Berufliche Veränderungen erfolgreich gestalten E-Book

Alexander Bazhin

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 364

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Berufliche Veränderungen treffen Menschen auf ganz unterschiedliche Art und Weise. Teilweise sind diese Veränderungen geplant und initiiert, teilweise treten sie unvorhergesehen ein. Welche Kompetenzen bieten beim Umgang mit beruflichen Veränderungen Unterstützung? Das Buch beschreibt Konzepte und Modelle mit denen individuelle Lösungen erarbeitet werden können - vom ersten Kontakt mit Veränderungen, den eigenen Zielen und Interessen, bis hin zum professionellen Umgang mit Frustrationen und den zur Verfügung stehenden Ressourcen. - Selbstkompetenz und Basis weiterer Schlüsselkompetenzen - Methodenkompetenzen I: Umgang mit Veränderungen, Entscheidungsfindung und Frustration - Methodenkompetenzen II: Ziele und Interessen - Methodenkompetenzen III: Umgang mit zur Verfügung stehenden Ressourcen - Metaschlüsselkompetenzen: Professionalität, Zufriedenheit, Flow    

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumPRÄLUDIUMPROLOG I1 Riemann-Thomann-Modell als Quelle für Schlüsselkompetenzen1.1 Arbeitsstile1.2 Paradebeispiel der Arbeitsstile1.3 Welcher Arbeitsstil ist meiner?2 Modelle der »inneren Pluralität« des Menschen3 Darstellerinnen und DarstellerPROLOG IIERSTER AKT: Wie mache ich das?4 Methodenkompetenzen I: Auftritt der Katalysatoren und eines Inhibitors4.1 Ouvertüre4.2 Veränderungen4.2.1 Handeln4.2.2 Veränderungskurve als Hauptrequisit des emotiv-kognitiven Konzepts der Veränderung4.2.3 Umgang mit Veränderungen: Emotiv-kognitiv4.2.4 Veränderungsstrategien der Arbeitsstile4.3 Kreativität als Methodenkompetenz4.3.1 Merkmale der Kreativität als Methodenkompetenz4.3.2 Kreative Prozesse4.3.3 Problemlösen mit kreativen Prozessen4.3.4 Die Arbeitsstile und Ich-Zustände in kreativen Prozessen4.3.5 Was meine Kreativität anregt und was sie behindert4.3.6 Kreativität und Drogen4.3.7 Kreativitätstechniken4.4 Entscheidungen4.4.1 Entscheidungsfindung als Problemlösung4.4.2 Anatomie einer Entscheidung4.4.3 VITU-Konzept der Entscheidungsprozesse4.4.4 Kopf oder Bauch? Intuition4.4.5 Kopf oder Bauch? Analyse4.4.6 Denkfehler4.4.7 Inkubation und Entscheiden im Bild des Entscheidungskreuzes4.4.8 Arbeitsstile und Entscheidungsprozesse4.4.9 Gruppenentscheidungen4.4.10 Entscheidungsfindung: Die Mischung macht es aus!4.4.11 Die Ich-Zustände und das Innere Team bei Entscheidungsprozessen4.5 Frustration als Inhibitor unserer Bemühungen4.5.1 Frustration, ihre Folgen und Frustrationstoleranz4.5.2 Aggressive und nicht-aggressive Folgen der Frustration4.5.3 Merkmale des Frustrationszustands4.5.4 Produktive Erregung als positive Seite der Frustration4.5.5 Frustration und Stress4.5.6 Ziele oder Bedürfnisse? Wachstumsbedürfnisse als Ziel4.5.7 Wie die unterschiedlichen Arbeitsstile zur Frustration stehen4.5.8 Umgang mit FrustrationZWEITER AKT: Wodurch schaffe ich das?5 Methodenkompetenzen II: Auftritt der Stabilisatoren5.1 Ouvertüre5.2 Ziele5.2.1 Ziele und Veränderungen5.2.2 Zielhierarchie und Vision5.2.3 Wie die unterschiedlichen Arbeitsstile mit Zielen umgehen5.2.4 Zielsetzung5.2.5 Zielkriterien5.2.6 Kennzahlen für die Zielerreichung5.2.7 Wie SMART sind die Arbeitsstile?5.2.8 Woran erkenne ich, dass ich mein Ziel NICHT erreicht habe?5.2.9 Goal-Attainment-Scale5.2.10 PIDEWaWa-Regeln der Zielformulierung5.2.11 Beziehungen zwischen Zielen und Zielkonflikten5.2.12 Ziele visualisieren, überprüfen und ggf. revidieren5.2.13 Mein Weg zum Ziel – Erster Teil5.2.14 Strategie zur Zielerreichung5.2.15 Hindernisse auf dem Weg zum Ziel: Erkennen und Vorbeugen5.2.16 Mein Weg zum Ziel – Zweiter Teil5.3 Interesse5.3.1 Hast du Interesse an Interesse?5.3.2 Interesse und Arbeitsstile5.3.3 Wie fördere ich meine Interessen?5.3.4 Woher weiß ich, dass ich ein Interesse habe?5.3.5 FLOW – wenn Katalysatoren und Stabilisatoren zusammenwirkenDRITTER AKT: Womit schaffe ich das?6 Methodenkompetenzen III: Persönlichkeitsorientierter Umgang mit Ressourcen6.1 Ouvertüre6.2 Zeit6.2.1 Erkennen der Zeit6.2.2 Zur Verfügung stehende Zeitressourcen6.2.3 Parkinsonsches Gesetz6.2.4 Prokrastination oder Aufschieberitis? Wohl oder wehe?6.2.5 Polychronie/Monochronie6.2.6 Zeit(ressourcen) und Arbeitsstile6.2.7 Persönlichkeitsorientierter Umgang mit Zeitressourcen6.3 Reflexion6.4 Lernen6.4.1 Lebenslanges Lernen und Professionalität6.4.2 Arbeitsstile und Lernmodi6.5 Problemlösen6.5.1 Problemarten6.5.2 Problemlösendes Denken6.5.3 Problemlöseverfahren6.5.4 Problemlöseverfahren und Arbeitsstile6.5.5 Prozess des ProblemlösensEPILOG: Die »ersehnte« LösungDANKLiteraturverzeichnisAbbildungsverzeichnisStichwortverzeichnisDer Autor

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

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Alexander Bazhin

Berufliche Veränderungen erfolgreich gestalten

1. Auflage, 2020

© 2020 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

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Bildnachweis (Cover): ©Dean Robot, shutterstock.com

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Elke Renz, Stutensee

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[9]PRÄLUDIUM

Die Formulierung eines Problems ist häufig wesentlicher als seine Lösung.

Albert Einstein

Ich schloss mein letztes Buch »Erfolgsfaktor Selbstkompetenz für Young Professionals« (Bazhin, 2018) mit den oben erwähnten Worten von Albert Einstein. Mit denselben öffne ich diese neue Geschichte. Erstens, um euch zu zeigen, dass die beiden Bücher deutlich verwandt sind, darüber werden wir gleich sprechen. Zweitens ist die Problemstellung zwar häufig wesentlicher als die Lösung des Problems, aber nicht immer. Sodass wir doch darauf angewiesen sind, uns nach Lösungswegen – Strategien und Taktiken, Ressourcen und ähnlichem – zu erkundigen. Demzufolge ist das Buch Lösungen gewidmet. Was damit gemeint ist – gleich.

Ich habe angefangen, ohne euch um Erlaubnis zum Du zu bitten. Vielleicht war das unabsichtlich, da ich mich immer noch mit einem Bein im letzten Buch stehe, in dem die ganze Unterhaltung per Du war. Oder es war ganz willentlich, da ich mich im Grunde gar nicht dafür entschuldigen möchte, dass ich mit euch ein ganz vertrauliches Verhältnis auf- oder jetzt schon ausbauen will. Wie dem auch sei, ich behalte die Du-Kommunikation in diesem Buch weiter bei.

Zurück zur Verwandtschaft beider Bücher. Die Persönlichkeit sowie Selbstkompetenzen, die in ihr fußen, verantworten unser Handeln und beeinflussen somit die Entwicklung, Entfaltung und Ausprägung von Methoden- und Sozialkompetenzen. Ich weiß nicht, ob du mein Buch über Selbstkompetenzen schon gelesen hast. Es macht Sinn, dass du mehr über die Begriffe und Konzepte erfährst, die ich dort eingeführt und eifrig gebraucht habe. Daher werde ich dir im Prolog I (Kap. 1 bis 3) eine Quintessenz besagter Begriffe und Konzepte geben, damit du dich beim Thema wie ein Fisch im Wasser fühlst, auch ohne das erste Buch gelesen zu haben. Wenn du aber mehr über die Selbstkompetenzen, die die Basis anderer Schlüsselkompetenzen darstellen, erfahren möchtest, rate ich dir, in meinem Buch »Erfolgsfaktor Selbstkompetenz für Young Professionals« zu blättern.

Zurück zu Lösungen … Wenn wir im letzten Buch weit und breit Probleme definierten, dürften wir auch über die Möglichkeit verfügen, Lösungen zu finden. Wobei ich immer und laut sage, dass ich keine fertigen und pauschalisierten Ratschläge bereitstelle und auch keine klassischen Ratgeberbücher schreibe. Es ist mir aber durchaus wichtig, dass ich dich mit gewissen Konzepten und Modellen ausrüste, damit du diese »ersehnten« Lösungen, die ganz genau zu dir passen sollen, selbst herausfindest … Und ich werde dich auf diesem Weg schlicht begleiten.

Langer Rede kurzer Sinn – wir brechen auf! Eine Vorstellung in drei Akten mit zwei Prologen und einem Epilog.

[11]PROLOG I

[13]1 Riemann-Thomann-Modell als Quelle für Schlüsselkompetenzen

Zum zehnten Mal wiederholt, wird es gefallen.

Horaz

Im letzten Buch (Bazhin, 2018) lernten wir einige psychologische Modelle kennen, die Persönlichkeitsstrukturen in Bezug auf das Berufliche beschreiben. Ausführlich behandelte ich das sogenannte Riemann-Thomann-Modell (Riemann, 2007; Thomann/Schulz von Thun, 2014). Die Väter des Modells gehen davon aus, dass der Mensch vier Grundstrebungen hat: die Nähe, die Distanz, die Dauer und den Wechsel.

Laut dem Modell brauchen »Nähe-Menschen« den vertrauten Kontakt, sie sehnen sich im Zwischenmenschlichen nach Harmonie. Sie sind bereit zur Selbstaufgabe bis hin zur Selbstaufopferung, auch im Beruflichen. Den Gegenpol vertreten »Distanz-Menschen«. Dieser Typ ist nach Abgrenzung von Anderen bestrebt, um ein eigenständiges und unabhängiges Individuum zu sein. Bei den »Dauer-Persönlichkeiten« herrscht der Wunsch nach Ordnung und Verlässlichkeit, nach Macht und Wille, nach Verantwortung und Kontrolle. Dort, wo ein Grundstreben nach Veränderung vorherrscht, also bei den »Wechsel-Menschen«, hat das Bedürfnis nach etwas Neuem die Oberhand. Sie mögen es, spontan und verspielt zu sein, sie sind interessiert und begeistert, auch im Job. Die zwei Grundachsen – Nähe-Distanz und Wechsel-Dauer – lassen sich in vier Projektionen ausdehnen. So entsteht das sogenannte Riemann-Thomann-Kreuz (Thomann/ Schulz von Thun, 2014).

Aufbauend auf dem Riemann-Thomann-Modell schlug ich vier Persönlichkeitstypen bezüglich Einstellungen zu Veränderungen und vier Arbeitsstile vor, die im Beruflichen von enormer Bedeutung sind. Diese vier Persönlichkeitstypen erläutere ich kurz im ersten Akt, der im Wesentlichen von Veränderungen handelt.

Zunächst möchte ich mein Konzept der Arbeitsstile in Anlehnung ans Riemann-Thomann-Modell kurz darstellen, weil wir es im Weiteren häufig nutzen werden. Dazu bitte ich die Typen Analytiker, Konkrete, Kommunikative und Autoritative auf die Bühne (Abb. 1).

[14]

Abb. 1: Arbeitsstil-Typen in Anlehnung ans Riemann-Thomann-Modell

1.1 Arbeitsstile

Der Analytiker – eine Mischung aus Dauer und Distanz. Eine solche Person verhält sich in Jobsachen analytisch, sie ist für eine systematisch-logische Arbeitsweise und für ihre Sach- und Zielorientierung bekannt. Analytiker neigen zu übertriebenem Perfektionismus. Die Arbeit besteht für sie aus den Arbeitsaufgaben. Sie mögen es, als Einzelgänger zu arbeiten. Bei stundenlangen Besprechungen fühlen sich Analytiker unwohl. Im Umgang mit Kollegen sind sie zwar angenehm und umgänglich, wirken aber manchmal distanziert und unpersönlich. Analytiker nehmen ungern an sozialen Veranstaltungen im Betrieb teil. Die entstehenden Konflikte werden nicht wahrgenommen oder werden unter den Teppich gekehrt. Aufgrund ihrer Sachbezogenheit sind Analytiker Meister im Neinsagen. Das Feedback von Vorgesetzen wird von Analytikern nicht gesucht.

Der Konkrete – eine Mischung aus Dauer und Wechsel. Solche Personen sind offen für Neues, Pragmatismus und Sachlichkeit. Sie sind risikofreudig; für Routine-Aufgaben sind die Konkreten nicht geschaffen. Das Arbeitsleben läuft unter der Devise »Abwechslung muss sein!«. Sie können sowohl allein als auch im Team gut arbeiten, weil Konkrete immer noch das Sachliche dem Persönlichen vorziehen. Der Job wird mit dem Arbeitsprozess assoziiert. Im Umgang mit Kollegen sind die Konkreten höflich und hilfsbereit, können aber kühl und manchmal arrogant wirken. Da keine persönlichen Beziehungen im Job angestrebt werden, stellt das Neinsagen für sie kein Problem dar. Dieser Arbeitsstil ist offen für Konflikte.

Der Kommunikative – eine Mischung aus Nähe und Wechsel. Dieser Typ bevorzugt einen interaktiven und beziehungsorientierten Arbeitsstil. Wenn es um die Arbeitsform geht, ist die Teamarbeit das Richtige für solche Personen. Selbstständiges Aufgabenerledigen wäre nicht gerade das, wonach sich die Kommunikativen sehnen, dabei werden sie müde und demotiviert. Aber wie Fische im Wasser fühlen sie sich bei den täglichen Besprechungen. Wobei der informelle Austausch bei Kaffee und Kuchen für sie ein Teil der Arbeit ist. Da die Kommunikativen ganz deutlich beziehungsorientiert und -erhaltend sind, wirken sie fröhlich und empathisch. Diese [15]persönlichen Eigenschaften führen dazu, dass sie sehr oft im Zentrum des Geschehens im Betrieb stehen, sich sogar zu Betriebsseelen oder gar -feen entwickeln. Die Arbeit wird hier mit den Kollegen (inklusive dem Chef) identifiziert. Das Feedback sowohl des Chefs als auch der Kollegen ist für den kommunikativen Arbeitstyp enorm wichtig. Er wird oft in Konflikte verwickelt, die aber durch geschickt geführte Diskussionen leicht behoben werden können.

Der Autoritative – eine Mischung von Nähe und Dauer. Die Autoritativen sind beliebte Mitarbeiter jedes Chefs. Der ist für sie ein Führer, Lehrer und Wegweiser, der sagt, wo es langgeht und für sie zu einer wichtigen Bezugsperson wird. So wird bei ihnen auch der Job mit dem Vorgesetzten identifiziert. Die Autoritativen brauchen regelmäßige Mitarbeiterbesprechungen, kurze Feedbackrunden, Beratung und Coaching, manchmal auch Kontrolle und Anleitung. Sie freuen sich, für den Vorgesetzten in kleinen Dingen Verantwortung zu übernehmen. Autoritative betrachten das ganze Unternehmen samt Kollegen und Chefs als eine große Familie, mit dem Chef als Familienpatriarch.

1.2 Paradebeispiel der Arbeitsstile

Bevor wir uns der Antwort auf die Frage »Welcher Arbeitsstil ist meiner?« nähern, gebe ich dir ein Beispiel, das die Arbeitsstile ans Licht bringt. Apropos: Vielleicht hast du schon gemerkt, dass ich beim Schreiben dieses Buches etwas vom Schauspiel angetan bin. So werde ich ab und zu Spielanalysen vornehmen. Dies dient nicht dem Ausschmücken des Buchs oder der Angeberei, sondern sorgt für eine gewisse Aktivierung unseres Gehirns. Damit können wir das, worüber ich schreibe, ganz plastisch aufnehmen und uns tief ins Thema hineinversetzen – nicht anders als im Theater!

Die erste Spielanalyse bezieht sich auf eine Filmdarstellung.

Spielanalyse – Liebe im Büro

Ein Film von Eldar Rjazanov stellt ein Panoptikum der vier Typen dar; Schauplatz ist ein Statistik-Büro, das von einer strengen Leiterin geführt wird. Der Titel des Films, der 1977 in der ehemaligen UdSSR gedreht wurde, klingt im Deutschen ein bisschen komisch und mehrdeutig: »Liebe im Büro«. Es handelt sich zwar um eine Liebesgeschichte, es kommen aber auch die oben beschriebenen Arbeitsstile hervorragend zur Geltung:

Herr Novoseltzev ist einer der wenigen männlichen Kollegen des Büros. Er ist seiner Arbeit treu und liebt sie über alles. Das Gleiche gilt aber nicht für seine Chefin, Frau Kalugina (s. u.), die er alt, kalt und unpersönlich findet, zumindest am Anfang. Herr Novoseltzev verrichtet seine Aufgaben am liebsten ganz allein, er muss aber trotzdem viele davon mit anderen, vor allem Kolleginnen, teilen. Außerdem sitzt er in einem großen Büro, was er nicht gerade produktiv für die Arbeit findet. Herr Novoseltzev stellt einen ausgewogenen Analytiker dar. Ein anderer Analytiker aus dem Film ist Herr Bublikov (ins Deutsche übersetzt etwa »der Brezelmann«); der Name passt sehr gut zu ihm, da er in der Versorgungsabteilung beschäftigt ist. Er ist zwar sehr an Frauen interessiert, zeigt aber keinerlei menschliche Gefühle, auch dann nicht, als er fälschlicherweise für tot erklärt wird. So wird er von den Kollegen für [16]kühl und unmenschlich gehalten. Bei Herrn Bublikov ist der Analytiker überspitzt, was im Beruflichen von Nachteil sein kann.

Der Gegenpol wird von zwei Frauen besetzt. Die Sekretärin Verochka ist die Betriebsseele des Büros und repräsentiert den kommunikativen Arbeitsstil. Wenn sie sich allmorgendlich im Büro geschminkt hat, ist Verochka zweifellos eine gute Sekretärin: Sie arbeitet zur vollsten Zufriedenheit der Chefin, ist nett und hilfsbereit zu den Kollegen und sorgt für gute Stimmung im Unternehmen. Sie berät ihre Chefin in Sachen Schönheit und Mode, wie man z. B. am besten die Augenbrauen mit der Reißfeder (einem Schreibwerkzeug) auszupft. Aufgrund ihrer stark ausgeprägten Hilfsbereitschaft fungiert sie als Postbotin zwischen Herrn Samokhvalov (s. u.) und Frau Ryzhova (s. u.) in deren unglücklichen (seitens Frau Ryzhova) Liebesbeziehung. Die zweite kommunikative Persönlichkeit, Schurochka, überspitzt den kommunikativen Stil gewaltig! Sie ist Mitglied der lokalen Gewerkschaftsorganisation und kümmert sich unermüdlich um die Belange aller Mitarbeiter des Statistik-Büros. Das geht so weit, dass sie, einmal gefragt, welcher Abteilung sie denn angehöre, passen muss, weil die soziale Tätigkeit bei ihr völlig die berufliche Kompetenz verschleiert.

Shora ist ein Mann des konkreten Arbeitsstils und in der Inventur tätig. Für ihn ist wichtig, dass die Arbeit erledigt wird, er gibt dem Arbeitsprozess grundsätzlich den Vorrang, auch wenn er damit anderen, gelinde gesagt, unpassend kommt. So stört er etwa im Büro der Chefin deren Gespräch mit Herrn Samokhvalov und vertreibt die beiden daraus, weil er gerade eine Inventur durchführen muss. Auch Herr Samokhvalov (der Name bedeutet im Deutschen so etwas wie der Sich-selbst-Lobende) ist vom konkreten Stil, was man an seiner fleißigen Erledigung der Aufgaben ersehen kann. Herr Samokhvalov treibt diesen Stil auf die Spitze, indem er andere Leute für die Erledigung seiner Aufgaben als Mittel zum Zweck benutzt.

Frau Ryzhova nimmt hingegen gerade die Gestalt einer autoritativen Arbeitspersönlichkeit an. Sie ist der Chefin und der Arbeit treu, dabei geht sie mit ihren Aufgaben ruhig und gelassen um. Frau Ryzhova bekommt von der Chefin am Ende des Films eine mündliche Anerkennung ihrer hervorragenden Leistungen, eine ungewöhnliche Würdigung, mit der sie ihre privaten Probleme teilweise kompensieren kann.

Den autoritativen Stil in Reinform sieht man ganz gut bei der Chefin – Frau Kalugina, die von den Mitarbeitern »Gewitterziege« genannt wird. Frau Kalugina ist zwar Chefin, erledigt aber trotzdem gewisse Aufgaben. Dabei verhält sie sich autoritativ in einem Maß, dass sie sich in eine monströse, versteinerte Persönlichkeit verwandelt, für die die Arbeit das A und O im Leben ist.

Es ist sehr schade, dass der Film nicht in deutscher Sprache vorliegt …

1.3 Welcher Arbeitsstil ist meiner?

Diese (überspitzten) Beispiele von oben sollten das Modell der Arbeitsstile für dich mit Leben füllen. Ich möchte aber nicht, dass du es als sehr kategorisch betrachtest: Jeder Mensch ist eine Persönlichkeit, die sich diese unter anderem auch im Job wiederspiegelt. Dabei stellt das Modell auf keinen Fall eine rigide Konstruktion dar! So wie beim Riemann-Thomann-Modell Mischtypen existieren, gibt es auch gemischte Arbeitsstile. Es mag sein, dass diese oder jene [17]Persönlichkeit sich bei einer Tätigkeit in einem Arbeitsstil entfaltet und bei einer anderen Beschäftigung einen anderen Stil pflegt.

So, jetzt hast du genug Information über die Arbeitsstile in Bezug auf Persönlichkeit bekommen und erledigst bitte die erste reflexive Aufgabe.

ÜBUNG

Überlege dir bitte, welchen Arbeitsstil du deiner Persönlichkeit zuschreiben würdest und warum.

Intuitiv können wir schon erspüren, welcher Arbeitsstil bei uns die erste Geige spielt. Solltest du dich jedoch unsicher fühlen, biete ich dir folgende Vorgehensweise (Abb. 2) in Form einer Übung an.

ÜBUNG

Du fängst mit der Aussage »Ich beschäftige mich lieber mit Routineaufgaben als mit ständig wechselnden« an. Jetzt verwandle diese Aussage in eine Frage und beantworte diese entweder mit »Ja«, mit »Nein« oder mit »Sowohl-als-Auch«. Danach gehe zur zweiten Aussage »Ich arbeite lieber im Team als alleine«, mit der du auch einverstanden oder nicht einverstanden sein kannst – oder beide Arbeitsformen sind für dich relevant. Wenn du die ersten beiden Aussagen bejahst, tendierst du eher zum autoritativen Arbeitsstil. Solltest du die zweite Aussage verneinen, bist du in Jobsachen eher Analytiker. Wenn du sowohl im Team als auch allein arbeiten magst, stellst du eine Mischung aus beiden Arbeitsstilen dar. Wenn du der ersten Aussage ein klares Nein erteilt hast, aber mit der zweiten einverstanden warst, bist du ein ausgeprägter Kommunikativer. Solltest du gern allein arbeiten, tendierst du in die konkrete Ausrichtung. Falls du dich sowohl im Team als auch allein arbeitend wohlfühlst, spielen beide Arbeitsstile bei dir die gleiche wesentliche Rolle. Nun gehen wir zur ersten Aussage zurück. Hier könnte sich für dich auch ein »Sowohl-als-Auch« ergeben, weil du dich sowohl mit routinierten als auch mit ständig wechselnden Aufgaben gut fühlst. Dann kommt die zweite Aussage bezüglich Teamarbeit. Solltest du es eher mögen, im Team zu arbeiten, übernimmt die Mischung aus autoritativem sowie kommunikativem Arbeitsstil bei dir die Oberhand im Beruflichen. Falls du lieber auf Teamarbeit verzichtest, so spielen der analytische und der konkrete Arbeitsstile bei dir zusammen. Und letztendlich, solltest du beide Fragen mit einem klaren »Sowohl-als-Auch« beantworten, sind alle vier Arbeitsstile bei dir mehr oder minder gleich repräsentiert.

[18]

Abb. 2: Vorgehensweise zur Ermittlung des eigenen Arbeitsstils

Diese Vorgehensweise hat gewiss keinen Anspruch, ein richtiger Test zu sein. Es ist nur eine Einschätzung. Wenn du dein Profil genauer nach dem Riemann-Thomann-Modell abschätzen und deinen damit verbundenen Arbeitsstil erfahren willst, rate ich, dass du dich einem richtigen Test unterziehst. Im Internet existieren relativ einfache Testverfahren für das Modell, deren Ergebnisse du gut nutzen kannst. Somit kannst du deinen selbstkompetenz-bezogenen Arbeitsstil definieren.

[19]2 Modelle der »inneren Pluralität« des Menschen

Jeder trägt in seinem Inneren einen kleinen Jungen bzw. ein kleines Mädchen mit sich herum.

Eric Berne

Die oben erwähnten Arbeitsstile sind nicht das Einzige, was für unser berufliches und gleichzeitig überfachliches Handeln ausschlaggebend ist. In »Erfolgsfaktor Selbstkompetenz« machte ich dich mit zwei weiteren Modellen der »inneren Pluralität« des Menschen bekannt (Bazhin, 2018). Diese Modelle waren für uns wichtig, um zu verstehen, wie wir unsere (beruflichen) »Widersacher« – Ursprung mehrerer beruflicher Probleme – identifizieren können. Mit diesen Modellen hatten wir schon die ersten allgemeinen Schritte in Richtung Problemlösung auf der Ebene der Selbstkompetenz gemacht, z. B. im Umgang mit unproduktivem Perfektionismus. Nun werden wir die Modelle nutzen, um dem Ziel dieses Buches nachzugehen, (berufliche) Probleme oder Herausforderungen durch Methodenkompetenzen zu lösen bzw. zu meistern.

Um welche Modelle ging es? Einmal sprachen wir über das Innere Team von Schulz von Thun (2011) und zum Zweiten über die Ich-Zustände von Eric Berne (2012). Ich werde hier nicht noch mal ins Detail gehen, sondern mich mit einer kleinen Erläuterung begnügen. Für die Einzelheiten verweise ich dich auf die genannten Bücher beider Psychologen.

Auf dem Werk von Sigmund Freud und Carl-Gustav Jung aufbauend fasste der deutsche Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun die »innere Pluralität des Menschen« im Modell des »Inneren Teams« zusammen (Schulz von Thun, 2011). Um das griffiger zu machen, stelle dir vor, du stündest vor einer Herausforderung, einer Entscheidung oder ähnlichem, die dir Kummer und Sorgen bereitet. Die Auseinandersetzung damit bewirkt bei dir im Kopf einen Dialog oder ein inneres Gespräch … Wenn du bei einem Problem (auch bei einem beruflichen) in deinen inneren Dialog eingetreten bist, erkennst du darin gleichzeitig mehrere Stimmen, die sogar personifiziert werden können. Um die Stimmen besser zu verstehen sowie zu nutzen, kannst du diesen einen Namen geben und sie in eine Gestalt kleiden. Du kannst ihre Botschaft erahnen, also das, was sie dir eigentlich sagen wollen. Die Auseinandersetzung mit den inneren Stimmen wird dir auf dem Weg der Problemlösung behilflich sein. Zum Beispiel wandten wir das Modell für die »Therapie« des geringen Selbstwertgefühls an (Bazhin, 2018).

Während im Modell des Inneren Teams die Zahl der Stimmen situations- und gelegenheitsabhängig variiert, stellt der kanadisch-amerikanische Psychologe Eric Berne (2012) in seinem Modell der Ich-Zustände eine feste Menge an Akteuren dar. Berne behauptet, dass unsere Persönlichkeit aus drei Ich-Zuständen bestehe: das Eltern-Ich, das Erwachsenen-Ich und das Kind-Ich. Diesen Ich-Zuständen schreibt er unterschiedliche Formen des Denkens, Fühlens und Handelns zu. Die Ich-Zustände entstehen und entfalten sich mit der Entwicklung des Menschen als Persönlichkeit. Beim erwachsenen Menschen sind alle da.

[20]Das Kind-Ich entwickelt sich bei uns als erstes und begleitet uns das ganze Leben. Dem Kind-Ich verdanken wir fast alle unsere Fähigkeiten und Talente. Dieser Ich-Zustand beschert uns Kreativität und Spontanität, Gefühle und Emotionen, Intuition und Freude. Das Kind-Ich ist aber kompliziert und wird in folgende zwei Typen geteilt: das angepasste und das natürliche (oder freie) Kind-Ich. Dem natürlichen Kind-Ich schreibt man freie, spontane, gefühlvolle und emotionale Verhaltensweisen zu. Das natürliche Kind-Ich kann sich auf eine konstruktive oder destruktive Weise verhalten. Im konstruktiven Modus hat die Person eine gefühlvolle und lustige Verhaltensweise, im destruktiven zeigt sie sich rücksichtslos und gefährdend. Das angepasste Kind-Ich ist auf Erfüllung der Erwartungen Anderer und Befolgung von herrschenden Regeln erpicht. Wenn das angepasste Kind-Ich sich konstruktiv verhält, ordnet es sich (sinnvoll) konformistisch ein. Bei Überanpassung haben wir es mit dem destruktiven Zustand zu tun.

Das Eltern-Ich enthält Gebote und Verbote, starre konservative Gewohnheiten und Verhaltensweisen. Der Zustand sorgt für Moral und Gewissen. Dieser Zustand gedeiht in zwei Formen: kritisches und fürsorgliches Eltern-Ich. Das konstruktive, fürsorgliche Eltern-Ich ist wohlwollend und ermutigend. Demgegenüber verhält sich das überfürsorgliche Eltern-Ich destruktiv und entmutigend. Das positive kritische Eltern-Ich warnt uns vor Gefahren, aber das negative kritische Eltern-Ich macht seinen Besitzer nieder und plagt ihn mit Vorwürfen. Das Erwachsenen-Ich entfaltet sich bei uns später in der Persönlichkeitsentwicklung. Das (kritische) Denken, das Analysieren, sachliche Fragen zu stellen und diese auch sachlich zu beantworten gehören ins Revier des Erwachsenen-Ichs.

Im Allgemeinen greifst du zu den Ich-Zuständen in Situationen, die dir Sorgen bereiten; du schaust einfach in dich und fragst, welches Ich denn gerade bei dir anklopft. Wenn dir das klar geworden ist, macht es Sinn, die Situation aus der Wahrnehmung des Erwachsenen-Ichs zu analysieren (Bazhin, 2018). Das Modell erweist sich als hilfreich nicht nur bei Problemsituationen, sondern auch während Entscheidungsprozessen. Darüber werden wir noch ausführlich sprechen.

Und nun schauen wir auf unseren Theaterzettel. Haben wir etwas vergessen? Genau, die Zusammenfassung unserer »Darstellerinnen und Darsteller«, die wir in Kap. 1 und 2 kennengelernt haben.

[21]3 Darstellerinnen und Darsteller

… und was für einen Zweck haben schließlich Bücher, in denen überhaupt keine Bilder und Unterhaltung vorkommen?

Alice hinter den Spiegeln

DARSTELLERINNEN UND DARSTELLER

Analytiker, Konkrete, Kommunikative, Autoritative (die Arbeitsstil-Typen)Kind-Ich, Eltern-Ich, Erwachsenen-Ich (die Ich-Zustände)Innere Stimme 1 … Innere Stimme N (die Mitglieder des Inneren Teams)

Diese »Darsteller« befinden sich in einem ständigen Zusammenspiel und sind für alle unsere Handlungen verantwortlich. Ich werde sie im Folgenden immer wieder nennen.

Es gibt hier in dem Buch aber auch personifizierte Typen, die die Arbeitsstile verkörpern:

BEISPIELPERSONEN NACH DEM ARBEITSSTIL-MODELL

Max (analytisch/konkret)Jan (kommunikativ/konkret)Marie (analytisch/autoritativ)Kristine (autoritativ/kommunikativ)Tanja (autoritativ/analytisch)Sophie (konkret/analytisch)

Damit es weiter »bühnenhaft« bleibt, werden in den weiteren Spielanalysen die oben genannten »Personen« mitspielen – nicht immer, aber meistens.

[23]PROLOG II

… in das, was Denken heißt, gelangen wir, wenn wir selber denken.

Martin Heidegger

Der Vorhang ist immer noch zu. Wir müssen noch ein Paar Begriffe klären…

Wie werden in diesem Buch oft über die Begriffe Denken, Wahrnehmen und Fühlen sprechen. Wobei das Denken und Wahrnehmen die Basis unserer Kognition darstellen. Deshalb sprechen wir von kognitiven Prozessen (Denken und Wahrnehmen) und emotiven (also Gefühls-) Prozessen, die sich bei uns im Kopf und manchmal im Bauch (im übertragenen Sinne) abspielen. Da das Fühlen unser Denken und Wahrnehmen beeinflusst und reguliert, sind beide – Kognition und Emotion – miteinander verknüpft. Die umgekehrte Richtung – Beeinflussung der Kognition durch das Fühlen – ist auch möglich (Abb. 3). Das werden wir an verschiedenen Stellen des Buches sehen. Um sicher zu sein, dass wir die gleiche Vorstellung von den Termini haben, lass uns eine Begriffsklärung vornehmen. Aber sich bitte nicht sofort abschrecken lassen! Ich werde darüber kein philosophisches Traktat schreiben. Es geht mir vielmehr im Folgenden um das Denken in Bezug auf das Problemlösen.

Abb. 3: Das untrennbare Pärchen – Kognition und Emotion

Ich bin ein großer Freund des Dudens! Wenn ich die Definition eines Terminus begreifen will, greife ich sofort zum Duden. Sogleich schaltet sich meine Wahrnehmung in Form der sogenannten Exterozeption (also Wahrnehmung der Außenwelt) ein, und durch meine Sinne – sei es durch das Lesen (angenommen, dass ich lesen kann) oder durch das Hören (wenn ich mir es vorlesen lasse, unter der Bedingung, dass ich nicht schwerhörig bin) rezipiere ich den Inhalt. Im Falle des Begriffes »Denken« bietet mir der Duden eine große Auswahl an Definitionen. Da schaltet sich mein Denken sofort ein und ich fange an, diese zu analysieren. Also kommt mein analytisches Denken, als Teil des »globalen« Denkens, zum Vorschein, so wie der deutsche Philosoph Martin [24]Heidegger sagte: »Die Vernunft, die Ratio, entfaltet sich im Denken« (Heidegger, 2015). In meiner Situation helfen mir aber auch das Fühlen sowie die Interozeption (die Wahrnehmung des eigenen Körpers im weiteren Sinne des Wortes), die mir irrational zu verstehen geben, welche Definition ich gebrauchen soll und will. Das bekomme ich in Form eines Gefühls, ob ich diese oder jene Definition »mag« oder nicht, mit. Warum das so ist, werden wir später beim Thema »Entscheidungen« (Kap. 4.4) besprechen. Demnach denke ich – wahrnehmend und fühlend – nach, sodass bei mir durch meine reflexive Gabe meine eigene Definition des Begriffs »Denken« entsteht. Ich kann sicherlich weiter gehen und meine Definition mit anderen vergleichen; dafür schalte ich wieder mein Denken an. Somit schließt sich der Kreis, der Denken, Wahrnehmen und Fühlen inkludiert.

Ich habe absichtlich keine der Duden-Definitionen von »Denken« hier abgedruckt, sondern vielmehr den Denkprozess ein wenig diskutiert. Das soll deinen Denkprozess aktivieren, dessen Definition selbst zu kreieren. Um das abzuschließen, bekommst du von mir die nächste reflexive Aufgabe.

ÜBUNG

Versuche anhand dessen, was wir oben diskutierten, deine eigene Definition des Begriffs »Denken« zu entwerfen. Wenn du diese mit mir besprechen möchtest, schreibe mir eine E-Mail.

Ich hoffe, es wurde dir ersichtlich, dass Wahrnehmen und Fühlen einen enormen Einfluss auf unser Denken ausüben. Sogar auf zweierlei Weise: einmal – wie oben beschrieben – aktivierend (scharfe Pfeile in Abb. 3), in anderen Fällen aber auch das Denken behindernd (stumpfe Pfeile in Abb. 3). Bei letzterem geht es darum, dass unsere Wahrnehmung uns täuschen kann, z. B. durch die sogenannte kognitive Verzerrung oder, einfach ausgedrückt, durch Denkfehler, worauf wir noch zurückkommen werden. Obwohl Denkfehler eigentlich das Resultat der kognitiven Verzerrung sind, werde ich der Einfachheit halber im Weiteren diese beiden Begriffe als Synonyme verwenden.

Auch das Fühlen kann unser Denken negativ beeinflussen: Wir kriegen z. B. bei extremen Angstgefühlen zugleich Denkblockaden. Gleichzeitig beeinflussen sich Fühlen und Wahrnehmen gegenseitig je nachdem auf negative oder auf positive Weise (Abb. 3).

Zu den Überlegungen, die mir ermöglichten, zu meiner Definition des Begriffs »Denken« zu gelangen, kommen wir nochmals ausführlich bei den Themen Entscheidungen sowie Problemlösen (Kap. 4.4 und 6.5). Um Reflexion als wichtigste Methodenkompetenz in Bezug auf das Berufliche wird es in Kap. 6.3 gehen.

Aus der Zusammensetzung von Teilen der Kognition und der emotionalen Prozesse entstehen unsere Metaschlüsselkompetenzen, zu denen Problemlösungsfähigkeit, Kreativität [25]sowie das Lernen gehören. Über das Lernen werden wir noch in Kapitel 6.4 explizit sprechen, weil es für unser Thema enorm wichtig ist. Die Kombination von Denken und Fühlen stellt die Basis einer jeden Problemlösung dar. Denken gepaart mit Wahrnehmung verantwortet unsere Lernfähigkeit. Und schließlich hat die Kreativität ihre Wurzel in unserem Fühlen und Wahrnehmen (Abb. 4).

Abb. 4: Metaschlüsselkompetenzen – Problemlösen, Kreativität und Lernen

Metaschlüsselkompetenzen bestehen im Allgemeinen aus der Zusammensetzung mehrerer Schlüsselkompetenzen. Du kennst schon die vier Typen:

Selbstkompetenzen: die die Haltung zur Welt, zur Arbeit und zur eigenen Person beinhalten. Von diesen im Kontext Beruf war im Buch »Erfolgsfaktor Selbstkompetenz für Young Professionals« die Rede (Bazhin, 2018);Methodenkompetenzen, also Auf- und Ausbauen der Fähigkeiten adäquate Problemlösungsstrategien zu entwickeln, diese auszuwählen und anzuwenden;Sozialkompetenzen, dazu gehören Fähigkeiten, Informationen auszutauschen, zu kommunizieren sowie soziale Beziehungen aufzubauen, zu gestalten und diese zu pflegen;Sachkompetenzen, die bereichsübergreifend einsetzbare Kenntnisse und Fertigkeiten darstellen.

Demzufolge entstehen Problemlösungsfähigkeit, Kreativität und Lernen gerade aus einer Mischung von Selbst-, Methoden- und Sozialkompetenzen.

Sodann stehen diese sowohl im Einzelnen als auch als Metaschlüsselkompetenzen auf dem »Spielplan« unserer Unterhaltung, und wir warten darauf, dass der Vorhang gleich langsam aufgeht …

[27]ERSTER AKT: Wie mache ich das?

[29]4 Methodenkompetenzen I: Auftritt der Katalysatoren und eines Inhibitors

4.1 Ouvertüre

Was sind das bitteschön für »Katalysatoren« und was für ein »Inhibitor«, wirst du vielleicht fragen – sind wir denn im Chemieunterricht? Nein, weder sind wir in der Schule, noch geht es um Chemie! Worum es geht, wirst du erfahren, versprochen – aber nicht gleich.

Der Vorhang geht auf. Der erste Akt unserer Auseinandersetzung beschäftigt sich mit der Suche nach (einer) Antwort(en) auf die Frage »Wie mache ich das?«

Was meine ich mit »dem«? Im Großen und Ganzen geht es hier um ein Problem, das ich im Buch »Erfolgsfaktor Selbstkompetenz für Young Professionals« formuliert hatte: um den Umgang mit (beruflichen) Veränderungen (vgl. Kap. 1). Das könnte der Übergang vom Studium, Ausbildung und ähnlichem in den Beruf sein, der Übergang von einem Job zum anderen, der »Karriereübergang« (im Sinne des Übergangs von einem Routinejob zu einer anspruchsvollen Stellung) oder andere Veränderungen, die im Wesentlichen mit unserem Beruf zu tun haben. Daher stellt der erste Akt ein Zusammenspiel von Faktoren vor, deren Anerkennung dir helfen soll, diese beruflichen Veränderungen zu meistern. Da diese Faktoren auf den Auf- und Ausbau der Fähigkeiten zielen, adäquate Problemlösungsstrategien zu überlegen, sprechen wir über die sogenannten Methodenkompetenzen.

Wir fangen gleich an mit dem Thema Veränderungen (Kap. 4.2) und klären, wie man solche im Allgemeinen verkraften oder erfolgreich nutzen kann. Dann kommen die ersten Vertreter der Methodenkompetenzen, sprich Katalysatoren, auf die Bühne, nämlich die Kreativität (Kap. 4.3), die Entscheidungen (Kap. 4.4) – wieder mal genauer gesagt die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, die bei den beruflichen Veränderungen die erste Geige spielen – und der Umgang mit der Frustration (Kap. 4.5). Danach sind wir mit der Frage »Wie mache ich das?« schon ein Stück weiter.

4.2 Veränderungen

… vor jeder Veränderung hat man Angst.

George R. Bach

Jede Veränderung impliziert ein Handeln, egal ob es unser Handeln oder das von jemand anderem ist. Demzufolge ist es wichtig, dass wir uns ein wenig darüber unterhalten.

[30]4.2.1 Handeln

Das in Prolog II eingeführte Dreieck aus Denken, Fühlen und Wahrnehmen dient als Basis einer zielgeführten Tätigkeit, die uns zum Problemlösen führen kann. Wir werden diese als Handeln bezeichnen (Abb. 5). Warum aber stellt dieses Dreieck die Basis unseres Handelns dar? Handeln als (problemlösende) Tätigkeit muss einerseits bewusst sein (so wird Handeln von Agieren unterschieden), also das Denken kommt dabei zur Geltung. So definiert der Duden Handeln als »bewusst etwas tun«. Ein sinnvolles Handeln ist andererseits das Ergebnis unserer Wahrnehmung, durch welche wir reicher an sogenannten mentalen Modellen werden. Diese sind der Teil der Wirklichkeit, den wir aufnehmen (Craik, 2010); sie ermöglichen uns die Beschreibung der Welt. Jedes Handeln wird drittens von Motiven angefeuert. Und wie wir schon wissen, wird die Motivation unter anderem von unseren Gefühlen gesteuert (Bazhin, 2018). Somit beeinflusst das Fühlen unser Handeln. Zwar haben auch noch andere Faktoren einen gewissen Einfluss darauf, in diesem Buch in Bezug auf Berufliches lege ich jedoch den größten Wert auf Denken, Wahrnehmen und Fühlen.

Abb. 5: Handeln

Da jede Person ein Individuum ist, handelt jeder individuell. Wobei man bezüglich Wahrnehmen, Denken und Fühlen, als Basis unseres Handelns, schon einige Tendenzen erspüren kann. Greifen wir zu unseren Arbeitsstilen zurück. Wie handeln Menschen mit unterschiedlichen Arbeitsstilen? Sicher umfasst jeder Arbeitsstil emotive wie auch kognitive Prozesse, nur wenn sich als Resultat dessen ein gewisses Handeln herausstellen sollte, haben Wahrnehmen, Denken und Fühlen nicht dieselbe Gewichtung. Je nach Arbeitsstil setzt sich das Handeln aus einer unterschiedlichen Mischung kognitiver und emotiver Komponenten zusammen (Abb. 6).

[31]

Abb. 6: Arbeitsstile und Handeln

Das Denken als wegweisende Kraft des Handels entfaltet sich bei Analytikern grenzenlos. Im extremen Fall vernachlässigen sie das Fühlen komplett, was ihnen z. B. bei Entscheidungsprozessen Probleme bereiten kann. Auch der Wahrnehmung glauben Analytiker nicht so stark, da sie eben die Meinung vertreten, die Logik sei eine befruchtende Kraft des Denkens, nicht die wahrgenommenen Ereignisse oder Dinge. Nichtdestotrotz sind bei ihnen beide Anteile der Wahrnehmung – Extero- sowie Interozeption – gleich verteilt (wenn auch nicht stark vertreten). In diesem Aspekt gleichen die Kommunikativen den Analytikern. Auch sie lassen die Wahrnehmung ein bisschen außer Acht, aber aus einem anderen Grund. Damit die Wahrnehmung beim Handeln zur Geltung kommt, benötigt man eine gewisse Zeit zur Analyse des Wahrgenommenen. Und im Allgemeinen haben Kommunikative zu wenig Zeit dafür – oder meinen das zumindest. Beim Handeln legen Kommunikative den größten Wert aufs Fühlen, das bei ihnen die treibende Kraft ist. Dies kann auch bei Entscheidungsprozessen problematisch werden, wir werden darüber noch explizit sprechen.

Am Stärksten ist das Wahrnehmen als Beweggrund jedes Handels ist bei Konkreten und Autoritativen ausgeprägt, allerdings in unterschiedlicher Art und Weise. Während die Autoritativen auf die Interozeption schwören, spielt bei Konkreten die Exterozeption die erste Geige. Fühlen und Denken als weitere Basisteile des Handelns sind bei den beiden Arbeitsstilen gleichmäßig verteilt.

ÜBUNG

Ich hoffe, du hast deinen Arbeitsstil schon definiert, bzw. bist dir dessen bewusst, welche Mischung der Arbeitsstile bei dir zum Vorschein kommt. Überlege dir bitte jetzt eine, besser noch zwei erlebte Handlungssituationen. Dann analysiere diese Situation(en) aus der Perspektive deines Arbeitsstils. Und schlussfolgere, ob du die von mir oben diskutierten Tendenzen als sinnvoll erachtest oder nicht. Wenn du dies mit mir besprechen möchtest, schreibe mir bitte eine E-Mail.

[32]Kehren wir an dieser Stelle zum Ich-Modell von Eric Berne zurück (vgl. Prolog I, Kap. 2). Für den weiteren Gebrauch des Modells ist es mir wichtig, dass wir die besprochenen kognitiv-emotiven Eigenschaften den jeweiligen Ichs zuschreiben können. Sicher dürfen wir nicht starr glauben, dass das Kind-Ich z. B. nur fühlt und gar nicht denkt. Das wäre zu schwarz-weiß und gewiss falsch! Nichtsdestotrotz können wir bei den Ichs gewisse Tendenzen erspüren. So tendiert das Kind-Ich mehr zum Fühlen und (unüberlegten!) Handeln als zum Denken und Wahrnehmen (Abb. 7). Die Stärken des Eltern-Ichs liegen bevorzugt im Fühlen und Denken und weniger im Wahrnehmen und Handeln. Das Erwachsenen-Ich aber ist der Meister im Wahrnehmen, Denken und Handeln. Manchmal rückt das Fühlen beim Erwachsenen-Ich in den Hintergrund (Abb. 7). Dies wissend können wir später das Modell beim Lösen von Problemen nutzen, die eine kognitiv-emotive Lösung brauchen.

Abb. 7: Ich-Zustände auf dem Handlungsdreieck

Im Folgenden möchte ich mich mit dir mit zwei Konzepten von Veränderungsprozessen beschäftigen. Ein Konzept, das ich emotiv-kognitives Konzept taufen möchte, spiegelt sich in der sogenannten Veränderungskurve wieder (Kap. 4.2.2). Überdies möchte ich dir mein Konzept der Veränderung (Kap. 4.2.3.3), das sich aus der Weisheit der Schlüsselkompetenzen speist, kredenzen. Mit beiden Konzepten setzen wir uns das Ziel, angefangene oder zukünftige (berufliche) Veränderungen verträglich zu machen. Wir fangen mit der Veränderungskurve an.

4.2.2 Veränderungskurve als Hauptrequisit des emotiv-kognitiven Konzepts der Veränderung

Wir müssen wieder einmal bei der Wahrnehmung anfangen, zum einen, um zu verstehen, dass eine anstehende Veränderung überhaupt erst einmal vor der Tür steht. Und zum Zweiten können wir beim Thema Veränderung dem Begriff »Veränderungskurve« überhaupt nicht entgehen. Nicht, dass ich diese als sonderlich hilfreich für den Umgang mit Herausforderungen empfinde, [33]aber diese Kurve beschreibt sehr plastisch, wie sich im Zuge einer Veränderung unsere Wahrnehmung unseres »energetischen« Zustands mit der Zeit verändert (Abb. 8). Die »klassische« (im Sinne der Managementlehre) Veränderungskurve nennt als Y-Achse »Wahrgenommene Kompetenz im Umgang mit Veränderung« oder »Wahrgenommene persönliche Kompetenz zur Veränderungssteuerung« oder Ähnliches, wobei die auf der Kurve auftauchenden Begriffe wenig bis gar nichts mit Kompetenzen zu tun haben. Deshalb beschrifte ich diese Achse anders, und zwar als »Eigener energetischer Zustand bei der Veränderung«. Gemeint sind hier unsere Grundemotionen (vgl. Abb. 9), die ohne Frage stark mit (positiver oder negativer) Energie beladen sind. Zu Kompetenzen gelangen wir dann später, wenn wir uns mit meinem Konzept des Veränderungsprozesses befassen.

Abb. 8: Veränderungskurve

Gehen wir zur nächsten Abbildung. Hier teilt eine 0-Linie auf der Y-Achse das Bild in einen negativen und einen positiven Bereich (Abb. 9). Der »negative« energetische Zustand, also die mit dem Minus versehene Hälfte, ist mit destruktiven Grundemotionen wie Zorn, Scham, Trauer, Furcht und Ekel beladen. Dem gegenüber beliefert uns die obere Hälfte mit positiven Grundemotionen wie Freude und Liebe. Die Grundemotion Überraschung ist in beiden Hälften anzutreffen. Für die ausführliche Beschreibung der Grundemotionen verweise ich dich auf mein letztes Buch (Bazhin, 2018). Dort erfährst du auch, wie du mit diesen Emotionen umgehen kannst, um deinen energetischen Zustand zu verbessern.

Setzen wir uns mit der Kurve auseinander. Im Allgemeinen fängt jede Veränderung mit einer Überraschung an. Diese Grundemotion kann sowohl negativ als auch positiv gefärbt sein. Bei einer herausfordernden Veränderung nimmt die Überraschung ihre negative Form an und ruft den Schock hervor. Schock ist eine Emotion aus dem Repertoire der Überraschung, die uns Energie entzieht. Du bist für eine gewisse Zeit nicht mehr in der Lage, zu denken und/oder zu [34]handeln, bist vollkommen entkräftet. Mit der Zeit aber verlässt du diesen Zustand, und dann steigt auch dein Energiepegel wieder. Du erreichst nun den nächsten Zustand – Verneinung. Verneinung bedeutet hier, dass du emotional (noch) nicht in der Lage bist, Veränderungen zu akzeptieren. Verneinung hat etwas mit der Emotion Abneigung zu tun, die dich ein wenig mit Energie beliefern kann. Jetzt bist du bereit, zu kämpfen oder Widerstand zu leisten. Während aber der Veränderungsbedarf nicht mehr zu leugnen ist, verlierst du kämpfend deine Energie, erreichst die energetische Notlage und versinkst tief in den Zustand mit dem ganz poetischen Namen »Tal der Tränen«. Dieser Zustand stellt sich als ein Energieloch dar, in dem du dich mit den Grundemotionen Trauer und manchmal Scham auseinandersetzen musst. Diese Lage ist die gefährlichste von allen Zuständen der Veränderungskurve. Denn das Verweilen in diesem Zustand kann auf Dauer in die Depression führen und damit pathologisch werden. Demzufolge ist es für dich enorm wichtig, diese Phase so schnell wie möglich zu überwinden.

Abb. 9: Veränderungskurve und Grundemotionen

Die unterschiedlichen Arten der Grundemotion Zorn arbeiten bei Veränderungen auf zweierlei Weise: die Empörung geht z. B. oft mit der Abneigung einher und demzufolge wirst du noch mehr deiner Energie beraubt. Im »Tal der Tränen« kann die Verärgerung dagegen aufbegehren und dir die Energie geben, die dich zur Auseinandersetzung mit dem Neuen zwingt. Dadurch gehst du in die nächste Phase der Veränderung, nämlich Ausprobieren. Nun wird das Neue angetastet, es wird damit gespielt, ausprobiert und schließlich gelernt. Jetzt kommt wieder die Grunde[35]motion Überraschung, allerdings in einer anderen Form, nämlich als Verwunderung. Das von der Verärgerung angespornte und durch die Verwunderung bekräftigte Ausprobieren gedeiht mit wachsender Energie. Dieser Prozess, der auf der Kurve der Anpassung zugeschrieben wird, führt dich zum nächsten Zustand, der Erkenntnis. Du erkennst, dass das Neue, das Unbekannte, die Veränderung als Ganzes just nicht so teuflisch ist: Es wird nichts so heiß gegessen, wie es gekocht wird. Mit dieser Erkenntnis tritt auch die Grundemotion Freude auf die Bühne. Sie ist ohne Frage mit positiver Energie aufgeladen. Somit steigt dein energetisches Potenzial weiter. Diese Energie der positiven Emotionen führt uns zur Integration des Neuen, des Unbekannten. Die Veränderung wird nun vollzogen. Die letzte Phase der Kurve beschert uns positive Emotionen wie Vertrauen, Hingabe und schlussendlich Akzeptanz: Akzeptanz der Veränderung.

Eine gefährliche Stelle haben wir noch auf der Kurve: den Übergang vom Ausprobieren zur Erkenntnis im Prozess der Anpassung. Solltest du in der Phase des Ausprobierens keinerlei positive Emotionen wie z. B. Verwunderung entwickeln, findet bei dir keine Anpassung statt und somit erreichst du keine Erkenntnis. Wenn dir ersichtlich wird, dass du durch Ausprobieren keine Erkenntnis für dich erschließen kannst, solltest du mit dem Veränderungsprozess aufhören. Ansonsten droht dir Erstarrung, bis du in das »Tal der Tränen« zurückfällst.

Spielanalyse – »Leben und Sterben« von Kübler-Ross

Die Veränderungskurve entstand aus den Arbeiten der amerikanisch-schweizerischen Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross. In den USA arbeitete sie als Ärztin in psychiatrischen Kliniken und unterrichtete an einigen Universitäten. Als eine der »Mütter« der Sterbeforschung leitete sie ein Seminarzentrum mit dem Schwerpunktthema »Leben und Sterben«. Kübler-Ross bereiste die ganze Welt, hielt thematische Workshops ab und kam schließlich auf die Idee, dass man das Erleben und Verhalten jedes Sterbenden mit einem 5-Phasen-Modell beschreiben kann: Nicht-wahrhaben-Wollen und Isolierung, Zorn, Verhandeln, Depression, Leid und Zustimmung. Ihre wichtigste Botschaft ist, dass es ein Fehler wäre, den Sterbenden Hoffnung zu nehmen (Kübler-Ross, 2000; Kübler-Ross, 2012). Da der Prozess des Ablebens ebenfalls eine Veränderung ist, wurde das Modell für die Beschreibung von Veränderungsprozessen aufgenommen. Kübler-Ross hatte ganz sicher nicht daran gedacht, ein neues Kapitel der Managementlehre zu eröffnen. Dennoch inspirierte sie mit ihren Entdeckungen eine Reihe psychosozialer Forschungen, die zur Entstehung der Veränderungskurve in der Form, die wir jetzt kennen, führte.

Im thematischen Zusammenhang möchte ich noch einen schön klingenden Begriff erwähnen: »Alexithymie«. Das nette griechische Kunstwort benennt ins Deutsche übersetzt ein Persönlichkeitsmerkmal, das sich dem Begriff »Gefühlsblindheit« nähert. Die erste Erwähnung alexithymer Persönlichkeiten, damals als Patienten betrachtet, beschrieb zu Anfang des 20. Jahrhunderts einen phantasiearmen Patiententyp, der Schwierigkeiten bei der Übertragung heftiger Affekte innerhalb der psychoanalytischen Therapie zeigte. Solche Persönlichkeiten sind nicht in der Lage, unterschiedliche Gefühle adäquat wahrzunehmen und in Worte zu fassen. Es fällt ihnen auch schwer, Emotionen durch Gestik, Mimik und Proxemik (Raumverhalten) auszudrücken. Sie haben Probleme, auf der symbolischen bzw. der Ebene der Phantasie zu kommunizieren. Im Alltag sind sie nicht fähig, unter dem Einfluss von Emotionen ihr Verhalten [36]zu modifizieren. Demnach ist das emotive Ausleben von Veränderungen, wie es durch die Veränderungskurve beschrieben wird, nicht möglich.

Wenn du noch mal deinen Blick auf die obere Kante der Abb. 9 wirfst, wirst du sehen, dass ich das Wahrnehmen und Fühlen der linken Seite der Kurve zugerechnet habe. Ich denke, dass du gerade in dieser ersten Hälfte des Prozesses deine Situation intensiv im Hier und Jetzt wahrnimmst und die Gefühle hier am heftigsten sind. Erst irgendwo im »Tal der Tränen« schaltet unser Denken ein und wir sind langsam bereit, frei zu handeln. In der Phase des Ausprobierens erleben wir uns als Handelnde. Am Ende der Veränderungskurve sind das Denken und Handeln wieder aktiv, und die zunehmende Integration der Veränderung geht mit positiven Emotionen einher. Ein hoher energetischer Zustand ist erreicht.

Spielanalyse – Max’ Jobverlust