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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
Die Rolle von HR-Abteilungen verändert sich. Unternehmensentscheider wünschen sich zunehmend Personaler, die Businessprozesse mitgestalten und beratend zur Seite stehen. Die meisten HR-Mitarbeiter sind darauf jedoch noch nicht vorbereitet. Dieses Buch liefert Ihnen die notwendigen Grundlagen, um Führungskräfte beratend zu unterstützen: theoretisches Wissen, hilfreiche Modelle, praktische Beispiele sowie Hilfestellungen und Tools, die sofort angewendet werden können. - Was Beratung bedeutet - Anlässe für Beratung - Wann ist Beratung erfolgreich? - Beratungsgespräch, Techniken und schwierige Situationen - Struktur von Beratungsprozessen
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Seitenzahl: 263
Veröffentlichungsjahr: 2019
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[7]Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressumEinleitung1 Grundlagen der HR-Beratung1.1 Was ist eigentlich Beratung?1.1.1 Eine kurze Geschichte der Beratung1.1.2 Ein Einblick in die allgemeine Definition von Beratung1.1.3 Counseling versus Advising versus Consulting 1.1.4 Eine Begriffsbestimmung von »Beratung« im Kontext von HR 1.2 Rollen und Selbstverständnis eines Beraters im Personalbereich1.2.1 Traditionelle Personalarbeit: von der Verwaltung zur Dienstleistung1.2.2 Das Drei-Säulen-Modell von Dave Ulrich1.2.3 Die vier HR-Rollen nach Dave Ulrich1.3 Anlässe für Beratung durch den Personalbereich1.3.1 Einflussgrößen für Beratung durch HR 1.3.2 Warum Klienten Rat beim HR-Berater suchen1.3.3 Worum geht es bei HR-Beratung?1.4 Wann ist Beratung erfolgreich?2 Beratungsansätze2.1 Die drei grundlegenden Beratungsansätze nach Edgar Schein2.1.1 Die Expertenberatung2.1.2 Arzt-Patient-Beratung2.1.3 Prozessberatung/systemische Beratung2.2 Übung2.3 Die Beratungsansätze im Vergleich2.4 Integrative Ansätze2.4.1 »Humble Consulting«2.4.2 Komplementärberatung3 Beratungsprozesse3.1 Das GROW-Modell nach John Whitmore 3.2 Klassisches Projektmanagement3.3 Agiles Projektmanagement3.4 Systemische Beratungsprozesse3.4.1 Kontakt3.4.2 Vorgespräch/Auftragsklärung3.4.3 Kontrakt3.4.4 Datenerhebung3.4.5 Datenfeedback3.4.6 Diagnose3.4.7 Maßnahmenplanung3.4.8 Intervention3.4.9 Evaluation3.5 Im Fokus: soziale Aspekte4 Das Beratungsgespräch4.1 Warum sollte man sich an einer Gesprächsstruktur entlanghangeln?4.2 Die Gesprächsphasen im Überblick4.2.1 Die Kontaktphase: mehr als nur Small Talk?!4.2.2 Warum die Orientierungsphase so wichtig ist4.2.3 Was in der Analysephase passiert – Analyse, Problemlösungsmethoden, Diagnose & Co.4.2.4 Die Lösungsphase4.2.5 Die Abschiedsphase4.3 Hilfreiche Übergangssätze4.3.1 Kontaktphase4.3.2 Orientierungsphase4.3.3 Analysephase4.3.4 Lösungsphase4.3.5 Abschiedsphase4.4 Expertenberatung versus Prozessberatung: eine Gegenüberstellung5 Was jeder HR-Berater über Kommunikation wissen sollte5.1 Grundlegende Axiome der Kommunikationspsychologie5.2 Das Sender-Empfänger-Modell der Kommunikation5.3 Implikationen für die HR-Beratung5.3.1 Klarheit der Aussagen5.3.2 Fundamentale Fragetechniken: geschlossene und offene Fragen5.3.3 Zuhören5.3.4 Feedback5.3.5 Ich-Botschaften6 Exploratorische, diagnostische und konfrontative Beraterinterventionen6.1 Exploratorische Interventionen6.2 Diagnostische Interventionen6.3 Konfrontative Interventionen7 Systemische Fragen7.1 Fragen zur Wirklichkeitskonstruktion7.1.1 Fragen zum Auftragskontext7.1.2 Fragen zum Problemkontext7.2 Fragen zur Möglichkeitskonstruktion7.2.1 Lösungsorientierte Fragen7.2.2 Problemorientierte Fragen7.2.3 Kombination lösungsorientierter und problemorientierter Fragen7.3 Sonstige systemische Fragen7.3.1 Unterschiede erfragen7.3.2 Eine zeitliche Dimension einführen7.3.3 Veränderungen miteinander verknüpfen7.3.4 Den Wert des Status quo bedenken7.3.5 Zirkulär fragen7.3.6 Übereinstimmungen und Nichtübereinstimmungen erfragen7.3.7 Eigenschaften verflüssigen7.3.8 Individuelle und organisationsbezogene Werte erfragen7.3.9 Nach Geschichten, Mythen, Szenen und Theorien fragen7.3.10 Hypothetisch fragen7.3.11 Nach Ressourcen und Interessen fragen7.4 Arbeiten mit Sprachbildern des Klienten und deren Bedeutung7.4.1 Klienten-Metaphern7.4.2 Konnotation und Reframing 8 Überzeugungstechniken oder: Wie man andere dazu bringt, einen Rat zu befolgen8.1 Einen Klienten von (m)einer Idee überzeugen!?8.2 Die Kunst des Überzeugens – was die Theorie sagt und was das für Sie als HR-Berater bedeuten kann8.3 Mithilfe der Biostruktur-Analyse adressatengerecht kommunizieren8.4 Was überzeugt: Kopf oder Herz? WIIFM!8.5 Empfehlungen und die 1/3-Regel8.6 Die Entscheidungsfolgen-Matrix9 Schwierige Situationen9.1 Ungünstige Rahmenbedingungen9.1.1 Der Faktor Zeit9.1.2 (Un-)Freiwilligkeit9.2 Unterschiedliche Erwartungen an Beratung9.3 Herausfordernde Verhaltensweisen von Klienten9.3.1 Redefische und Redelöwen9.3.2 Wenn die anderen nicht so wären …10 Die eigene Beratungskompetenz auf- und ausbauen10.1 Welche grundlegenden Kompetenzen man als Berater im HR-Bereich benötigt10.2 Wie man Kompetenzen entwickeln kann – auch mit schmalem Budget11 Beratungsmarketing11.1 Sich als Berater im Unternehmen positionieren11.1.1 Spezifika interner HR-Beratung11.1.2 Positionierung11.2 Bewährte Vorgehensweisen12 AusblickVerwendete LiteraturStichwortverzeichnisArbeitshilfen OnlineHinweis zum Urheberrecht
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Frank Sieber Bethke
Beratungskompetenz für Personaler
1. Auflage, Juli 2019
© 2019 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
www.haufe.de
Bildnachweis (Cover): shutterstock.com
Produktmanagement: Bernhard Landkammer
Lektorat: Ursula Thum, Text+Design Jutta Cram, Augsburg
Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
[11]Einleitung
Marktwirtschaftlich organisierte Volkswirtschaften sind nicht nur durch das Auftreten kurz- und mittelfristiger Konjunkturschwankungen gekennzeichnet, auch lange Phasen von Aufschwung und Rezension kehren regelmäßig wieder.
Auslöser für solche Langzeitzyklen sind nach dem russischen Nationalökonomen Nikolai Kondratiew sogenannte Basisinnovationen, welche die gesamte Gesellschaft und deren Arbeitsstrukturen beeinflussen.
Während in den frühen Zyklen eher physische Leistungsmerkmale der Arbeitnehmer im Mittelpunkt standen, deren Arbeitskraft dann mit der Zeit durch Maschinen ersetzt wurde, ist heute für das aktuelle und das künftige Wirtschaftssystem von zunehmender Bedeutung, dass Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer Informationen, die für den Erfolg von Unternehmen relevant sind, recherchieren, sammeln, aufbereiten und schließlich vermitteln können.
Wenn wir aber nun wissen, dass sowohl Menschen als auch Wirtschaftssysteme nicht mehr ausschließlich nach den bekannten Maßstäben funktionieren, so wie das noch vor wenigen Jahren möglich war, dann wächst der Bedarf, sich mit seinen Zielen und Strategien auf die neuen Rahmenbedingungen einzustellen. Dies hat bereits reale Auswirkungen, wie ein Blick auf die aktuellen Entwicklungen in vielen reifen Volkswirtschaften zeigt: Bewährte Geschäftsmodelle sind nicht mehr marktgerecht und die Gewinne etablierter Unternehmen gehen drastisch zurück – Geschäftsfelder, Märkte und Arbeitsplätze gehen verloren. Wenn aber Arbeit, Rohstoffe und Kapital als entscheidende Produktionsfaktoren von Wissen abgelöst werden – diese also nicht länger die zentralen Quellen wirtschaftlicher Produktivität und Wachstum sind –, wenn also Information und Wissen heute mehr denn je unser Tagesgeschehen bestimmen, dann scheint die These zuzutreffen, »dass sich die meisten Firmen in einem recht turbulenten Übergang befinden von den alten industriellen Firmenorganisationen zu dem, was man Wissensorganisation nennen könnte« (Horx-Strathern, 2001, S. 245). Dabei handelt es sich nicht nur um die Frage von Bildung, Qualifizierung und Entwicklung, sondern alle Aspekte von Arbeit werden hierdurch tangiert. Diese globale Revolution der Wirtschaftswelt wird meist als »Industrie 4.0« bezeichnet.
Woher kommt diese Entwicklung? Ein markanter Meilenstein war die Verbreitung des Personal Computers (PC). Mit der Vernetzung über das Internet entstand zudem ein völlig neuer Marktplatz, der durch das mobile Internet an Bedeutung gewonnen hat – und dies ist bei Weitem nicht das Ende der Entwicklung. Einige wesentliche Aspekte [12]sollen dennoch kurz skizziert werden, um transparent zu machen, in welchem Kontext wir uns bewegen.
Auf dem neuen Marktplatz Internet können ohne logistische Herausforderungen oder Standortfragestellungen Softwareprodukte entwickelt und vertrieben werden. Technologien wie der 3-D-Druck übertragen diese Stärke des weitgehenden Entfalls einer logistischen Lieferkette und weitere Zeitersparnisse (z. B. durch schnelles Prototyping, nahezu vollständigen Entfall von Vorlaufzeiten in Produktion und Fertigung) auf die physische Welt der Produkte.
Viele kennen die Vision von vernetzten Geräten des Haushalts – das Internet of Things: Der Kühlschrank identifiziert die darin enthaltenen Lebensmittel und schlägt mithilfe des digitalen Kochbuchs Gerichte vor, die auf die jeweiligen Geschmackspräferenzen und die Daten aus der persönlichen Gesundheits-App abgestimmt sind. Fehlen einzelne Zutaten, wird eine Bestellung zur Freigabe an das Smart Device des Nutzers gesendet, der – sofern er bestätigt – eine Bestellung bei einem Händler auslöst, der wiederum die Ware per Drohne direkt vor die Haustür liefert usw. Aber auch Fabriken eines Unternehmens könnten die vernetzten Informationen nutzen, um Produktionsprozesse zu optimieren, Logistikprobleme zu lösen und Produkte just in time an die Fertigungslinie des Kunden zu senden.
Darüber hinaus ersetzen bereits heute Roboter gefährliche, schmutzige und anstrengende oder monotone Arbeit, die eine hohe Aufmerksamkeitsspanne benötigt – zum Beispiel bei der Brandbekämpfung oder bei schwierigen Schweißarbeiten und im Bergbau.
Aber nicht nur die Arbeitsbedingungen sind einem starken Wandel unterworfen, auch die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer selbst setzen neue Schwerpunkte in ihrem Leben. Wenngleich Soziologen Aussagen über die Merkmale von Generationen oftmals kritisch beäugen, kann man zweifelsfrei feststellen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der sogenannten »Babyboomer« und bald darauf auch diejenigen der »Generation X« zumeist aus Altersgründen aus den Unternehmen ausscheiden werden. Damit verabschieden sich Generationen, die – bei aller individueller Unterschiedlichkeit – in Strukturen von hierarchischer Führung groß geworden sind, die sich durch Leistungsbereitschaft ausgezeichnet haben und die markant die Gestaltung von heute bestehenden Anreiz- und Karrieresystemen in den Unternehmen mitgeprägt haben.
Die nachwachsende Belegschaft rekrutiert sich aus der Gruppe von Generation Y und Generation Z, Generationen, denen – ob zu Recht oder zu Unrecht – eine geringere Loyalität mit dem Arbeitgeber zugeschrieben wird und die die Integration von Leben
Abb. 1: Generationen
und Arbeiten als wichtig empfindet, was z. B. mit einer gehörigen Portion Unverständnis gegenüber dem deutschen Arbeitszeitgesetz korrespondiert. Menschen aus Generationen, die mit Informationstechnologie aufgewachsen ist und die es für selbstverständlich hält, dass nahezu jede Information 24 Stunden am Tag und sieben Tage die [14]Woche für jeden verfügbar ist. Menschen aus Generationen, die vor allem mit ständigem (vor allem positivem) Feedback groß geworden sind und denen man von klein auf gesagt hat, dass sie alles erreichen könnten. Menschen aus Generationen, denen man lange, bevor Arbeit für sie ein Thema wurde, gesagt hat, sie könnten sich künftig nicht nur den Arbeitgeber aussuchen, sondern auch die Bedingungen definieren, unter denen sie arbeiten wollen. Es ist nur fair, dass sie es glauben. Und nun haben wir »die Geister, die ich rief«, ohne organisational, strukturell oder unternehmenskulturell darauf vorbereitet zu sein. Für den Personalbereich ist es bereits heute eine Herausforderung, diese Menschen zu gewinnen, zu entwickeln, zu binden, zu vergüten … in einer Struktur, die primär auf die Bedürfnisse einer komplett anderen Belegschaft ausgerichtet ist.
Die HR-Arbeit der Zukunft …
Unabhängig davon, wo Sie bzw. Ihre Organisation heute stehen: Ob bereits vollumfänglich agil und digital orientiert, in der Übergangsphase oder noch vollständig im klassischen Tagesgeschäft verhaftet – die meisten HRler werden in ihrer Praxis mit einer Vielzahl operativer Fragestellungen konfrontiert. Seien es kollektiv- oder individualrechtliche Regelungen, Tätigkeiten aus dem Kontext von arbeits-, steuer- und sozialversicherungsrechtlichen Fragestellungen oder Fragen zu Kommunikation und Führung von Mitarbeitern oder Organisationseinheiten – HR ist der Transmissionsriemen für Veränderung, Bindeglied zwischen GF und operativen Führungskräften (und manchmal auch deren Mitarbeitern).
Die Initiierung, Gestaltung und Begleitung von Wandel benötigt nicht primär den Projektmanager für Fragestellungen von Personal und Organisation, sondern Experten für menschliches Verhalten in soziotechnischen Systemen. Es gilt, Transparenz zu schaffen, Orientierung zu geben und mit Augenmaß und fachlicher Professionalität ebendiese Prozesse zu begleiten und den umsetzenden Leitungskräften als Berater zur Verfügung zu stehen. Aber auch in den operativen Anforderungen wird die Dienstleistungsorientierung immer stärker den beratenden Rollen weichen.
… und welchen Beitrag dieses Buch dazu leisten soll
Dieses Buch will einen Beitrag dazu leisten, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den HR-Funktionen einen Zugang zum Thema Beratungskompetenz zu schaffen. Die Vermittlung eines grundlegenden Verständnisses von Beratung, das Aufzeigen verschiedener Beratungsansätze sowie die Strukturen, Prozesse und Techniken von Beratung bilden das notwendige Rüstzeug und geben konkrete und praxisnahe Hilfestellung für die tägliche Anwendung. Aber so wie man Autofahren auch nicht ausschließlich anhand von Vorträgen, Folienpräsentationen und Paper-and-Pencil-Übungen lernt, so wenig werden Sie Ihre Beratungskompetenz ausschließlich anhand eines Buches erwerben. Training, praktische Erfahrung und kontinuierliche (Selbst-)Reflexion sind es, die dazu beitragen, den Empfehlungen dieses Buches Leben einzuhauchen.
[15]1 Grundlagen der HR-Beratung
In diesem Kapitel wird beleuchtet,
wie der Begriff »Beratung« bestimmt ist,welches Selbstverständnis und welche Rollen im Rahmen der HR-Arbeit einer Beraterrolle zugrunde liegen,welche Anlässe es für Beratung im Bereich HR gibt undwie der Erfolg von Beratung bemessen werden kann.1.1 Was ist eigentlich Beratung?
In diesem Unterkapitel wird die Herkunft der Beratung angerissen, es werden einige allgemeine Definitionen dargelegt und eine Begriffsbestimmung für die HR-Beratung wird vorgeschlagen.
1.1.1 Eine kurze Geschichte der Beratung
Die Frage »Wo bitte geht’s zum Bahnhof?« ist im Kern nichts anderes als eine Bitte um Rat. Einen Rat, von dem man sich eine korrekte Antwort erhofft. Jeder, der sich schon einmal einen Weg beschreiben ließ, weiß, dass es mehr oder weniger kompetente Wegbeschreiber gibt, mehr oder weniger ehrliche und auch sehr unterschiedliche Arten, jemandem den Weg zu beschreiben. Je größer der eigene Handlungsdruck, desto wichtiger ist es, einen möglichst sachkundigen (in unserem Fall ortskundigen), ehrlichen und kommunikationsstarken Berater zu finden.
Die meisten Bitten um Rat (ob Rat in Beziehungsfragestellungen, das Know-how, eine Funktionalität in Excel einzufügen oder doch nur zu erklären, wie die Zündkerzen auszuwechseln sind etc.), die wir in unserem Alltag formulieren, werden durch nichtprofessionelle Berater aus dem privaten, persönlichen oder beruflichen Umfeld beantwortet (in Anlehnung an Wrede, 2000).
Man kann davon ausgehen, dass die Antwort auf viele Fragestellungen in der Geschichte der Menschheit in dieser Form von nichtprofessionellen Beratungsprozessen weitergegeben wurden – wie systematisiert oder sachkundig diese Ratschläge auch immer waren. Beratung hat demnach eine lange Historie: Lebensgemeinschaften, Zweckverbünde, religiösen Zusammenschlüsse oder politische Gruppen haben seit Urzeiten Beratungsstätten eingerichtet. Man denke an das Thing der Kelten, den römische Senat, den fälschlicherweise als Powwow bezeichneten Rat der nordamerikanischen Indianer u. v. a. m.
[16]Schwan und Seipel (2002) sehen in Machiavellis »Il Principe« das erste politische Beraterhandbuch, ein Vademecum für monarchistische Strukturen. Und tatsächlich haben sich gerade in diesen Staatsformen Beraterstäbe ausgebildet, zum Beispiel in Form von Hofberatern oder Ministerien. Bis heute sind politische Beratungsstrukturen in den Demokratien Europas ein festes Konstrukt, denkt man nur an Einrichtungen wie den Gemeinderat, Kreisrat, Landrat, Bundesrat, Nationalrat usw.
In den Zünften und Gilden mittelalterlicher Städte haben sich Räte ausgebildet, die wiederum eng mit dem politischen Geschick verknüpft waren, bis Ford und Taylor, dessen »Scientific Management« eine regelrechte Welle von Beratung zur wissenschaftlichen Betriebsführung ausgelöst und die Industrialisierung markant mitgeprägt hat.
Mit zunehmender Industrialisierung haben sich immer mehr beratende Berufe herausgebildet, neben den Berufen mit gesetzlich reglementierten Vorbehaltsaufgaben wie z. B. Steuerberater und Rechtsanwälte eben auch Unternehmensberater. Im deutschsprachigen Raum wurde diese Professionalisierung mit der Gründung des BDU e. V., dem Bund deutscher Unternehmensberater, in Form gegossen. Darüber hinaus sind Professionen der gesundheitlichen und der psychosozialen Beratung entstanden wie z. B. das Jugendamt mit seinem Beratungsangebot, die Schuldnerberatung, die Ehe- oder Paarberatung etc.
Aber auch in den Unternehmen gab es einen regen Zuwachs an Beratungsaufgaben. Hierbei handelte es sich um Aufgabenbündel, die meist als Stabsstellen konstituiert wurden.
1.1.2 Ein Einblick in die allgemeine Definition von Beratung
Im Beitrag »Allgemeine Definitionen von Beratung« von Klaus Sander (2003) findet sich ein kleiner historischer Überblick von Definitionen zum Thema Beratung. So zitiert er bspw. aus Meyers Enzyklopädischem Lexikon, Bd. 3 (1971), Beratung sei
»ein auf der Grundlage psychologischer Untersuchungen basierendes Aufzeigen von Fehlverhaltensweisen in der Vergangenheit und das Erteilen von Richtlinien für eine optimale Ausnutzung der vorhandenen gegenwärtigen Möglichkeiten des Ratsuchenden.«
Wenngleich diese Definition eher im Kontext einer psychologischen Beratung zu verorten ist, wird im Kern doch der Expertenstatus des Beraters in den Vordergrund gerückt, wenngleich eine – wie auch immer geartete – Kooperation des Klienten in der Gestaltung des Beratungsprozesses angedeutet wird (z. B. dem Geben von Informati[17]onen), stellenweise aber auch (beratende) Hilfeleistungen, die den Klienten gemeinsam mit dem Berater zu einer Lösung kommen lassen.
Im Duden von 1976 (S. 352) ist Beratung mit zwei wesentlichen Bedeutungen angegeben,
»Jemandem einen Rat geben, der auf Erfahrung und größerem Wissen beruht.Gemeinsam überlegen und besprechen, über etwas Rat halten.Beratschlagen.«In dieser Beschreibung finden sich bereits zwei Grundpositionen wieder, die auch später in anderen Definitionen immer wieder auftauchen.
Sander zitiert außerdem den großen Brockhaus (1978, Bd. 2, S. 38). Hier wird Beratung als ein Prozess der
»Informationsvermittlung zwischen zwei Kommunikationspartnern (…) zum Zweck gemeinsamer Lösung meist eng abgegrenzter, überschaubarer Einzelprobleme«
definiert. Der Fokus von Beratung wird in dieser Definition auf den Zweck, die Expertise des Beraters und seine direktive Intervention im Rahmen eines Kooperationsprozesses gelegt.
Gute zehn Jahre später wird in der Definition von Claus (1986, S. 82), zitiert von Sander, diese Rationalität und Zweckmäßigkeit des Beraters beibehalten. Beratung wird beschrieben als eine Art
«[…] zwischenmenschlicher Hilfe […], die charakterisiert sei durch die Ableitung von Handlungsempfehlungen aus dem Bezug der Problemlage eines Klienten auf ein psychologisch, wissenschaftlich und gesellschaftlich reflektiertes Konzept.«
Anders gelagerte Beratungsansätze, die davon ausgehen dass ein Klient befähigt wird, seine eigenen Entscheidungen zu treffen, drücken sich laut Sander in Begriffen wie »Hilfe zur Selbsthilfe«, »gemeinsames Beratschlagen« oder »gemeinsames Überlegen« aus. Beispielhaft erwähnt er hierfür die Definitionen von Seidenstücker (1977, S. 41). Demnach ist Beratung ein
«[…] Kommunikationsvorgang zwischen Berater und Klient, in dem der Berater bestrebt ist, die Probleme des Klienten zu verstehen und ihm Anregungen und Hilfe zur Selbsthilfe zu vermitteln.«
[18]Und Gerbis (1977, S. 31) führt aus:
»Von Seiten des Beraters bedeutet der Verzicht auf das Erteilen von Ratschlägen, dass er die Aktivität beim Suchen von Lösungen mehr in die Hand des Klienten legt, und verlangt das Eingeständnis, dass er die Situation des Klienten nicht voll beurteilen kann.«
Mit seiner Definition hebt Gerbis hervor, dass der Berater nicht mehr der Experte für das Problem, sondern eher für den Beratungsprozess ist.
Gerade die beiden zuletzt genannten Definitionen zeigen ein Verständnis von Beratung, welches über das Hinweise- und Ratschläge-Geben hinausgehen. Das gemeinsame Erarbeiten und Lösen der Fragestellung durch Berater und Klient erhält so eine weit größere Bedeutung als bei den zweckrationalen direktiven Definitionen: Der Berater wird nicht mehr als Experte und Fachmann gesehen, der aus dem größeren Fachwissen und/oder aus größerer Erfahrung heraus berät, sondern als ein einfühlsamer Partner, der teilnehmend und zuverlässig dem Beratungsprozess steuernd beiwohnt.
Man könnte nun Definition um Definition aneinanderreihen, im Kern ist allen Begriffsbestimmungen zu eigen, dass sie sich entweder eher dem einen oder dem anderen Aspekt der Basisbeschreibung des Dudens von 1976 zuneigen.
Der erste Aspekt der Definition setzt implizit ein abgegrenztes Problem voraus, welches durch den Berater gelöst wird, der sich in der Rolle des fachlich überlegen Experten befindet. Seine Intervention ist im Wesentlichen durch ein direktives Vorgehen, eine Informationsvermittlung, also eine lenkende Form der Unterweisung gekennzeichnet.
Der zweite Aspekt der Definition bezeichnet implizit eine größere Unklarheit des Anliegens und in der Konsequenz des Beraterhandelns auch ein weniger direktives Vorgehen. Diese Beschreibung geht eher von einer Partnerschaftlichkeit und Gleichberechtigung der beteiligten Parteien am Beratungsprozess aus, die gemeinsam ein Beratungsergebnis erarbeiten.
1.1.3 Counseling versus Advising versus Consulting
Im angloamerikanischen Sprachraum gibt es eine Vielzahl von Begriffen, die im deutschen Sprachgebrauch meist undifferenziert unter dem Begriff »Beratung« zusammengefasst werden. Im Zuge der zunehmenden Internationalisierung werden die angloamerikanischen Bezeichnungen oftmals in den »neudeutschen Sprachschatz« [19]übernommen – die den Begriffen innewohnenden Unterscheidungen bleiben dabei oftmals auf der Strecke. Stellenweise kommt es so zu Irritationen, was unter den jeweiligen Beratungsansätzen zu verstehen ist. Im Folgenden werden die Ansätze »Consulting«, »Advising« und »Counsel(l)ing« differenziert.
Mit »Counsel(l)ing« wird im angloamerikanischen Sprachraum die psychosoziale Beratung von Einzelnen oder Gruppen bezeichnet. Sehr häufig werden Counsel(l)ors im Feld der Erziehungswissenschaften ausgebildet. In Deutschland entspricht ihr Tätigkeitsfeld in etwa dem eines Sozialpädagogen. Der Counsel(l)or flankiert häufig therapeutische Beratung, die wiederum nur von ausgebildeten Psychotherapeuten oder Psychiatern ausgeführt werden darf. Counsel(l)ing ist vom Ansatz her eher ganzheitlich (systemisch) und unterstützt bei Problemlösungs- und Veränderungsprozessen. Die Betrachtung des relevanten Umfelds sowie der Ressourcen in einem zu beratenden Fall findet sich auch in der Praxis vieler Wirtschaftsunternehmen, in denen Personaler mit Herausforderungen konfrontiert sind, die im Zusammenspiel von Unternehmen und den darin handelnden Personen nicht mehr eindeutig auf eine einzige Ursache zurückzuführen sind.
Der Begriff »Advising« findet sich in der Regel bei Rollen, die sich in Deutschland den sogenannten Vorbehaltsaufgaben zuordnen lassen, wie z. B. der Rechtsberatung (legal advisor) oder der Steuerberatung (tax advisor). Darüber hinaus ist der Begriff auch mit der Berufsbezeichnung des Berufsberaters (vocational advisor) und in Deutschland nicht sehr weitverbreiteten Tätigkeit eines Laufbahnberaters (careers advisor) verknüpft. Eine hilfreiche Eselsbrücke ist in diesem Zusammenhang der englische Begriff »advice«, zu deutsch »Rat, Ratschlag«.
Bei einem Rat handelt es sich zumeist nicht um eine verbindliche Lösung, sondern eher um eine – mehr oder minder – fachkundige Empfehlung einer Person mit Blick auf ein vom Ratsuchenden definiertes Ergebnis. Methodisch betrachtet fasst ein solcher Ratgeber das Ziel aus seiner Perspektive zusammen, zeigt eine oder mehrere mögliche Schritte auf und versieht diese ggf. mit Hinweisen. Ein allgemeiner Rat, wie zum Beispiel die Frage, wo es zum Bahnhof geht, ist in Deutschland auch bei Falschauskunft nicht schadensersatzpflichtig. Bei Fragen, zum Beispiel im Rahmen der Steuer- oder Rechtsberatung, ist hingegen ein entsprechender Nachweis erforderlich, um hierzu überhaupt Auskunft geben zu dürfen. Die Haftung bei falschen Auskünften ist hier eindeutig geregelt. In zunehmend mehr Fällen sind Tätigkeiten eher beratender Natur, immer häufiger werden die Haftungsfragen gesetzlich geregelt.
Der wohl geläufigste Begriff für Beratung (im Kontext der Wirtschaft) ist »Consulting«. Der Wortstamm verweist bereits darauf, dass es bei dieser Form der Beratung darum geht, jemanden zu konsultieren bzw. hinzuzuziehen, damit dieser [20]aufgrund seiner (hoffentlich vorhandenen) Fachkenntnis und Erfahrung die Entscheiderin oder den Entscheider berät. Üblicherweise beleuchtet der Consultant die Ausgangssituation sowie die Zielsetzung und gibt aufgrund der Bewertung der Umstände eine oder mehrere Handlungsempfehlungen ab, versieht seine Ausführungen in einem strukturierten Kommunikationsprozess mit Hinweisen (z. B. Vor- oder Nachteile der verschiedenen Lösungen, Erfahrungen, die Dritte bereits mit diesem Thema haben, bei der Umsetzung zu Beachtendes o. Ä.) und überlässt die Entscheidung dem Klienten.
1.1.4 Eine Begriffsbestimmung von »Beratung« im Kontext von HR
Im HR-Umfeld ist sowohl der Aspekt der Expertenberatung als auch der Aspekt des gemeinsamen Erarbeitens von Lösungen von Relevanz. Entsprechend muss die methodische Vorgehensweise der Beratung sowie die Art der Prozess- und Beziehungsgestaltung unterschiedlich gehandhabt werden. Wie das konkret funktioniert, erfahren Sie ab Kapitel 2. Hier zunächst eine Begriffsbestimmung für die Beratung im Kontext von HR:
Professionelle Beratung ist ein strukturierter Interaktionsprozess
zwischen einem oder ggf. mehreren Beraternund einem oder mehreren Ratsuchenden (Klienten),bei dem eine Reihe von Werthaltungen,speziellen Kenntnissen, Fähigkeiten, Fertigkeitenund Erfahrungensowie spezifische Technikenangewendet werden. Gegenstand des Beratungsprozesses ist es, themenbezogen Informationen auszutauschen oder zu erzeugen mit dem Ziel, unter Einbindung der Ressourcen des Ratsuchenden die angefragte Problemstellung einer Lösung zuzuführen.
Beratung hat somit nicht nur eine inhaltliche Komponente, sondern hat immer auch etwas mit der Beziehungsgestaltung des Beraters (bzw. der Institution des Beraters) zu tun und mit den Klienten und deren Herkunftsorganisationen.
Neben der inhaltlichen Fragestellung und der in der Beratung indizierten Berater-Klienten-Beziehungsgestaltung spielt es eine Rolle, zu welcher Zeit, in welchem zeitlichen Kontext und an welchem Ort die Beratung stattfindet.
[21]1.2 Rollen und Selbstverständnis eines Beraters im Personalbereich
In diesem Unterkapitel wird skizziert, wie sich der Personalbereich von der Verwaltung zu einem kundenorientierten Dienstleister entwickelt hat. Auch wenn viele Unternehmen heute mit ihrer Personalarbeit an diesem Punkt stehen und sich weiter optimieren: Die Anforderungen an eine moderne HR-Arbeit haben sich weiterentwickelt und verändert. Die Antwort auf diese Anforderungen hat Dave Ulrich in seinem »Drei-Säulen-Modell« und den »vier Rollen der HR-Arbeit« dargelegt – beides wird in Grundzügen dargestellt und stammt aus »Human Ressource Champions«. Dieses Basismodell von 1997 kommt nach und nach in der Praxis an. Eine Folge daraus: Der Bedarf an Beratungskompetenz im HR-Bereich nimmt zu.
1.2.1 Traditionelle Personalarbeit: von der Verwaltung zur Dienstleistung
Die Drei-Sektoren-Hypothese der Volkswirtschaft bezeichnet die Entwicklung vom primären Sektor (vereinfacht: Ackerbau und Viehzucht) über den sekundären Sektor (Produktion, die beginnend mit Ford und Taylor immer stärker industrialisiert wurde) hin zum tertiären Sektor (Dienstleistung). In vielen reifen Industrienationen – wie auch in Deutschland – ist der Übergang in einen nächsten Sektor, der sich durch Informations- und Kommunikationsprozesse sowie Beratung auszeichnet, in vollem Gange. Vor diesem Hintergrund gilt es, die Herkunft und Zukunft des Personalbereichs zu betrachten.
Traditionelle Personalarbeit hat ihre Wurzeln im Bereich der Verwaltung. Die damit verbundenen Aufgaben haben lange Jahre den Fachbereich Personal geprägt und tun dies in vielen Fällen heute noch. Konkret bedeutet das, dass Personalbereiche vorrangig dafür zuständig sind, individual- und kollektivrechtliche Regelwerke zu erstellen, wie z. B. Arbeits- und Dienstverträge abzuschließen, die Payroll zu managen und dabei arbeits-, sozialversicherungs- und steuerrechtliche Aspekte zu berücksichtigen – und dabei erforderlichenfalls mit den zuständigen Behörden und Ämtern zu kooperieren. Ebenso gilt es vielfach, die betriebliche Aus-, Fort- und Weiterbildung zu organisieren oder die wenig beliebten Mitarbeiter-Jahresgespräche zu administrieren.
All diese Aspekte müssen unter den Rahmenbedingungen des Wettbewerbsdrucks effizienter, schneller, kostengünstiger und fehlerfreier denn je gestaltet werden und zudem gilt es, ein zunehmend hohes Maß an Kunden- und Serviceorientierung gegenüber allen interessierten Parteien an den Tag zu legen. Die Wahrnehmung strategischer Aufgaben ist oftmals eher in unternehmensindividuellen Präsentationen oder akademischen Lehrbüchern zu finden, als dass diese in der Praxis einen zeitlich bedeutsamen Niederschlag finden.
[22]Kurzum: Die Funktionseinheit Personal hat sich dann im Laufe der Jahre immer weiter zum kunden- und serviceorientierten Dienstleister entwickelt. Dies korrespondiert sehr gut mit der Entwicklung in vielen Unternehmen, die sich im Kerngeschäft im Laufe der Zeit immer mehr auf die wertschöpfenden Aufgaben fokussiert und Bereiche wie Personal als zuliefernden Dienstleister verstanden haben – eine Organisationseinheit, die schnell und effizient als verlängerte Werkbank dienen konnte und die Linien- und Funktionsmanager von administrativen Aufgaben entlasten sollte. So weit, so gut.
1.2.2 Das Drei-Säulen-Modell von Dave Ulrich
Im Jahr 1997 hat Dave Ulrich, einer der einflussreichsten amerikanischen Wissenschaftler für den HR-Bereich in seinem Buch »Human Ressource Champions« aufgezeigt, dass sich Topmanagement-Führungskräfte von HR tatsächlich allerdings eine mehr strategisch orientierte, richtungs- und zukunftsweisende Beratung wünschen. Genauer: Eine Beratung dahin gehend, wie HR zum Erreichen der Geschäftsziele beitragen und bei der Ausrichtung und Transformation mit Blick auf diese Ziele das Business unterstützen kann.
Dessen ungeachtet muss der administrative Teil der Arbeit nach wie vor erledigt werden – und trotz vieler genutzter Optimierungspotenziale (Standardisierung, Prozessoptimierungen, Nutzung digitaler Möglichkeiten …) sind für die Erledigung dieser Aufgaben reale Ressourcen erforderlich.
Darüber hinaus sind personalrelevante Fragestellungen oftmals nur noch durch hoch spezialisierte Experten beantwortbar. Gerade die kollektiv- und individualrechtlichen Fragestellungen benötigen vielfach Profis mit Spezial-Know-how und praktischer Erfahrung.
Dave Ulrich hat basierend auf seinen Forschungsarbeiten drei funktionale Lösungen für die HR-Aufbauorganisation mit Blick auf die Herausforderung Ende der 1990er-Jahre entwickelt:
sogenannte Service-Center, die sich mit dem administrativen Teil der HR-Aufgaben beschäftigen,»Center of Expertise« für den Teil der HR-Aufgaben, die fachliches Spezialwissen vorhalten, undsogenannte Business-Partner, die sich mit der Beratung und Betreuung der Führungskräfte beschäftigen.Nach rund 20 Jahren ist dieses Modell in vielen – wenn auch bei Weitem nicht allen – Unternehmen in der einen oder anderen Ausprägung, angekommen:
Abb. 2: Das Drei-Säulen-Modell nach Dave Ulrich (1997)
Viele Organisationen der reifen Volkswirtschaften lagern seit einiger Zeit konsequent administrative HR-Tätigkeiten in sogenannte HR-Service-Center (Shared Services) aus. Sei es, dass
Tätigkeiten wie z. B. die Durchführung und Auskunft zu Lohn- und Gehaltsabrechnung in Länder mit einer niedrigeren Lohnstruktur verlagert werden,Tätigkeiten so weit wie möglich standardisiert und automatisiert werden (z. B. elektronische Bewerberverfahren) oderdie Verantwortung für bestimmte Tätigkeiten in die Funktionseinheiten zurückdelegiert werden (z. B. Zeitkorrekturen zu buchen).Zudem werden beispielsweise kollektiv- und individualrechtliche Fragestellungen häufig ebenfalls von Rechtsabteilungen oder externen Kanzleien übernommen, Spezialisten für Altersvorsorge kommen aus der Assekuranz, Bildung wird – sofern noch nicht digitalisiert – gerne mithilfe von externen Dienstleistern angeboten usw. In der Praxis rütteln sich Effizienz und Qualität mehr oder weniger holprig ein.
Ein Center of Expertise der Personalarbeit kann von Land zu Land und von Unternehmen zu Unternehmen ganz unterschiedlich aussehen. Nach wie vor können versierte Personaler in Deutschland über das Unverständnis ihrer amerikanischen Kollegen berichten, was die Berücksichtigung der Sozialpartnerschaft angeht oder die begrenzte 1 : 1-Umsetzbarkeit von Schulungsprogrammen.
[24]Business-Partner – seien sie vom Aufgabenzuschnitt her als Partner des Topmanagements für Fragestellungen gefordert oder als Change Agents für die Planung von Transformationsprozessen – sollen als Impulsgeber und Berater für das Topmanagement operieren und sind doch oftmals selbst noch durch ihre Herkunft aus Verwaltung und Dienstleistung geprägt und in ihren Rollenerwartungen und der gelebten Praxis an operative Fragestellungen des Mittelmanagements gebunden.
1.2.3 Die vier HR-Rollen nach Dave Ulrich
Die Erwartungshaltung an HR, sich »vom Verwalter zum Gestalter« zu bewegen, hat in der praktischen Umsetzung auch die Rollengestaltung eines HR Professional beeinflusst. Während das Drei-Säulen-Modell die Kernelemente der HR-Aufbauorganisation zeigt, führt Dave Ulrich konzeptionell zudem vier HR-Rollen ein. Diese Rollen leiten sich aus den Quadranten eines Koordinatenkreuzes ab.
Die vertikale Achse zeigt die Bandbreite von operativer zu strategischer Personalarbeit. Das Spannungsfeld in der Horizontalen ist durch die Achsenbezeichnungen Systeme/Prozesse/Technik auf der einen Seite und Organisation/Mensch auf der anderen Seite gekennzeichnet.
Die hieraus erwachsenden Rollen in den sich ergebenden Quadranten bezeichnet Dave Ulrich als
Strategic Partner,Change Agent,Administrative Partner undEmployee Champion.Abb. 3: Die vier Rollen der HR-Arbeit nach Dave Ulrich (1997)
[25]Was bedeutet dies nun konkret?
Die Rolle des Strategic Partner ist dadurch gekennzeichnet, dass HRler mit der Geschäftsleitung (oder wie in der Praxis oft zu finden: mit der mittleren bis oberen Führungsebene) im Dialog stehen und sie beraten, wie die Ressource Personal zu steuern ist, sodass Geschäftsstrategien umgesetzt werden können. Dies kann zum Beispiel bedeuten, dass demografische Analysen vorgenommen werden und in Standortentscheidungen einfließen oder soziologische Erkenntnisse zum Wertewandel der Generationen für die organisatorische Gestaltung von Arbeit oder Karrieresystemen analysiert werden.
Der Change Agent plant Transformationen und begleitet nach Dave Ulrich Organisationen und Organisationseinheiten bei den erforderlichen Veränderungsprozessen. Zudem trägt er für eine nachhaltige Umsetzung Sorge, wobei diese Rolle i. d. R. nicht vom Change Agent allein, sondern immer in Kooperation mit den jeweiligen Fachbereichen, insbesondere aber deren Leitungskräften, realisiert wird, die den Bedingungsrahmen für den Wandel setzen und aufrechterhalten.
Auf der operativen Ebene findet sich der Administrative Partner. Die Aufgabe dieser Rolle ist es, effiziente Systeme, Strukturen, Instrumente und Prozesse einzukaufen, zu administrieren oder externe Partner zu steuern, um die HR-Kernaufgaben administrativer Art effizient zu gestalten.
Der Employee Champion ist für die Weiterentwicklung von Leistung und Zufriedenheit des Personalkörpers verantwortlich und wird in dieser Rolle viel mit den Menschen in der direkten Betreuung – meist anlassbezogen – arbeiten.
Es ist evident, dass diese so fokussierte Aufbaustruktur und die damit assoziierten Rollen auch ein verändertes Aufgabenprofil mit sich bringen. Ohne auf Details einzugehen, lässt sich festhalten, dass neben den fachlichen und betriebswirtschaftlichen Aspekten vor allem die persönlichen und methodischen Kompetenzen eines HRlers an Bedeutung gewinnen. Unabhängig von Säule und Rolle lässt sich konstatieren, dass der Anteil an beratenden Aufgaben zunimmt. Je nach Aufgabe kann bzw. muss diese Beratungskompetenz unterschiedlich ausgestaltet werden (vgl. auch Definition von Beratung). Aber womit genau hat es ein Mitarbeiter aus dem Personalbereich zu tun? Einen ersten Aufschluss gibt das nächste Unterkapitel.
1.3 Anlässe für Beratung durch den Personalbereich
In diesem Unterkapitel werden zunächst unternehmensindividuelle Einflussgrößen angerissen, die eine Beratung durch HR begünstigen – oder eben auch hemmen. In allgemeiner Art wird aufgezeigt, was mögliche Anlässe dafür sind, dass Klienten die Beratung durch HR suchen und worum es – allgemein betrachtet – bei der Beratung durch den Personalbereich geht.
[26]1.3.1 Einflussgrößen für Beratung durch HR
Eine sehr spezifische und unternehmensübergreifend gültige Aussage lässt sich nur schwer treffen, denn die Anlässe für HR-Beratung sind sehr vielfältig und variieren von Unternehmen zu Unternehmen. Dies kann man an verschiedenen Parametern festmachen. Zum Beispiel:
Je nach Reifegrad des Unternehmens bzw. der Ratsuchenden können Anlässe oder Themen variieren. So könnte vielleicht ein Mitarbeiter des Center of Expertise gefragt werden, wie denn ein Personalabbau zu gestalten sei, oder es könnte die Bitte um ein Sparring an ihn herangetragen werden zu den möglichen Ursachen, Handlungsstrategien und konkreten Schritten mit Blick auf einen bestimmten leistungsschwachen Mitarbeiter.In Abhängigkeit vom Selbstverständnis der Personalabteilung, der aufbauorganisatorischen Verortung (»Drei-Säulen-Modell«) und der Rolle des HRlers
