Ekonomia Przedsiębiorstw to Go – Kompaktowa wiedza praktyczna dla przedsiębiorców i menedżerów: Łatwo zrozum relacje ekonomiczne i podejmuj świadome decyzje – incl. słownik ekonomii przedsiębiorstw E-Book

Tobias Geuß

• Herausgeber: ONIX Media
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Polnisch

Seitenzahl: 204

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Niezależnie od tego, czy chodzi o zarządzanie, politykę personalną, zadania przywódcze czy wizję przyszłości firmy, każda organizacja regularnie staje przed kluczowymi decyzjami, które decydują o jej sukcesie. Aby podejmować je skutecznie, kompetentnie i z myślą o przyszłości, potrzebujesz solidnej wiedzy z zakresu zarządzania – a ten poradnik dostarcza ją w sposób prosty i praktyczny. Controlling, analiza SWOT, systemy zarządzania zgodnością (compliance) czy badania rynku – gdy po raz pierwszy zagłębiasz się w to, jak naprawdę działa skuteczne przywództwo korporacyjne, możesz poczuć się przytłoczony. Tymczasem solidna wiedza z BWL nie jest trudna i można ją nabyć poprzez samodzielną naukę – właśnie po to stworzono tę książkę. Bez trudu zanurzysz się w podstawy przywództwa, zarządzania, marketingu, form prawnych, finansowania przedsiębiorstw i wielu innych, systematycznie opanowując każdy obszar. Następnie, dzięki jasnym wyjaśnieniom i praktycznym przykładom, pogłębisz swoją wiedzę krok po kroku, przygotowując się do radzenia sobie z złożonymi scenariuszami biznesowymi. Jesteś początkujący? Żaden problem! Dzięki precyzyjnie dobranym informacjom, licznym przykładom i łatwym do zrozumienia wyjaśnieniom zaczniesz dokładnie na swoim poziomie i zbudujesz solidne zrozumienie wymagań biznesowych rozdział po rozdziale.

Leseprobe

Studia biznesowe do przejścia

Kompaktowa podstawowa wiedza do zabrania i zachować, w tym leksykon terminów

Autor

Wszystkie porady zawarte w tej książce zostały starannie rozważone i sprawdzone przez autora i wydawcę. Nie mogą one jednak stanowić żadnej gwarancji. W związku z tym autor i wydawca nie ponoszą odpowiedzialności za jakiekolwiek obrażenia ciała, szkody majątkowe lub straty finansowe.

Copyright © 2024 www.edition-lunerion.de

Wszelkie prawa zastrzeżone, w szczególności prawo do powielania i rozpowszechniania tłumaczenia. Żadna część niniejszej pracy nie może być powielana w jakiejkolwiek formie (za pomocą fotokopii, mikrofilmu lub innego procesu) ani przechowywana, przetwarzana, powielana lub rozpowszechniana za pomocą systemów elektronicznych bez pisemnej zgody wydawcy.

Pytania i sugestie:

[email protected]

Wydanie 2024

Spis treści

Dokładniejsze i bardziej zwarte poznanie świata administracji biznesowej1

Skuteczny ład korporacyjny3

Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem3

Role przywódcze/style przywództwa menedżera i ich skutki4

Zarządzanie strategiczne i operacyjne28

Opracowywanie i wdrażanie strategii39

Analiza portfela48

Przewaga konkurencyjna52

Zarządzanie personelem53

Marketing i sprzedaż55

Analiza rynku i grupy docelowej55

Analiza konkurencji/rywalu58

Strategie i instrumenty marketingowe59

Zarządzanie sprzedażą64

Kontroling marketingowy i pomiar wydajności66

Skuteczne zarządzanie finansami68

Planowanie i analiza finansowa68

Kalkulacja inwestycji70

Rachunek kosztów i controlling74

Rodzaje finansowania78

Struktura kapitału83

Forma prawna i zgodność z przepisami84

Wybór różnych form prawnych84

Zgodność89

Umowy91

Prawo umów92

Zarządzanie umowami92

Przepisy prawa pracy95

Efektywne zarządzanie projektami i procesami101

Zarządzanie projektem101

Zarządzanie procesami113

Rozwój produktu114

Cykl życia produktu116

Zarządzanie jakością117

Kontrola jakości / zapewnienie jakości125

Zarządzanie łańcuchem dostaw (SCM)126

Inteligentne finansowanie korporacyjne i zarządzanie ryzykiem129

Kapitał pożyczony129

Kapitał własny132

Dalsze opcje finansowania133

Zarządzanie ryzykiem136

Ubezpieczenie biznesowe138

Biznesplan, plan finansowy i plan finansowania141

Pomysł na biznes141

Analiza rynku142

Analiza grupy docelowej145

Analiza konkurencji/rywalu146

Finanse/plan finansowania n149

Plan finansowania150

Prognoza płynności150

Struktura biznesplanu151

Struktura biznesplanu152

Prezentacja biznesplanu157

Prowadzenie dialogu159

Samozarządzanie161

Metody samodzielnego zarządzania161

Zarządzanie czasem164

Kompetencje przywódcze165

Autorefleksja169

Bonus: Leksykon biznesowy171

Proszę przejść do praktyki!175

Lista źródeł i dalsze lektury176

Dokładniejsze i bardziej zwarte poznanie świata administracji biznesowej

Każda firma musi raz po raz podejmować ważne decyzje, aby nadal z powodzeniem funkcjonować na rynku. Niezależnie od tego, czy decyzje te dotyczą zasobów ludzkich, planowania finansowego, controllingu, przyszłego kierunku strategicznego firmy czy innych obszarów. Ważną rzeczą jest

Proszę je zabrać!

Aby móc skutecznie podejmować te decyzje, niezbędne jest, aby wszyscy menedżerowie w firmie posiadali solidną wiedzę na temat zarządzania przedsiębiorstwem.

Niniejsza książka przedstawia najważniejsze aspekty zarządzania przedsiębiorstwem. Rozdziały tej książki są uporządkowane i zorientowane praktycznie. Systematycznie uporządkowane tematy pomogą Państwu zbudować podstawową wiedzę na temat zarządzania przedsiębiorstwem lub odświeżyć już zdobytą wiedzę.

Chcielibyśmy przedstawić Państwu, drodzy czytelnicy, podstawy zarządzania przedsiębiorstwem w zrozumiały sposób, tak abyście mogli Państwo stopniowo poszerzać swoje zrozumienie świata biznesu i ostatecznie skutecznie je stosować. Życzymy Państwu wielu sukcesów w tym przedsięwzięciu!

Skuteczny ład korporacyjny

Firmy zazwyczaj składają się z kilku pododdziałów o różnych zadaniach i celach. Nie ma przy tym znaczenia, czy firma dopiero powstaje, czy ma już ugruntowaną pozycję na rynku. Aby jednak działać z powodzeniem, wszystkie obszary firmy muszą zazębiać się ze sobą jak koła zębate. Dotyczy to również sytuacji, gdy cele są oceniane w różny sposób. Tylko wtedy, gdy się to uda, można mówić o skutecznym zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Poniższe rozdziały mają na celu pomóc Państwu w osiągnięciu celu, jakim jest skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem.

Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem

Z perspektywy zarządzania przedsiębiorstwem, termin zarządzanie przedsiębiorstwem dzieli się na dwa odrębne aspekty:

Pierwszy aspekt odnosi się do

osób, które

stoją na czele firmy i zarządzają nią w sposób odpowiedzialny.

Drugim aspektem jest faktyczny

proces

, który umożliwia

efektywne

zarządzanie firmą.

Suma obu aspektów stanowi podstawę skutecznego zarządzania firmą. skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem.

Aby jednak ostatecznie zbudować skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem na tej podstawie, potrzebni są dodatkowi menedżerowie, którzy nie tylko mają wysoki poziom decyzyjności i asertywności, ale są również przygotowani do podjęcia zadania z motywacją, tak aby zdefiniowana strategia korporacyjna została pomyślnie wdrożona, a wyznaczone cele zostały osiągnięte bez większych trudności.

Zadania zarządu spółki

Spółki różnią się nie tylko wielkością, ale także formą prawną. Ma to również wpływ na zarządzanie spółką.

Na przykład, odpowiedzialność za skuteczne zarządzanie firmą spoczywa zwykle na jednej osobie w małych firmach i na maksymalnie trzech osobach w średnich firmach. Z drugiej strony bardzo duże firmy, np. spółki akcyjne, są zarządzane przez dużą liczbę osób działających wspólnie jako rada dyrektorów. W tym przypadku poszczególne obszary są z kolei zarządzane przez jedną osobę, które wspólnie podejmują się ogólnego zarządzania dużą firmą. Rzecznikiem i główną osobą odpowiedzialną jest dyrektor generalny firmy.

Jednak bez względu na to, jak duża jest liczba menedżerów w firmie, wszyscy menedżerowie muszą wypełniać między innymi następujące bardzo ważne zadania związane z przedsiębiorczością:

Powinni oni zarządzać firmą i kierować pracownikami.

Powinni Państwo być w stanie motywować pracowników.

Powinny one być w stanie realizować wizje, ale jednocześnie zapewniać opracowanie odpowiednich warunków ramowych.

Powinny one zawsze napędzać pomyślny rozwój firmy.

Powinny one ograniczyć procesy decyzyjne do minimum.

Powinni Państwo planować nowe procesy, analizować ich rentowność i perspektywy powodzenia, ale zawsze należy upewnić się, że procesy te nie są przedłużane przez nadmierną dbałość o szczegóły.

Powinni Państwo określić harmonogram wdrożenia tych procesów i ściśle monitorować ich przestrzeganie.

Powinni Państwo przejąć kontrolę nad wszystkimi kosztami, zwłaszcza w przypadku nowych procesów.

Powinni oni być w stanie szybko reagować na wszelkie pojawiające się problemy, ale powinni przy tym nie zważać na własne ego i traktować swoich pracowników priorytetowo.

Aby wypełnić te zadania, menedżerowie mają do dyspozycji szereg "narzędzi" przedsiębiorczości - "narzędzi", które przyczyniają się do skutecznego zarządzania firmą.

Najważniejsze narzędzia zostały przedstawione w kolejnych rozdziałach.

Role przywódcze/style przywództwa menedżera i ich skutki

Fakt, że menedżerowie powinni proaktywnie przyczyniać się do skutecznego nadzoru korporacyjnego został już opisany w poprzednim rozdziale. Co więcej, menedżerowie powinni również posiadać dwie ważne cechy dla skutecznego zarządzania spółką.

Powinni być w stanie przyjmować

różne role przywódcze

w firmie lub w procesie, w

zależności od sytuacji.

Powinien Pan wykorzystać swoją osobowość do wypracowania

stylu zarządzania

, który umożliwi Panu

skuteczne

kierowanie pracownikami.

Odnoszące sukcesy firmy upewniają się obecnie, że kandydaci na nowe stanowiska kierownicze albo już posiadają te dwie cechy, albo mają wystarczający potencjał, aby nauczyć się tego, czego brakuje im na odpowiednich seminariach

Obie cechy nieuchronnie stawiają przed pracownikami oczekiwania dotyczące zachowania menedżera i katalogują tę osobę w prefabrykowanym wzorze do naśladowania. Jest to całkowicie normalna reakcja, ponieważ ludzie ucieleśniają wzór do naśladowania we wszystkich dziedzinach życia. Jeśli są Państwo świadomi tego efektu, mogą Państwo działać pewnie i skutecznie jako menedżer.

Role/poziomy zarządzania i kompetencje osobiste

Role przywódcze (znane również jako poziomy zarządzania) nie są wrodzone, ale zwykle rozwijają się w trakcie kariery. Tradycyjnie kariera ta rozpoczyna się od roli przełożonego grupy lub działu.

Niestety, charakterystyka roli/poziomu zarządzania nie jest szczegółowo opisana w żadnym podręczniku. Niezależnie jednak od tego, jaką rolę / poziom mają Państwo pełnić, należy zapewnić akceptację i szacunek ze strony pracowników.

Nie jest to łatwe zadanie, ponieważ przed mianowaniem na stanowisko kierownika był Pan kolegą, a może nawet przyjacielem. W nowej roli jest Pan jednak teraz kierownikiem liniowym, a zatem jest Pan upoważniony do wydawania poleceń i może Pan teraz oceniać procesy i procedury inaczej niż przed awansem.

Konflikty są możliwe, a może nawet przewidywalne! Nie muszą one jednak wystąpić, jeśli podejmą Państwo odpowiednie środki zaradcze oraz przyjmą i wdrożą kilka kluczowych ról / poziomów, które są bezpośrednio związane z udanym przywództwem.

Rolki prowadzące

Już w latach 70. naukowcy uznali szczególne znaczenie ról przywódczych w biznesie. Brytyjski konsultant ds. zarządzania Meredith Belbin (* 04.06.1926) szczególnie intensywnie pracował nad tym tematem. Zauważył on, że zarówno członkowie zespołu projektowego, jak i kierownicy tych zespołów wykazują różne zachowania.

Na podstawie wyników swoich badań Belbin sformułował dwie tezy:

Zachowanie kierownika ma bezpośredni wpływ na wydajność i jakość pracy zespołu projektowego.

Im więcej zachowań występuje u członków zespołu, tym lepsze będą wyniki pracy.

W rezultacie Belbin opracował swój tak zwany model ról zespołowych, który jest nadal używany, szczególnie przy obsadzaniu stanowisk kierowniczych. Ten model ról zespołowych opisuje łącznie dziewięć różnych ról, które Belbin podzielił na trzy grupy po trzy role każda.

Grupa 1: Wzory do naśladowania zorientowane na komunikację

Pionier

: Rozwija pomysły i nieustannie szuka sposobów, w jakie te pomysły mogą zostać wdrożone przez zespół pracowników.

Zalety:

Menedżerowie na tym stanowisku imponują otwartością i entuzjazmem. Zawsze szukają sposobów, aby poprowadzić zespół do celu w sposób kierunkowy.

Wada:

Brak rozpoznawalnego sukcesu może prowadzić do wygaśnięcia pierwotnego entuzjazmu i trudności w osiągnięciu celu przez zespół.

Koordynator:

Koordynator deleguje określone zadania pracownikom i w ten sposób wspiera zespół w skupieniu się na pożądanym celu.

Zalety:

Menedżerowie na tym stanowisku imponują pewnością siebie i bardzo dobrymi kontaktami z innymi ludźmi. Dzięki temu zawsze znajdują rozwiązania problemów i potrafią kierować zespołem w odpowiedni sposób.

Wada

: Może być manipulowany przez wyróżniającą się sieć.

Pracownik

: Pracownik nie boi się aktywnie uczestniczyć w zespole, jest dyplomatyczny i empatyczny.

Zaleta

:

Tworzy silną koleżeńską atmosferę w zespole.

Wada

:

Ma tendencję do bycia niezdecydowanym w obliczu trudności.

Grupa 2: Wzorce zorientowane na wiedzę

Innowator

: Imponuje swoją wyraźną kreatywnością, dzięki której reaguje na problemy i trudności w nietypowy sposób.

Zaleta:

dzięki dużej kreatywności można znaleźć odpowiednie rozwiązanie dla wszystkich problemów.

Wada

: Osoby kreatywne mają czasem tendencję do ignorowania ważnych szczegółów, co utrudnia rozwiązywanie problemów.

Specjalista:

Posiada wysoki poziom wiedzy specjalistycznej, która jest specjalnie włączana do pracy zespołowej w celu wykonywania specjalnych zadań / czynności.

Zaleta:

Przekonuje swoją determinacją, zaangażowaniem i udostępnia zespołowi swoją wiedzę specjalistyczną.

Wada: Ze

względu na swoją specjalistyczną wiedzę może również blokować przepływ pracy, ponieważ zbyt wiele uwagi poświęca szczegółom.

Obserwator

: Przekonuje swoim logicznym myśleniem i dokładnym spojrzeniem na pomysły członków zespołu.

Zalety:

Imponuje trzeźwością i strategicznym sposobem myślenia. Przed podjęciem decyzji dokładnie rozważa wszystkie szczegóły.

Wada:

trzeźwość może również prowadzić do krytycznego podejścia. Utrudnia to motywowanie pracowników i daje impuls do pracy zespołowej.

Grupa 3: Wzory do naśladowania zorientowane na działanie

Wdrożeniowiec:

Opracowuje praktyczne strategie i wdraża je w ukierunkowany sposób.

Zalety:

Imponuje rzetelnością, dokładnością i kompleksową organizacją pracy. Ta rola jest często postrzegana przez pracowników jako skrupulatna.

Wada:

Skrupulatność często spowalnia realizację zlecenia i skutkuje nieelastyczną reakcją na problemy.

Perfekcjonista

: Nieustannie poszukuje możliwych źródeł błędów i monitoruje całe zlecenie pracy przy stałej i wysokiej kontroli jakości.

Zaleta:

Jego sumienne wyszukiwanie błędów prowadzi do perfekcyjnego, bezbłędnego wykonania zlecenia.

Wada

: Często za dużo myśli o idealnym przebiegu pracy. Nieustannie rozważa pozytywne i negatywne aspekty, w wyniku czego czasami podejmuje decyzje zbyt późno.

Doer

: Nieustannie tworzy ruch i presję w zespole i jest stałą siłą napędową.

Zalety:

Imponuje dynamiką i zapewnia, że problemy są wyjaśniane i rozwiązywane natychmiast.

Wada:

Jego dynamika może mieć szkodliwy wpływ na pracowników.

Wiedza specjalistyczna

Niezależnie od kategoryzacji jako wzór do naśladowania, jako menedżer powinien Pan/Pani posiadać charakterystyczne umiejętności, które pozwolą Panu/Pani nie tylko wyjaśnić pracownikom znaczenie planowanych celów korporacyjnych, ale także zainspirować ich do skutecznego podążania tą ścieżką i wspólnego jej ukończenia.

Jeśli kompetencje są wykorzystywane prawidłowo, pracownicy postrzegają to jako oznakę zaufania i rozwijają poczucie, że ich praca jest ceniona w firmie.

Te najważniejsze kompetencje w zakresie zarządzania pracownikami to przede wszystkim

Proszę przewodzić poprzez aktywne działanie!

Proszę zaangażować się w realizację celów swoich pracowników i jednocześnie dawać dobry przykład. Proszę nie siedzieć na wyimaginowanym tronie, ale brać aktywny udział w kształtowaniu procesu!

Proszę przyjąć praktyczne sugestie od zespołu!

Proszę przeanalizować wyniki wraz z zespołem i opowiedzieć się za ich wdrożeniem w rozmowach z przełożonymi. Proszę się nie denerwować, jeśli przełożeni się nie zgodzą, ale dopracować tę propozycję wspólnie z członkami zespołu i w razie potrzeby wprowadzić poprawki.

Proszę pozwolić na uzasadnioną krytykę!

Dopuszczanie krytyki nie jest łatwe dla większości ludzi. Jednak jako menedżer, Państwa otwartość na uzasadnioną krytykę jest ważną umiejętnością, która ma kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji. Krytyka zawsze ma przyczynę! Krytyka zazwyczaj pojawia się po popełnieniu błędów. "Gdybyśmy tylko (Pan/Pani)...", na przykład, jest powtarzającym się sposobem rozpoczynania krytyki. Zawsze jednak należy postrzegać krytykę jako pozytywną informację zwrotną, która tworzy potencjał i postrzega ją jako okazję do poprawy. Błędy się zdarzają, ale sposób radzenia sobie z nimi ma kluczowe znaczenie dla sukcesu.

Proszę zachęcać do pracy zespołowej!

Skuteczna praca zespołowa jest niezbędna i można ją bardzo łatwo osiągnąć za pomocą różnych środków, takich jak

Wszyscy członkowie zespołu powinni zawsze mieć ten sam poziom wiedzy!

Wszyscy pracownicy doświadczają osobistego uznania i równego traktowania. Powinno to pochodzić zarówno od kierownika liniowego, jak i innych członków zespołu.

Wszyscy pracownicy mają skoordynowane możliwości indywidualizacji swoich zadań. Ta indywidualność ujawnia różne umiejętności każdego członka zespołu i zapewnia optymalną współpracę.

Proszę stworzyć pozytywne środowisko pracy!

Pozytywne środowisko pracy jest dość łatwe do osiągnięcia. Decydującą rolę odgrywają tu dwa aspekty:

Proszę zawsze zwracać się do swoich pracowników otwarcie i szczerze. Państwa opinie na temat wyników pracy pracowników powinny być szczere, nawet jeśli wyrażana jest krytyka.

Prawdopodobnie ważniejszym aspektem jest dobre samopoczucie Państwa pracowników w miejscu pracy. Nikt nie lubi pracować w ciemnej piwnicy z przestarzałymi meblami i technologią. W ten sposób raczej nie osiągnie się sukcesu. Zamiast tego proszę zapewnić jasne miejsce pracy z ergonomicznymi meblami i nowoczesną technologią.

Proszę zapewnić wsparcie w razie problemów!

Proszę okazywać zrozumienie dla osobistych problemów pracowników i w razie potrzeby szukać rozwiązań. Proszę radzić sobie z problemami w pozytywny sposób i unikać obwiniania innych. Sprawny zespół zawsze pracuje razem, razem rozwiązuje problemy i razem odnosi sukcesy.

Proszę podejmować decyzje!

Jako odnoszący sukcesy menedżer, oczekuje się od Pana podejmowania zdecydowanych, jasnych i zrozumiałych decyzji, gdy pojawiają się naprawdę poważne problemy. W przeciwieństwie do ogólnego założenia, że pracownicy postrzegają Pana jako patriarchę w takich przypadkach, w rzeczywistości oczekują od Pana jako menedżera podejmowania mądrych i zorientowanych na cel decyzji.

Proszę jasno i jednoznacznie określić cele i zadania biznesowe!

Pracownicy często skarżą się, że nie są wystarczająco informowani o celach firmy. Nieuchronnie prowadzi to do demotywacji pracowników i wykonywania dobrze znanej "pracy dla zasady". Sukcesu nie da się jednak osiągnąć w ten sposób!

Jako odnoszący sukcesy menedżer powinni Państwo zwracać szczególną uwagę na ten aspekt.

Proszę więc rozważyć następujące kwestie:

Proszę sformułować cele tak szczegółowo, jak to tylko możliwe!

Proszę koordynować spotkania z pracownikami!

W związku z tym proszę regularnie rozmawiać z pracownikami i w razie potrzeby aktualizować istniejące cele.

Proszę mierzyć postępy w procesie pracy i oceniać je.

Procesy pracy powinny być stale monitorowane, aby zapobiec nagłym awariom. Proszę zaangażować swój zespół i wspólnie określić stałe punkty, w których postępy w realizacji zamówienia są sprawdzane i oceniane. Wszyscy pracownicy powinni być świadomi tych stałych punktów. Tylko w ten sposób mogą Państwo dążyć do osiągnięcia celu.

Ta lista to tylko niewielki wybór wielu różnych ról i poziomów, które należy opanować, aby skutecznie przewodzić.

Ważne:

Nie każda rola musi być perfekcyjnie opanowana przez menedżera. Jeśli jednak spojrzy Pan na to obiektywnie, powinien Pan sam rozpoznać każdą ze swoich mocnych i słabych stron. Byłby to idealny punkt wyjścia do pracy nad sobą jako menedżerem. Niezliczone seminaria i kursy szkoleniowe w zakresie szkolenia i rozwoju menedżerów mogą zapewnić wsparcie. Proszę skorzystać z tych ofert! Nie zaszkodzi to Państwu jako menedżerom!

Style przywództwa i ich skutki

Nieco trudniej jest jednak z Państwa stylem przywództwa. Wbrew powszechnemu przekonaniu, przywództwo nie jest wrodzone, ale często przejawia się jako zakorzeniony wzorzec zachowania. Zasadniczo stylów przywództwa można nauczyć się na seminariach. Jednak zakorzenione i utrwalone wzorce zachowań są trudne do zmiany w trakcie kariery zawodowej. Psychologowie nie uważają zakorzenionych wzorców zachowań za całkowicie zmienne, ponieważ są one częścią Państwa osobowości.

Obecnie style przywództwa definiowane są w różnych kategoriach. Już w 1922 r. niemiecki socjolog Max Weber (* 21 kwietnia 1864 r., † 14 czerwca 1920 r.) zdefiniował cztery style przywództwa, które określił mianem "czystych stylów przywództwa". Weber odnosił się do wielowiekowych form struktur władzy na świecie, które uważał za podstawę tych stylów przywództwa.

Cztery "czyste style przywództwa" obejmują

autokratyczny styl zarządzania,

patriarchalny styl zarządzania,

charyzmatyczny styl przywództwa,

biurokratyczny styl zarządzania.

Autokratyczny styl zarządzania

Termin "autokratyczny" pochodzi od starożytnych greckich słów "autòs" (= ja) i "kratèin" (= rządzić) i można go z grubsza przetłumaczyć na język niemiecki jako "wyłączne rządy".

Ten styl zarządzania obejmuje nieograniczone "rządy" menedżera w firmie, dziale lub procesie. Menedżer autokratyczny podejmuje wszystkie decyzje samodzielnie, bez angażowania pracowników. Oczekuje jednak, że jego pracownicy będą przestrzegać wszystkich decyzji, poleceń i instrukcji bez sprzeczności.

Autokratyczny menedżer intensywnie monitoruje przestrzeganie tych środków, nie pozostawiając pracownikom pola manewru ani możliwości rozwoju w ich codziennej pracy.

CEL(e) autokratycznego stylu zarządzania

W dzisiejszym nowoczesnym świecie biznesu ta forma zarządzania pracownikami może wydawać się bardzo przestarzała, ale ten styl zarządzania z pewnością może być zaletą w niektórych firmach. Z jednej strony, przyspieszając wdrażanie decyzji, poleceń i instrukcji, można osiągnąć natychmiastowe wyniki przy wysokim poziomie skuteczności, a z drugiej strony ścisła dyscyplina pracowników ma pozytywny wpływ na produktywność. W większości przypadków autokratyczny styl zarządzania występuje w firmach z totalitarnym systemem zarządzania.

PRZEWAGA(Y)

WADA(Y)

Pracownicy dokładnie wiedzą, jakie zasady obowiązują w firmie lub procesie!

Wdrażanie zasad w codziennym przepływie pracy jest szybsze, ponieważ nie trzeba ponownie podejmować decyzji w sprawie zastrzeżeń!

Pracownicy często uważają ten styl zarządzania za przynoszący ulgę, ponieważ nie muszą sami podejmować żadnych decyzji, a zatem są zwolnieni z wszelkiej odpowiedzialności.

Jeśli autokratyczny menedżer jest nieobecny, np. z powodu długotrwałej choroby, powstaje próżnia władzy i niezbędne decyzje nie są podejmowane.

Dla pracowników z kreatywnym podejściem do pracy taki styl zarządzania jest absolutnym koszmarem.

Brak możliwości rozwoju i wpływu oznacza, że motywacja pracowników jest "w piwnicy". W rezultacie cierpi na tym kreatywność i pomysły na rozwój firmy.

Naruszenie decyzji, poleceń lub instrukcji przez pracowników jest "karane" sankcjami.

Doświadczenie zdobyte przez pracowników w trakcie długiej kariery lub "świeża wiedza", którą nowi pracownicy wnoszą do firmy poprzez edukację szkolną, nie mogą zostać włączone do codziennego życia zawodowego.

Błędne decyzje wynikające z autokratycznego stylu zarządzania nie mogą zostać skorygowane i mogą przyczynić się do znacznych strat finansowych.

Patriarchalny styl zarządzania

Termin "patriarcha" również pochodzi ze starożytnego słownictwa greckiego i wywodzi się od słów "patér" (= ojciec) i "arches" (= głowa) i można go z grubsza przetłumaczyć na język niemiecki jako "Herrschaft des Vaters" (rządy ojca).

Autokratyczny i patriarchalny styl zarządzania są w rzeczywistości bezpośrednio porównywalne. Jednak w przeciwieństwie do autokraty, patriarcha nie postrzega siebie jako despoty firmy, ale jako postać ojca, tj. nieco "bardziej przyjazny sposób" zarządzania firmą. Jednak patriarcha również podejmuje wszystkie swoje decyzje samodzielnie. Ważnym kryterium jego decyzji jest jednak odpowiedzialność, wręcz troska o pracowników. Patriarchalny styl zarządzania występuje głównie w firmach, które zostały założone w latach 70. lub 80. i nadal są zarządzane przez samego założyciela firmy lub jego dzieci. Założyciele ci uważają, że osobiście zdobyli przewagę nad swoimi pracownikami pod względem wiedzy i doświadczenia w miarę upływu czasu i wyciągają z tego wniosek, że ponoszą osobistą odpowiedzialność za dobrobyt swoich pracowników. W przeciwnym razie patriarchalny styl zarządzania jest dziś uważany za przestarzały.

CEL(e) patriarchalnego stylu przywództwa:

Rodzinne zarządzanie firmą powinno sprawiać, że pracownicy czują się komfortowo i zwiększać ich motywację, aby osiągać pozytywne wyniki przy wysokim poziomie efektywności.

PRZEWAGA(Y)

WADA(Y)

Decyzje biznesowe nie wymagają długich dyskusji.

Istnieją jasne specyfikacje i wytyczne, których pracownicy muszą przestrzegać.

Przywiązanie emocjonalne pracowników do firmy jest bardzo wysokie.

Patriarcha staje się przedsiębiorczym "ojcem". Oznacza to, że pracownicy są otoczeni bardziej intensywną opieką niż w przypadku menedżera o autokratycznym stylu zarządzania.

Nie ma miejsca na kreatywne myślenie. Szef rządzi!

Błędne decyzje patriarchy nie mogą być skorygowane i są podatne na błędy.

Bezwarunkowe posłuszeństwo może obniżyć morale, pomimo emocjonalnego przywiązania.

Charyzmatyczny styl przywództwa

Termin "charyzma" również wywodzi się ze starożytnej greki. Czasownik "charitsesthai" został utworzony z części słowa "char", które można z grubsza przetłumaczyć jako "okazywać przychylność". Jego tłumaczenie waha się od "obdarzać", "obdarowywać", "darować" do słowa "promieniować".

Charyzmatyczni menedżerowie to osoby obdarzone wyjątkową charyzmą. W obszarze zarządzania pracownikami charyzma ta może prowadzić do tego, że pracownicy robią dla menedżera rzeczy, które wykraczają daleko poza normę.

Steve Jobs (* 24 lutego 1955, † 05 października 2011), długoletni dyrektor generalny Apple Inc. jest imponującym przykładem charyzmatycznego przywództwa korporacyjnego. Swoją charyzmą zafascynował tysiące pracowników, którzy z entuzjazmem przyczynili się do przyszłości firmy i odegrali główną rolę w jej sukcesie. Ta charyzma nadal przenika firmę, nawet po śmierci Steve'a Jobsa.

CEL(e) charyzmatycznego stylu przywództwa:

Chociaż wytyczne są definiowane przez menedżera, są one następnie delegowane do pracowników. W ten sposób pracownikom okazuje się nie tylko zaufanie, ale także uznanie. Wszyscy pracownicy czują się pozytywnie traktowani i demonstrują to poprzez efektywne działanie.

PRZEWAGA(Y)

WADA(Y)

Motywacja i identyfikacja pracowników z firmą jest bardzo wysoka.

Kiedy pojawiają się problemy, charyzma menedżera może wzbudzić zaufanie.

Dzięki charyzmatycznemu menedżerowi pracownicy mogą w pewnym stopniu decydować o sobie, mimo że mają wyłączną władzę decyzyjną.

Trzeba mieć charyzmę! Charyzmy nie można się nauczyć!

Wydajność pracowników w dużej mierze zależy od charyzmatycznego menedżera. Jeśli jest on nieobecny przez dłuższy czas (np. z powodu choroby), może to mieć negatywny wpływ.

Biurokratyczny styl zarządzania

Jak sama nazwa wskazuje, biurokratyczny styl zarządzania jest metodą stosowaną głównie w urzędach i instytucjach publicznych. Przejrzysta struktura władz, z ich regulacjami, zasadami, instrukcjami i przepisami prawa, tak naprawdę nie pozwala na żaden inny styl zarządzania. Jeśli stosowane są inne style zarządzania, są one zazwyczaj bardzo szybko skazane na porażkę.

CEL(e) biurokratycznego stylu zarządzania:

Jasne zasady i przepisy dotyczące wszystkich procesów!

Ścisłe przestrzeganie tych zasad i przepisów w celu zaprezentowania się światu zewnętrznemu jako organizacja godna zaufania!

PRZEWAGA(Y)

WADA(Y)

Pracownicy nie podlegają arbitralnym rozkazom przełożonych!

Menedżerowie mogą być szybko wymieniani dzięki istniejącym zasadom i przepisom bez opóźniania procesów!

Błędne decyzje są praktycznie niemożliwe ze względu na ograniczone pole manewru dostępne dla menedżerów .

Pracownicy nie mogą działać elastycznie.

Kreatywni pracownicy są ograniczeni w swojej pracy.

Ten brak wolności może obniżyć morale (pracować, aby rządzić)!

Wycieczka: Trzy klasyczne style przywództwa według Kurta Lewina

W 1938 roku niemiecki psycholog społeczny Kurt Lewin (* 09.09.1890, † 12.02.1947) zdefiniował kolejne formy stylów przywództwa. W swoich badaniach badał zachowania grupowe młodych ludzi. Na podstawie uzyskanych wyników Lewin zdefiniował trzy style przywództwa, które określił mianem "klasycznych stylów przywództwa".

Klasyczne style zarządzania" obejmują

hierarchiczny (autorytarny) styl zarządzania,

styl zarządzania oparty na współpracy,

Leseferystyczny styl zarządzania.

Hierarchiczny (autorytarny) styl zarządzania

W pierwszej połowie ubiegłego wieku autorytarny styl zarządzania był postrzegany jako drogowskaz do sukcesu firmy. Ten styl zarządzania charakteryzował się przestrzeganiem ścisłych zasad i jasnych instrukcji od przełożonego na szczycie hierarchii. Mówiąc prościej, szef bierze na siebie odpowiedzialność, podejmuje wszystkie decyzje i deleguje je z góry. W dzisiejszych czasach uznano, że ten styl zarządzania nie jest skuteczny. Wręcz przeciwnie! Osobista inicjatywa, zaangażowanie, entuzjazm i motywacja są tłumione przez autorytarny styl zarządzania i utrudniają pracę zespołową. Wynikające z tego niezadowolenie kończy się "wewnętrzną rezygnacją" pracowników. Porażka biznesowa jest więc z góry zaprogramowana. Jednak hierarchiczny styl zarządzania ma również decydującą zaletę: w sytuacji kryzysowej tylko jedna osoba podejmuje decyzje i bierze na siebie odpowiedzialność.

CEL(e) hierarchicznego stylu zarządzania:

Proszę zwrócić uwagę: Terminy "autorytet" i "autorytarny" nie powinny być używane jako synonimy. Podczas gdy "autorytet" odzwierciedla władzę lub prestiż danej osoby, "autorytarny" oznacza negatywne kryteria, takie jak "dyktatorski" lub "totalitarny". W życiu termin ten jest używany do opisania bezwarunkowego posłuszeństwa osoby wobec innej osoby - w żadnym wypadku nie jest to współczesny wariant w odniesieniu do stylu przywództwa.

Nacisk kładziony jest wyłącznie na sukces przedsiębiorcy i sukces procesu.

PRZEWAGA(Y)

WADA(Y)

Ma to sens, jeśli proces wymaga szybkich decyzji, a menedżer jest również ekspertem w tej dziedzinie.

Kompetencje są jasno określone.

Kontrola procesu w jednym ręku.

Łączenie informacji na poziomie zarządzania.

Decyzje podejmowane są ściśle odgórnie.

Błędne decyzje menedżerów mogą mieć znaczący wpływ na proces.

Jeśli kierownik jest nieobecny, np. z powodu choroby, żadne decyzje nie są podejmowane, a proces ulega zatrzymaniu.

Niezadowolenie wśród pracowników jest bardzo wysokie, a "wewnętrzne rezygnacje" są nieuniknione.

Spółdzielczy (demokratyczny) styl zarządzania

Styl zarządzania oparty na współpracy, często określany jako demokratyczny styl zarządzania, jest obecnie uważany za najnowocześniejszy styl zarządzania w dzisiejszym świecie pracy. Menedżer i jego pracownicy ściśle ze sobą współpracują. Ten styl zarządzania łączy w sobie trzy ważne fundamenty współczesnego życia zawodowego:

Współpraca,

Współpraca,

Praca zespołowa.

W stylu zarządzania opartym na współpracy menedżer wie, jak zachęcić swoich pracowników, którzy mają różne umiejętności, poprzez otwartą komunikację ze sobą i wspólnie zdefiniowane cele w taki sposób, aby sukces procesu był z góry określony. Menedżer współpracujący ceni swoich pracowników i obdarza ich pełnym zaufaniem. Wynikająca z tego pozytywna atmosfera pracy nie tylko pozwala pracownikom na podejmowanie inicjatywy, ale jest nawet wyraźnie do tego zachęcana. Jednak menedżer o takim stylu zarządzania oczekuje również od pracowników nieograniczonego wsparcia w przypadku konfliktu. Ze względu na wiele swobód przyznanych pracownikom, menedżer z podejściem opartym na współpracy powinien mieć silną wolę i być asertywny. Nowe odkrycia wykazały, że kooperatywny styl zarządzania jest stosowany głównie w młodych firmach, które mają powiązania z politycznym, demokratycznym środowiskiem.

CEL(e) stylu zarządzania opartego na współpracy:

Polubowne znajdowanie rozwiązań w ramach zespołu

Wspólne reprezentowanie decyzji

stałe zwiększanie motywacji i zaangażowania pracowników

PRZEWAGA(Y)

WADA(Y)

Dzięki swojej otwartości menedżerowie dostrzegają potencjał każdego pracownika.

Pracownicy czują się komfortowo w zespole. Praca zespołowa jest normą.

Zawsze jest miejsce na nowe pomysły i rozwiązania.

Zwiększa się identyfikacja pracowników z firmą.

Pracownicy czują się docenieni.

Proces decyzyjny może być wolniejszy, ale wynik jest optymalny.

Ilość pomysłów i opinii może prowadzić do napięć w zespole.

Oprócz dużej dozy cierpliwości, menedżer musi mieć wysoki stopień asertywności wobec członków zespołu, nie będąc jednocześnie postrzeganym jako autorytarny.

Leseferystyczny styl zarządzania

W leseferystycznym stylu zarządzania menedżer w dużej mierze powstrzymuje się od interwencji w proces. Ten styl zarządzania kładzie nacisk na niezależność pracowników, zwłaszcza gdy wymaga się od nich dużej kreatywności. Pracownicy nie są związani ustalonymi zasadami, podejmują własne decyzje i kontrolują się w zespole. Swoboda organizacji środowiska pracy jest zatem pozostawiona każdemu pracownikowi.

CEL(e) leseferystycznego stylu zarządzania:

Przeniesienie bezpośredniej odpowiedzialności na pracowników

Zwiększenie kreatywności pracowników

Pracownicy mają możliwość uczenia się umiejętności innych członków zespołu i stosowania ich w praktyce. W ten sposób zdobywają bezpośrednie doświadczenie zawodowe.

PRZEWAGA(Y)

WADA(Y)

Zachęcając pracowników do samodzielnej pracy, mogą oni wykonywać swoją pracę z satysfakcją.

Pracownicy mogą bezpośrednio wnieść do tego procesu swoje własne doświadczenia.

Każdy pracownik przyczynia się do tworzenia pozytywnego środowiska zespołowego.

Każdy zespół jest w stanie stworzyć własne środowisko pracy.

Menedżerowie mogą skupić się wyłącznie na zadaniach strategicznych.

Brak informacji zwrotnej może mieć negatywny wpływ na motywację.

Brak świadomości roli dewaluuje pozycję menedżera.

Styl zarządzania może być wykorzystywany przez pracowników na własną korzyść.

Funkcja menedżera może zostać zdewaluowana.

Menedżerowie mogliby uchylać się od faktycznej odpowiedzialności za zarządzanie.

Sytuacyjny styl zarządzania

Jeśli przyjrzą się Państwo bliżej opisanym do tej pory stylom zarządzania, prawdopodobnie zadadzą sobie Państwo następujące pytanie:

"Biorąc pod uwagę dużą liczbę opisanych stylów przywództwa, czy jest to w ogóle możliwe do być wdrażane konsekwentnie i holistycznie?"

Psycholog organizacji Fred Edward Fiedler