Behandeln – Steuern – Führen E-Book

Diana Brendel

• Herausgeber: Kreutzfeldt digital
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 218

Beschreibung

Die Anforderungen an selbstständige Zahnärzte sind in der heutigen Zeit komplex: Es gilt, nicht nur Patienten zu behandeln und dabei fachlich auf dem neuesten Stand zu sein, sondern gleichzeitig auch das eigene Zahnarzt-Unternehmen sicher zu steuern und die Mitarbeiter souverän zu führen. Der praxisnahe Ratgeber „Behandeln – Steuern – Führen: Wie Zahnärzte als Unternehmer bestehen" geht auf diesen Dreiklang ein: Die Autoren zeigen darin, wie es möglich ist, den drei Rollen als Zahnarzt, Unternehmer und Führungskraft gerecht zu werden. Dabei gehen sie auf die Bedeutung von Unternehmenskultur, Organisationsentwicklung und Marke im Unternehmen Zahnarztpraxis ebenso ein wie auf den Zahnarzt als Unternehmer, auf die angemessene Führung und Motivation von Mitarbeitern sowie auf den Umgang mit dem Patienten. Angesichts des Trends zu Praxiskooperationen ist den unterschiedlichen Modellen vom Einzelkämpfer über die Praxis mit angestellten Zahnärzten bis hin zu Zahnmedizinischen Versorgungszentren und den damit jeweils zusammenhängenden Herausforderungen ein eigenes Kapitel gewidmet. Auch die Praxisnachfolge und der damit verbundene Generationswechsel werden thematisiert. Die Autorin und studierte Betriebswirtin Diana Brendel wuchs in einem Unternehmerhaushalt auf. Ihr Vater war selbstständiger Zahnarzt. Heute berät die Geschäftsführerin der FIBU-doc Praxismanagement GmbH Zahnärzte. Für dieses Buch haben sie und ihre Mitautoren Thomas Esche und Tia Vassiliou, beide erfahrene Coaches, Trainer und ebenfalls Unternehmer, ihre Kompetenzen gebündelt. Sie haben ein Konzept entwickelt, das dem Zahnarzt hilft, sich seiner unterschiedlichen Aufgaben bewusst zu werden und diese selbstsicher angehen zu können. Experteninterviews und Fachbeiträge runden das Werk ab.

Leseprobe

Diana Brendel | Thomas Esche | Tia Vassiliou

BEHANDELN – STEUERN – FÜHREN

Wie Zahnärzte als Unternehmer bestehen

Kreutzfeldt digital

Dieses Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Kein Teil dieses Werkes darf – auch nicht auszugsweise – in irgendeiner Form oder durch irgendein Verfahren genutzt, reproduziert oder durch Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, vervielfältigt, übersetzt oder in irgendeiner Form verbreitet werden. Jede Verwertung in den genannten oder in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf deshalb der vorhergehenden schriftlichen Einwilligung der Autoren sowie des Verlags.

Es wird darauf hingewiesen, dass alle Angaben trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr erfolgen. Eine Haftung der Autoren oder des Verlags ist ausgeschlossen.

Besuchen Sie uns im Internet:

www.kreutzfeldt-digital.de

ISBN 978-3-86623-579-3

© 2017 Kreutzfeldt digital, Hamburg

Foto Cover: Ilona Kunert (Gestaltungsart), Idstein

Alle Rechte vorbehalten.

Inhalt

Vorwort

Einleitung

Das Unternehmen Zahnarztpraxis

Entwicklung und Trends (Diana Brendel)

Organisationsentwicklung (Tia Vassiliou)

Die Unternehmenskultur einer Zahnarztpraxis (Thomas Esche)

Die Praxis als Marke (Diana Brendel)

Fazit (Diana Brendel)

Der Zahnarzt als Unternehmer

Der Zahnarzt als Manager (Diana Brendel)

Der Zahnarzt als Führungskraft (Thomas Esche)

Der Zahnarzt als Persönlichkeit (Tia Vassiliou)

Fazit (Diana Brendel)

Der Mitarbeiter

Das Personalmanagement (Diana Brendel)

Die Motivation (Thomas Esche)

Der Umgang mit Persönlichkeiten (Tia Vassiliou)

Fazit (Tia Vassiliou)

Der Patient

Der Umgang mit Patienten (Tia Vassiliou)

Kommunikation und Reklamationsmanagement (Tia Vassiliou)

Fazit (Tia Vassiliou)

Die Partner

Die Kooperation (Diana Brendel)

Die Strategie (Tia Vassiliou)

Die Kooperationsmodelle (Diana Brendel)

Die Gewinnverteilung (Diana Brendel)

Die Nachfolge (Diana Brendel)

Das Wissensmanagement (Tia Vassiliou)

Der Generationswechsel (Diana Brendel)

Fazit (Diana Brendel)

Zum Abschluss

Auf ein Wort

Danksagung

Über die Autoren

Literaturhinweise und Inspirationen

Bildnachweis

EINLEITUNG

Als Tochter eines Unternehmerehepaares, einer Betriebswirtin und eines Zahnarztes, fragte ich mich schon früh, was es eigentlich bedeutet „Unternehmer“ zu sein. Welche Eigenschaften benötigt ein Unternehmer und wie wird eine Unternehmung zum Erfolg?

Während des Studiums und der ersten Tätigkeit als Consultant in einem Beratungsunternehmen wurde mir sehr schnell klar, was meine unternehmerischen Eltern so erfolgreich und glücklich gemacht hat:

Es ist die Leidenschaft für das, was sie tun!

Ich wollte herausfinden, woher diese Leidenschaft kommt, und beschloss, in das Familienunternehmen einzusteigen. Bereits im ersten Jahr als Beraterin und Referentin in der Dentalbranche wusste ich, dass auch ich meine Berufung gefunden hatte.

Seit nunmehr sechs Jahren lerne ich täglich unternehmerisch denkende Zahnärzte kennen, begleite diese ein Stück auf ihrem Weg, treffe sie später wieder und sehe, wie sich ihre Praxen zu florierenden Unternehmen entwickeln. Noch immer überrascht mich der Unternehmergeist und ich freue mich immer wieder aufs Neue, diesen durch mein betriebswirtschaftliches Know-how fördern zu können.

Es sind die interessanten Fragestellungen und immer neuen Herausforderungen der Kunden, die meinen Berateralltag so spannend machen:

▪Wie erfolgreich ist meine Praxis?

▪Ist meine Praxis effizient strukturiert?

▪Wie erfolgreich sind die einzelnen Standorte, Bereiche und Leistungserbringer (also Zahnärzte, Zahntechniker, Prophylaxe-Mitarbeiter etc.)?

▪Welches Zukunftsmodell ist für meine Praxis das richtige?

▪Sollte ich einen Zahnarzt anstellen oder einen Partner aufnehmen?

▪Wie hoch sollte bzw. darf das Gehalt meiner Angestellten sein?

Mit diesen und vielen weiteren Fragen und Managementthemen sehe ich mich tagtäglich konfrontiert. Mein Ziel ist, gemeinsam Antworten zu finden und Lösungen zu entwickeln, die die Inhaber – sprich meine Kundinnen und Kunden1 – dabei unterstützen, sich ihren unternehmerischen Aufgaben zu stellen, und sie befähigen, ihre Praxis erfolgreich zu führen.

Doch vor einiger Zeit erkannte ich, dass sich viele Zahnärzte trotz wirtschaftlicher Analysen, perfekter Planung und einer strukturierten Vorbereitung mit der anschließenden Umsetzung schwer tun. Häufig erschweren zwischenmenschliche Aspekte das unternehmerische Handeln. Entscheidend ist: Der Praxisinhaber ist nicht nur Behandler und Manager, er ist auch Führungskraft und vor allem Mensch.

Doch warum wurde dieses Thema bisher ignoriert und nur wenig thematisiert?

Schon immer hatte der Praxisinhaber Personalverantwortung und musste seiner Rolle als Führungskraft gerecht werden. Doch der neue Zeitgeist in der Branche und der Trend hin zu größeren bzw. komplexeren Strukturen verstärken die Bedeutung des Themas „Führung“, denn je mehr Menschen miteinander arbeiten, desto mehr Konfliktpotenzial entsteht. Insbesondere unternehmerisch denkende Inhaber auf Expansionskurs sind regelmäßig überfordert. Während man die Rolle als Behandler perfekt beherrscht und auch als Manager gut funktioniert, wird es immer schwieriger, auch in der Rolle als Führungskraft zu bestehen. Dabei verstehe ich Führung nicht nur als Führung der Mitarbeiter, sondern ebenfalls der Partner, der Berater und der Patienten. Die Herausforderung besteht im ständigen Wechsel zwischen den Rollen und darin, die richtige Balance zwischen ihnen zu finden.

Als Geschäftsführerin muss auch ich diese Gratwanderung täglich meistern und mich den zahlreichen Aufgaben und Rollen stellen: In einem Moment bin ich Berater, Motivator und Kreativkopf, im nächsten Entwickler, Manager und Stratege. Als Unternehmerin bin ich genau wie meine Kunden Dienstleister, Finanzchef, Personalchef, Marketingleiter, Projektleiter und Produktmanager in einer Person, auch wenn sich in meinem Fall die Managementaufgaben in der Geschäftsführung auf zwei Köpfe verteilen – meinen eigenen und den meines Bruders.

Als Betriebswirtin fällt es mir nicht schwer, meine Rolle als Managerin wahrzunehmen. Wesentlich schwieriger war für mich anfangs jedoch die neue Rolle als Führungskraft, in der ich bis zur Übernahme der Geschäftsführung nicht agieren musste. Ich musste lernen, mir dieser und meiner anderen Rollen in der jeweiligen Situation bewusst zu werden.

Während ich mich damit beschäftigt habe, wie ich dieser neuen Verantwortung gerecht werden kann, lernte ich durch einen Zufall meine heutigen Coaches und Trainer Thomas Esche und Tia Vassiliou kennen. Zwei Menschen, die mich von der ersten Minute an begeistert haben. Sie haben mir eine ganz neue Welt eröffnet und mich auf dem Weg zur Firmenchefin begleitet. Sie haben mir ein neues Bewusstsein für die Themen „Organisationsentwicklung“, „Unternehmenskultur“ und „Persönlichkeit“ gegeben und für mich die zunächst nicht sichtbaren Zusammenhänge im Unternehmen sichtbar gemacht. Sie haben mir die richtigen Fragen gestellt und mich dazu gebracht, eigene Lösungswege zu finden. Vor allem aber habe ich in der Zusammenarbeit gelernt, mich erst mit mir selbst und meinem „Bewusstsein“ zu beschäftigen, bevor ich mich der Rolle als „Führungskraft“ stelle.

Diese Erfahrung war und ist für mich so wertvoll, dass ich entschieden habe, dass ich sie meinen Kunden nicht vorenthalten möchte. Deshalb haben wir unsere Kompetenzen gebündelt und gemeinsam ein Konzept entwickelt, das dem Zahnarzt hilft, sich seiner unterschiedlichen Aufgaben bewusst zu werden und diese selbstsicher angehen zu können.

Heute arbeiten Thomas Esche, Tia Vassiliou und ich nicht nur erfolgreich an sehr interessanten Projekten für die Zahnärzteschaft, sondern wir haben auch gemeinsam das Buch geschrieben, das Sie in den Händen halten.

Mit diesem Buch, lieber Leser, wollen wir unsere Kompetenzen bündeln und Sie ermutigen, sich Ihrer unterschiedlichen Rollen als Unternehmer bewusst zu werden und diese erfolgreich miteinander zu verbinden.

Diana Brendel, im Januar 2017

Bevor wir uns mit dem Zahnarzt als Unternehmer beschäftigen, wollen wir zunächst das Unternehmen Zahnarztpraxis durchleuchten. Warum sprechen wir bei der Praxis überhaupt von einem Unternehmen und was sind die Besonderheiten gegenüber einem Wirtschaftsunternehmen?

Ein Unternehmen versteht sich als Organisation, welche als Hauptaufgabe hat, die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmers zu erreichen. Selbstverständlich verfolgt auch ein Arzt, der sich für die Niederlassung entscheidet, wirtschaftliche Ziele, jedoch steht über diesen noch etwas Höheres: das ärztliche Ethos. Dies ist eine Besonderheit, die Arztpraxen deutlich von Wirtschaftsunternehmen unterscheidet. Auf den ersten Blick scheinen sich diese beiden Ziele zu widersprechen, doch bei genauerer Betrachtung sind beide Ziele nur im Einklang zu erreichen: Wer seine Patienten bestmöglich versorgt, wird mit seiner Praxis auch wirtschaftlich erfolgreich sein, und nur wer wirtschaftlich erfolgreich ist, kann seine Patienten frei und nach bestem ärztlichen Ermessen behandeln.

Während die Arztpraxis früher ausschließlich „Arztpraxis“ war und das primäre Ziel der Versorgung im Vordergrund stand, hat sie sich in den letzten Jahren immer mehr zu einem „Unternehmen“ entwickelt. Im Folgenden wollen wir zurückblicken und aktuelle Geschehnisse unter Berücksichtigung der Vergangenheit beleuchten. Um das Unternehmen Zahnarztpraxis in seiner Ganzheit zu verstehen sowie Aussagen über die zukünftige Entwicklung treffen zu können, ist der Blick zurück unerlässlich. Erst wenn wir die Historie und die aktuellen Veränderungen kennen, können wir uns mit der „Praxis von morgen“ beschäftigen.

Entwicklung und Trends(Diana Brendel)

Der seit einiger Zeit in der Dentalpresse präsente „Strukturwandel“ ist Resultat der sich in den vergangenen Jahren gewandelten externen Rahmenbedingungen. Doch was genau hat sich verändert?

Beginnen wir mit den gesetzlichen Veränderungen: Neben der neuen Gebührenordnung für Zahnärzte (GOZ) aus dem Jahr 2011 und dem 2013 in Kraft getretenen Patientenrechtegesetz (PRG) kam es zu zahlreichen weiteren tiefgreifenden Veränderungen für die Zahnärzteschaft. Dabei gab und gibt es immer wieder Diskussionen um die Freiberuflichkeit und den zulässigen Grad der Regulierung durch den Gesetzgeber. Während die Vertreter der Freiberuflichkeit vor der zunehmenden Regulierung warnen, sehen einzelne Zahnärzte und Unternehmen in den gesetzlichen Veränderungen große Chancen.

Insbesondere das bereits 2007 in Kraft getretene Vertragsarztrechtsänderungsgesetz (VÄndG) und die darauf gefolgten Änderungen der Bundesmantelverträge haben den Zahnärzten neue Möglichkeiten eröffnet und das unternehmerische Handeln gleichermaßen gefördert und gefordert.

Die Möglichkeit, approbierte Zahnärzte anzustellen, war eine der größten Veränderungen, was sich bereits heute in den Strukturen vieler Praxen zeigt. Seit der Gesetzesänderung ist es jedem Vertragszahnarzt gestattet, bis zu zwei vollzeitbeschäftigte oder vier halbzeitbeschäftigte Zahnärzte anzustellen. Voraussetzung ist eine abgeschlossene Vorbereitungszeit und die Genehmigung des Zulassungsausschusses, damit der Angestellte GKV-Leistungen erbringen kann. Darüber hinaus muss gewährleistet sein, dass der Inhaber die angestellten Zahnärzte anleitet und überwacht.2

Die Gründe der Inhaber für die Anstellung von Zahnärzten sind vielfältig. Häufig ist es die steigende Zahl der Patienten, der Wunsch nach der Erweiterung des Behandlungsspektrums, die Ausweitung der Öffnungszeiten, die Entlastung des Inhabers oder der finanzielle Anreiz.

Zu Gunsten dieser Entwicklung entscheiden sich junge Zahnärzte nach der Approbation zunehmend gezielt für ein Angestelltenverhältnis. Begründet wird diese Wahl in der Regel mit dem hohen Finanzierungsvolumen und dem unternehmerischen Risiko bei der Neugründung oder Übernahme einer Praxis sowie dem Wunsch nach einer guten Work-Life-Balance.

Für junge Zahnärzte eröffnet die Anstellung die Chance, in eine vertragszahnärztliche Praxis einzusteigen, ohne das Risiko der Selbstständigkeit eingehen und sich festlegen zu müssen. An dieser Stelle möchte ich auf das Thema Generationswechsel hinweisen, auf das ich in einem späteren Kapitel noch näher eingehen werde. Daneben zieht es auch immer mehr ältere Kollegen nach jahrelanger Belastung in der eigenen Praxis ins Angestelltenverhältnis. Es ist für sie schließlich verlockend, den unternehmerischen Druck abgeben und trotzdem die eigenen Patienten weiterhin behandeln zu können.

Dieser Trend zeigt sich auch in den statistischen Zahlen der Kassenzahnärztlichen Bundesvereinigung (KZBV), laut der aktuell rund ein Fünftel der Zahnärzte bereits in einem Angestelltenverhältnis arbeitet.3

Gleichzeitig haben unternehmerisch denkende Zahnärzte in den vergangenen Jahren zunehmend den Schritt in Richtung Expansion gewagt, indem sie Zahnärzte angestellt haben. Dabei ergeben sich eine Reihe betriebswirtschaftlicher Fragestellungen, die wir im späteren Verlauf des Buches noch genauer beleuchten werden. Denn am Ende stellt sich die Frage, ob sich der angestellte Zahnarzt für den Inhaber lohnt bzw. ob man eine Praxis mit angestellten Zahnärzten dauerhaft erfolgreich führen kann.

Auch die Möglichkeit, als Vertragszahnarzt unter bestimmten Voraussetzungen eine Zweitpraxis im eigenen oder in einem anderen KZV-Bereich einzurichten, führte zur Veränderung der Praxisstrukturen. Darüber hinaus kam mit dem VÄndG auch die Neuregelung zur Bildung von Berufsausübungsgemeinschaften (BAGs). Seit 2007 sind neben örtlichen BAGs auch die sogenannten überörtlichen BAGs mit Partnern an mehreren Vertragszahnarztsitzen möglich. Auch wenn diese Neuerung im Einzelfall einer genauen Prüfung unterliegt und bestimmte Voraussetzungen gegeben sein müssen, haben sich viele Praxisinhaber auf diesem Wege zusammengeschlossen, um die damit einhergehenden Synergieeffekte nutzen zu können.

Viele Zahnarztpraxen sind bereits seit einigen Jahren auf Expansionskurs. Sie haben gegebenenfalls mehrere Standorte, expandieren innerhalb der Praxis durch den Ausbau einzelner Praxisbereiche und erweitern ihre Kapazitäten durch angestellte Zahnärzte, Zahntechniker und Dentalhygieniker. Das 2015 in Kraft getretene GKV-Versorgungsstärkungsgesetz brachte diesbezüglich jedoch eine weitere Neuerung: Medizinische Versorgungszentren (MVZ) müssen demnach nicht mehr fachübergreifend sein. Diese Änderung gibt den Zahnärzten neuen Spielraum und ermöglicht das Betreiben von rein zahnmedizinischen Versorgungszentren (ZMVZ).

In einem ZMVZ besteht die Möglichkeit – zumindest theoretisch – eine unbegrenzte Zahl angestellter Zahnärzte zu beschäftigen. Somit liegt der Vorteil auf der Hand: Die bisherige Grenze auf dem Wachstumskurs ist aufgehoben. Dies gibt dem Praxisinhaber die Möglichkeit zu expandieren, ohne Partner aufnehmen oder Umwege gehen zu müssen. Spielen auch Sie mit dem Gedanken, ein ZMVZ zu gründen, sollten Sie dies allerdings nicht ohne eine vorherige Prüfung Ihrer individuellen Praxissituation durch einen Steuerberater und einen Fachanwalt tun.

Selbstverständlich bringen diese neuen und oft mehrdimensionalen Praxisstrukturen neben Wachstumschancen auch neue Herausforderungen und Risiken mit sich. Denn je größer und komplexer die Praxisstruktur, umso schwieriger wird auch das Praxismanagement.

Nichts ist so beständig wie der Wandel – das wusste schon Heraklit von Ephesus. Was jedoch neu ist, ist die Komplexität des Wandels, denn wir erleben Veränderungen auf unterschiedlichen Ebenen und dies geschieht gleichzeitig.

Im Gegensatz zu politischen Veränderungen, auf die man kurzfristig reagieren muss, zeichnen sich gesellschaftliche Trends frühzeitig ab, sind tiefgreifend und halten über einen langen Zeitraum an. Die Zukunftsinstitut GmbH spricht von sogenannten „Megatrends“, die sich auf alle Ebenen der Gesellschaft (Wirtschaft und Politik sowie Wissenschaft, Technik und Kultur) auswirken.4 Im Folgenden möchte ich auf eine Auswahl der durch die Zukunftsinstitut GmbH ermittelten Megatrends eingehen und deren Auswirkungen auf die Dentalwelt erläutern.

Gesundheit – Das Thema Gesundheit rückt schon seit langer Zeit in den Fokus der Gesellschaft. Gesund zu sein bedeutet nicht mehr, nicht krank zu sein, es ist vielmehr ein übergeordnetes Lebensziel geworden, für das der Patient selbst verantwortlich ist. Dies hat auch große Auswirkungen auf die Medizin. Das Zukunftsinstitut spricht davon, dass sich die Medizin „vom spezialisierten Reparaturbetrieb in einen gewaltigen Sektor im Dienste des Gesundheits-Prosumenten“ verwandelt.

Auch das Behandlungsspektrum der Zahnmedizin wird sich zukünftig weiter verändern. Während in der Vergangenheit „Bohren“ und „Zähneziehen“ zu den Hauptaufgaben der Zahnärzte gehörten, beschäftigt sich die Zahnmedizin der Zukunft voraussichtlich vermehrt mit der Prävention und der Zahnerhaltung. Davon geht auch das Institut der Deutschen Zahnärzte aus.5 Zahnärzte, die sich bereits frühzeitig mit der Thematik auseinandergesetzt und auf ein vollumfängliches Prophylaxe-Konzept gesetzt haben, werden langfristig davon profitieren. Darüber hinaus gewinnen laut Zukunftsinstitut die Komplementär- und Alternativmedizin immer mehr an Beachtung.

Aus den Studien geht auch hervor, dass neben dem neuen Gesundheitsbewusstsein der Patienten auch das Thema „Digitale Technologien“ eine übergeordnete Rolle im Gesundheitsmarkt spielen und dank E-Health für eine bessere Kommunikation zwischen Patient und Arzt sorgen wird. Welche neuen Möglichkeiten dieser Trend für die Zahnärzteschaft bereithält, wird sich noch zeigen.

Betrachten wir nicht nur den Patienten, sondern auch den Mitarbeiter, müssen wir zwei weitere Themen beleuchten: Der Mitarbeiter von heute und morgen strebt nach einer guten Work-Life-Balance. Dabei werden flexible Arbeitsplatz- und Arbeitszeitmodelle sowie das Thema Gesundheitsmanagement in Unternehmen an Bedeutung gewinnen. Insbesondere in den aktuellen Zeiten des Fachkräftemangels können diese Themen nicht mehr ausgeblendet werden und fordern ein hohes Maß an Flexibilität und Kreativität bei den Praxisinhabern.

Silver Aging – Dieser Trend bezeichnet sowohl die steigende Lebenserwartung als auch die Tatsache, dass ältere Menschen länger aktiv am gesellschaftlichen Leben teilnehmen. Die sogenannten „Silver Ager“ sind aktive Senioren, die sehr viel Wert auf ihre Gesundheit legen und bereit sind, dafür zu zahlen. Sind die eigenen Zähne nicht mehr gesund oder entsprechen diese nicht mehr dem Schönheitsideal, muss ein hochwertiger Zahnersatz her und die Nachfrage nach Implantaten und prothetischen Leistungen steigt.

Wissenskultur – Mit Hilfe der digitalen Medien können große Wissensmengen einfach abgerufen werden. Der Patient ist in aller Regel sehr gut aufgeklärt und hat sich bereits im Vorfeld zum Arztbesuch gewisse Informationen beschafft. Gleiches gilt natürlich auch für Sie als Praxisinhaber. Nie waren die für Zahnärzte bereitgestellte Wissensmenge und das Angebot an Informationen derart groß wie heute. Das Zauberwort heißt: Selektion.

Urbanisierung – Städte erfreuen sich einer immer größeren Beliebtheit. Viele junge Zahnärzte folgen diesem Trend und lassen sich in der Großstadt nieder (43 % in 2014). Nur jede dritte Niederlassung hingegen erfolgt in ländlichen Regionen.6 Inhaber von Landpraxen sollten sich dieses Trends bewusst sein und sich langfristig auf die Abgabe ihrer Praxis vorbereiten bzw. frühzeitig einen Nachfolger suchen.

Mobilität – Der Trend zur Mobilität bringt gleich mehrere Aspekte für die Zahnarztpraxis mit sich. Zum einen fordert ein mobiler Lebensstil flexiblere Arbeitszeiten für die Mitarbeiter der Praxis, zum anderen eine Rund-um-die-Uhr-Verfügbarkeit für die Patienten. Doch wie soll es dem Zahnarzt mit einem hohen Anteil an Teilzeitmitarbeitern gelingen, seine Praxis rund um die Uhr zu öffnen? Dieser Trend verlangt nach neuen Arbeitsmodellen und modernen Personalmanagementsystemen. Die Mobilität bringt jedoch noch einen weiteren Aspekt mit sich: Junge, frisch approbierte Zahnärzte haben bei ihrem Berufseinstieg viele Möglichkeiten. Neben der Entscheidung zwischen Anstellung und Niederlassung ist die Standortwahl zu einem elementaren Thema geworden. Während man sich früher in der Regel am Heimatort niedergelassen hat, steht dem jungen Arzt heute die Welt offen. Eine Praxis zu gründen und sich an einen Ort zu binden, bedeutet meist auch, ein Stück Mobilität aufzugeben. Ist man zu diesem Schritt nicht bereit, wird man die richtige Praxis bzw. den richtigen Standort schwerlich finden.

Selbstverständlich gibt es noch eine Reihe weiterer Trends, die jedes Unternehmen und damit auch die Zahnarztpraxis mittelbar oder unmittelbar betrifft.

Keine Megatrends der Gesellschaft, jedoch relevant für die Zahnärzte, sind die bereits erwähnte Digitalisierung der Praxis sowie die Feminisierung im Berufsstand. Die Digitalisierung und die Schnelllebigkeit der Technologien in der Dentalbranche führen insbesondere in kleineren Praxiseinheiten zu einem stetigen Innovations- sowie Konkurrenz- und einem damit einhergehenden Kostendruck. Das Investitionsvolumen bei der Neugründung einer Zahnarztpraxis liegt deutlich über dem anderer Facharztgruppen.

Sie ist kein künftiger Trend, sondern schon heute Wirklichkeit: die sogenannte Feminisierung des Berufsstandes: Nach der Statistik des KZBV-Jahrbuches sind bereits rund 67 % der Studienanfänger weiblich. Während der Frauenanteil bei den unter 35-jährigen Zahnärzten bei 60 % liegt, sind nur 30 % der Zahnärzte im Alter zwischen 55 und 64 Frauen. Der Anteil der weiblichen angestellten Zahnärzte liegt bei 64 %.7 Die Dentalbranche hat auf diese Veränderung bereits reagiert und bietet vermehrt auf Frauen ausgerichtete Konzepte und Angebote.

Der beschriebene politische, gesellschaftliche und technologische Wandel hat der Zahnärzteschaft in den vergangenen Jahren neue Möglichkeiten eröffnet und gleichermaßen deren unternehmerisches Geschick auf die Probe gestellt. Der Konkurrenzdruck steigt und ist in allen Praxisformen und allen Gebieten zu spüren. Die Zahnarztpraxis sieht sich täglich vor der Herausforderung, ihre Prozesse im Praxisalltag den neuen gesetzlichen Bestimmungen, gesellschaftlichen Trends oder ihren selbst gewählten neuen Strukturen anzupassen.

Die Schwierigkeit liegt darin, sich auf das eigene Unternehmen zu konzentrieren und gleichzeitig den Markt im Auge zu behalten. Als Unternehmer vergessen wir leider manchmal den Blick nach innen und orientieren uns zu sehr an dem, was andere tun. Viele Zahnärzte vergleichen die eigene gerne mit anderen Praxen und sind stets auf der Suche nach dem einen Erfolgsmodell/-rezept. Die Fähigkeit des Praxisinhabers, sich auf die eigene Praxis zu konzentrieren, auf Veränderungen angemessen zu reagieren und seine Praxis stets weiterzuentwickeln, entscheidet jedoch am Ende über den Erfolg.

Nicht nur bei der Beratung meiner Kunden, sondern auch als Geschäftsführerin stelle ich mir immer wieder die Frage, wie man die eigene Organisation verändern, nachhaltig entwickeln und den Erfolg des Unternehmens auch in Zukunft sicherstellen kann. Was macht mein Unternehmen aus? Wie ist die Kultur in meinem Unternehmen und wie kann ich diese anpassen und gestalten?

Organisationsentwicklung(Tia Vassiliou)

Organisationsentwicklung (OE) ist die Kunst, Veränderungen in einer Organisation zu planen und dann in der Praxis systematisch umzusetzen. OE umfasst die bewusste und freiwillige Gestaltung der Unternehmenskultur. Zu Beginn dieses Prozesses steht immer die Analyse der aktuellen Situation:

Wie arbeiten wir in der Praxis? Was ist typisch für uns? Was macht uns aus? Sind es die Angestellten, die von Anfang an dabei sind, oder die Räumlichkeiten mit ihren Dielenböden und hohen Decken oder ist es der Inhaber, der seit 30 Jahren diese Praxis mit seinem väterlichen Führungsstil prägt? Welche Werte leben wir und tun wir dies bewusst – war das schon immer so und wurde niemals wirklich hinterfragt? Was von alldem wollen wir beibehalten, weil es auch für die Zukunft erfolgsversprechend ist, und welche Elemente müssen wir neu definieren und gestalten?

Die Entwicklung eines Unternehmens durchläuft – ähnlich wie die eines Menschen – unterschiedliche Stadien. Ein Unternehmen ist in seiner Wesensart und Zusammensetzung ebenso eine Art Organismus, der jedoch aus vielen Menschen besteht. Nicht selten finden Veränderungen als Reaktion auf äußere Umstände statt – und somit nicht unbedingt geordnet oder geplant. Dies kann dazu führen, dass neue Situationen und die Reaktionen darauf als ein schmerzhafter und leidvoller Prozess erlebt werden. Lieb gewonnene Strukturen und damit verbundene Gewohnheiten zu ändern liegt nun mal nicht in der Natur des Menschen.

OE betrifft die bewusste Gestaltung der Arbeitskultur sowie des Umgangs miteinander. Dieser Prozess macht alle Betroffenen zu Beteiligten, sodass jeder seine Ideen oder praktischen Erfahrungen einbringen kann.

In einer lernenden Organisation ist die Kultur des Miteinander-Arbeitens der größte Erfolgsfaktor. Den Studien von Cap Gemini (2010) 8, IBM (2010)9 und der Initiative Wertekommission (2007)10 zufolge halten 94 % der Geschäftsführer die Unternehmenskultur für den entscheidenden Erfolgsfaktor. Die richtige Unternehmenskultur ist die Voraussetzung dafür, dass einzelne Personen, Teams und die gesamte Praxis im Schulterschluss gemeinsam auf die Anforderungen des Umfeldes reagieren.

Ziele von Organisationsentwicklung (OE) müssen sein:

▪die Praxis auf die zukünftigen Herausforderungen vorzubereiten,

▪negative Routinen zu ändern und Sand im Getriebe zu beseitigen,

▪Mitarbeiter in die Entwicklung aktiv mit einzubeziehen und

▪Entwicklungen bewusst und strukturiert voranzutreiben und sie nicht dem Zufall zu überlassen.

Es ist gar nicht so lange her, da herrschte noch der Irrglaube, dass es Organisationen allein schon dann besser ginge, wenn sie mehr leisteten. Dieser Ansatz hat sich zum Glück selbst überholt und heute berücksichtigt OE eine Vielzahl von Faktoren, die alle miteinander in Abhängigkeit stehen und in ihrem Zusammenwirken das Ergebnis ganzheitlich beeinflussen.

Um die unterschiedlichen Bereiche eines Unternehmens zu veranschaulichen, in denen Veränderung gestaltet und verankert werden kann, möchte ich das 7-S-Modell von Thomas J. Peters und Robert H. Waterman11 nutzen.

Es leitet sich ursprünglich aus sieben englischen Begriffen ab, die alle mit einem „S“ beginnen:

Strategy / Strategie: Welche Ziele verfolgen wir langfristig, welche Vision haben wir als Praxis? Spezialisieren wir uns auf unsere Kernkompetenzen oder erweitern wir unser Portfolio, um uns breiter im Markt zu positionieren? Was bedeutet das für unser Marketing? Wie genau bieten wir unsere Produkte dem Patienten an?

Structure / Struktur: Wie ist unsere Aufbaustruktur und vor allem, wie stehen sich die Abteilungen gegenüber? Welche Rollen habe ich in der Praxis besetzt? Gibt es ein Organigramm, auf dem die einzelnen Funktionen und Personen zu sehen sind? Bildet die skizzierte Struktur die reale ab, oder gibt es informelle Strukturen, die sich im Laufe der Zeit entwickelt haben?

Systems / Systeme: Wie reif sind die Prozesse? Machen wir die Dinge auf die gleiche Art und Weise, sind die Vorgänge beschrieben oder läuft vieles eher „zufällig“ ab? Sind die Wertschöpfung und die alltäglichen Handgriffe, die hierfür notwendig sind, allen klar? Werden definierte Prozesse eingehalten? Wichtig: Prozesse sind gelebte Unternehmenswerte, wenn die Werte klar sind, können die Prozesse eingehalten werden.

Shared Values / Gemeinsame Werte: Werte prägen die Denk- und Verhaltensweisen von Menschen und somit auch die Arbeitsbeziehungen. Sie sind das gelebte Selbstverständnis eines Unternehmens und bestimmen die Beziehungen untereinander wie auch den Umgang mit dem Patienten. Es sind nicht die definierten Leitlinien, die hierfür ausschlaggebend sind, sondern die sich aus den Werten ergebende Haltung und das daraus resultierende gelebte und sichtbare Verhalten.

Style / Führung und Verhalten: