Bedrijfskunde to Go – Compacte praktijkkennis voor zelfstandigen & leidinggevenden: Begrijp economische verbanden eenvoudig en neem onderbouwde beslissingen – incl. woordenlijst bedrijfskunde E-Book

Tobias Geuß

• Herausgeber: ONIX Media
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Niederländisch

Seitenzahl: 229

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Of het nu gaat om management, personeelsbeleid, leidinggevende taken of de toekomstvisie van het bedrijf, elke organisatie staat regelmatig voor cruciale beslissingen die bepalend zijn voor succes. Om deze beslissingen effectief, deskundig en toekomstbestendig te kunnen nemen, heb je een goede basis in bedrijfskunde nodig – en deze gids biedt je dat op een duidelijke, praktische manier. Controlling, SWOT-analyse, compliance managementsystemen of marktonderzoek: wanneer je voor het eerst ontdekt hoe succesvol leiderschap in bedrijven eigenlijk werkt, kan het overweldigend aanvoelen. Toch is degelijke BWL-kennis geen hogere wiskunde en is ze prima via zelfstudie te verwerven – precies waarvoor dit boek is geschreven. Je duikt moeiteloos in de belangrijkste fundamenten: leiderschap, management, marketing, rechtsvormen, bedrijfsfinanciering en meer, en beheerst elk essentieel gebied systematisch. Daarna verdiep je je met heldere toelichtingen en praktijkvoorbeelden, stap voor stap klaar om complexe bedrijfsscenario's aan te pakken. Nieuw in het vak? Geen probleem! Met doelgerichte informatie, talloze voorbeelden en makkelijk te volgen uitleg begin je precies op jouw niveau en bouw je per hoofdstuk een solide begrip van bedrijfseisen op.

Leseprobe

Bedrijfskunde te gaan

Compacte basiskennis om mee te nemen en te bewaren incl. lexicon van termen

Auteur

Alle adviezen in dit boek zijn zorgvuldig overwogen en gecontroleerd door de auteur en de uitgever. Er kan echter geen garantie worden gegeven. De auteur en uitgever aanvaarden daarom geen aansprakelijkheid voor persoonlijk letsel, schade aan eigendommen of financieel verlies.

Copyright © 2024 www.edition-lunerion.de

Alle rechten voorbehouden, in het bijzonder het recht om de vertaling te reproduceren en te verspreiden. Niets uit dit werk mag worden gereproduceerd in enige vorm (door fotokopie, microfilm of enig ander proces) of opgeslagen, verwerkt, gedupliceerd of gedistribueerd met behulp van elektronische systemen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor vragen en suggesties:

[email protected]

Editie 2024

Inhoud

De wereld van de bedrijfskunde beter en compacter leren kennen1

Succesvol ondernemingsbestuur2

Grondbeginselen van bedrijfsbeheer2

Leiderschapsrollen/leiderschapsstijlen van een manager en hun effecten3

Strategisch en operationeel beheer28

Strategieontwikkeling en -implementatie39

Portefeuilleanalyse49

Concurrentievoordeel53

Personeelsbeheer54

Marketing en verkoop56

Markt- en doelgroepanalyse56

Concurrentie-/rivaalanalyse59

Marketingstrategieën en -instrumenten60

Verkoopmanagement65

Marketingcontrole en prestatiemeting67

Succesvol financieel beheer69

Financiële planning en analyse69

Investeringsberekening71

Kostenberekening en controle75

Soorten financiering79

Kapitaalstructuur84

Rechtsvorm en naleving86

Selectie van verschillende rechtsvormen86

Naleving91

Contracten94

Contractenrecht94

Contractbeheer95

Arbeidsrechtelijke bepalingen97

Efficiënt project- en procesbeheer103

Projectbeheer103

Procesbeheer115

Productontwikkeling116

Levenscyclus van het product118

Kwaliteitsbeheer119

Kwaliteitscontrole / verzekering127

Beheer van de toeleveringsketen (SCM)128

Intelligente bedrijfsfinanciering en risicobeheer131

Geleend kapitaal131

Eigen vermogen134

Verdere financieringsopties135

Risicobeheer138

Zakelijke verzekering140

Bedrijfsplan, financieel en financieringsplan143

Bedrijfsidee143

Marktanalyse144

Doelgroepanalyse148

Concurrentie-/rivaalanalyse149

Financiering/financieringsplan n151

Financieringsplan152

Liquiditeitsprognose153

Structuur van een ondernemingsplan154

Structuur van een ondernemingsplan155

Presentatie van een ondernemingsplan160

Dialoog voeren162

Zelfmanagement163

Methoden voor zelfmanagement163

Tijdmanagement166

Leiderschapscompetentie167

Zelfreflectie171

Bonus: Het zakelijke lexicon173

Laten we de praktijk in gaan!177

Lijst van bronnen en verder lezen178

De wereld van de bedrijfskunde beter en compacter leren kennen

Elk bedrijf moet keer op keer belangrijke beslissingen nemen om succesvol op de markt te kunnen blijven opereren. Ongeacht of deze beslissingen betrekking hebben op personeelszaken, financiële planning, controle, de toekomstige strategische richting van het bedrijf of andere gebieden. Het belangrijkste is

Ze moeten worden meegenomen!

Om deze beslissingen effectief te kunnen nemen, is het essentieel dat alle managers in een bedrijf een gedegen kennis van bedrijfsbeheer hebben.

Dit boek presenteert de belangrijkste bedrijfsmanagementaspecten van succesvol bedrijfsmanagement. De hoofdstukken in dit boek zijn gestructureerd en praktijkgericht. De systematisch georganiseerde onderwerpen zullen u helpen om een basiskennis van bedrijfsmanagement op te bouwen of om de kennis die u al hebt opgedaan op te frissen.

Wij willen u, beste lezers, graag op een begrijpelijke manier vertrouwd maken met de basisprincipes van bedrijfskunde, zodat ook u uw begrip van de zakenwereld geleidelijk kunt uitbreiden en uiteindelijk effectief kunt toepassen. Wij wensen u hierbij veel succes!

Succesvol ondernemingsbestuur

Bedrijven bestaan over het algemeen uit meerdere onderafdelingen met verschillende taken en doelstellingen. Het doet er helemaal niet toe of het bedrijf nog in oprichting is of zich al op de markt heeft gevestigd. Om succesvol te kunnen opereren, moeten alle onderdelen van een bedrijf echter als tandwielen in elkaar grijpen. Dit geldt ook als doelstellingen verschillend worden beoordeeld. Alleen als u hierin slaagt, kunt u spreken van succesvol bedrijfsmanagement.

De volgende hoofdstukken zijn bedoeld om u te ondersteunen bij het bereiken van het doel van succesvol bedrijfsmanagement.

Grondbeginselen van bedrijfsbeheer

Vanuit het perspectief van bedrijfsbeheer wordt de term bedrijfsbeheer verdeeld in twee afzonderlijke aspecten:

Het eerste aspect heeft betrekking op de

mensen die

een bedrijf leiden in

een leidinggevende functie

en het op een verantwoordelijke manier leiden.

Het tweede aspect is het feitelijke

proces

waarmee een bedrijf

efficiënt

kan worden geleid.

De som van beide aspecten vormt de basis van succesvol van succesvol bedrijfsmanagement.

Om uiteindelijk op deze basis een succesvol bedrijfsmanagement op te bouwen, zijn er echter extra managers nodig die niet alleen een hoog niveau van besluitvorming en assertiviteit hebben, maar ook bereid zijn om de taak gemotiveerd aan te pakken, zodat de gedefinieerde bedrijfsstrategie succesvol wordt geïmplementeerd en de gestelde doelen zonder grote problemen worden bereikt.

Taken van het management van een bedrijf

Bedrijven zijn niet alleen verschillend van grootte, maar hebben ook verschillende rechtsvormen. Dit heeft ook invloed op het management van een bedrijf.

De verantwoordelijkheid voor succesvol bedrijfsmanagement ligt bijvoorbeeld meestal bij één persoon in kleine bedrijven en bij maximaal drie personen in middelgrote bedrijven. Zeer grote bedrijven, bijvoorbeeld stock corporations, worden daarentegen geleid door een groot aantal mensen die samen optreden als raad van bestuur. In dit geval worden de afzonderlijke gebieden op hun beurt door één persoon beheerd, die samen het algemene beheer van een groot bedrijf op zich nemen. De woordvoerder en hoofdverantwoordelijke is de CEO van het bedrijf.

Maar hoe uitgebreid het aantal managers in een bedrijf ook is, alle managers moeten onder andere de volgende zeer belangrijke ondernemerstaken vervullen:

Zij moeten het bedrijf leiden en leiding geven aan de werknemers.

U moet werknemers kunnen motiveren.

Ze moeten in staat zijn om visies te realiseren, maar er tegelijkertijd voor zorgen dat er geschikte randvoorwaarden worden ontwikkeld.

Zij moeten altijd de drijvende kracht zijn achter de succesvolle ontwikkeling van een bedrijf.

Ze moeten besluitvormingsprocessen tot een minimum beperken.

U moet nieuwe processen plannen, hun winstgevendheid en vooruitzichten op succes analyseren, maar er altijd voor zorgen dat deze processen niet worden vertraagd door overdreven aandacht voor details.

U moet een tijdlijn vaststellen voor de implementatie van deze processen en strikt toezien op de naleving ervan.

Ze moeten alle kosten in de hand houden, vooral voor nieuwe processen.

Ze moeten snel kunnen reageren op problemen die zich voordoen, maar hun eigen ego buiten beschouwing laten en prioriteit geven aan de werknemers.

Om deze taken uit te voeren, hebben managers een verscheidenheid aan ondernemerstools tot hun beschikking - tools die bijdragen aan het succesvolle beheer van een bedrijf.

De belangrijkste hulpmiddelen worden in de volgende hoofdstukken gepresenteerd.

Leiderschapsrollen/leiderschapsstijlen van een manager en hun effecten

Het feit dat managers proactief moeten bijdragen aan succesvol ondernemingsbestuur is al beschreven in het vorige hoofdstuk. Daarnaast zouden managers ook twee belangrijke kenmerken moeten hebben voor succesvol ondernemingsbestuur.

Ze moeten in staat zijn om

verschillende leiderschapsrollen

in het bedrijf of in een proces op zich te nemen

, afhankelijk van de situatie.

U moet uw persoonlijkheid gebruiken om een

managementstijl

te ontwikkelen waarmee u uw werknemers

met succes

kunt leiden.

Succesvolle bedrijven zorgen er nu voor dat sollicitanten voor nieuwe managementfuncties ofwel al over deze twee kwaliteiten beschikken of voldoende potentieel hebben om te leren wat ze missen in geschikte seminars.

Beide kenmerken scheppen onvermijdelijk verwachtingen bij werknemers over het gedrag van de manager en catalogiseren deze persoon in een geprefabriceerd rolmodel. Dit is een volkomen normale reactie, aangezien mensen op alle gebieden van het leven een rolmodel belichamen. Als u zich bewust bent van dit effect, kunt u zelfverzekerd en succesvol optreden als manager.

Managementrollen/niveaus en persoonlijke competenties

Leiderschapsrollen (ook bekend als managementniveaus) zijn niet aangeboren, maar ontwikkelen zich meestal in de loop van uw professionele carrière. Traditioneel begint deze carrière met de rol van supervisor van een groep of afdeling.

Helaas worden de kenmerken van een managementrol/niveau in geen enkele handleiding in detail beschreven. Maar, ongeacht welke rol / welk niveau u geacht wordt te vervullen, zorg voor acceptatie en respect van uw werknemers.

Dit is geen gemakkelijke taak, omdat u voor uw benoeming tot manager nog een collega, misschien zelfs een vriend, was. In uw nieuwe rol bent u nu echter een lijnmanager en dus gemachtigd om instructies te geven en beoordeelt u processen en procedures misschien anders dan voor uw promotie.

Conflicten zijn mogelijk, misschien zelfs te voorzien! Deze hoeven zich echter niet voor te doen als u de juiste tegenmaatregelen neemt en een paar belangrijke rollen/niveaus aanneemt en implementeert die rechtstreeks verband houden met succesvol leiderschap.

Geleiderollen

Al in de jaren 1970 erkenden wetenschappers het bijzondere belang van leiderschapsrollen in het bedrijfsleven. De Britse managementconsultant Meredith Belbin (* 04.06.1926) hield zich bijzonder intensief met dit onderwerp bezig. Hij zag in dat zowel de leden van een projectteam als de managers van deze projectteams verschillend gedrag vertoonden.

Belbin stelde twee stellingen op uit de bevindingen van zijn studies:

Het gedrag van een manager heeft een directe invloed op de prestaties en kwaliteit van het projectteam.

Hoe meer gedrag aanwezig is bij teamleden, hoe succesvoller de resultaten van het werk zullen zijn.

Als gevolg hiervan ontwikkelde Belbin zijn zogenaamde teamrolmodel, dat vandaag de dag nog steeds wordt gebruikt, vooral bij het invullen van managementfuncties. Dit teamrolmodel beschrijft in totaal negen verschillende rollen, die Belbin heeft onderverdeeld in drie groepen van elk drie rollen.

Groep 1: Communicatiegerichte rolmodellen

Pionier:

Hij ontwikkelt ideeën en is voortdurend op zoek naar manieren waarop deze ideeën door het team van werknemers geïmplementeerd kunnen worden.

Voordeel:

Managers in deze rol maken indruk met hun ruimdenkendheid en enthousiasme. Ze zijn altijd op zoek naar manieren om het team op een richtinggevende manier naar het doel te leiden.

Nadeel:

Een gebrek aan herkenbare successen kan ertoe leiden dat het oorspronkelijke enthousiasme verdampt en het team het erg moeilijk vindt om zijn doel te bereiken.

Coördinator:

Hij delegeert specifieke taken aan de werknemers en ondersteunt zo het team om zich op het gewenste doel te richten.

Voordeel:

Managers in deze rol maken indruk met hun zelfvertrouwen en hun zeer goede contacten met andere mensen. Daardoor vinden ze altijd oplossingen voor problemen en kunnen ze een team altijd richting geven.

Nadeel:

het kan gemanipuleerd worden door het onderscheidende netwerk.

Werknemer:

De werknemer is niet bang om actief deel te nemen aan het team en is diplomatiek en empathisch.

Voordeel

:

Het creëert een sterke collegiale sfeer binnen het team.

Nadeel

:

Hij heeft de neiging om besluiteloos te zijn wanneer hij voor moeilijkheden komt te staan.

Groep 2: Kennisgeoriënteerde rolmodellen

Innovator:

Hij maakt indruk met zijn uitgesproken creativiteit, waarmee hij op ongebruikelijke manieren op problemen en moeilijkheden reageert.

Voordeel:

voor alle problemen wordt een passende oplossing gevonden dankzij de uitgesproken creativiteit.

Nadeel:

Creatieve mensen hebben soms de neiging om belangrijke details te negeren, waardoor het oplossen van problemen moeilijker wordt.

Specialist:

Hij of zij heeft een hoog expertiseniveau, dat specifiek in teamwerk voor speciale taken/activiteiten wordt opgenomen.

Voordeel:

Hij overtuigt met zijn vastberadenheid, zijn betrokkenheid en stelt zijn expertise beschikbaar aan het team voor de workflow.

Nadeel:

Door zijn gespecialiseerde kennis kan hij ook de workflow blokkeren omdat er te veel aandacht aan details wordt besteed.

Waarnemer:

Hij overtuigt door logisch na te denken en de ideeën van de teamleden goed te bekijken.

Voordeel:

hij maakt indruk met zijn nuchterheid en strategische manier van denken. Voordat hij beslissingen neemt, weegt hij alle bijzonderheden zeer zorgvuldig af.

Nadeel:

nuchterheid kan ook leiden tot een kritische houding. Dit maakt het moeilijk om werknemers te motiveren en aan te zetten tot teamwerk.

Groep 3: Actiegerichte rolmodellen

Implementator:

Hij ontwikkelt uitvoerbare strategieën en laat deze doelgericht implementeren.

Voordeel:

hij maakt indruk met zijn betrouwbaarheid, grondigheid en uitgebreide organisatie voor een werkopdracht. Deze rol wordt door werknemers vaak als nauwgezet gezien.

Nadeel:

Grondigheid vertraagt vaak de uitvoering van een werkorder en leidt tot een inflexibele reactie op problemen.

Perfectionist:

Hij zoekt voortdurend naar mogelijke foutbronnen en bewaakt de hele werkorder met een constante en hoge kwaliteitscontrole.

Voordeel:

Zijn nauwgezette zoektocht naar fouten leidt tot een perfecte, foutloze voltooiing van de werkorder.

Nadeel:

Hij denkt vaak te veel na over een perfecte workflow. Hij weegt voortdurend positieve en negatieve aspecten af en neemt daardoor soms te laat beslissingen.

Doener:

Hij creëert constant beweging en druk in het team en is een constante drijvende kracht.

Voordeel:

Het overtuigt door zijn dynamiek en zorgt ervoor dat problemen onmiddellijk worden opgehelderd en opgelost.

Nadeel:

De dynamiek kan een kwetsend effect hebben op werknemers.

Expertise

Ongeacht de indeling in een rolmodel, moet u als manager over onderscheidende vaardigheden beschikken die u niet alleen in staat stellen om de betekenis van de geplande bedrijfsdoelen aan werknemers uit te leggen, maar ook om hen te inspireren om het pad samen met succes te volgen en te voltooien.

Als competenties op de juiste manier gebruikt worden, zullen werknemers dit zien als een teken van vertrouwen en het gevoel ontwikkelen dat hun werk gewaardeerd wordt binnen het bedrijf.

Deze belangrijkste competenties binnen personeelsmanagement omvatten vooral

Leid door actieve actie!

Zet u in voor de doelen van uw werknemers en geef tegelijkertijd het goede voorbeeld. Ga niet op een denkbeeldige troon zitten, maar neem actief deel aan het vormgeven van het proces!

Accepteer uitvoerbare suggesties van het team!

Analyseer de resultaten samen met het team en lobby bij uw superieuren om ze te implementeren. Wees niet boos als uw superieuren het er niet mee eens zijn, maar verfijn dit voorstel samen met uw teamleden en breng indien nodig correcties aan.

Sta gerechtvaardigde kritiek toe!

Kritiek toelaten in het algemeen is voor de meeste mensen niet gemakkelijk. Als manager is uw openheid voor gerechtvaardigde kritiek echter een belangrijke vaardigheid die cruciaal is voor het succes van een organisatie. Kritiek heeft altijd een aanleiding! Kritiek wordt meestal geuit nadat er fouten zijn gemaakt. "Hadden we (u) maar ...", bijvoorbeeld, is een terugkerende manier om kritiek te beginnen. Zie kritiek echter altijd als positieve feedback die potentieel creëert en zie het als een kans om te verbeteren. Fouten maken gebeurt, maar hoe u ermee omgaat is cruciaal voor succes.

Moedig teamwerk aan!

Succesvol teamwerk is essentieel en kan gemakkelijk worden bereikt door verschillende maatregelen, zoals

Alle leden van het team moeten altijd hetzelfde kennisniveau hebben!

Alle werknemers ervaren persoonlijke waardering en gelijke behandeling. Dit moet zowel van de lijnmanager als van de andere leden komen.

Alle werknemers hebben gecoördineerde mogelijkheden om hun werktaken te individualiseren. Deze individualiteit onthult de verschillende vaardigheden van elk teamlid en zorgt voor een optimale samenwerking.

Creëer een positieve werkomgeving!

Een positieve werkomgeving is vrij gemakkelijk te bereiken. Twee aspecten spelen hierbij een doorslaggevende rol:

Spreek uw werknemers altijd open en eerlijk aan. Uw feedback over de werkprestaties van uw werknemers moet eerlijk zijn, zelfs als er kritiek wordt geuit.

Het belangrijkste aspect is waarschijnlijk het welzijn van uw werknemers op de werkplek. Niemand werkt graag in een donkere kelder met verouderd meubilair en verouderde technologie. Op deze manier is succes onwaarschijnlijk. Zorg in plaats daarvan voor een lichte werkplek met ergonomisch meubilair en moderne technologie.

Bied ondersteuning bij problemen!

Toon begrip voor de persoonlijke problemen van uw werknemers en zoek indien nodig naar oplossingen. Behandel de problemen op een positieve manier en vermijd persoonlijke verwijten. Een goed functionerend team werkt altijd samen, lost problemen samen op en is samen succesvol.

Neem beslissingen!

Als succesvolle manager wordt er van u verwacht dat u doortastende, duidelijke en begrijpelijke beslissingen neemt wanneer zich echt ernstige problemen voordoen. In tegenstelling tot de algemene veronderstelling dat werknemers u in dergelijke gevallen als een patriarch zien, verwachten ze eigenlijk dat u als manager slimme en doelgerichte beslissingen neemt.

Definieer doelen en bedrijfsdoelstellingen duidelijk en ondubbelzinnig!

Werknemers klagen vaak dat ze niet voldoende geïnformeerd zijn over de doelstellingen van het bedrijf. Dit leidt er onvermijdelijk toe dat werknemers gedemotiveerd raken en het bekende "werken om te heersen" uitvoeren. Succes kan echter niet op deze manier worden bereikt!

Als succesvolle manager moet u hier bijzondere aandacht aan besteden.

Overweeg dus het volgende:

Formuleer doelen zo gedetailleerd mogelijk!

Coördineer afspraken met uw werknemers!

Voer daarom regelmatig gesprekken met uw werknemers en pas bestaande doelen of doelstellingen indien nodig aan.

Meet de vooruitgang in het werkproces en evalueer deze.

Werkprocessen moeten voortdurend bewaakt worden om plotselinge mislukkingen te voorkomen. Betrek uw team erbij en stel samen vaste punten vast waarop de voortgang van de opdracht wordt gecontroleerd en geëvalueerd. Alle werknemers moeten op de hoogte zijn van deze vaste punten. Alleen op die manier kunt u naar het doel toewerken.

Deze lijst is slechts een kleine selectie van de vele verschillende rollen en niveaus die u moet beheersen om succesvol leiding te kunnen geven.

Belangrijk:

Niet elke rol hoeft perfect door een manager beheerst te worden. Maar als u het objectief bekijkt, zou u elk van uw sterke en zwakke punten zelf moeten herkennen. Dit is het ideale uitgangspunt om aan uzelf te werken als manager. Talloze seminars en trainingen op het gebied van managementtraining en -ontwikkeling kunnen hierbij ondersteuning bieden. Profiteer van deze aanbiedingen! Het zal u als manager geen kwaad doen!

Leiderschapsstijlen en hun effecten

Het is echter iets moeilijker met uw leiderschapsstijl. In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, is leiderschap niet aangeboren, maar manifesteert het zich vaak als een ingesleten gedragspatroon. In principe kunnen leiderschapsstijlen tijdens seminars aangeleerd worden. Ingesleten en gevestigde gedragspatronen zijn echter moeilijk te veranderen in de loop van uw professionele carrière. Psychologen beschouwen een ingesleten gedragspatroon niet als volledig veranderbaar, omdat het deel uitmaakt van uw persoonlijkheid.

Tegenwoordig worden leiderschapsstijlen in verschillende categorieën gedefinieerd. Al in 1922 definieerde de Duitse socioloog Max Weber (* 21 april 1864, † 14 juni 1920) vier leiderschapsstijlen, die hij "zuivere leiderschapsstijlen" noemde. Weber verwees naar de eeuwenoude vormen van machtsstructuren in de wereld, die hij beschouwde als de basis voor deze leiderschapsstijlen.

De vier "zuivere leiderschapsstijlen" omvatten de

autocratische managementstijl,

patriarchale managementstijl,

charismatische leiderschapsstijl,

bureaucratische managementstijl.

Autocratische managementstijl

De term "autocratisch" komt van de Oudgriekse woorden "autòs" (= zelf) en "kratèin" (= heersen) en kan in het Duits ruwweg vertaald worden als "alleen heersen".

Deze managementstijl houdt in dat een manager onbeperkt "heerst" binnen een bedrijf, een afdeling of een proces. Een autocratische manager neemt alle beslissingen alleen, zonder de werknemers erbij te betrekken. Ze verwachten echter wel dat hun werknemers alle beslissingen, bevelen en instructies zonder tegenspraak opvolgen.

Een autocratische manager houdt intensief toezicht op de naleving van deze maatregelen, waardoor werknemers geen speelruimte of ontwikkelingsmogelijkheden hebben in hun dagelijkse werk.

DOELSTELLING(en) van de autocratische managementstijl

In de moderne zakenwereld van vandaag lijkt deze vorm van personeelsmanagement misschien erg achterhaald, maar in sommige bedrijven kan deze managementstijl zeker een voordeel zijn. Aan de ene kant kunnen er door de snellere uitvoering van beslissingen, bevelen en instructies onmiddellijk resultaten worden behaald met een hoge mate van effectiviteit, terwijl aan de andere kant de strikte discipline van werknemers een positief effect heeft op de productiviteit. De autocratische managementstijl komt vooral voor in bedrijven met een totalitair bestuur.

VOORDEEL(EN)

NADEEL(S)

Werknemers weten precies welke regels van toepassing zijn in het bedrijf of een proces!

De implementatie van regels in de dagelijkse workflow verloopt sneller, omdat er niet opnieuw over bezwaren hoeft te worden beslist!

Werknemers vinden deze managementstijl vaak ontlastend, omdat ze zelf geen beslissingen hoeven te nemen en dus geen verantwoordelijkheid hoeven te dragen.

Als de autocratische manager afwezig is, bijvoorbeeld door langdurige ziekte, ontstaat er een machtsvacuüm en worden noodzakelijke beslissingen niet genomen.

Voor werknemers met een creatieve benadering van werk is deze managementstijl een absolute nachtmerrie.

Door het gebrek aan mogelijkheden om zich te ontwikkelen en inspraak te hebben, is de motivatie van werknemers "in de kelder". Als gevolg daarvan lijden creativiteit en ideeën om het bedrijf vooruit te helpen eronder.

Overtredingen door werknemers van besluiten, bevelen of instructies worden "bestraft" met sancties.

De ervaring die werknemers tijdens een lange loopbaan hebben opgedaan of de "verse kennis" die nieuwe werknemers via hun schoolopleiding in het bedrijf inbrengen, kunnen niet in het dagelijkse werk worden opgenomen.

Verkeerde beslissingen door een autocratische managementstijl kunnen niet gecorrigeerd worden en kunnen bijdragen aan aanzienlijke financiële verliezen.

Patriarchale managementstijl

De term "patriarch" komt ook uit de oude Griekse woordenschat en is afgeleid van de woorden "patér" (= vader) en "arches" (= hoofd) en kan in het Duits ruwweg vertaald worden als "Herrschaft des Vaters" (heerschappij van de vader).

De autocratische en patriarchale managementstijlen zijn eigenlijk direct vergelijkbaar. In tegenstelling tot de autocraat ziet de patriarch zichzelf echter niet als de despoot van het bedrijf, maar als een vaderfiguur, d.w.z. de ietwat "vriendelijkere manier" om een bedrijf te leiden. De patriarch neemt echter ook al zijn beslissingen alleen. Een belangrijk criterium voor zijn beslissingen is echter verantwoordelijkheid, bijna zorg, voor de werknemers. De patriarchale managementstijl komt het meest voor bij bedrijven die in de jaren 1970 of 1980 zijn opgericht en nog steeds door de oprichter van het bedrijf zelf of door zijn kinderen worden geleid. Deze oprichters zijn van mening dat zij in de loop der tijd persoonlijk een voordeel ten opzichte van hun werknemers hebben opgebouwd in termen van kennis en ervaring, en concluderen hieruit dat zij een persoonlijke verantwoordelijkheid hebben voor het welzijn van hun werknemers. Anders wordt de patriarchale managementstijl tegenwoordig als achterhaald beschouwd.

DOELSTELLING(en) van de patriarchale leiderschapsstijl:

Het gezinsmanagement van het bedrijf moet ervoor zorgen dat werknemers zich op hun gemak voelen en hun motivatie vergroten om positieve resultaten te behalen met een hoge mate van effectiviteit.

VOORDEEL(EN)

NADEEL(S)

Zakelijke beslissingen vereisen geen lange discussies.

Er zijn duidelijke specificaties en richtlijnen waar werknemers zich aan moeten houden.

De emotionele binding van werknemers met het bedrijf is erg groot.

De patriarch glijdt af naar een ondernemende "vaderrol". Dit betekent dat er intensiever voor de werknemers wordt gezorgd dan door een manager met een autocratische managementstijl.

Geen ruimte voor creatief denken. De baas heeft de leiding!

Verkeerde beslissingen van de patriarch kunnen niet gecorrigeerd worden en zijn vatbaar voor fouten.

Onvoorwaardelijke gehoorzaamheid kan het moreel verlagen, ondanks emotionele gehechtheid.

Charismatische leiderschapsstijl

De term "charisma" vindt zijn oorsprong ook in het Oudgrieks. Het werkwoord "charitsesthai" wordt gevormd uit het woorddeel "char", dat ruwweg vertaald kan worden als "gunst bewijzen". De vertaling varieert van "schenken", "begiftigen", "schenken" tot het woord "uitstralen".

Charismatische managers zijn mensen met een speciaal charisma. Op het gebied van personeelsmanagement kan dit charisma ertoe leiden dat werknemers dingen voor de manager doen die veel verder gaan dan de norm.

Steve Jobs (* 24 februari 1955, † 05 oktober 2011), de lang zittende CEO van Apple Inc, is een indrukwekkend voorbeeld van charismatisch bedrijfsleiderschap. Hij fascineerde duizenden werknemers met zijn charisma, die enthousiast bijdroegen aan de toekomst van het bedrijf en een grote rol speelden in het succes ervan. Dit charisma is nog steeds aanwezig in het bedrijf, zelfs na de dood van Steve Jobs.

DOELSTELLING(en) van de charismatische leiderschapsstijl:

Hoewel de richtlijnen door de manager worden bepaald, worden ze vervolgens aan de werknemers gedelegeerd. Op deze manier krijgen werknemers niet alleen vertrouwen, maar ook waardering. Alle werknemers voelen zich positief aangesproken en laten dit zien door effectieve prestaties.

VOORDEEL(EN)

NADEEL(S)

De motivatie en identificatie van werknemers met hun bedrijf is erg hoog.

Wanneer zich problemen voordoen, kan het charisma van de manager vertrouwen uitstralen.

Met een charismatische manager kunnen werknemers een zekere mate van zelfbeschikking in het proces brengen, ondanks het feit dat ze de enige beslissingsbevoegdheid hebben.

U moet charisma hebben! Charisma kun je niet leren!

De prestaties van werknemers zijn sterk afhankelijk van de charismatische manager. Als ze langere tijd afwezig zijn (bijv. door ziekte), kan dit een negatieve invloed hebben.

Bureaucratische managementstijl

Zoals de term al doet vermoeden, is de bureaucratische managementstijl een methode die vooral gebruikt wordt in overheidsinstanties en -kantoren. De duidelijke structuur van overheden, met hun verordeningen, regels, instructies en wetten, laat eigenlijk geen andere managementstijl toe. Als er andere managementstijlen worden gebruikt, zijn deze meestal snel tot mislukken gedoemd.

DOELSTELLING(en) van de bureaucratische managementstijl:

Duidelijke regels en voorschriften voor alle processen!

Strikte naleving van deze regels en voorschriften om zichzelf aan de buitenwereld als een betrouwbare organisatie te presenteren!

VOORDEEL(EN)

NADEEL(S)

Werknemers zijn niet onderworpen aan willekeurige bevelen van superieuren!

Managers kunnen snel worden vervangen dankzij de bestaande regels en voorschriften, zonder de processen te vertragen!

Verkeerde beslissingen zijn vrijwel onmogelijk door de beperkte manoeuvreerruimte waarover managers beschikken.

Werknemers kunnen niet flexibel handelen.

Creatieve werknemers worden beperkt in hun werk.

Dit gebrek aan vrijheid kan het moreel verlagen (werken om te heersen)!

Excursus: De drie klassieke leiderschapsstijlen volgens Kurt Lewin

In 1938 definieerde de Duitse sociaal psycholoog Kurt Lewin (* 09.09.1890, † 12.02.1947) andere vormen van leiderschapsstijlen. In zijn onderzoek bestudeerde hij het groepsgedrag van jonge mensen. Op basis van de resultaten definieerde Lewin drie leiderschapsstijlen, die hij "klassieke leiderschapsstijlen" noemde.

De "klassieke managementstijlen" omvatten de

hiërarchische (autoritaire) managementstijl,

coöperatieve managementstijl,

Laissez-faire managementstijl.

Hiërarchische (autoritaire) managementstijl

In de eerste helft van de vorige eeuw werd de autoritaire managementstijl gezien als een wegwijzer voor het succes van een bedrijf. Deze managementstijl werd gekenmerkt door het naleven van strikte regels en duidelijke instructies van de meerdere aan de top van de hiërarchie. Simpel gezegd: de baas neemt de verantwoordelijkheid, neemt alle beslissingen en delegeert van bovenaf. Tegenwoordig wordt erkend dat deze managementstijl allesbehalve succesvol is. Integendeel! Persoonlijk initiatief, betrokkenheid, enthousiasme en motivatie worden onderdrukt door de autoritaire managementstijl en bemoeilijken teamwork. De resulterende ontevredenheid eindigt in de "innerlijke berusting" van werknemers. Zakelijk falen is dus voorgeprogrammeerd. De hiërarchische managementstijl heeft echter ook een doorslaggevend voordeel: in een crisissituatie neemt slechts één persoon beslissingen en verantwoordelijkheid.

DOELSTELLING(en) van de hiërarchische managementstijl:

Let op: De termen "autoriteit" en "autoritair" mogen niet synoniem gebruikt worden. Terwijl "autoriteit" de macht of het prestige van een individueel persoon weerspiegelt, staat "autoritair" voor negatieve criteria, zoals "dictatoriaal" of "totalitair". In het leven wordt deze term gebruikt om de onvoorwaardelijke gehoorzaamheid van een persoon aan een andere persoon te beschrijven - geenszins een hedendaagse variant wanneer toegepast op het onderwerp van leiderschapsstijl.

De focus ligt uitsluitend op succes als ondernemer en op het succes van het proces.

VOORDEEL(EN)

NADEEL(S)

Dit is heel zinvol als het proces snelle beslissingen vereist en de manager ook een expert op dit gebied is.

Competenties zijn duidelijk geregeld.

Controle over het proces in één hand.

Bundeling van informatie op managementniveau.

Beslissingen worden uitsluitend van bovenaf genomen.

Verkeerde beslissingen van managers kunnen een grote invloed hebben op het proces.

Als de manager afwezig is, bijvoorbeeld door ziekte, worden er geen beslissingen genomen en komt het proces tot stilstand.

De ontevredenheid onder werknemers is erg groot en "intern ontslag" is onvermijdelijk.

Coöperatieve (democratische) managementstijl

De coöperatieve managementstijl, vaak de democratische managementstijl genoemd, wordt tegenwoordig beschouwd als de meest moderne managementstijl in de huidige werkwereld. Hierbij werken de manager en hun werknemers zeer nauw samen. Deze managementstijl combineert drie belangrijke hoekstenen van het moderne werkende leven van vandaag:

Samenwerking,

Samenwerking,

Teamwerk.

In een coöperatieve managementstijl weet de manager hoe hij zijn werknemers, die verschillende vaardigheden hebben, moet stimuleren door open communicatie met elkaar en met gezamenlijk gedefinieerde doelen op zo'n manier dat het succes van een proces van tevoren vaststaat. Een coöperatieve manager waardeert zijn werknemers en geeft hen hun volledige vertrouwen. De resulterende positieve werksfeer staat werknemers niet alleen toe om initiatief te nemen, het wordt zelfs uitdrukkelijk aangemoedigd. Een manager met deze managementstijl verwacht echter ook onbeperkte steun van de werknemers in geval van conflicten. Door de vele vrijheden die werknemers krijgen, moet een manager met een coöperatieve aanpak wilskrachtig en assertief zijn. Nieuwe bevindingen hebben aangetoond dat een coöperatieve managementstijl vooral gebruikt wordt in jonge bedrijven die banden hebben met de politieke, democratische omgeving.

DOELSTELLING(en) van de coöperatieve managementstijl:

Oplossingen in der minne vinden binnen het team

Beslissingen gezamenlijk vertegenwoordigen

de motivatie en betrokkenheid van werknemers voortdurend verhogen

VOORDEEL(EN)

NADEEL(S)

Door hun openheid herkennen managers het potentieel van elke werknemer.

Werknemers voelen zich prettig in een team. Teamwerk is de norm.

Er is altijd ruimte voor nieuwe ideeën en oplossingen.

De identificatie van de werknemers met het bedrijf wordt vergroot.

Werknemers voelen de waardering.

Het besluitvormingsproces verloopt misschien trager, maar het resultaat is optimaal.

De hoeveelheid ideeën en meningen kan tot spanningen in het team leiden.