfDB

African Development Bank

AFTD

American Foreign Trade Definitions

AG

Aktiengesellschaft

AG

Ausfuhrgenehmigung, Allgemeine Genehmigung

AGB

Allgemeine Geschäftsbedingungen

AHK

Auslandshandelskammer

AHStG

Außenhandelsstatistikgesetz

AIDA

attention, interest, desire, action

AKA

Ausfuhrkredit-Gesellschaft

AKM

Ausfuhrkontrollmeldung

AktG

Aktiengesetz

AKP

(Staaten aus) Afrika, der Karibik und dem Pazifik

AKV

Allgemeine Kredit-Vereinbarung

AL

Ausfuhrliste, Ausfuhrlizenz

AM

Ausfuhranmeldung

AO

Abgabenordnung

APG

Ausfuhr-Pauschal-Gewährleistung

APS

Allgemeines Präferenzsystem

ASEAN

Association of South East Asian Nations

ATA

(Carnet ATA) Admission Temporaire/Temporary Admission

AUMA

Ausstellungs- und Messeausschuß der deutschen Wirtschaft

aV

aktive Veredelung

aW

aktiver Veredelungsverkehr

AWB

airway bill

AWG

Außenwirtschaftsgesetz

AWV

Außenwirtschaftsverordnung

AZO

Allgemeine Zollordnung

BAFA

Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle

BALM

Bundesanstalt für landwirtschaftliche Marktordnung

BDU

Bundesverband Deutscher Unternehmensberater

BEF

Bundesamt für Ernährung und Forstwirtschaft

BERI

Business Environment Risk Information

BfAI

Bundesagentur für Außenwirtschaft (früher: Bundesstelle für Außenhandelsinformationen)

BFH

Bundesfinanzhof

BGA

Bundesverband des Deutschen Groß- und Außenhandels

BGB

Bürgerliches Gesetzbuch

BIC

International Bank Identifier Code

BIP

Bruttoinlandsprodukt

BIZ

Bank für Internationalen Zahlungsausgleich

B/L

Bill of Lading (Loading)

BMEFL

Bundesministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Forsten

BMF

Bundesministerium der Finanzen

BMWi

Bundesministerium für Wirtschaft

BND

Bundesnachrichtendienst

BOO

Build Operate Own

BOT

Build Operate Transfer

BStatG

Gesetz über die Statistik für Bundeszwecke

B2B

business-to-business- / bank-to-bank- (marketing, financing etc.)

B2C

business-to-consumer- (marketing)

CAD

Cash against documents

CBF

Cash Before Delivery

CCC

Customs Cooperation Council (Brüsseler Zollrat)

CD

Certificates of Deposit

CEN-Risiko

confiscation, expropriation and nationalization

CEO

Chief Executive Officer

CFA

Communaute Financiere Africaine

CFP

Change Franc Pacifique

CFR

Costs and Freight

CIF

Cost, Insurance, Freight

CIM

Convention internationale concernant le transport des marchandises par chemin de fer

CIP

Carriage and Insurance Paid to

CISG

Convention on the International Sale of Goods

CLC

Commercial Letter of Credit

CLS

Continuously Linked Settlement

CMI

Comité Maritime International

CMR

Convention relative au contrat de transport international des marchandises par route

COCOM

Coordinating Committee for Multilateral Strategic Export Controls

COD

Cash on Delivery

COMECON

Council for Mutual Economic Cooperation

COO

Chief Operating Officer

CPT

Carriage Paid To

CDT

Combined Transport Document

CTO

Combined Transport Operator

CWÜ

Chemiewaffenübereinkommen

d/a

documents against accept

DAC

Development Assistance Committee (der OECD)

DAF

Delivered At Frontiet

DAS

Deutscher Ausschuß für Schiedsgerichtswesen

DC

Developing Countries

DDP

Delivered Duty Paid

DDU

Delivered Duty Unpaid

DEQ

Delivered Ex Quay

DES

Delivered Ex Ship

DGebrZT

Deutscher Gebrauchszolltarif

DIHT

Deutscher Industrie- und Handelskammertag

DIS

Deutsche Institution für Schiedsgerichtswesen

d/o

delivery orders

d/p

documents against payment

DPC

deferred-payment-credit

DP-L/C

deferred-payment letter of credit

DtA

Deutsche Ausgleichsbank

DTG

Devisen-Termin-Geschäft

DVO-ZK

Durchführungsverordnung zum

Zollkodex

DV.l

Declaration of Value

EAG

Einheitliches Gesetz über den Abschluß von internationalen Kaufverträgen über bewegliche Sachen

EAG

Europäische Atomgemeinschaft

EAGFL

Europäischer Ausrichtungs- und Garantiefonds für die Landwirtschaft

EBRD

European Bank for Reconstruction and Development

EBWE

Europäische Bank für Wiederaufbau und Entwicklung für Mittel- und Osteuropa

ECE

Economic Commission for Europe

ECP

Euro-Commercial Paper

ECU

European Currency Unit

EEA

Einheitliche Europäische Akte

EEF

Europäischer Entwicklungsfonds

EFTA

European Free Trade Association

EG

Europäische Gemeinschaften

EGKS

Europäische Gemeinschaft für Kohle und Stahl

EGV

Vertrag über die Gründung der Europäischen Gemeinschaft

EIB

Europäische Investitionsbank

EKG

Einheitliches Gesetz über den internationalen Kauf beweglicher Sachen

EKM

Einfuhrkontrollmeldung

EL

Einfuhrliste

EM

Einfuhranmeldung

EP

Einheitspapier, Europäisches Parlament

EPZ

Europäische Politische Zusammenarbeit

ERA

Einheitliche Richtlinien und Gebräuche für Dokumenten-Akkreditive

ERI

Einheitliche Richtlinien für Inkassi

ERP

European Recovery Programme

ERVG

Einheitliche Richtlinien für Vertragsgarantien

EU

Europäische Union

EuGH

Europäischer Gerichtshof

EURATOM

Europäische Atomgemeinschaft

EURIBOR

European Interbank Offered Rate

EUR.1

Warenverkehrsbescheinigung

Euro-FX

Euro-Fixing

EUROSTAT

Statistisches Amt der EG

EUSt

Einfuhrumsatzsteuer

EUStG

Einfuhrumsatzsteuergesetz

EUV

Vertrag über die Gründung der Europäischen Union

E.v.

Eingang vorbehalten (Schecks)

EWG

Europäische Wirtschaftsgemeinschaft

EWGV

EWG-Vertrag

EWI

Europäisches Währungsinstitut

EWTV

Europäische Wirtschaftliche Interessenvereinigung

EWR

Europäischer Wirtschaftsraum

EWS

Europäisches Währungssystem

ExtraStat

EU-externe Statistik

EWWU

Europäische Wirtschafts- und Währungsunion

ex Position

Spezialvorschrift zu einer Position («explizit»)

EXW

Ex Works

EZ

Entwicklungszusammenarbeit

EZB

Europäische Zentralbank

EZBS

Europäisches Zentralbanken-System

EZT

Elektronischer Zolltarif, Europäischer Zolltarif

FAO

Food and Agricultural Organization

FAS

Free Alongside Ship

FBL

Forwarders Bill of Lading

FCA

Free Carrier

FCR

Forwarders Certificate of Receipt

FCT

Forwarders Certificate of Transport

FIAS

Foreign Investment Advisory Service

FIATA

Federation Internationale des Associations des Transitaires et Assimiles

FIBOR

Frankfurt Interbank Offered Rate

FOB

Free on Board

Form A

Ursprungsnachweis aus Entwicklungsländern

F&E

Forschung und Entwicklung

FZ

Finanzielle Zusammenarbeit

GAAP

Generally Accepted Accounting Principles

GAB

General Agreement to Borrow

GATT

General Agreement on Tariffs and Trade

gemVV

gemeinsames Versandverfahren

GG

Grundgesetz

G.I.E.

Groupement d’Interet Economique

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GPS

General System of Preferences

G+V

Gewinn- und Verlustrechnung

GVÜ

Gerichtsstands- und Vollstreckungsübereinkommen (Europäisches)

gVV

gemeinschaftliches Versandverfahren

GWB

Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen

GZT

Gemeinschaftszolltarif, Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit

HADDEX

Handbuch der Deutschen Exportkontrolle

HERMES

(Kreditversicherungs-AG)

HGB

Handelsgesetzbuch

HS

Harmonisiertes System

HV

Hauptverpflichteter

HZA

Hauptzollamt

IAEO

Internationale Atomenergie-Organisation

IAS

International Accounting Standards

IATA

International Air Transport Association

IBRD

International Bank for Reconstruction and Development

IC

International Import Certificate

ICC

International Chamber of Commerce

IDA

International Development Association

IDB

Interamerican Development Bank

ID-Nr.

«Identnummer»: Umsatzsteueridentifikationsnummer

IEA IEA

International Energy Agency Interministerieller Einfuhrausschuß

IEB

Internationale Einfuhrbescheinigungen

IFC

International Finance Corporation

IGH

Internationaler Gerichtshof

IHK

Industrie- und Handelskammer

ILO

International Labour Organization

IMA

Interministerieller Ausschuß

IMF INCOTERMS

International Monetary Fund International Commercial Terms

INF-...

Zoll-Informationsblätter

IntraStat

EU-interne Statistik

IPG

Individuelle Pauschalgenehmigungen

IPR

gungen Internationales Privatrecht

ITC

International Trade Center

ITO

International Trade Organization

IWF

Internationaler Währungsfonds

JPMA

Joint Production and Marketing Agreements

JV

Joint Venture

KfW

Kreditanstalt für Wiederaufbau

KG

Kommanditgesellschaft

KLIMA

Kleiner Interministerieller Ausschuß

KMU

Kleine und mittlere Unternehmen

K&M

Konsular- und Mustervorschriften

KN

Kombinierte Nomenklatur

KOBRA

K

ontrolle

b

ei de

r

A

usfuhr

KT

Konvertierungs- und Transferrisiken

KWKG

Kriegswaffenkontrollgesetz, Kreditwesenkontrollgesetz

KWL

Kriegswaffenliste

L

(Ausfuhr-) Lizenz

L/C

letter of credit

LDC

Least Developed Countries

LE

Lieferantenerklärung

LIBOR

London Interbank Offered Rate

LUXIBOR

Luxemburg Interbank Offered Rate

MAD

Militärischer Abschirmdienst

MbO

Management by Objectives

MbE

Management by Exceptions

MFA

Multifaserabkommen

MFN

Most Favoured Nations-Prinzip

MIGA

Multilateral Investment Guarantee Agency

MIS

Management Information System

MITI

Ministry of International Trade and Industry (Japan)

MO

Marktordnung

MOEL

mittel- und osteuropäische Länder

MOG

Marktordnungsgesetz

MOR

Marktordnungsrecht

MTO

Multilateral Trade Organization

MWSt

Mehrwertsteuer

MWZ

Mitteilungen für Weltwirtschaftliche Zusammenarbeit

NAFTA

North American Free Trade Association

NEA

Nuclear Energy Agency

NIC

Newly Industrializing Countries

NIMEXE

Nomenklatur Import Export Europa

NRZZ

Nomenklatur des Rates für die Zusammenarbeit auf dem Gebiet des Zollwesens

NTBT

Non-tariffary barriers to trade

NTHH

Nicht-tarifäre Handelshemmnisse

OAS

Organisation (Latein-) Amerikanischer Staaten

OFD

Oberfinanzdirektion

OECD

Organization for Economic Cooperation and Development

OEEC

Organization for European Economic Cooperation

OFD

Oberfinanzdirektion

OHG

offene Handelsgesellschaft

OMA

Orderly Market Arrangements

OPEC

Organization of the Petrol Exporting Countries

ORI

Operation Risk Index

p

probability (Wahrscheinlichkeit)

PD

protracted default

PNUD

Programa de las Naciones Unidas de Desarrollo (UNDP)

PPM

process and production methods

PRI

Political Risk Index

ProdHG

Produkthaftungsgesetz

PrPG

Produktpirateriegesetz

PSC

Pre-Shipment-Certificate

PTA

Preferential Trade Area

pV

passive Veredelung

pW

passiver Veredelungsverkehr

PwC

Price, Waterhouse, Cooper

R&D

Research and Development

Repo

repurchase (Pensionsgeschäfte)

RET-EXP

Return to Exporteur

ROI

Return on Investment

RoRo

«Roll on, roll off»

RWG

Rat für gegenseitige Wirtschaftshilfe

SAF

Strukturanpassungsfazilität

SAP

Strukturanpassungsprogramm

SCHUFA

Schutzvereinigung für Allgemeine Kreditsicherung

SCM

Supply Chain Management

SITC

Standard International Trade Classification

SLC

Standby Letter of Credit

STABEX

System zur Stabilisierung der Exporterlöse

SWIFT

Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

SYSMIN

System zur Stabilisierung der Exporterlöse aus mineralischen Erzeugnissen

SZR

Sonderziehungsrecht

Tl, T2, T2L

Zoll-Versandpapiere

TARIC

Tarif Intégré Communautaire

T’EUR

1000 Euro

TIEx

Transport International par Expres

TIR

(Carnet TIR)Transport International de Marchandises par Route

tn.l.

long ton

(britische t., 1016 kg)

tn.sh.

short ton

(amerikanische t., 907,18 kg)

T.o.T.

Terms-of-Trade

TRIMS

Agreement on trade related investment measures

TRIPS

Agreement on trade related intellectual property rights

TVA

Taxe sur le valeur ajouté

TWB

trackway bill

TZ

Technische Zusammenarbeit

U

Ursprungszeugnis

UCC

Uniform Commercial Code

UE

Ursprungserklärung

ÜLG

überseeische Länder und Gebiete

UN

United Nations

UNCDF

United Nations Capital Development Fund

UNCITRAL

United Nations Commission on International Trade Law

UNCTAD

United Nations Conference on Trade and Development

UNDP

United Nations Development Programme

UN-ECE

Wirtschaftskommission der Vereinten Nationen für Europa

UN-ECOSOC

United Nations Economic and Social Council

UNIDO

United Nations Industrial Development Organization

UNO

United Nations Organization

URDG

Uniform Rules on Demand Guarantees

USD

US-Dollar

USt

Umsatzsteuer

UStG

Umsatzsteuergesetz

UstldenNr

Umsatzsteueridentifikationsnummer

UZ

Ursprungszeugnis

VER

Volountary Export Restraints

V.m.U.

Vormaterialien mit Ursprungseigenschaft

VN

Vereinte Nationen

V.o.U.

Vormaterialien ohne Ursprungseigenschaft

VSF

Vorschriftensammlung der Bundesfinanzverwaltung

Vu.B.

Verbote und Beschränkungen

VZTA

verbindliche Tarifauskunft

WäG

Währungsgesetz

WCO

World Customs Organization

WG

Wechselgesetz

WHO

World Health Organization

WTA

Welttextilabkommen

WIPO

World Intellectual Property Organization

W.u.P.

Warenursprung und Präferenzen

WVB

Warenverkehrsbescheinigung

WZG

Warenzeichengesetz

ZA

Zollamt, zugelassener Ausführer

ZE

zugelassener Empfänger

ZI

Zahlungsauftrag im Außenwirtschaftsverkehr (Anlage Z1 ")

ZG

Zollgesetz

ZK

Zollkodex

ZKA

Zollkriminalamt

ZKom

Zollkommissariat

ZM

Zahlungsverbote und Moratorien

ZOG

Zollorganisationsgesetz

ZPLA

Zolltechnische Prüf- und Lehranstalt

ZPO

Zivilprozeßordnung

ZTVO

Zolltarifverordnung

ZV

zugelassener Versender

ZWVO

Zollwertverordnung

Übersicht

«Raus in die Welt» – Chancen und Risiken

Marktauswahl und Markterschließung

Strategische Grundsatzentscheidungen

Geschäftsanbahnung

SWOT-Analyse

Marktauswahl (Markt-Audit)

Strategien der Markterschließung

Markteintrittsformen

Internationaler Marketing-Mix

Internationales Beschaffungsmarketing

Machbarkeitsstudie und Business Plan

Organisation und Management

Aufbau internationaler Führungsstrukturen

Personelle Kapazitäten

Interkulturelles Management: Geschäftsführung im und mit dem Ausland

Finanzierung des Außenhandels

Cash Management (Treasure Management)

Kurzfristige Finanzierung

Mittel- und langfristige Finanzierung

Internationale Kaufverträge

Angebotserstellung

Kaufmännische Vertragsinhalte

Wichtige formale Vertragsaspekte

Anwendbares Recht

UNCITRAL-Kaufrecht (UN-Kaufrecht)

Internationale Handelsbräuche

Exkurs: Unternehmensformen im Ausland

Rechtsverfolgung im Ausland

Gütliche Einigung

Vergleichsverfahren (Schlichtung)

Gerichtliche Auseinandersetzung

Internationale Schiedsgerichtsbarkeit

G Liefer- und Zahlungsbedingungen

Kaufmännische Dokumente im Außenhandel

Internationale Lieferklauseln

Zahlungsbedingungen im internationalen Handel

Risikomanagement im Außenhandel

Allgemeines Risikomanagement

Zahlungsrisiken

Exportkreditbesicherung

Wechselkursrisiken (Währungsrisiken)

Zinsänderungsrisiko

Produkthaftung

Markenpiraterie

Seeräuber und Piraten – ein aktuelles Problem im Seehandel

Außenhandelspolitik und Außenhandelsrecht

Zweck von Ein- und Ausfuhrformalitäten

Rechtsebenen: Nationales, supranationales und internationales Recht

Internationales Außenwirtschaftsrecht

Nationales Außenwirtschaftsrecht

Zollrecht

Steuerliche Aspekte im Außenhandel

Melderecht

Einfuhrabfertigung

Normalverfahren

Zölle und Zollpolitik

Warenursprung und Präferenzen (W.u.P.)

Zollverfahren bei der Einfuhr

Ausfuhrabfertigung

Begriffsbestimmungen

Informationsquellen zur Ausfuhr

Lieferungen in die EG

Ausfuhrverfahren (Normalverfahren)

Zollverfahren bei der Ausfuhr

Exportkontrolle

Inhalt

«Raus in die Welt» – Chancen und Risiken

Marktauswahl und Markterschließung

B-1. Strategische Grundsatzentscheidungen

B-2. Geschäftsanbahnung

B-3. SWOT-Analyse

B-3.1. Stärken und Schwächen (SW-Analyse)

B-3.2. Chancen und Risiken (OT-Analyse)

B-4. Marktauswahl (Markt-Audit)

B-4.1. Budgetierung

B-4.2. Grobanalyse

B-4.3. Feinanalyse

B-4.4. Markteintrittsbarrieren und Markteintrittsrisiken

B-4.5. Entscheidungsfindung: Bewertung der Analysedaten

B-5. Strategien der Markterschließung

B-6. Markteintrittsformen

B-6.1. Direkter Export und Import

B-6.2. Indirekter Export und Import

B-6.2.1. Entscheidungskriterien

B-6.2.2. Formen indirekten Handels

B-6.1.3. Tauschhandel/Kompensation

B-6.1.4. Switch-Geschäfte

B-6.1.5. Leasing

B-6.3. Kooperation

B-6.4. Vertragsfertigung und Veredelung

B-6.5. Lizenzfertigung /Lizenzvergabe

B-6.6. Franchising

B-6.7. Direktinvestition

B-6.7.1. Investitionsarten

B-6.7.2. Motive für Investoren

B-6.7.3. Motive der Gastländer

B-6.7.4. Exkurs: Sonderwirtschaftszonen

B-6.7.5. Standortanalyse für Direktinvestitionen

B-6.7.6. Investitionsrechnungen

B-6.7.7. Investitionsschutz

B-6.8. Management von Joint Ventures: Fallbeispiel

B-6.8.1. Zweck eines Joint Venture

B-6.8.2. Vorbereitung

B-6.8.3. Profil eines idealen Joint Venture

B-6.8.4. Identifizierung des Partners (profile check)

B-6.8.5. Gründung des Joint Venture

B-6.8.6. Management des Joint Venture

B-7. Internationaler Marketing-Mix

B-7.1.Internationales Marketing/internationales Management

B-7.2. Strategisches und operatives Marketing

B-7.3. Adaption des Marketing-Mix

B-7.3.1. Unterschiedliche ‹Zentrierungen›

B-7.3.2. Produkt- und Programmpolitik

B-7.3.3. Preispolitik, Kostenrechnung

B-7.3.4. Distributionspolitik, Vertrieb, Logistik

B-7.3.5. Kommunikationspolitik

B-8. Internationales Beschaffungsmarketing

B-9. Machbarkeitsstudie und Business Plan

Organisation und Mangement

C-1. Aufbau internationaler Führungsstrukturen

C-1.1. Aufbauorganisation

C-1.1.1. Zentralisierung und Dezentralisierung

C-1.1.2. Stellen- und Funktionenbildung

C-1.1.3. Beispiel: Export- und Importabwicklung

C-1.2. Ablauforganisation

C-2. Personelle Kapazitäten

C-2.1. Kriterien zur Personalauswahl

C-2.2. Vor- und Nachteile eines Auslandseinsatzes

C-2.3. Vorbereitung und Fortbildung

C-3. Interkulturelles Management: Geschäftsführung im und mit dem Ausland

C-3.1. Strategische Ebene

C-3.2. Arbeitsebene

C-3.3. Andere Länder, andere Sitten

Finanzierung des Außenhandels

D.1. Cash Management

(Treasury Management)

D-2. Kurzfristige Finanzierung

D-2.1. Exportfinanzierung

D-2.1.1. Liefererkredit (Handelskredit)

D-2.1.2. Vorauszahlungen, Anzahlungen

D-2.1.3. Bankkreditlinien

D-2.1.4. Währungskredit

D-2.1.5. Euromarktfinanzierung

D-2.1.6. Wechselkredit

D-2.1.7. Export-Akkreditiv

D-2.1.8. Ankauf und Bevorschussung bei Dokumenten-Inkassi

D-2.1.9. Zessionskredit

D-2.1.10. Lombardkredit

D-2.1.11. Export-Factoring

D-2.2. Importfinanzierung

D-2.2.1. Vorschüsse durch Abnehmer

D-2.2.2. Handelskredit (Liefererkredit)

D-2.2.3. Bestellerkredit

D-2.2.4. Wechselkredit, Avalkredit

D-2.2.5. Bankkredite (Importkredit)

D-2.2.6. Import-Akkreditiv

D-2.2.7. Euromarktfinanzierung

D-2.3. Aktuelle Tendenzen: Unternehmens-Rating

D-3. Mittel- und langfristige Finanzierung

D-3.1. Export-Leasing

D-3.2. Forfaitierung

D-3.3. Kreditlinien der AKA

D-3.3.1. Plafond A: Lieferantenkredite

D-3.3.2. Bestellerkredite: Plafonds C, D, E

D-3.3.3. CIRR-Kredite

D-3.3.4. Exkurs: Der OECD-Konsensus

D-3.3.5. Projektfinanzierungen

D-3.4. Kreditlinien der KfW

D-3.5. Bundesmittel und EU-Mittel

D-3.6. Finanzierungen im Rahmen der Entwicklungszusammenarbeit

D-3.7. Exkurs: Der Euromarkt und Off-shore-Märkte

Internationale Kaufverträge

E-1. Angebotserstellung

E-1.1. Funktionen des Angebots

E-1.2. Vorverträge

E-1.3. Bestätigungsschreiben

E-2. Kaufmännische Vertragsinhalte

E-3. Wichtige formale Vertragsaspekte

E-4. Anwendbares Recht

E-4.1. Rechtskreise

E-4.2. Im Streitfall anzuwendendes Recht

E-5. UNCITRAL-Kaufrecht

(UN-Kaufrecht)

E-5.1. Anwendungsbereich

E-5.2. Einschränkungen

E-5.3. Allgemeine Vertragsaspekte

E-5.4. Aspekte für den Importeur

E-5.5. Aspekte für den Exporteur

E-6. Internationale Handelsbräuche

E-7. Exkurs: Unternehmensformen im Ausland

Rechtsverfolgung im Ausland

F-1. Gütliche Einigung

F-2. Vergleichsverfahren (Schlichtung)

F-3. Gerichtliche Auseinandersetzung

F-3.1. Der ‹Partner› klagt: Durchsetzung ausländischer Rechtstitel in Deutschland

F-3.2. Durchsetzung eigener Ansprüche im Ausland

F-4. Internationale Schiedsgerichtsbarkeit

F-4.1. Schiedsgerichtsvereinbarung

F-4.2. Formen und Schiedsordnungen

F-4.3. Schiedsgerichtsklausel

F-4.4. Schiedsverfahren

F-4.5. Zusammensetzung des Schiedsgerichts

F-4.6. Durchsetzbarkeit

F-4.7. Vor- und Nachteile von Schiedsgerichten

Liefer- und Zahlungsbedingungen

G-1. Kaufmännische Dokumente im Außenhandel

G-1.1. Funktionen der Dokumente

G-1.2. Einteilung nach den Rechten

G-1.3. Einteilung nach den Verwendungszwecken

G-1.3.1. Zahlungsinstrumente

G-1.3.2. Versicherungsdokumente

G-1.3.3. Handelsdokumente

G-2. Internationale Lieferklauseln

G-2.1. Zweck

G-2.2. INCOTERMS

G-2.2.1. Entstehung und Verbreitung

G-2.2.2. Einteilung

G-2.2.3. Charakteristika der einzelnen Klauseln

G-2.2.4. Eignung der INCOTERMS für bestimmte Transportmittel

G-2.3. Beispiel: Klauseltext CIF

G-2.4. Exkurs zur Transportversicherung im internationalen Handel

G-3. Zahlungsbedingungen im internationalen Handel

G-3.1. Interessenkonflikte

G-3.2. Einige wichtige Details

G-3.3. Nicht-dokumentäre (reine) Zahlungsabwicklung

G-3.3.1. Vorauszahlung, Anzahlung, Abschlag

G-3.3.2. Einfache (offene) Rechnung und offenes Zahlungsziel

G-3.3.3. Bankgarantie

G-3.3.4. Kompensation (Warentausch)

G-3.4. Dokumentäre Zahlungsabwicklung

G-3.4.1. Dokumenten-Inkasso

G-3.4.2. Dokumenten-Akkreditiv (L/C)

G-3.4.3. Restrisiken und Absicherungen

G-3.5. Zahlungsbedingungen bei langfristigen Exportverträgen

G-3.6. Exkurs: Zahlungsabwicklung mit dem Ausland

G-3.6.1. Überweisung und Scheck

G-3.6.2. SWIFT

G-3.6.3. Einschränkende gesetzliche Rahmenbedingungen

Risikomanagement im Außenhandel

H-1. Allgemeines Risikomanagement

H-1.1. Risiko und Chance

H-1.2. Risikostrategien

H-1.3. Risikoanalyse und -bewertung

H-1.4. Risikopolitik: Instrumente

H-1.5. Risikoarten (Überblick)

H-1.5.1. Allgemeine Risiken in der Außenwirtschaft

H-1.5.2. Länderrisiken

H-1.5.3. Güterrisiken

H-2. Zahlungsrisiken

H-2.1. Arten des Zahlungsrisikos

H-2.2. Risikobegrenzende Maßnahmen

H-2.2.1. Bankauskünfte

H-2.2.2. Zahlungsbedingungen und Forderungsverkauf

H-2.2.3. Garantien und Bürgschaften

H-3. Exportkreditbesicherung

H-3.1. Private Exportkreditbesicherung

H-3.2. Staatliche Exportkreditbesicherung

H-3.2.1. Organisation

H-3.2.2. Deckungspolitik

H-3.2.3. Regreß und Umschuldungen

H-3.2.4. Deckungsprinzipien . . . .-

H-3.2.5. Schuldnerarten: Garantien und Bürgschaften

H-3.2.6. Risikoarten

H-3.2.7. Deckungsformen

H-3.2.8. Kosten

H-3.2.9. Mitversicherung

H-3.2.10. Projektfinanzierung

H-3.2.11. Kautionsversicherungen

H-3.2.12. Voraussetzungen für eine Entschädigung

H-3.2.13. Versicherung von Bestellerkrediten

H-3.2.14. Internationale Harmonisierungsbestrebungen

H-4. Wechselkursrisiken (Währungsrisiken)

H-4.1. Exposure

H-4.2. Devisenmarkt

H-4.2.1. Einflußfaktoren der Wechselkursbildung

H-4.2.2. Wechselkursbegriffe

H-4.3. Währungsmanagement: Risikobegrenzung beim Transaction Exposure

H-4.3.1. Fakturierung in Inlandswährung

H-4.3.2. Vorauszahlungen und Bestellerkredite

H-4.3.3. Fakturierung in anderen Währungen

H-4.3.4. Währungsklauseln

H-4.3.5. Akkreditiv

H-4.3.6. Forderungsverkauf

H-4.3.7. Lagging (und Leading)

H-4.3.8. Matching (Hedging, Netting, Covering)

H-4.3.9. Fremdwährungskonten

H-4.3.10. Devisen-Termin-Geschäfte

H-4.3.11. Devisenoptionen

H-4.3.12. Finanzderivate

H-5. Zinsänderungsrisiko

H-6. Produkthaftung

H-6.1. Deutsches Produkthaftungsrecht

H-6.2. US-Produkthaftungsrecht

H-6.3. Japanisches Produkthaftungsrecht

H-7. Markenpiraterie

H-7.1. Problematik

H-7.2. Zollamtliche Schutzmöglichkeiten

H-7.3. Parallel-Importe und Erschöpfung

H-7.4. Rechtliche Rahmenbedingungen des Markenrechts

H-7.5. Schutzmöglichkeiten der Wirtschaft

H-8. Seeräuber und Piraten – ein aktuelles Problem im Seehandel

Außenhandelspolitik und Außenhandelsrecht

J-1. Zweck von Ein- und Ausfuhrformalitäten

J-2. Rechtsebenen: Nationales, supranationales und internationales Recht

J-2.1. Supranationales Recht

J-2.1.1. Allgemeines Völkerrecht

J-2.1.2. Gemeinschaftsrecht

J-2.2. Völkervertragsrecht (Internationales Recht)

J-2.3. Nationales Recht

J-2.3.1. Notwendigkeit

J-2.3.2. Systematik des deutschen Rechts

J-2.3.3. Deutsches Außenwirtschaftsrecht

J-2.4. Überschneidungen der Rechtsebenen

J-3. Internationales Außenwirtschaftsrecht

J-3.1. WTO/GATT

J-3.1.1. Grundsätze der WTO

J-3.1.2. Nicht-tarifäre Handelshemmnisse

J-3.1.3. Wichtige Ausnahmen im GATT/WTO

J-3.1.4. Streitschlichtung

J-3.1.5. Perspektiven der WTO

J-3.2. Maßnahmen gegen Dumping und Exportsubventionen

J-3.2.1. Problematik

J-3.2.2. Kriterien

J-3.2.3. Vergeltungszölle

J-3.2.4. Spezifische Dumpingformen

J-4. Nationales Außenwirtschaftsrecht

J-4.1. Geltungsbereich

J-4.2. Arten und Umfang der Beschränkungsmöglichkeiten

J-4.3. Verbote und Beschränkungen (V.u.B.)

J-5. Zollrecht

J-5.1. Grundlagen und Begriffe

J-5.1.1. Rechtsgrundlagen des Zollrechts

J-5.1.2. Zollrechtliche Begriffe und Definitionen

J-5.1.3. Zollrechtliche Warenbegriffe

J-5.2. Aufbau der Bundeszollverwaltung

J-5.2.1. Struktur

J-5.2.2. Zollämter

J-6. Steuerliche Aspekte im Außenhandel

J-6.1. Prinzip der Umsatzsteuer

J-6.2. Einfuhrumsatzsteuer (EUSt)

J-6.3. Erwerbsteuer

J-6.3.1. MWSt in den EG-Ländern

J-6.3.2. Übergangsregelung

J-6.3.3. Re-Importe

J-6.4. Sonderverbrauchsteuern

J-6.5. Steuerbefreiung bei der Ausfuhr

J-7. Melderecht

J-7.1. Zweck

J-7.2. ExtraStat

J-7.3. IntraStat

J-7.4. Zahlungs- und Kapitalverkehr

J-7.5. Nummernsalat

J-8. Marktordnungsrecht (MOR)

Einfuhrabfertigung

K-1. Normalverfahren

K-1.1. Prüfebenen bei der Einfuhr

K-1.2. Informationsquellen zur Einfuhr

K-1.3. Außenwirtschaftsrecht

K-1.4. Zollabfertigung (Ablauf)

K-1.5. Erleichterungen

K-1.5.1. Allgemeine Voraussetzungen für die Bewilligung von Zollverfahren

K-1.5.2. Vereinfachungen und Erleichterungen bei der Einfuhr

K-1.6. Abfertigungsunterlagen

K-2. Zölle und Zollpolitik

K-2.1. ökonomische Grundlagen

K-2.1.1. Zollzwecke

K-2.1.2. Zollarten und Zollwirkungen

K-2.1.3. Einfuhrkontingente

K-2.3. Bemessung der Einfuhrabgaben

K-2.3.1. Tarifieren/Einordnen in den Zolltarif

K-2.3.2. Zollwert

K-2.3.3. EUSt-Wert

K-2.3.4. Exkurs: Reiseverkehr

K-2.4. Abwicklung der Zollschuld

K-3. Warenursprung und Präferenzen (W.u.P.)

K-3.1. Drei Ursprungsbegriffe

K-3.2. Nicht-präferentieller Ursprung

K-3.2.1. Zweck

K-3.2.2. Ursprungsbestimmung

K-3.3. Präferentieller Ursprung

K-3.3.1. Zweck

K-3.3.2. Präferenzabkommen der EU

K-3.3.3. Ursprungsregeln

K-3.3.4. Praxistip: Ablaufschema zur präferentiellen Ursprungsbestimmung

K-3.3.5. Einige Details

K-3.3.6. Ermächtigter Ausführer

K-3.3.7. Ursprungsnachweise

K-3.3.8. Kritik

K-3.4. Wettbewerbsrechtlicher Ursprung («Made in Germany»)

K-4. Zollverfahren bei der Einfuhr

K-4.1. Versandverfahren bei der Einfuhr

K-4.1.1. Zweck

K-4.1.2. Arten

K-4.1.3. Ablauf

K-4.1.4. Vereinfachungen

K-4.1.5. Risiken und Probleme

K-4.2. Aktive Veredelung

K-4.2.1. Zweck

K-4.2.2. Ablauf

K-4.2.3. Abrechnung

K-4.2.4. Draw-back-Verbot

K-4.3. Freihäfen, Zollager und Freizonen

K-4.3.1. Freihafenlagerung

K-4.3.2. Zollagerverfahren

K-4.4. Vorübergehende Verwendung

K-4.4.1. Zweck

K-4.4.2. Teilverzollung

K-4.5. Bleibende Verwendung

K-4.6. Umwandlung

K-4.7. Vernichtung oder Zerstörung

K-4.8. Wiederausfuhr und Verbringen in einen Freihafen

Ausfuhrabfertigung

L-1. Begriffsbestimmungen

L-2. Informationsquellen zur Ausfuhr

L-3. Lieferungen in die EG

L-4. Ausfuhrverfahren (Normalverfahren)

L-4.1. Verfahrensschritte bei der Ausfuhrzollstelle

L-4.2. Verfahrensschritte bei der Ausgangszollstelle

L-4.3. Verfahrensvereinfachungen und Erleichterungen im Ausfuhrverfahren

L-4.4. Abfertigungsunterlagen bei der Ausfuhr

L-5. Zollverfahren bei der Ausfuhr

L-5.1. Versandverfahren bei der Ausfuhr

L-5.1.1. Tl-/T2-Verfahren

L-5.1.2. Abwicklung T1

L-5.1.3. Abwicklung T2

L-5.1.4. Vereinfachungen und Erleichterungen

L-5.2. Versand mit dem Carnet TIR

L-5.3. Carnet ATA

L-5.4. Passive Veredelung

L-5.4.1. Zweck

L-5.4.2. Bewilligung und Durchführung

L-5.4.3. Differenzverzollung

L-5.4.4. Probleme

L-5.5. Andere Zollverfahren auf der Ausfuhrseite

L-6. Exportkontrolle

L-6.1. Strategische Ziele des deutschen Ausfuhrkontrollrechts

L-6.2. Kriterien für Exportbeschränkungen

L-6.2.1. Warenabhängige Beschränkungen

L-6.2.2. Länderabhängige Beschränkungen

L-6.2.3. Verwendungs- und empfängerabhängige Beschränkungen

L-6.3. Erleichterungen und Vereinfachungen

L-6.4. Exkurs: Boykott und Embargo (am Beispiel des Golfkriegs)

L-6.4.1. Begriffsabgrenzung

L-6.4.2. Rechtliche Verankerung

L-6.4.3. Entschädigung für Embargoschäden

L-6.5. Ausfuhrkontrolle im Unternehmen

L-6.5.1. Ausfuhrverantwortlicher

L-6.5.2. Innerbetriebliche Organisation

L-6.5.3. Genehmigungsverfahren

L-6.5.4. Außenwirtschaftsrechtliche Betriebsprüfungen

L-6.5.5. Sanktionen: Bußgelder und Strafen

L-6.5.6. Bewertung der Exportkontrollen

L-6.5.7. COCOM und Wassenaar-Abkommen

Literaturverzeichnis

Register

A«Raus in die Welt» – Chancen und Risiken

oder «Was die Weltwirtschaft angeht, so ist sie verflochten.»2

«Globalisierung» ist eines der aktuellsten Schlagworte. Heutzutage haben die meisten Unternehmen internationale Geschäftskontakte; ‹going global› ist für viele Unternehmen das strategische Gebot der Stunde;3 für sehr viele Unternehmen ist das internationale Geschäft die Existenzgrundlage geworden. Märkte sichern, Kosten sparen, Kapazitäten auslasten, Renditen sichern – das sind die Ziele (Abb. A-1/1). Etwas überspitzt wird schon vom großen ‹Weltdorf› gesprochen: Die Kundenbedürfnisse werden weltweit immer ähnlicher, die Produktstandards immer stärker harmonisiert. Unabhängig davon gibt es viele kleinere und mittlere Unternehmen, insbesondere Handwerksbetriebe, die sich nur im heimischen Binnenmarkt und dabei oft nur regional orientieren und gar kein Auslandsengagement eingehen wollen – teils aus Risikoscheu, teils weil sie nicht weiter wachsen wollen, teils aus Mangel an Informationen über die Chancen des Auslandsgeschäfts.

Abb. A-1/1: Going Global

Es ist für jedes Unternehmen wichtig, seine Strategie zu definieren, die sich aus einer Vision ableiten sollte: Wo steht man heute, wo will man morgen stehen, und wie gelangt man dahin? Vielfach erschöpft sich dies in navigatorischer Rhetorik, vagen Formulierungen, Deklarationen und Metaphern. Einige Unternehmen verkaufen ihre Produkte ‹nur so nebenbei› ins Ausland, andere sind in hohem Maße vom Auslandsgeschäft abhängig und müssen sich daher sehr viel intensiver auf die Auslandsmärkte und die Anforderungen einstellen, die sich aus dem Auslandsgeschäft ergeben. Einige Unternehmen verkaufen oder produzieren weltweit überall, wo sich Marktchancen bieten (global selling) und kaufen weltweit dort ein, wo es am günstigsten ist (global sourcing), andere selektieren geographisch und beschränken sich auf ausgewählte Länder oder Ländergruppen. Die Absatzchancen großer neuer Märkte, wie z.B. in Indien, China und anderen asiatischen Ländern sowie zunehmend in Lateinamerika sind oft verlockend. Ein Hersteller von Schuhsohlen schwärmte: «Es gibt eine Milliarde Chinesen, und jeder hat zwei Füße ...». Das Motto Going global bezieht sich nicht nur auf Großkonzerne und Megafusionen, sondern vor allem auf die unzähligen Unternehmen, die sich international betätigen. Die internationale Perspektive ermöglicht es einem Unternehmen, bezüglich Steuern, Arbeitskosten, Sozial- und Umweltnormen und anderen Standortkriterien nach den besten Rahmenbedingungen zu suchen und eventuell Begrenzungen des heimischen nationalen Rechts zu umgehen.

Die Diskussion um den Standort Deutschland ist sehr breit und tief mit Publikationen aller sektoraler Interessen und politischer und emotionaler Schattierungen unterlegt. Die Standortqualität ist nur unzureichend zu beschreiben. Und jeder mißt und bewertet es anders; ‹objektive› Kriterien wie Arbeitskosten, Steuerbelastung, Arbeitsmarktstatistiken etc. werden mal so, mal so definiert: Es gibt kaum zwei miteinander vergleichbare Studien.4 Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens leitet sich in erster Linie aus mikroökonomischen, betriebswirtschaftlichen Bestimmungsfaktoren ab. Die Rahmenbedingungen des Standortes – seien sie makroökonomischer, rechtlicher, politischer, sozialer, kultureller oder anderer Art – übertragen sich aber auch auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, sei es als Anbieter, sei es als Kunde von anderen Unternehmen. Letztlich ist für den Unternehmer aber weniger die internationale Wettbewerbsfähigkeit einer Volkswirtschaft interessant, sondern ob er selbst Erfolg hat oder nicht.

Internationale Wirtschaftsbeziehungen hat es schon im Altertum gegeben; die Chinesen, die Römer, die Griechen, die Araber, die Perser und viele andere Völker haben Außenhandel betrieben, im Vergleich zu heute natürlich mit relativ geringer Intensität, aber immerhin. Dies hat sich im Zeitablauf stark verändert. Gerade für Deutschland ist die internationale Verflechtung ein wesentliches, selbstverständliches Merkmal der Wirtschaftsstruktur geworden:

Der Lebensstandard Deutschlands beruht zu einem guten Viertel auf importierten Gütern; im Jahr 2000 überschritt der Import erstmals die Billionengrenze (1058,5 Mrd. DM);

ein Drittel der im Inland produzierten Güter wird ins Ausland exportiert; auch der Export überschritt 2000 erstmals die Billionengrenze (1,1675 Billionen DM);

Unternehmen wickeln einen zunehmenden Anteil ihres Umsatzes im Ausland ab, transportieren Güter rund um die Welt, lassen Dienstleistungen im Ausland erbringen, produzieren und investieren im Ausland; bei vielen Gütern fällt es heute schwer, das

«made in

...» eindeutig zuzuordnen;

ein großer Teil der Arbeitsplätze – nicht nur in Deutschland – hängt direkt oder indirekt vom Außenhandel ab;

aus Direktinvestitionen fließen Einkommen ins Ausland und aus dem Ausland;

internationale Kooperationen, Unternehmensbeteiligungen und Fusionen sind an der Tagesordnung.

Auch im täglichen Leben wird die Bevölkerung laufend mit internationalen Wirtschaftsaspekten konfrontiert: Neben der Wetterkarte sind die Bewegungen des Dollarkurses, des internationalen Goldpreises oder die Entwicklung von Aktienindizes wie dem amerikanischen Dow-Jones- und dem japanischen Nikkei-Index fester Bestandteil der Nachrichtensendungen (wenngleich dem Durchschnittsbürger die konkrete Bedeutung solcher Daten oft unklar bleiben dürfte).

Die Frage, weshalb sich Unternehmer im Ausland engagieren, läßt sich relativ schnell beantworten: Sie wollen Geld verdienen und den Bestand des Unternehmens sichern. Das betriebswirtschaftliche Interesse ist eindeutig: Ohne Exportmärkte ließen sich Umsatz, Gewinne und Beschäftigung nicht sichern; ohne Importe ausländischer Güter wären viele inländische Produktionsleistungen unmöglich; ohne eigene Präsenz in ausländischen Märkten könnten viele Unternehmen ihre Positionen auch im Inland nicht halten; ohne Kooperation und oft Zusammenschluß mit ausländischen Partnern könnten viele Unternehmen nicht im internationalen Wettbewerb bestehen. Den Schlüssel zum Erfolg hat ein Unternehmer knapp formuliert: «Man braucht eine Spezialisierung, gutes Marketing und gute Leute.» So einfach ist das.

Die volkswirtschaftlich notwendige Sicherung der heimischen Arbeitsplätze allerdings – dies muß deutlich gesagt werden – steht aus betriebswirtschaftlicher Sicht als Unternehmensziel nur selten im Vordergrund. Arbeitskräfte sind notwendige Produktionsfaktoren, die zur Verfolgung des unternehmerischen Gewinnziels benötigt werden. Unabhängig von sozialpolitischen Überlegungen, die sicherlich bei vielen Unternehmern auch eine Rolle spielen, muß gesehen werden, daß ein Unternehmen auf Dauer nur bestehen kann, wenn es eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals erwirtschaftet (Rendite5), die deutlich über der alternativen Anlagerendite auf dem Kapitalmarkt liegt: Andernfalls könnte der Unternehmer sein Geld mit geringerem Risiko und eher mühelos in Wertpapierfonds anlegen. Wenn die Gewinne ausbleiben, ist das Ende eines Unternehmens schnell nahe.

Unternehmen, die sich nicht international engagieren, verlieren leicht auch ihre inländische ökonomische Basis; viele retten sich vor den kostenmäßigen Nachteilen des Standortes Deutschland ins Ausland (Abb. A-1/2). Einige machen sich freiwillig und von sich aus auf ins Ausland, wollen expandieren oder ‹kundennäher› operieren, andere reagieren eher unfreiwillig, passiv und meist auch zögerlich auf externe Impulse und sehen dabei vor allem die Risiken des internationalen Wettbewerbs und ausländischer Engagements. Nicht wenige Unternehmen halten sich fälschlicherweise für zu klein für Auslandsgeschäfte.

Abb. A-1/2: Zug ins Ausland

Die weitverbreitete Meinung, daß Exporte Arbeitsplätze schaffen, Direktinvestitionen im Ausland hingegen Jobkiller sind, muß etwas differenziert werden. Durch Diversifizierung der Standorte lassen sich vor allem bei Vorprodukten Kosten sparen, während die Endproduktion wieder ‹zu Hause› erfolgen kann. Vor allem im Mittelstand ist diese Form der Mischkalkulation verbreitet. Viele Mittelständler fertigen aber auch komplett im Ausland, vor allem in Osteuropa, um kostengünstige Produkte von dort nach Deutschland zu liefern. Zudem muß – wer im Export erfolgreich sein will – auch ‹vor Ort› präsent sein. Oft haben Zulieferer gar keine Wahl, als ihren Hauptkunden ins Ausland zu folgen, beispielsweise in der Automobilindustrie. Auslandsinvestitionen sind somit Teil einer Überlebensstrategie, um teils bestehende Märkte zu sichern, teils neue zu erschließen.

Ob dies die Beschäftigungssituation im Inland verschlechtert oder verbessert, ist umstritten. Manche Schätzungen sagen, daß für jeweils drei Arbeitsplätze, die im Ausland geschaffen werden, einer im Inland entsteht. Ich halte diese Rechnung für blauäugig, denn die Entwicklung der Arbeitslosigkeit in Deutschland und anderen Industrieländern spricht eine andere Sprache. In vielen Branchen findet eine Produktionsverlagerung ins Ausland statt, nicht zusätzlich zur inländischen Produktion, sondern an deren Stelle.

Beim Drang ins Ausland kann man Schub- und Sogfaktoren unterscheiden (Push- und Pull-Faktoren), wobei es auf die Betrachtungsweise ankommt: Vergleichsweise hohe Lohnkosten bei gleichzeitig zunehmender (billiger) Importkonkurrenz in bestimmten Branchen ‹drängen› Unternehmen ins Ausland, umgekehrt sind niedrige Lohnkosten in Osteuropa oder Südostasien attraktive Sogfaktoren. Dann bietet sich oft eine Verlagerung von Produktionskapazitäten in ‹Billiglohnländer› an: Deutsche Nordseekrabben («Granat») werden mit Kühllastern z. B. nach Ungarn gebracht, dort ‹gepult› und wieder nach Deutschland zum Verkauf zurückgebracht; Stoff wird in Deutschland gewebt und daraus in Hongkong T-Shirts gefertigt; Wäsche wird von Deutschland nach Polen gebracht und dort gewaschen, usw. Eine Arbeiterstunde kostet in Ungarn knapp 5 Mark, in Bulgarien noch weniger, in Deutschland rund 48 Mark (2001). Solche Auslagerungen von Produktionen oder Produktionsschritten sind in der Textil-, Leder- oder Elektroindustrie und vielen anderen Branchen zu beobachten und in steigendem Maße auch bei Computersoftware, wo sich beispielsweise Indien einen Namen gemacht hat; die Idee mit der Green Card für den ‹Import› von Computerspezialisten im Jahr 2000 war nur ein (ziemlich unsinniges) Detail.

Schubfaktoren sind sicherlich das Wegsacken von Inlandsmärkten durch Sättigung der Nachfrage oder Konkurrenz aus dem Ausland (Abb. A-1/3). «In Deutschland wächst nichts mehr; wir müssen in die Welt gehen», sagte mir unlängst ein Unternehmenschef. Daher können viele Unternehmen ihre Kapazitäten nur durch Aufträge aus dem Ausland auslasten oder Kostendegressionen (economies of scale) realisieren; nicht wenige Branchen – u.a. Bau-, Chemie- oder Autoindustrie, Maschinen- und Anlagenbau – sind in ihrer Existenz in starkem Maße von Auslandsaufträgen abhängig. Ein wichtiger Aspekt ist sicherlich auch das Streben nach Risikostreuung.

Als Sogfaktor ist auch anzusehen, wenn Zulieferer mit wichtigen Kunden mitgehen (müssen), u. a. in der Autoindustrie, wo sie den Herstellern beispielsweise in die USA oder nach

Abb. A-1/3: Importkonkurrenz

Brasilien gefolgt sind, oder Unternehmen müssen ihren Konkurrenten ins Ausland folgen («me too!»), um nicht ‹überholt› und ‹abgehängt› zu werden und ins Hintertreffen zu geraten, durch Ausnutzen von Kostenvorteilen und Besetzen von Marktpositionen (outpacing). Auch ungarische Kunden kaufen eher Konsum- oder Investitionsgüter, wenn die Firma durch Fabriken, Geschäfte oder Büros im eigenen Lande vertreten ist.

Insgesamt entsteht für viele Unternehmen ein zunehmender Zwang zur Teilnahme am internationalen Geschäft. Auch Unternehmen, die noch vor wenigen Jahren nicht daran gedacht haben, erkennen heute eine Notwendigkeit, internationale Beziehungen aufzunehmen. In nicht wenigen Fällen ergeben sich die ersten Auslandskontakte eines Unternehmens ‹passiv›, indem ein Exportauftrag von einem bislang unbekannten ausländischen Kunden eingeht, der von sich aus den Kontakt herstellt oder neben dem der Juniorchef vielleicht zufällig im Urlaub an der Bar gesessen hat. Schon aktiver wird ein Unternehmen, wenn es sich auf einer Fachmesse oder – heute in zunehmendem Maße – im Internet präsentiert bzw. Kontakte sucht, um Auslandsaufträge einzuwerben.

Die Internationalisierung erfordert nicht nur veränderte Blickwinkel seitens der Unternehmen, sondern wirkt sich auf den Managementstil und das unternehmerische Verhaltensweisen aus: Viele Unternehmer und Mitarbeiter sitzen mehr im Flugzeug als im Auto; das Produktdesign, die Vertriebsmethoden und die Werbung müssen auf ausländische Kulturkreise abgestimmt werden; die spezifischen Risiken des Auslandsgeschäfts müssen erkannt und abgesichert werden, usw. Dadurch ergibt sich auch eine Globalisierung des Arbeitskräfteeinsatzes: Wer heute in der Wirtschaft Karriere machen will, muß fest damit rechnen, oft und viel im und mit dem Ausland zu arbeiten.

Die Verwirklichung des Binnenmarktes der Europäischen Union und die Schaffung der Währungsunion mit dem Euro bedeuten eine gewaltige Schubkraft für die Internationalisierung. Hinzu kam der Zusammenbruch des Ostblocks mit der Folge, daß sich die ehemaligen sozialistisch orientierten Länder der Marktwirtschaft zugewandt haben. Viele sog. «Transformationsländer» in Osteuropa und Asien bemühen sich um neue Formen der wirtschaftlichen Entwicklung. Parallel dazu vollzieht sich schon seit längerem weltweit ein Prozeß der Liberalisierung der Märkte und der Deregulierung vieler Sektoren.

Viele kleinere Unternehmen sind noch deutlich auf die EU fixiert. Neben Westeuropa haben sich als Schwerpunkte des internationalen Handels Nordamerika, Osteuropa und der ost- und südostasiatische Raum herausgebildet. Die Industrieländer dieser sog. Triade machen den Großteil des Welthandels unter sich aus. Zudem haben sie die Handelsbeziehungen zu Mittel- und Osteuropa sowie Lateinamerika verstärkt («emerging markets», Reformländer, Transformationsländer). Afrika spielt nach wie vor kaum eine Rolle in der globalisierten Wirtschaft; allenfalls Südafrika und Ägypten weisen eine gewisse Dynamik und Attraktivität auf (Abb. A-1/4).

Abb. A-1/4: Afrika – verlorener Kontinent?

Die Globalisierung ist nicht aufzuhalten; wir werden damit leben müssen. Der externe Druck wird sich noch verschärfen; man spricht bereits von einer «dritten industriellen Revolution». In diesem Zusammenhang erhalten Begriffe wie Globalisierung oder internationale Arbeitsteilung einen tendenziell zu positiven, zu neutralen touch: Globalisierung bedeutet in weiten Bereichen der Wirtschaft einen entsprechenden Veränderungsdruck und Anpassungszwang. Dieser äußert sich auch und insbesondere in einer Zurückführung unserer sozialen Absicherungssysteme. Wegen des Hintergrundes der Massenarbeitslosigkeit erscheint eine Ausdünnung des sozialen Netzes erforderlich, denn immer weniger Beitragszahler müssen durch immer höhere Beiträge ständig sinkende Leistungen an immer mehr Empfänger finanzieren. In einer Situation der Vollbeschäftigung wäre von solchen ‹Reformen› sicherlich keine Rede. Um so erstaunlicher ist es, daß diese ökonomischen und sozialen Veränderungen bislang relativ wenig Reaktionen in der Bevölkerung hervorrufen.

Im folgenden Teil B werden wir Aspekte darstellen, die für die Beurteilung, Auswahl und Erschließung neuer Märkte von Bedeutung sind.

2Kurt Tucholsky, Kurzer Abriß der Nationalökonomie, in: Weltbühne 15.9.1931. Schöner kann man es nicht sagen.

3Niehoff, Walter / Reitz, Gerhard,Going Global – Strategien. Methoden und Techniken des Auslandsgeschäfts, Berlin et al. 2000.

4 Eine interessante Lektüre ist Müller, Stefan / Kornmeier, Martin, Internationale Wettbewerbsfähigkeit, München 2000.

5 Rechnerisch bedeutet dies die Relation Gewinn: Kapitaleinsatz, wobei es verschiedene Varianten gibt: Eigen- oder Fremdkapital, Betriebs- oder Unternehmensgewinn, vor/nach Steuern usw.

BMarktauswahl und Markterschließung

B-1. Strategische Grundsatzentscheidungen

Bevor man sich auf internationale Aktivitäten einläßt, sollten einige vorbereitende Grundsatzüberlegungen sehr bewußt angestellt werden:

(1) Wollen wir uns überhaupt im Ausland engagieren? Warum? Welche Ziele werden mit einem Auslandsengagement verfolgt und wie sollen sie erreicht werden? Die Antwort hängt davon ab, welche Vorteile man sich von einem Auslandsengagement verspricht, u. a. im Hinblick auf Umsatzausweitung, Kapazitätsauslastung, Kostensenkung, Gewinnzuwachs oder Beschäftigungssicherung. Toyota hatte dies für den Eintritt in den US-amerikanischen Markt griffig formuliert: Beat Benz!6 Man sollte auch beherzigen: Kein Export um jeden Preis.

(2) Suchen wir für die bestehende Produktpalette neue Märkte – wobei das Produkt ggf. auch angepaßt und verändert werden muß – (ressourcenorientierte Strategie) oder wollen wir für ausgewählte Zielmärkte Produkte entwickeln (marktorientierte Strategie)? (Abb. B-1/1).

Abb. B-1/1:Erfolgskriterien

„Erfolgreiche Unternehmen bieten nicht das an, was sie für kundenorientiert halten, sondern das, was ihre Kunden für kundenorientiert halten.“

„Die Produktidee ist die Lösung eines Kundenbedürfnisses.“

(3) Welcher Markt ist für unsere Produkte geeignet? Hat das Unternehmen exportfähige Produkte? Müssen Produkte ggf. angepaßt werden? Zur Beantwortung dieser Fragen müssen vergleichende Marktanalysen angefertigt werdem, die u. a. das Nachfragepotential, das Absatzpotential, die Kundenzielgruppen und die interne und externe Wettbewerbsstruktur erhellen.

(4) Welche Art von Auslandsengagement wollen wir? Wollen wir allein vorgehen oder eine Kooperation mit anderen Unternehmen – im Inland oder Ausland – suchen? Dies hängt von zahlreichen Aspekten ab, u. a.:

Können wir den Markt von Deutschland aus bedienen oder müssen wir ‹vor Ort› präsent sein? Hierbei sind Gesichtspunkte zu berücksichtigen wie z. B. Transportkosten, Verteilungssysteme, Serviceintensität, Kundenbeziehungen, Einfuhrvorschriften etc. Eine wichtige Entscheidung ist dabei, ob ein Produktionsunternehmen oder nur eine Distributionseinheit errichtet werden soll.

Wollen wir nicht nur auf der strategischen, sondern auch auf der operativen Managementebene entscheiden und führen?

Welche Kosten entstehen durch unterschiedliche Formen des Engagements? Wieviel Kapital wollen wir investieren?

Sind die wirtschaftlichen und politischen Risiken akzeptabel?

(5) Haben wir hierfür hinreichend technische, finanzielle personelle, organisatorische und zeitliche Kapazitäten für die Betreuung und Abwicklung der Auslandsaktivitäten? Was geschieht damit, wenn sich unsere Erwartungen nicht erfüllen?

Grundlage eines Auslandsengagements sollte eine umfassende strategische Analyse sein. Sie geht von den Unternehmenszielen und den Grundprinzipien des Unternehmens aus und muß unbedingt die mit dem internationalen Engagement anvisierten Ziele definieren (Abb. B-1/2). Dies wird ergänzt durch eine nach innen und außen gerichtete SWOT-Analyse(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken; die Methodik wird ausführlich in Abschnitt B-3 dargestellt). Aus diesen analytischen Grundlagen wird dann ein strategisches Konzept entwickelt. Es umfaßt neben der Selektion der Zielmärkte (Marktauswahl) die Frage, wie man in diese Märkte eintreten will (ob man beispielsweise für die gegebene Produktpalette neue Märkte sucht oder auch mit ggf. neu zu entwickelnden oder entsprechend anzupassenden Produkten auf neue Märkte vordringen will: Markteintrittsstrategie), die Entscheidung über die Markteintrittsform (dies reicht von ‹bloßem› Export bis zur Tochtergesellschaft und ist vor allem eine Frage des Kapitaleinsatzes und des unternehmerischen Risikos), die Entscheidungen über die Marketinginstrumente und die Organisation dieser Parameter im Unternehmen. Dies ist zu ergänzen durch Finanzierungsüberlegungen. Oft wird es sich anbieten, die Gesamtheit dieser Vorüberlegungen als Projekt zu definieren, um Alternativen zu erarbeiten und die Entscheidungen vorzubereiten.

Abb. B-1/2: Strategieschritte

Entscheidungen treffen

über die mit dem Schritt ins Ausland verfolgten Zielein welche Märkte man geht (Marktauswahl, Abschnitt B-4)über die Markteintrittsstrategie (Abschnitt B-5)wie man in die Märkte eintritt (Markteintrittsform, Abschnitt B-6)über die Marketinginstrumente (Marketingmix, Abschnitt B-7)über die Organisationsform (Teil C)

B-2. Geschäftsanbahnung

Für viele Unternehmer ergibt sich der erste Geschäftskontakt ins Ausland oft zufällig, weil sie mit einem späteren Geschäftspartner irgendwo aus ganz anderem Anlaß zusammengetroffen sind oder weil von bislang unbekannter Seite ein Auftrag eingeht (Ordergeschäft). Eine gezielte Geschäftsanbahnung kann auf vielfältige Weise erfolgen: Unternehmen stellen sich auf Messen im Inland oder Ausland vor, durch Aufnahme in Profil- und Adreßdateien von Verbänden, Banken, Kammern und Institutionen (beispielsweise kann eine Registrierung im Supply Roster beim IAPSO, dem Inter Agency Procurement Service Office der Vereinten Nationen, oder in das Unternehmensregister einzelner UN-Organisationen Aufträge bringen)7, oder durch Präsentation im Internet, durch Werbung in in- und ausländischen Fachzeitschriften, in branchenspezifischen Länderbeilagen großer ausländischer Tageszeitungen (die z. B. oft im Zusammenhang mit Staatsbesuchen aufgelegt werden), oder sie nehmen teil an Informations- und Kontaktanbahnungsreisen, die nicht selten finanziell unterstützt werden (u.a. vom Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft, den Unternehmensverbänden oder den Bundes- oder Landeswirtschaftsministerien) – und dann wartet man ab, ob Fische anbeißen.

PRAXISTIP Auf Bundes- und Landesebene gibt es finanzielle Unterstützungen für Unternehmen, die eine Beratungsfirma mit der Evaluierung von Auslandschancen beauftragen wollen. Die Industrie- und Handelskammern sowie die Handwerkskammern verfügen über Informationen, ebenso das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (www.bmwi.de).

Zudem fördert das Bundeswirtschaftsministerium jedes Jahr Informations- und Kontaktveranstaltungen in Deutschland und im Ausland. Das Programm kann unter www.bfai.deabgerufen werden.

Parallel dazu werten Unternehmen ihrerseits Informationen aus dem Ausland aus, schreiben potentielle Partner von sich aus direkt an (Offertengeschäft) oder nehmen Kontakt auf mit Anlaufstellen im In- und Ausland wie z. B. Trade Development Boards (Councils) anderer Länder oder den Wirtschaftsabteilungen der deutschen Botschaften und Generalkonsulate, nehmen an internationalen Ausschreibungen (tenders) teil, über die u. a. die Bundesagentur für Außenwirtschaft (Bfai, Köln) (früher: Bundesstelle für Auslandsinformationen, Bfai8), die dem Bundeswirtschaftsministerium angegliedert ist, die Industrie- und Handelskammern (IHKs9) oder die AHKs (Auslandshandelskammern) informieren, die dem Deutschen Industrie- und Handelskammertag (DIHK)10 unterstellt sind (Abb. B-2/1). Die AHKs bieten ein spezielles, umfassendes Servicepaket «Internationale Markterschließung» an. Es umfaßt Marktstudien, Absatzberatung (Nennung von potentiellen Abnehmern, Produkt- und Unternehmenspositionierung etc.), Terminorganisation bei Erkundungsreisen und Rechtsauskunft (Handels- und Bonitätsauskünfte, Vertragsgestaltung, Handelsvertreterrecht, Firmengründung, Arbeitsrecht und Inkassoverfahren).11

Abb. B-2/1:

Diese Organisationen ebenso wie Delegierte und Repräsentanzen der Deutschen Wirtschaft in vielen Ländern («Deutsche Häuser») oder Vereine wie der Ostasiatische Verein (OAV) verfügen über sehr umfassende und solide Beratungskompetenzen. Viele Informationen werden von der Bfai kostenlos an die IHKs weitergegeben, die diese meist ohne Quellenangabe in ihr Beratungsangebot übernehmen. Die Informationen, die von ausländischen Regierungsstellen ins Internet gestellt werden, sind mit Vorsicht zu genießen, weil oft unbequeme Details verschwiegen und auch schon mal falsche Behauptungen aufgestellt werden. Externe Daten von dritter Seite sind aber auch nicht immer 100-prozentig richtig.

Der Beratungs- und Unterstützungsservice der Wirtschaftsreferate der deutschen Botschaften im Ausland ebenso wie der diplomatischen Vertretungen ausländischer Staaten in Deutschland hängt – das muß man leider sagen – von der personellen Kompetenz und dem persönlichen Engagement der Ansprechpartner im Einzelfall ab. Meine Erfahrungen mit Anfragen von Deutschland aus an unsere diplomatischen Vertretungen im Ausland sind gemischt, wenngleich insgesamt positiv. Anfragen an ausländische Vertretungen in Deutschland schneiden schlechter ab. Viele Entwicklungsländer können ihre Botschaften oder Konsulate in Deutschland aus Kostengründen nur mit Mühe offenhalten (ein Umzug nach Berlin stellt oft erhebliche Probleme). Umgekehrt wurde in Afrika jede zehnte deutsche Botschaft in den letzten zwei Jahren geschlossen. Wenn es irgend geht, sollte man sich die Kosten und die Mühe machen, eine Sondierung ‹vor Ort› im Ausland zu unternehmen, um dann zu entscheiden, ob vertiefende Markterkundungen sinnvoll sind.

PRAXISTIP Bei Reisen in außereuropäische Länder sollte man zur Informationsgewinnung neben den deutschen Botschaften unbedingt auch Kontakt suchen zu den Vertretungen der politischen Stiftungen (KAS: Konrad-Adenauer-Stiftung / CDU); FES: Friedrich-Ebert-Stiftung / SPD; FNS: Friedrich-Naumann-Stiftung / FDP; HSS: Hanns-Seidel-Stiftung / CSU), HBS: Heinrich-Böll-Stiftung / Bündnis90/Grüne) sowie der Deutschen Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) und der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), die in der Regel über profunde und verläßliche Informationen verfügen und auch Kontakte zu lokalen Unternehmen und Verbänden vermitteln können. Dies sollte man ergänzen durch Gespräche mit Botschaftsvertretern anderer Länder und Repräsentanten internationaler Institutionen wie Weltbank, Internationalem Währungsfonds (IWF/IMF) oder dem Entwicklungsprogramm der Vereinten Nationen (UNDP/PNUD).

Ganz wichtig aber – das zeigen die Erfahrungen immer wieder – ist der Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmern, und zwar sowohl mit eigenen Zulieferern, Kunden, Konkurrenten als auch mit erfahrenen Kollegen aus anderen Branchen im Inland und im Zielland. Im Hinblick auf die Anbahnung konkreter Kontakte sind Messen eines der erfolgreichsten Marketinginstrumente – natürlich nur, wenn sie entsprechend nachbearbeitet werden: Kontaktpflege ist wichtig. In diese sollten auch wichtige Mitarbeiter des ‹eigentlichen› Geschäftspartners einbezogen werden. Nach dem Motto «Kleine Geschenke erhalten die Freundschaft» kann man beispielsweise anläßlich nationaler Feiertage oder Feste oder zum Firmenjubiläum oder aus sonst einem Anlaß einen Gruß senden und überhaupt den Partner auch über Entwicklungen und Veränderungen im eigenen (Export-)Land auf dem laufenden halten, auch wenn dies nicht direkt mit einem Auftrag zusammenhängt.

Deutschland ist der wichtigste Messeplatz der Welt; mehr als zwei Drittel der international bedeutsamen Messen dinden hier statt. Messen dienen neben der Präsentation von Waren und der Informationsvermittlung auch der Anbahnung von Kontakten und dem Abschluß von Kontrakten (Verkaufsmessen), so daß sie teils Vorstufe des Außenhandels, teils selbst Handelsform sind (Abb. B-2/2). Vielen Unternehmen ist die Orderfunktion, d. h. das Hereinholen von Aufträgen, weniger wichtig als die Kommunikationsfunktion. Schätzungsweise können 20 % aller Exportaufträge auf Messebeteiligungen zurückgeführt werden. Aus Anbietersicht sind Messen im Ausland auch Gelegenheiten, Absatzwege, Kaufgewohnheiten und Verbraucherpräferenzen kennenzulernen und – last not least – das Konkurrenzangebot zu prüfen.

Für Messen und Ausstellungen müssen Waren, Anlagen und andere Güter ins Ausland transportiert und ggf. anschließend wieder zurückgebracht werden. Die damit verbundenen Kosten können erheblich sein. Die Bundesregierung und die Bundesländer fördern daher – neben allgemeiner Beratung und finanzieller Unterstützung –auch Messebeteiligungen deutscher Firmen im Ausland, insbesondere in Form von Firmengemeinschaftsständen, bei denen u.a die Betreuung am Messeort, die Überlassung von Ausstellungsflächen, die allgemeine Werbung und die Nutzung von Kommunikationsmitteln mit öffentlichen Mitteln gewährleistet oder unterstützt wird. Sofern die auf Messen angebotenen Güter im Ausland nicht verkauft werden sollen, muß bei der Verbringung ins Gastland eine bestimmte zollrechtliche Behandlung erfolgen, damit der nur vorübergehende «Import» ins Gastland nicht zu Zoll- oder anderen Abgabenzahlungen führt (vgl. Abschnitt L-5.3 zum CarnetATA).

Abb B-2/2:

PRAXISTIP Neben anderen Stellen (BMWi, Landes-Wirtschaftsministerien, IHK's, BfAI) informiert der Ausstellungs- und Messeausschuß der deutschen Wirtschaft (AUMA) in Köln (www.auma.de) über die Auslandsmessen, die mit Bundesmitteln gefördert werden. Von den insgesamt über 10.000 Messen im Ausland werden etwa 150-200 in das offizielle Messeprogramm aufgenommen. Dabei werden keine direkten Zahlungen geleistet, sondern die Förderung vollzieht sich über subventionierte Teilnahmegebühren, die um 40-50% niedriger liegen können. 90% der geförderten Unternehmen sind KMU, um deren Nachteile im Wettbewerb mit größeren Unternehmen, in der Informationsbeschaffung und der Finanzierung zu vermindern. Natürlich treten dabei auch «Mitnahmeeffekte» auf, weil Firmen auch ohne diese Unterstützung an einer Messe teilgenommen hätten.

Befragungen zeigen, daß Unternehmen mit zunehmender Größe sich eher an Messen beteiligen. Das wichtigste Problem ist der Aufwand für die Messevorbereitung. In kleineren Unternehmen nimmt meist der Chef selbst an den Messen teil und ist dadurch entsprechend belastet. Die Messe-Nachbereitung kommt daher oft zu kurz, und dies wiederum beeinträchtigt den Nutzen der Messebeteiligung.

Wenn man schon etwas weiter ‹globalisiert› ist, empfehlen sich komplementäre Aktivitäten: Die IHK-Gesellschaft zur Förderung der Außenwirtschaft und der Unternehmensführung mbH in Berlin beschäftigt sich mit Schulungsprogrammen, Wirtschaftstagen und Exportseminaren, vorrangig für Mittel- und Osteuropa, Asien und Amerika.

Das Kooperationsbüro der Deutschen Wirtschaft, Berlin, berät vor allem Unternehmen aus den neuen Bundesländern bei der Markterschließung in Mittel- und Osteuropa und vermittelt auch Kontakte und Kooperationen. Allüberall in Europa und 30mal in Deutschland ist die EU mit Beratungsstellen vertreten (Euro Info Centren), die über rechtliche, wirtschaftliche, technische und soziale Fragen bezüglich der Mitgliedsländer Auskunft geben. Im Rahmen der bi- und multilateralen Entwicklungszusammenarbeit ergeben sich zahllose Möglichkeiten der Auftragsbeschaffung. Um Überschneidungen zu vermeiden, vergleichen Sie bitte auch Teil D im Zusammenhang mit Finanzierungsmöglichkeiten.

Soweit, so gut. Nun liegen also Anfragen, Angebote und Kaufaufträge auf Ihrem Tisch. Wenn man es nicht schon vorher gemacht hat, muß spätestens jetzt – am besten durch eine SWOT-Analyse – untersucht werden, ob das Unternehmen grundsätzlich Chancen auf Auslandsmärkten hat. Und dann muß entschieden werden, welche Märkte von Interesse sind. Hier besteht ein gewisses Wechselspiel, weil die Stärken und Schwächen eines Unternehmens auch marktabhängig sind, während umgekehrt die Marktauswahl vom Profil des Unternehmens mit bestimmt wird.

B-3. SWOT-Analyse

Eine SWOT-Analyse untersucht Stärken (strengths), Schwächen (weaknesses), Chancen (opportunities) und Risiken (threats). Sie geht von den Unternehmenszielen und den Grundprinzipien des Unternehmens aus und kann sich auf das Unternehmen insgesamt, auf ein Produkt, eine Produktgruppe, ein Projekt oder einzelne Prozesse erstrecken, entweder allgemein oder mit Blick auf bestimmte Märkte. Eine SWOT-Analyse kann für Exportmärkte, für Direktinvestitionen und eigentlich für jede Entscheidungsfrage angestellt werden. Die Perspektive ist dabei sowohl nach innen als auch nach außen gerichtet: Stärken und Schwächen beziehen sich auf interne Aspekte des Unternehmens und können vom Unternehmen beeinflußt werden (z.B. das Produktprogramm oder das Marketingkonzept), Chancen und Risiken ergeben sich aus den externen Rahmenbedingungen und entziehen sich der Beeinflussung durch das Unternehmen (z. B. die rechtlichen Rahmenbedingungen im Zielland). Vgl. auch Abschnitt B-5.

B-3.1. Stärken und Schwächen (SW-Analyse)

Für die unternehmensinternenStärken und Schwächen(strengths and weaknesses) müssen Kriterien und Indikatoren erarbeitet werden (vgl. unten). Stärken sind komparative Vorteile des Unternehmens (bzw. des Produkts), z. B. im Hinblick auf die Kernkompetenzen und die technischen, personellen, organisatorischen oder finanziellen Ressourcen und Kapazitäten des Unternehmens. Schwächen sind komparative Nachteile, Defizite oder zurückhaltender: ‹Bereiche mit Verbesserungspotentialen›. Sie signalisieren Handlunsgbedarf

. Stärken und Schwächen können sinnvoll nur im (zumindest impliziten) Vergleich mit anderen Unternehmen betrachtet werden, wobei sowohl aktuelle als auch potentielle Konkurrenten zu berücksichtigen sind. Sinnvoll ist es, sich für jedes Kriterium mit einem vorbildhaften Unternehmen zu vergleichen (benchmarking), denn der Vergleich mit einem fußkranken Kollegen verleitet zur Selbstüberschätzung. In vielen Fällen ist es auch möglich, statt an einem Vergleichsunternehmens sich an etablierten Normen und Standards zu orientieren (beispielsweise ISO- oder DIN-Normen), um ihre Erreichung zu überprüfen.

Produkte lassen sich natürlich fast problemlos vergleichen; das ‹fast› bezieht sich auf Produktionsdetails, Rezepturen und sonstige Geheimnisse. In der Praxis ist es hingegen nicht immer einfach, Vergleichsdaten für Konkurrenzunternehmen zu bekommen, denn viele Daten sind – und bleiben – natürlich unternehmensintern. Insbesondere der Vergleich mit ausländischen Konkurrenten in neuen Zielmärkten ist nicht immer leicht durchzuführen. Dafür lohnt sich Industriespionage nur selten. Im näheren Umfeld hingegen – deutsche Konkurrenten im Auslandsmarkt – läßt sich so manches in Erfahrung bringen, z. B. aus veröffentlichten Jahresabschlüssen (die ‹verkürzte› Publizitätspflicht für kleine Kapitalgesellschaften in Form der Hinterlegung des – vereinfachten – Jahresabschlusses beim Handelsregistergericht bringt allerdings selten viel Erhellendes). Zudem kennt man sich meist sowieso in der Branche, und ein bißchen Umhören trägt viel Interessantes zusammen. («Ich sage es Ihnen nur unter dem Siegel der Verschwiegenheit ...», und schon ist es ‘rum im Markt).

PRAXISTIP Stärken-Schwächen-Analysen, die ja unternehmensinterne Aspekte evaluieren, sollten möglichst durch externe Fachleute unterstützt werden, weil sie meist objektiver sind und oft Dinge sehen, für die Unternehmensangehörige betriebsblind geworden sind. Meist ist die eigene Einschätzung zu optimistisch oder zu pessimistisch; Optimisten glauben gerne ihrer eigenen Propaganda. Externe sind u.a. nützlich bei Bewertungen von Managementfähigkeiten, organisatorischen Strukturen, Wettbewerbssituation, Marktanalysen, technologischen Entwicklungen, Kundenmeinungen und -einstellungen.

B-3.2. Chancen und Risiken (OT-Analyse)

Auf der anderen Seite müssen die Chancen und Risiken (Gefahren) (opportunities and threaths) analysiert werden, die sich aus dem in- und ausländischen Umfeld ergeben, also unternehmensextern sind und sich der Beeinflussung durch das betrachtete Unternehmen entziehen, u.a. die Wettbewerbsstruktur, traditionell und kulturell geprägte Besonderheiten. Chancen (opportunities) ergeben sich aus einem positiven Umfeld, in welchem die Stärken des Unternehmens unterstützt werden und folglich ausgebaut werden sollten, ggf. unter Zurückführung anderer Aktivitäten, für die Schwächen oder Risiken identifiziert wurden (eine günstige Regierungskoalition, die den Rechtsrahmen günstig verändert, aktuelle Ereignisse, aus denen man Nutzen ziehen kann (Hackerangriffe bereiten den Markt für elektronischen Datenschutz vor). Ein allgemeiner Bedarf an bestimmten Gütern ist grundsätzlich eine Chance. Das Marktpotential sollte allerdings etwa präziser quantifiziert werden, als es der eingangs zitierte Schuhsohlenhersteller tat: 1 Milliarde Chinesen mal zwei Füße gleich Marktchance.

Risiken (threats, challenges) ergeben sich aus ungünstigen, negativen Rahmenbedingungen, die – wenn man sie nicht hinreichend berücksichtigt, den Erfolg des Unternehmens beeinträchtigen können, beispielsweise das Beziehungsgeflecht, das im japanischen Markt typisch ist, oder aktuelle Ereignisse, die sich lähmend auswirken können (Umweltskandale erschüttern das Image eines Industriesektors). Risiken weisen wie Schwächen auf Handlungsbedarf hin.

Eine Umfeldanalyse umfaßt insbesondere eine Branchenanalyse: Branchenstruktur (Organisation, Zahl der Anbieter), Markteinteile (absolut, relativ, Verhältnis zu Marktanteilen von Konkurrenten12), Kapazitätsauslastung, Umsätze, Qualitäten, Preise, sonstige Konditionen, Lieferfristen, Service, Substituierbarkeit, Kostenstruktur, Gewinnsituation etc. Hinzu kommt eine Analyse der Kundenstruktur (u.a. Zahl und Bedeutung der Kunden) sowie eine allgemeine Nachfrageanalyse (Erfahrungen, Trends).

Die allgemeinen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen beeinflussen u. a. die Kaufkraft und die Konsumgewohnheiten. (Interessanterweise lassen sich Luxusgüter oft gerade in ärmeren Ländern absetzen, weil sie als Statussymbole für die Reichen einen guten Markt haben.) Hinzu kommen die landesinternen Finanzierungsmöglichkeiten oder die Fluktuationen der Wechselkurse (Volatilität), die steuerliche Belastung von Gewinnen oder allgemein die Kalkulationssicherheit. Ein wichtiger Aspekt ist auch die Verfügbarkeit von Inputs, auf die ein Unternehmen zurückgreifen muß, sei es im Hinblick auf materielle Vorleistungen (Rohstoffe, Halb- und Fertigprodukte) oder Dienstleistungen, sei es die Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften.

Die politischen Rahmenbedingungen können die Stabilität von Geschäftsbeziehungen oder das Risiko von Investitionen stark beeinflussen, u. a. im Hinblick auf das Enteignungsrisiko oder die Einschränkung der unternehmerischen Entscheidungsfreiheit. Zum Beispiel ist immer wieder zu beobachten, daß Investoren aufgrund der Investitionsgesetzgebung im Gastland eine ‹Mindestbelegschaft› für das Management lokal rekrutieren müssen, wobei die Qualifikationen nicht immer im Vordergrund stehen können. Hinzu kommen Transferrisiken für Kapital und Gewinne sowie ethnische oder religiöse Spannungen und Auseinandersetzungen bis hin zum Bürgerkrieg, aber auch die Unterbrechung von Geschäftsbeziehungen durch ein Embargo, so wie es viele deutsche Unternehmen im Hinblick auf Iran, Irak oder Serbien erleben mußten. Vgl. auch Abschnitt B-6.7.7 zum sog. Länderrisiko.

Die politischen Rahmenbedingungen überschneiden sich meist mit den rechtlichen Rahmenbedingungen, die vor allem wichtig sind für den Investitionsschutz und das Wettbewerbsrecht, die Vertragsgestaltung, Absatzwege, Markenschutz und Patentrecht, die Produkthaftung oder den Umweltschutz. Die administrativen Rahmenbedingungen sind wichtig für Genehmigungsverfahren und sonstige behördliche Prozeduren (hierzu gehört auch das Phänomen der Korruption, das für westliche Kaufleute oft sehr ungewohnt und schwierig ist) sowie für die Gestaltung von Arbeits- oder Handelsvertretungs-Verträgen (Abb. B-3/1).

Abb. B-3/1:Korruption

EXKURS Zwischen Agentenhonoraren, Sponsorengeldern und «nützlichen Aufwendungen» (NA, sprich: Bestechung) ist schwer zu unterscheiden. Eine OECD-Arbeitsgruppe gegen Korruption schätzt, daß fast jeder Exporteur bereits einmal bestochen und so versucht hat, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. 1997 hat die OECD eine Konvention gegen Korruption verabschiedet, die von 34 Staaten unterzeichnet wurde; 26 haben sie in nationale Gesetze umgesetzt. In Deutschland ist Bestechung – auch im Ausland – ein Straftatbestand. Juristischen Personen droht allerdings nur ein Bußgeld; ggf. kann ein Unternehmen aber den Schutz durch die Hermes-Kreditversicherung verliegen (vgl. Abschnitt H-3.2). Jedoch: In Ländern mit endemischer Korruption – u.a. China, Rußland oder im arabischen Raum – kann ein Unternehmen durch Verzicht auf Korruption schnell große Märkte einbüßen. Eine echte Zwickmühle. Aber es gibt ja Makler und andere Agenten ...

In China und auch anderen Ländern ist die Abgrenzung zwischen strafrechtlich relevanter Korruption und der Pflege und Nutzung sozialer Beziehungen (guanxi) – einschließlich Vetternwirtschaft und Nepotismus – fließend. Manche Beobachter unterscheiden auch zwischen ‹großer› und ‹kleiner Korruption). Man sollte die petite corruption› zwar nicht verniedlichen, sie aber doch abgrenzen gegen die Korruption größten Stils, die Politikern in leider sehr vielen Ländern vorzuwerfen ist. Wir kommen in verschiedenen Abschnitten auf das Korruptionsthema zurück.

Seit 1993 arbeitet in München das Deutsche Chapter der gemeinnützigen Transparency International, die sich dem weltweiten Kampf gegen Korruption verschrieben hat (www.ti-deutschland.de). TI ist in 70 Ländern vertreten.

Die soziologischen, kulturellen und demographischen Rahmenbedingungen geben Aufschluß über die Familien-, Alters- und Geschlechterstruktur oder das Bildungsniveau der Konsumenten (in Ländern mit hohem Analphabetismus z.B. können Werbebotschaften nur bedingt auf der Schrift aufbauen); ein Markt wie Japan hat traditionell sehr viel längere Vertriebswege als z. B. Deutschland, in die ausländische Unternehmen nur ‹mit langem Atem› einsickern können; patriarchalisch geprägte Gesellschaften sind anders anzusprechen als emanzipierte; religiöse Normen setzen häufig Gebote oder Verbote – die Liste der Beispiele ließe sich beliebig verlängern. Ein wichtiger Aspekt ist oft auch die Rolle von einflußreichen Interessengruppen (z. B. Frauen-, Umwelt-, Minderheiten- und andere Gruppen) sowie die Einschätzung von relevanten Behörden und anderen Institutionen. Der Kontakt mit und ein positives Verhältnis zu diesen Akteuren ist oft ein wichtiger Aspekt, den man bei der Planung einer Markteintrittsstrategie nicht früh genug berücksichtigen kann.

Zu den Rahmenbedingungen zählen ferner geographische und klimatische Faktoren sowie die relevante Verkehrs- und Kommunikations-Infrastruktur des Ziellandes. Besonderheiten der Infrastruktur können beispielsweise die Vertriebswege beeinflussen, wenn statt Lkw oder Bahn Boote verwendet werden müssen; in tropischem Klima müssen für verderbliche Ware durchgehende Kühlketten möglich sein; ständig zusammenbrechende Strom- oder Telefonnetze können ebenso gravierende Hindernisse darstellen wie extrem unzuverlässige Verkehrsverbindungen, usw. (Abb. B-3/2).

Abb. B-3/2:Infrastrukturprobleme

B-4. Marktauswahl (Markt-