Berufliche Übergänge coachen E-Book

Caroline Talbott

• Herausgeber: Junfermann Verlag
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 297

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

Wie sieht berufliche Entwicklung im 21. Jahrhundert aus? Alles ist in ständiger Veränderung begriffen und häufig sind Menschen – gewollt oder ungewollt – mit beruflichen Übergängen konfrontiert: Arbeitsplatzverlust, beruflicher Aufstieg oder die Notwendigkeit, sich immer weiter zu qualifizieren. Aber auch die Erwartungen Einzelner an ihre Arbeit verändern sich. Geld alleine reicht nicht mehr, man möchte in dem, was man tut, einen Sinn sehen und sich persönlich weiterentwickeln. Hier eröffnen sich Felder für Coaching in beruflichen Übergangsphasen – ein relativ neues Gebiet, aber eines, das zunehmend an Bedeutung gewinnen wird. Caroline Talbott stellt die effektivsten Techniken vor, wobei sie stark auf psychologische Prozesse hinter dem Geschehen fokussiert. Fallbeispiele und Schritt-für-Schritt-Anleitungen machen dieses Buch zu einem wertvollen Leitfaden für alle Coachs, die mit beruflichen Übergängen zu tun haben.

Leseprobe

Caroline TalbottBerufliche Übergänge coachen

Reihe Coaching Skills kompakt Band 7

Über dieses Buch

Alles ist in ständiger Veränderung begriffen und häufig sind Menschen – gewollt oder ungewollt – mit beruflichen Übergängen konfrontiert: Arbeitsplatzverlust, beruflicher Aufstieg oder die Notwendigkeit, sich immer weiter zu qualifizieren. Aber auch die Erwartungen Einzelner an ihre Arbeit verändern sich. Geld alleine reicht nicht mehr, man möchte in dem, was man tut, einen Sinn sehen und sich persönlich weiterentwickeln. 

Hier eröffnen sich Felder für Coaching in beruflichen Übergangsphasen – ein relativ neues Gebiet, aber eines, das zunehmend an Bedeutung gewinnen wird. Caroline Talbott stellt die effektivsten Techniken vor, wobei sie stark auf psychologische Prozesse hinter dem Geschehen fokussiert. Fallbeispiele und Schritt-für-Schritt-Anleitungen machen dieses Buch zu einem wertvollen Leitfaden für alle Coachs, die mit beruflichen Übergängen zu tun haben.

Caroline Talbott coacht Führungskräfte, besonders solche, die sich in diese Rolle neu einfinden müssen. Ihre Spezialgebiete sind Change-Management und Organisationsentwicklung.

Copyright: © der deutschen Ausgabe: Junfermann Verlag, Paderborn 2017

Copyright © der Originalausgabe: 2013 Caroline Talbott

All rights reserved

Authorized translation from the English language edition Essential Career Transition Coaching Skills, published by Routledge, a member of the Taylor & Francis Group

Übersetzung: Claudia Campisi

Coverbild: © Thomas Marchhart – Fotolia

Covergestaltung / Reihenentwurf: Christian Tschepp

Alle Rechte vorbehalten.

Erscheinungsdatum dieser eBook-Ausgabe: 2017

Satz, Layout & Digitalisierung: JUNFERMANN Druck & Service, Paderborn

ISBN der Printausgabe: 978-3-95571-422-2

ISBN dieses E-Books: 978-3-95571-605-9 (EPUB), 978-3-95571-607-3 (PDF), 978-3-95571-606-6 (MOBI).

Für Jean, meine Mutter, und Muriel, meine Großmutter,

die mich mit ihrer Liebe für Bildung und lebenslanges Lernen inspiriert haben.

Vorwort

Niemand ist eine Insel, sagte einst der englische Dichter John Donne und bekräftigte damit, dass ein Mensch, der von anderen isoliert ist, nicht gedeiht und dass jeder einzelne für die Menschheit wichtig ist.

Diese Worte haben auch heute noch Gültigkeit, sogar mehr denn je. In vielen intensiven Coachinggesprächen sind nämlich die Suche nach einem sinnvollen und zielgerichteten Leben in dieser komplexen, vernetzten Welt und die Frage, wie man sich noch stärker einbringen kann, unterschwellig Thema.

Für den Bereich Coaching und für andere helfende Berufe kommt dieses Buch genau zur rechten Zeit: Damit wir mit anderen und uns selbst mehr in Kontakt kommen und bessere Entscheidungen treffen; damit wir beflügelt werden von der Befriedigung stimmiger Wahlmöglichkeiten und dem Gefühl, entscheiden zu können.

Man denke an den einsamen Geschäftsführer, der nach einer sehr erfolgreichen Laufbahn plötzlich ohne Job dasteht und sich schließlich fragt, was ihm denn nun wirklich wichtig sei. Oder die versierte Fachfrau, die sich mit ihrem Spezialwissen identifiziert, dann aber „vortreten“ und andere auf ein unbekanntes Terrain führen soll.

Oder alle, die an der Schwelle einer neuen Lebensphase stehen, die vielleicht zu erwarten war oder, oft genug, auch nicht. Oder Menschen, die in Rente gehen, die eine Beziehung eingehen oder sich trennen, die einen Verlust oder die Veränderung ihrer Familienverhältnisse verarbeiten. Kurzum – alle strapaziösen Situationen, die von uns verlangen, dass wir einen Schritt zurücktreten, nachdenken und uns neu zurechtrücken.

Dies sind nur einige der Übergangsphasen, durch die uns Caroline Talbott führt. Sie beschenkt uns mit einer interessanten Mischung aus Faktoren psychologischer, mentaler, verhaltensmäßiger und ganz praktischer Natur: Sie umfassen alles, was zu bedenken ist, wenn man andere in kritischen Lebens- oder Berufsphasen unterstützt.

Seite für Seite erweitert sie außerdem unseren Fokus auf Optionen und Ressourcen, die es auf diesem relativ jungen Gebiet schon gibt, damit wir inspiriert und mit frischer Energie „aktiv werden“ und herausragende Arbeit leisten!

Exzellente Coachs sind Menschen, mit deren Hilfe wir und diejenigen, die wir unterstützen, in der Gesellschaft eine wichtige – große oder kleine – Rolle spielen und mehr bewirken können – was immer das sein mag.

Katherine Tulpa CEO, Association for Coaching August 2012

Danksagung

Ich möchte allen danken, die mich, angefangen von der Begutachtung bis zur Kritik, auf vielfältige Weise unterstützt und ihre Erfahrungen mit mir geteilt haben, allen Freunden und Familienangehörigen, die mich ermutigt haben sowie allen Coachs und Coachees für ihre Anregungen und Anstöße. Ohne die folgenden Menschen wäre dieses Buch nicht das geworden, was es ist:

Andy Britnell, Angela Dunbar, Angela Watson, David Dodd, Deni Lyall, Elisabeth Kübler-Ross Foundation, Emma Lewis, Francesca Long, Gary Boner, Gerry O’Neill, Gladeana McMahon, Guy Buckland, Helen Harrison, Jane Kitchen, Julia Latimer, Karen Mitchell, Karen Williams, Kate Williams, Katherine Tulpa, Kirsty Harper, Lindsey Huckrack, Martin Baldwin, Peter Hawkins, Rachael Burgess, Rachael Ross, Roy Sheppard, Steve Bucknell, Sue Knight, Sunil Jindal und Xanthe Wells.

Vor allem aber möchte ich meinem wunderbaren Ehemann Ian für die unermüdliche Unterstützung danken, die er mir während der Entstehung des Buches gewährt hat: Rückenstärkung, Ermutigung und Ansporn – und jede Menge erledigter Abwasch!

Sofern nicht anders angegeben, stammen alle Zitate aus meinen Interviews mit Deni Lyall, Peter Hawkins, Andy Britnell, Gerry O’Neill, Angela Watson und Karen Williams.

Wir haben uns sehr bemüht, alle Rechteinhaber ausfindig zu machen. Im Fall, dass jemand unbeabsichtigterweise übersehen wurde, wird der Verlag gerne bei nächster Gelegenheit die notwendigen Vereinbarungen treffen.

1. Übergangscoaching im Beruf – wozu?

Der Autor und Management Consultant Peter Drucker hatte recht, als er sagte, wenn man seine Zukunft nicht selbst in die Hand nimmt, wird es jemand anderes tun. Wie wahr. Aber es geht um mehr ...

Die Arbeitswelt war noch nie so chaotisch wie heute, aber auch nicht so chancenreich – für bewusst selbstbestimmte Menschen. Zwischen 2001 und 2007 nahm in Großbritannien der wachstumsstärkste Beruf bei Frauen um 93 Prozent zu, während der am stärksten rückläufige um 66 Prozent zurückging, bei Männern 49 bzw. 39 Prozent (Sissons 2011). Laut Kelly Services (2011a) erwarteten 57 Prozent von 97000 Menschen weltweit für die nächsten fünf Jahre eine berufliche Veränderung: ein potenziell riesiger Markt für Übergangscoachs.

Die Veranlassung für das Schreiben dieses Buches kam, als ich nach Literatur für Coachs suchte, die in allen denkbaren Kontexten mit Menschen in beruflichen Übergangsphasen arbeiten, und zu meiner Überraschung nichts fand – es gab kein einziges Buch! In der Masse der berufsbezogenen Ratgeber stieß ich auf einige wenige Bücher, in denen einzelne Aspekte dieses Themas behandelt oder „Rezepte“ angeboten wurden. Doch nirgends fand sich eine so ausführliche Darstellung wie in der vorliegenden Veröffentlichung.

Dieses Buch gibt ein umfassendes Bild ab. Es ist ein praktischer Leitfaden mit anregenden Geschichten von Coachs und ihren Coachees, den man bei jeder Gelegenheit, bei der man jemanden berät, der im Beruf mit Veränderungen zu tun hat, einfach aus dem Regal ziehen kann.

In diesem Kapitel untersuche ich zunächst detailliert, welcher Wandel sich im 21. Jahrhundert an dem Begriff „Beruf“ vollzieht, und an welcher Stelle und auf welche Weise Coachs Unterstützung gewähren können. Sie erfahren darin, für wen das Buch geeignet ist, aus welchen ökonomischen oder menschlichen Gründen Coaching in beruflichen Übergangsphasen empfehlenswert ist und wie andere Formen des Coachings und der Berufsberatung damit zusammenhängen. Zum Abschluss gebe ich einen Überblick über alle folgenden Kapitel.

1.1 Kontext und Bedeutung des Begriffs „Beruf“ im 21. Jahrhundert

Was ist heutzutage, im 21. Jahrhundert, ein Beruf? Gibt es so etwas überhaupt? Nein!, sagt Daniel Priestley (2010). Die Welt verändert sich so schnell wie noch nie und damit auch die Erwartungen, Wünsche und Bedürfnisse, die viele in Bezug auf ihr Arbeitsleben haben. Ein „Beruf“ kann zahlreiche Vorteile bieten: Geld, Status, Selbstwertgefühl, Fähigkeiten, Wissen, Zugehörigkeitsgefühl, Sinn und Zweck. Wahrscheinlich erleben wir gerade einen geschichtlich einzigartigen Moment, denn noch niemals haben berufliche Ansprüche und Bestrebungen so sehr gezählt, haben Menschen so viel Einfluss auf die eigene Erwerbstätigkeit – wenn sie sich denn dafür entscheiden und in der Lage sind, von dieser Wahlfreiheit Gebrauch zu machen. Woher kommt das?

Damals und Heute

Im Lauf der letzten 20 Jahre hat sich ein exponentieller, vorrangig von technologischen Entwicklungen, der Globalisierung sowie sozialen und demografischen Faktoren angetriebener Wandel vollzogen, dessen Geschwindigkeit in den letzten fünf Jahren sogar noch zugenommen hat. Man könnte einwenden, dass die Wirtschaft in den zehn Jahren vor 2008 von einer noch stärkeren Kraft angetrieben wurde: institutionelle und individuelle Habgier und Risikobereitschaft. Man denke nur an den Film Wall Street, wo Gordon Gekko davon schwärmt, wie gut und richtig Habgier sei. Und wie bitter war die Erkenntnis, dass dies gar nicht stimmt!

Im Zuge der Kreditklemme im Jahr 2008 und der darauf folgenden Rezession dachte man, dass nun alles anders würde. Und? Tatsächlich kommt man nicht mehr so leicht an einen Kredit heran; die meisten entwickelten Volkswirtschaften stecken in einem „Zeitalter der Sparsamkeit“. Während die Wirtschaft in China und Indien stetig – wenn auch langsamer – weiterwächst, geht es in westlichen Ländern nur zaghaft voran. Stellenabbau, Arbeitsstundenreduzierung und „Unterbeschäftigung“ sind verbreitet, und das wird – dank der Einsparungsprogramme besonders auf dem öffentlichen Sektor in Großbritannien, den USA und der Eurozone – noch nicht alles sein. Sind dies wirklich nur kurzfristige Probleme oder längerfristige Katalysatoren für einschneidende Veränderungen?

Die Faktoren, die die globale Entwicklung seit dem Ende des 20. / Anfang des 21. Jahrhundert bestimmen, wirken sich auch auf die Arbeitswelt aus, und zwar immer schneller. So vernichtet die Technologie einerseits Arbeitsplätze (z. B. in der Filmbearbeitung und im Einzelhandel), schafft dafür aber an anderer Stelle neue Arbeitsplätze (z. B. für Designer von Computerspielen und Webseiten) und ermöglicht andere Arbeitsweisen, beispielsweise zu Hause, über Callcenter im Ausland und soziale Medien. „Arbeit“ ist immer weniger ein Ort, an den man sich begibt, sondern etwas, das man tut.

Dies hat zur Entstehung neuer Begriffe wie „Wissensökonomie“ und „Wissensarbeit“ geführt. Leider gibt es dafür noch keine allgemeingültigen Definitionen, doch wenn man die drei obersten Berufsgruppen (Manager, Angestellte und freie Fachkräfte) als Näherungswerte für „Wissensarbeiter“ heranzieht, ist deren Anzahl in Großbritannien von knapp 7,9 Mio. im Jahr 1984 auf 12,5 Mio. im Jahr 2004 gestiegen. Hochgerechnet (45 Prozent) ergibt das für 2014 14,2 Mio. (Brinkley, 2006, 2008).

Für sein Buch „The hourglass und the escalator: Labour market change und mobility“ analysierte Paul Sissons (2011) den anhaltenden Trend im Wandel der Wirtschafts- und Arbeitswelt und stieß dabei auf eine „Aushöhlung“ des Arbeitsmarkts in Form einer „Sanduhr“: In der oberen Hälfte nimmt die Anzahl der Menschen, die hoch qualifiziert sind oder Führungspositionen innehaben zu, während weniger gut ausgebildete in die untere Hälfte der Niedriglohnbeschäftigung, der Hilfsarbeiterjobs oder der Arbeitslosigkeit hinuntergedrückt werden, da das mittlere Segment (etwa in der Verwaltung, im Sekretariat sowie in der Verfahrens- und Maschinentechnik) seit der Rezession von 2008 immer weiter und immer schneller schrumpft.

In den meisten Branchen sind die Tage der „lebenslangen Stelle“ gezählt und schwinden nun sogar auch in gewissen Nischen des öffentlichen Sektors, wo sie sich bisher noch halten konnten. Sissons‘ Bericht für die britische Stiftung „The Work Foundation“ ist ein Appell an die Verantwortlichen in der Politik, „für eine qualifizierte Berufsberatung zu sorgen“, damit Arbeitskräfte sich beruflich verändern können. Des Weiteren sollen der Wissenstransfer vom öffentlichen zum privaten Sektor gefördert und Umschulungen und Weiterbildungen durchgeführt werden. Für Übergangscoachs, denen an solchen kulturellen Veränderungen gelegen ist und die ein lebender Beweis dafür sind, dass Coaching durch einen Menschen aus Fleisch und Blut besser ist als reines Kompetenztraining oder Selbsthilfebücher, schlummern hier ungeahnte Möglichkeiten zur umfassenden Unterstützung. Ratgeber sind überall erhältlich und hilfreich, aber womöglich erreicht man die erwünschten Veränderungen durch Coaching um einiges schneller.

Auch der Trend zur verlängerten Lebens- und Arbeitszeit birgt potenzielle Klienten, die sich während ihrer gesamten Berufslaufbahn verändern möchten. Laut dem britischen Gewerkschaftsdachverband (TUC, 2011) lag der Anteil der berufstätigen 50–64-Jährigen 1992 bei 56,5 Prozent und 2010 bei 64,9 Prozent – eine Steigerung von 8,4 Prozent. Der Anteil der Über-65-Jährigen stieg im selben Zeitraum von 5,5 auf 9 Prozent.

Außerdem ist die Bevölkerung im Großen und Ganzen besser ausgebildet, besser informiert und besser vernetzt. Laut OECD (2011b) haben weniger Menschen keinen höheren Schulabschluss und mehr Menschen ein abgeschlossenes Studium. Zwischen 1998 und 2009 fiel der Anteil der Erwachsenen ohne höheren Schulabschluss von 37 auf 27 Prozent; im selben Zeitraum stieg der Anteil derjenigen mit abgeschlossenem Studium von 21 auf 30 Prozent. Daher ist zu befürchten, dass die Änderungen in der Hochschulfinanzierung und bei den Studienbeträgen in Großbritannien langfristige Folgen haben werden, die noch nicht absehbar sind.

Dass Menschen heutzutage über mehr Informationen verfügen, liegt sicher auch an dem vereinfachten und schnelleren globalen Zugang. So gab es laut Internet World Stats Ende März 2011 2.095.006.005 Internetnutzer (Miniwatts Marketing Group, 2001–2012). Ofcom (2012) zufolge verfügten im Mai 2011 74 Prozent der Erwachsenen in Großbritannien über einen Breitbandanschluss und 500.000 Haushalte über Hochgeschwindigkeitsinternet, fünfmal so schnell als im Jahr 2010. 90 Prozent der 35–44-Jährigen haben Internet zu Hause, während es 2000 nur 25 Prozent waren; 2011 hatten 48 Prozent in den ersten drei Monaten soziale Netzwerke genutzt, 2010 dagegen nur 40 Prozent; 27 Prozent der Erwachsenen und 47 Prozent der Teenager besitzen ein Smartphone – 28 Prozent nutzen es, um ins Internet zu gelangen (2010 22 Prozent) und 57 Prozent für den Besuch sozialer Netzwerke. Das Tempo nimmt zu: Innerhalb eines Jahres kauften 59 Prozent ein Smartphone; 37 Prozent der Erwachsenen und 60 Prozent der Teenager gaben zu, „stark süchtig“ nach ihrem Smartphone zu sein.1

In ihrem Bericht für das Jahr 2012 machte die Weltbank (2012) auf den globalen Zuwachs von neuen Arbeitsplätzen und unternehmerischen Chancen durch die mobile Technologie aufmerksam. Demnach kommen nicht nur in Großbritannien und den USA, sondern auch in vielen weiteren Ländern auf 100 Personen schon mehr als 100 Mobiltelefonverträge.

Twitter gab für Februar 2011 200 Mio. Accounts an, LinkedIn für August 2011 mehr als 120 Mio. Mitglieder in über 200 Ländern und Gebieten und Facebook Mitte 2011 mehr als 750 Mio. aktive Nutzer. Google+ verzeichnete innerhalb von nur 16 Tagen einen Zuwachs von 10 Mio. Nutzern.2 Soziale Medien werden zunehmend auch zum Netzwerken und für die Suche nach Geschäftspartnern, Mitarbeitern, Aufträgen und neuen Projekten verwendet. Online-Börsen sind inzwischen die beliebteste Quelle bei der Jobsuche: 2011 fanden 26 Prozent ihre neue Stelle übers Internet (Kelly Services, 2011b).

1.2 Die Trends für die Zukunft

„Be happy“ wird immer mehr zum Muss. Zur Messung dieses „Glücksstandards“ wurde in Großbritannien 2010 der Gross National WellnessIndex (GNW Index) eingeführt mit folgenden Glücksfaktoren (britisches Statistikamt, ONS): Zufriedenheit im Beruf, adäquates Einkommen und Wohlstand, ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben und das Gefühl, ein sinnvolles Leben zu führen.3 All diese Faktoren würden meiner Meinung nach von gut getroffenen Entscheidungen und gut gestalteten Veränderungsprozessen im Berufsleben wesentlich beeinflusst.

Auch die Zahlen im Ländervergleich sind interessant. So veröffentlichte die OECD 2011 für die 34 Mitgliedstaaten einen Better Life Index zur Messung des Erfolgs im Verhältnis zum Bruttoinlandsprodukt mit Kriterien wie Beschäftigung, Einkommen, Work-Life-Balance und subjektives Wohlbefinden.

Wie wirkt sich all dies nun am Arbeitsplatz aus? Lynda Gratton (2012), die 2011 zur Nr. 12 der 50 einflussreichsten „Business Thinkers“ gekürte Professorin für Management Practice an der London Business School, schreibt in ihrem Buch Job Future – Future Jobs: Wie wir von der neuen Arbeitswelt profitieren, dass unsere Arbeitsweise von fünf Faktoren und 32 Teilaspekten wesentlich verändert würde: Zu den vier älteren Faktoren (Globalisierung, Technologie, Demografie und Gesellschaft), die bereits zu Veränderungen geführt haben, kommt nun der relativ neue Faktor der Energieressourcen. Für ein erfüllendes Leben, sowohl im Beruf als auch privat, benötige man drei Arten der Neuorientierung:

Meisterschaft statt OberflächlichkeitAufbau eines Netzwerks, bestehend aus einem „Aufgebot an Unterstützern“, einem regenerativen Umfeld sowie einfallsreichen Menschen (z. B. Ihr Coach / Ihre Coachin?)Weniger Wert auf „Mammon und Konsum“ legen und lieber einer produktiven und spannenden Arbeit nachgehen, für die man sich be­geistert

So ähnlich äußert sich auch Daniel Priestley (2010). Diesem Autor zufolge führt der Weg nach vorn über fünf Schritte. Wer in der Nische seiner Wahl eine „einflussreiche Schlüsselfigur“ (eine KPI, Key Person of Influence) sein will, müsse vor allem die „einzelnen Punkte zu einem Bild verbinden“ und sein „verborgenes Thema“ aufspüren. Wir befinden uns im Zeitalter der „Ideenwirtschaft“: Alles ist anders – „die besten Ideen aus der Zeit vor fünf Jahren hängen einem heute wie Mühlsteine um den Hals“.

Andere Wirtschaftstheoretiker fragen danach, welche Trends sich in den nächsten Jahren wahrscheinlich auf Unternehmen und damit auch auf die Tätigkeit der dort Angestellten auswirken werden. Wie der laut Wall Street Journal „einflussreichste Wirtschaftsvordenker weltweit“, Gründer des MLab (Management Laboratory) und Gastprofessor an der London Business School Gary Hamel in seinem Buch Worauf es jetzt ankommt (Hamel, 2013) schreibt, hätten wir endlich begriffen, dass das Streben nach immer mehr materiellen Dingen weder befriedigend noch nachhaltig sei und wir uns nach „einer freundlicheren, sanfteren Art des Kapitalismus“ sehnen würden, „der den Unterschied zwischen maximalem Konsum und maximalem Glück kennt“ (S. 45).

Schon in seinem Buch Das Ende des Managements – Unternehmensführung im 21. Jahrhundert hatte Hamel (2008) konstatiert, dass die Beschleunigung des Wandels sowohl Gefahren als auch Chancen berge und der Erfolg eines Unternehmens von dessen Fähigkeit zur Anpassung und Umsetzung neuer Prinzipien wie Resilienz, Innovation und Arbeitnehmerengagement abhänge. Dies ließe sich zum Glück nur mit Geist und Kompetenz (z. B. Originalität, Courage und Stehvermögen) bewerkstelligen, also mit anderen Qualitäten als die, auf denen das Management des 20. Jahrhunderts baute (z. B. Sparsamkeit, Ordnungsliebe und Verlässlichkeit).

In ihrem Artikel „The new path to the C-Suite“ berichten Groysberg, Kelly und MacDonald (2011) über Forschungsergebnisse, denen zufolge Führungskräfte heutzutage andere Fähigkeiten benötigten als früher. Eine Analyse von Stellenbeschreibungen der Personalagentur für Führungskräfte Heidrick and Struggles sowie Interviews mit Personen in leitenden Positionen ergaben, dass Geschäftssinn und soziale Führungsfähigkeiten wichtiger sind als technische und funktionale Fachkenntnisse. Demnach brauchen Menschen, die sich auf der Führungsetage profilieren wollen, Kommunikationsstärke, Teamgeist, strategisches Denkvermögen, eine globale Einstellung und die Fähigkeit, einen genauen Einblick in wichtige Unternehmensentscheidungen zu bieten.

Bei der Wahl des Berufs und in Bezug auf die Erwartungen daran spielen auch individuelle und private Faktoren eine Rolle, etwa das Temperament, die Lebensphase oder „Generationsunterschiede“, und zwar nicht nur bei Menschen, sondern auch bei Organisationen. So warnt der Gen Up report (Penna & CIPD, 2008) vor „Schubladendenken“ und empfiehlt die Anerkennung von Generationsunterschieden und der „Meinungsvielfalt der Belegschaft“. Wolle man den „Wettkampf um die klügsten Köpfe“ gewinnen, müsse man sich mit altersbedingen Unterschieden proaktiv auseinandersetzen. Die Autoren benennen vier Generationen: die Veteranen (Jahrgang 1939–1947), Babyboomer (Jahrgang 1948–1963), Generation X (Jahrgang 1964–1978) und Generation Y (Jahrgang 1979–1991), ergänzt von Generation Z (Jahrgang 1992–2008), die aktuell erwerbstätig wird. Jede Generation habe bestimmte Einstellungen in Bezug auf das Leben und die Arbeit, die sich von denen der früheren unterscheiden. Dies folgt auch aus einer jüngeren amerikanischen Studie an Oberstufenkohorten, die weniger Wert auf Arbeit, einen gesicherten Arbeitsplatz und die Erfahrung einer lohnenswerten Beschäftigung legen, aber mehr auf Freizeit (Wray-Lake, 2011).

Die Generationsunterschiedlichkeit ist zwar nur ein Faktor von vielen, die in der Auseinandersetzung mit beruflichen Bedürfnissen und Erwartungen in Betracht zu ziehen sind, weist jedoch darauf hin, dass neu erwerbstätig werdende Generationen – und zum Teil auch die Babyboomer – wahrscheinlich öfter ihren Beruf wechseln werden als die vorhergehenden. Da Menschen heutzutage länger leben, später in Rente gehen und die Altersvorsorge nicht mehr gesichert ist, arbeiten viele – weil sie müssen oder wollen – länger als das in der westlichen Welt derzeit übliche Renteneintrittsalter und wechseln deswegen auch öfter, egal ob freiwillig oder unfreiwillig.

Wir haben es also mit einem gelungenen Zusammenspiel zu tun: Aufseiten der Verbraucher und Erwerbstätigen besteht ein Bedarf nach veränderten Vorgehensweisen der Organisationen, wodurch die Welt nachhaltiger und das Berufsleben befriedigender wird, vorausgesetzt, dass Führungskräfte und Erwerbstätige ihre Herangehens- und Verhaltensweisen ändern und neue Fähigkeiten entwickeln.

Kehren wir nun noch einmal zu der Frage zurück: „Was ist ein Beruf im 21. Jahrhundert?“ Mit einem Beruf kann man seinen Lebensunterhalt verdienen, was schon an sich lohnenswert ist, für Zufriedenheit sorgt und das Leben angenehm macht. Da sich die Welt immer schneller wandelt, verändern sich die Berufsaussichten ständig. Manche Zweige werden gekappt oder verkümmern langsam, andere expandieren oder es sprossen neue hervor. Der berufliche Lebenslauf wird zukünftig aus mehreren Anstellungen nacheinander in verschiedenen oder sogar verschiedenartigen (privaten, öffentlichen oder „Nonprofit-“)Organisationen bestehen; vielleicht in Form einer traditionellen „Karriereleiter“ oder auch nicht – obwohl wahrscheinlich immer noch recht viele nach oben wollen (laut der Gemein­schaftsstudie des Institute of Leadership and Management / Ashridge Business School von 2011 erwarten 56 Prozent der Hochschulabsolventen, innerhalb von drei Jahren nach ihrem Abschluss eine Führungsposition erreicht zu haben).

Darunter fallen auch Zeiten der Freiberuflichkeit oder Nichterwerbstätigkeit, wie etwa in Form eines Sabbatjahrs, einer Auszeit vor Studienbeginn oder einem verlängerten Mutter- oder Vaterschaftsurlaub, sowie Phasen mit weniger Arbeitszeit und materieller Vergütung. Neben der Voll- oder Teilzeitbeschäftigung gibt es auch „Patchwork-“ oder „Portfolio“-Arbeitsmodelle mit mehreren Jobs oder Berufen. Außer Rechtsanwälten, Rechnungsprüfern und Ähnlichen folgen die wenigsten einer vorgegebenen „Laufbahn“. Wahrscheinlich haben die Generationen X, Y, Z und die sogenannten „Millenials“ ein stärkeres Bedürfnis nach Selbstbestimmung und betrachten Arbeit nur mehr als Teil eines sinnvollen und angenehmen Lebens.

Diese Veränderungen erfordern nicht nur, sich im Laufe des Lebens beruflich ständig neu zu erfinden und die Fähigkeit, sich an neue Umstände und Aufgaben anzupassen, sie ermöglichen dieses auch und motivieren dazu – daher die hohe Anzahl beruflicher Veränderungen! Darauf spezialisierte Coachs werden von unschätzbarem Wert sein, weil sie dabei helfen, Entscheidungen zu treffen, neue Arbeitsmöglichkeiten zu finden und sich darauf einzustellen. Aber nicht jeder sieht darin eine Chance. Es gibt immer auch die Wahrnehmung, dass man keine Wahl hat und sich keine Türen mehr auftun. Diese Menschen brauchen Hilfe, sich aufzuraffen und weiterzugehen.

Meiner Ansicht nach sind die Schlagworte einer zufriedenstellenden und erfolgreichen beruflichen Veränderung Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und die Gabe, neue Möglichkeiten zu erkennen, gekoppelt mit starken Werten und Meinungen (die sich mit der Zeit verändern können) – bei all diesen können Übergangscoachs helfen.

1.3 Wer profitiert von diesem Buch?

Aus diesem Ratgeber werden all jene Coachs schöpfen, die mit beruflichen Übergangsphasen zu tun haben, wobei ich mit „Coach“ auch diejenigen ohne anerkannte Qualifikation meine. Sie können ihm vertrauen und immer dann auf ihn zurückgreifen, wenn Klienten nach einer neuen Richtung suchen, ihre Gedanken und Gefühle dabei verstehen und verarbeiten und sich so gut wie möglich an den gewählten Weg anpassen wollen. Das Buch richtet sich aber auch an Betroffene, die selbst gerade eine Übergangsphase durchmachen und verstehen wollen, was in ihnen vorgeht und warum sie von der Unterstützung und dem Wissen eines guten Coachings profitieren können.

Es kommen sowohl die Bedürfnisse der erfahrenen als auch die der frisch gebackenen Coachs zur Sprache, egal wo sie arbeiten und ob sie angestellt sind oder nicht. Dadurch können Sie Ihre Klienten besser bei beruflichen persönlichen wie organisationsbedingten Veränderungen unterstützen und so die von persönlichen und strukturellen Veränderungen verursachten Störungen mithilfe dieses effektiven Mechanismus zur Motivierung von Beschäftigten abfedern.

Das Buch richtet sich hauptsächlich an vier Zielgruppen:

Sie coachen bereits selbst oder üben eine ähnliche Tätigkeit aus.Sie nehmen an einer Coachingausbildung teil.Sie arbeiten in einer Organisation und haben unter anderem die Aufgabe, andere bei beruflichen Veränderungen zu coachen.Sie planen einen Berufswechsel oder stehen vor einer größeren Veränderung an ihrem Arbeitsplatz oder in ihrem Beruf.

Folgende Personen könnten sich von dem Buch angesprochen fühlen:

Etablierte Coachs, die auf berufliche Übergangsphasen spezialisiert sind oder sich darauf spezialisieren möchten;Coachs, die sich selbstständig machen möchten und sich für berufliche Übergangsphasen interessieren oder sich darauf spezialisieren;Berufsberater / -beraterinnen, die dazulernen und an ihren Fähigkeiten arbeiten wollen;Teilnehmende an Coachingausbildungen und Neuorientierungskursen sowie deren Tutoren und Tutorinnen;Anbieter von Outplacement-Dienstleistungen oder Coachs, die sich dort um eine Stelle oder eine feste Zusammenarbeit bewerben;Beschäftigte in öffentlichen oder privaten Arbeitsagenturen oder Jobcentern;Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und leitende Angestellte in Personalabteilungen oder Umstrukturierungsprogrammen sowie Personen, die zur Verfolgung der Ziele ihrer Organisation Mitarbeiter in Umbruchphasen einzeln oder in Gruppen coachen;Menschen, die mit ihrer beruflichen Tätigkeit unzufrieden sind, sich grundlegend verändern möchten oder die befördert worden sind.

Was das Buch ist: Ein praxisorientierter Leitfaden, der Ansätze und Techniken vermittelt, die im Kontext von beruflichen Veränderungen nützlich sind – ein Instrumentarium, mit dem Sie so gut coachen werden wie noch nie!

Was das Buch nicht ist: Ein Grundlagenmanual zum Erlernen allgemeiner Coachingfähigkeiten oder -ansätze – obwohl diese in anderen Kontexten durchaus hilfreich sein können. Es ist auch keine „Strickanleitung“. Vielmehr bietet es Ihnen verschiedene Möglichkeiten, aus denen Sie passend zu Ihren jeweiligen Klienten sowie Ihren eigenen Präferenzen und Fähigkeiten auswählen können.

1.4 Ökonomische und menschliche Gründe für Coaching bei beruflichen Veränderungen

Übergangscoaching im Beruf empfiehlt sich bei folgenden Problemen: unfähige Führungskräfte, desinteressierte Mitarbeiter, Verschwendung von Talent (man hat den falschen Beruf und schöpft seine Fähigkeiten nicht voll aus oder / und ist demotiviert) und Missbrauch von Humankapital (Arbeitslose). Diese Probleme können sowohl im Unternehmen als auch im Menschen auftreten.

Woran macht sich die Effektivität von Coaching in beruflichen Übergangsphasen bemerkbar? Es gibt etliche Fallstudien und persönliche Geschichten gelungener beruflicher Veränderungen und eine lange Liste von Vorteilen, doch nur wenige spezifische quantitative Informationen. Tatsächlich evaluieren nur 36 Prozent der vom britischen Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD, 2010a) untersuchten Organisationen die Effektivität von Coaching. Und die Organisationen, die es tun, konzentrieren sich auf die qualitative Evaluation und fragen beispielsweise nach den Reaktionen, Lebensgeschichten und Zeugenaussagen.

Die Analyse des CIPD für das Jahr 2011 betraf zwar nicht explizit Coaching in beruflichen Übergangsphasen, ergab jedoch, dass 33 Prozent aller Organisationen mithilfe von Coaching vorrangig Führungskräfte vorbereiten und unterstützen und 43 Prozent damit das Leistungsmanagement verbessern wollen. Beide Ziele können etwas mit beruflichen Übergangsphasen zu tun haben.

Laut Global Consumer Awareness Study der International Coach Federa­tion (ICF, 2010) gaben 42,6 Prozent der Befragten als Beweggrund für das Coaching an, „die eigene Leistung / die Leistung des Teams optimieren“ zu wollen. Als Nächstes in der Rangliste folgte „berufliche Chancen erweitern“ mit 38,8 Prozent und „Managementstrategien verbessern“ mit 36,1 Prozent. 83 Prozent der Befragten waren „zufrieden“ und 36 Prozent sogar „sehr zufrieden“ mit ihrem Coaching.

Übergangscoaching ist besonders in folgenden Situationen angesagt:

Entlassung / Versetzung an einen anderen Arbeitsplatz: Hier liegt die Sache klar auf der Hand. Viele Organisationen lassen bei deutlichem Personalabbau Mitarbeiter coachen, damit diese schneller eine neue Stelle finden und ihr Leben neu ordnen können. Außerdem erhalten diejenigen, die weiterhin beschäftigt bleiben, auf diese Weise ein positives Signal in Bezug auf die Werte des Unternehmens und leiden weniger unter dem „Schuldsyndrom der Überlebenden“.

An dieser Stelle möchte ich eine Klientin der von Deni Lyall geleiteten Coachingfirma Winning Performance zitieren, die es zunächst im Alleingang probiert hatte: „Ich habe alles Mögliche unternommen, aber jetzt weiß ich, wie ich weiterkomme und was das Richtige dafür ist.“

Aufstieg ins Management/ in eine Führungsposition: Welche Kosten werden verursacht, wenn sich Mitarbeiterinnen etwa aufgrund einer Beförderung nur langsam an ihre neue Rolle gewöhnen? Zwar liegen auch dafür keine genauen Zahlen vor, doch kann man sich denken, dass der Aufwand Kosten verursacht. Wie Macleod und Clarke in ihrem Bericht mit dem Titel „Engaging for Success“ (2009) feststellen, steigern sehr engagierte Angestellte ihre Bemühungen um 50 Prozent und leisten 20 Prozent mehr, während die demotivierten die britische Wirtschaft um 40 Milliarden Pfund im Jahr bringen. So wird ein Manager mit langer und steiler Lernkurve oder schwacher Leistung seine Mitarbeiter wahrscheinlich nicht motivieren können.

Ein weiteres Erfolgskriterium findet sich im Coaching auf der Geschäftsführungsebene. So ergab die Untersuchung von Erik de Haan und Christiane Niess (2011) zur organisationsweiten Wirkung von Coaching, dass 72 Prozent der Befragten einen entscheidenden Wendepunkt nannten, den sie auf das Coaching zurückführen konnten. Bis auf eine Ausnahme war die Veränderung bei allen positiv.

Umstrukturierungder Organisation: Wie wir aus Ansätzen wie dem von William Bridges (2004, 2009) wissen, können Umbrüche lähmen, wenn sie – aufseiten der Betroffenen oder der Organisation – nicht gut gehandhabt werden. Hier kann Einzel- oder Teamcoaching enorm viel helfen, sich schneller anzupassen und Kosten zu sparen.Der Berufsanfang nach der Ausbildung / dem Studium: Diese traditionelle Investition richtet sich mehr oder weniger an Menschen, die sich noch in der Ausbildung oder vor allem im Studium befinden, obwohl man hier eher von „Berufsberatung“ spricht (zu den Ähnlichkeiten und Unterschieden zwischen Berufsberatung und Coaching siehe unten).Berufswechsel: Alle bisher erwähnten Vorteile treffen gleichermaßen zu. Dazu kommt, dass man bei jedem Berufswechsel draufzahlt, weil man zwischendurch arbeitslos ist, wieder auf der untersten Stufe der Karriereleiter anfangen muss, sich nicht richtig auf die Selbstständigkeit vorbereitet hat und in die Insolvenz geht oder – im Fall eines ganz anderen Berufs – eine Umschulung finanzieren muss. Möchten Sie, dass auf Ihrem Grabstein einmal steht: „Wenn ich doch nur mehr Zeit im Büro verbracht hätte!“ oder gibt es nicht doch etwas Größeres, wozu Sie sich berufen fühlen? (Gilligan & Dilts, 2009).

Zu den größten Vorteilen gehört, dass man einen „Schnellstart“ mit einem Minimum an Störung und einem Maximum an schnellem Erfolg in eine neue selbst gewählte Richtung wie z. B. in die Selbstständigkeit schafft. Wenn man bereitwillig große Summen in die physische Erscheinung und die Gesundheit investiert (z. B. in ganzheitliche Therapien, Kuren und Wohlfühlwochenenden) – warum nicht auch in die geistige und berufliche Verfassung?

1.5 Evaluation: Welche Vorteile hat Coaching?

Potenzielle Klienten fragen manchmal: „Wozu brauche ich eine Coachin? Es gibt doch so viele Selbsthilfebücher!“ Oder sie sagen: „Das Leben ist nun einmal so – ich kriege das schon alleine hin!“ Ich stelle dann eine Gegenfrage: „Warum lässt man sich helfen, wenn man etwas Neues lernen will?“ Wenn Sie beispielsweise Kajakfahren lernen wollten, würden Sie sich nicht einfach ein Buch besorgen, es lesen und sich dann im Glauben, dass Sie es schon können, allein in ein Kajak setzen und gekonnt und sicher den Fluss hinunterfahren. In der Schule wird zwar Wissen vermittelt, aber Denken, persönliche Entscheidungen treffen oder Emotionen bewältigen – d. h. emotionale Intelligenz (Goleman, 1996, 1998), die wir besonders in Stress- und Umbruchphasen benötigen – lernen wir dort nicht.

Kunden wollen, dass man sich um sie kümmert. Das haben inzwischen schon viele Organisationen erkannt. Dasselbe trifft auf die Belegschaft zu: Warum sollten Mitarbeiter und andere „Karrierewillige“ sich alleine durchschlagen müssen? Die meisten Unternehmen verfügen über einen Kundenservice oder die Option individueller Betreuung, wie z. B. PC World, deren „Tech Guys“ ihnen helfen, mit dem Apparat, den sie gekauft haben, richtig umzugehen! Sie sparen am falschen Ende und vergeuden ihre Zeit mit Fehlern, wenn sie erwarten, dass sie sich allein durchwursteln und den Dreh schnell raushaben. – Ein Coach oder eine Coachin wird ihnen nicht nur dabei helfen herauszufinden, was sie wissen und tun sollten, sondern auch, es zu erreichen. Das hat enorme Vorteile für die Organisation.

Was die Evaluation von Coaching betrifft, so könnten wir als Übergangscoachs die Nase vorn haben, denn es besteht reichlich Bedarf an Verbesserungen! Einen Evaluationsrahmen für Business-Coaching bietet die Publikation des CIPD (2010b) Real-World Coaching Evaluation: A Guide for Practitioners. Damit können Sie treffende Geschäftsszenarios formulieren, die Ihnen helfen, potenzielle Neukunden für sich zu gewinnen, oder sich für Ihr Marketingportfolio eignen. Dazu mehr in Kapitel 8.

1.6 Berufliche Übergangsphasen

Im Mittelpunkt dieses Buches stehen „berufliche Übergangsphasen“, d. h. Zeiten der Veränderung im Beruf, die selbst herbeigeführt oder von außen aufgezwungen sein können. Es dreht sich also nicht um persönliche Lebensphasen, sondern um die Vermittlung von genauen Kenntnissen über die psychischen Auswirkungen beruflicher Übergangsphasen, die entstanden sind, weil man die Stelle wechseln möchte oder seine Arbeit verloren hat, sowie den Umgewöhnungsprozess. Als Coach erfahren Sie, welche Ansätze in solchen Situationen passen, und Sie erhalten einen Überblick über die verschiedenen Kontexte, in denen Übergangscoachs in der Regel arbeiten. So können Sie fundierte Entscheidungen treffen, in welche Richtung Sie gehen und sich weiterentwickeln wollen. Und schließlich geht es auch darum, wodurch sich erfolgreiches Übergangscoaching auszeichnet, sowie um die kritischen Faktoren, die sich in jeder Coachingpraxis finden.

Damit Theorie und Praxis sich die Waage halten, enthält das Buch konkrete Praxisbeispiele.

1.7 Übergangscoaching im Vergleich zu anderen Coachingarten und Berufsberatung

Oft tauchen zwei Fragen auf: Erstens, worin besteht der Unterschied zwischen Übergangscoaching und anderen Formen der Unterstützung bei beruflichen Belangen? Und zweitens, wie hebt es sich von anderen Coachingarten ab?

1.7.1 Berufsberatung

Anscheinend gibt es dafür laut neuerer Forschung (Yates, 2011) keine offiziell anerkannte Definition, doch das Wesentliche lässt sich aus der Literatur ableiten. Es gibt mehrere Ansätze, die sich ähneln, aber auch unterscheiden, und zwar in Bezug auf die Institutionen und Menschen, die diese Art der Beratung anbieten.

Die Berufsberatung nähert sich immer mehr dem Coaching an, da sie darauf abzielt, „sich mit Klienten in einem kreativen Prozess zu verpartnern, der zum Nachdenken und zur Maximierung des privaten und beruflichen Potenzials anregt“ (International Coach Federation), bzw. „einen kooperativen und systematischen lösungsfokussierten, ergebnisorientierten Prozess einzugehen, in dem der Coach / die Coachin eine Verbesserung der Arbeitsleistung, der Lebensqualität, des autonomen Lernens und der Selbstentfaltung des Klienten / der Klientin ermöglicht“ (Anthony Grant, 2000, zitiert in: Association for Coaching, 2012).

1.7.2 Andere Coachingarten

Auch hier gibt es keine verbindlichen Regeln; auf berufliche Veränderungen bezogenes Coaching kann im Rahmen von anderen Coachingarten stattfinden (z. B. Führungskräfte-, Unternehmens- oder Lebenscoaching) oder eine klar definierte Nische sein, in der ein Coach tätig ist (siehe die Website der Association for Coaching). Des Weiteren kann es Teil eines Auftrags sein, der von einer Outplacement-Organisation, der Personalabteilung oder dem Management ausgeführt wird.

Für dieses Buch gilt in jedem Fall: Hier geht es um berufliche Übergangsphasen, auch dann, wenn ein Coaching in einem größeren Zusammenhang stattfindet.

1.8 Aufbau des Buchs

Kapitel 2: Menschen an einer beruflichen Schwelle

In diesem Kapitel erfahren Sie, wer Ihre Klienten sind und wie Sie ihnen helfen können. Außerdem bekommen Sie einen Überblick über die verschiedenen Situationen, in denen Menschen Ihre Hilfe brauchen und Sie aufsuchen, angefangen von der Wahl einer neuen Aufgabe bis zur schnellen und gelungenen Einarbeitung.

Am Ende des Kapitels werden Sie wissen, wie Sie Ihre Coachees mithilfe von Robert Dilts (neuro-)logischen Ebenen besser verstehen können (Dilts, Grinder, Bandler & DeLozier, 2003; Dilts, 1996; Dilts und DeLozier, 2000). Sie werden wissen, was sie von Ihnen wollen und welche Art von Hilfe sie wirklich benötigen. Außerdem werden Sie die Stationen beruflicher Veränderungen kennenlernen sowie verschiedene Interventionen, Ansätze, Modelle und Techniken, mit denen Sie Ihre Coachees bei der Bewältigung ihrer Umbruchphase unterstützen können.

Kapitel 3: Zufriedenheit im Beruf, Zeiten des Umbruchs und die psychischen Faktoren

In diesem Kapitel sollen Sie erkennen, dass Übergangsphasen und Veränderungen eher Prozesse sind und nicht so sehr singuläre Ereignisse und wie wertvoll Coaching in dieser Phase sein kann. Sie werden verstehen, wie sich die Persönlichkeit auf die berufliche Zufriedenheit und die Umbruchsituation auswirkt und wie Sie Ihren Coachees helfen können, diese Phase zu verstehen und sie zu verarbeiten. Sie werden hören, welche – nicht gerade positiven – Reaktionen Sie zuweilen bekommen und welchen Effekt dies auf Ihre Arbeit mit den Coachees haben kann. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn Coachees ihre Situation als negativ empfinden, etwa im Fall einer Entlassung.

In diesem Zusammenhang lernen Sie renommierte Modelle und Theo­rien kennen, wie z. B. die Kübler-Ross’sche Veränderungskurve zur Bewältigung von Veränderungen (Kübler-Ross, 2001), sowie andere Tipps und Tools für die Navigation von Klienten durch Krisenzeiten.

Kapitel 4: Die Entscheidung für einen beruflichen Weg

Hier werden die einzelnen Schritte der Berufswahl und die jeweils infrage kommenden Techniken beschrieben. Da man heutzutage ja eher in kurzfristigen Bahnen denkt, könnte man eine langfristige Planung in Zweifel ziehen. Ich würde einwenden, dass es erst recht wichtig ist, seine Werte zu kennen und zu wissen, was einen motiviert oder demotiviert – nicht um weiterzumachen wie bisher, sondern um Fehler zu korrigieren –, damit man nicht zum Serienwechsler wird und kein „Berufe-Hopping“ betreibt. Nach der Lektüre dieses Kapitels werden Sie wissen, dass Sie Ihren Coachees besser dienen, wenn Sie diesen nicht einfach nur bei der Auswahl des nächsten Jobs helfen. Vielmehr sollten sie mit Ihrer Unterstützung zu einer langfristigen beruflichen Zufriedenheit finden, indem sie sich selbst verstehen, weiter als bis zur nächsten Aufgabe sehen und wie sie so schnell wie möglich an Geld kommen. Was Sie bezwecken wollen, ist, dass Ihre Coachees nachhaltige Entscheidung fällen, die sie motivieren und be­geistern.

Auch hier werden Sie verschiedene Ansätze sowie Mittel und Wege zur Erreichung der Ziele kennenlernen.

Kapitel 5: Auf dem richtigen Kurs

Hier stelle ich Anwendungen vor, mit denen Sie Ihren Coachees helfen können, dorthin zu gelangen, wo sie hinwollen. Egal, ob sie eine neue Anstellung suchen, sich selbstständig machen wollen oder demnächst in den Ruhestand gehen: Bei der Vorbereitung und Suche nach einer neuen Aufgabe können Sie ganz praktisch helfen, etwa bei der Anfertigung eines Lebenslaufs oder der Vorbereitung auf das Vorstellungsgespräch. Hierfür sollten die Coachees ihre eigenen Stärken und übertragbare Fähigkeiten kennen und sich auch psychisch darauf einstellen, indem sie mehr Selbstvertrauen entwickeln und ein neues Gefühl für die eigene Identität bekommen.

Kapitel 6: Schwierige Übergänge