Bold E-Book

Peter H. Diamandis

• Herausgeber: Plassen Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2015

Seitenzahl: 461

Beschreibung

Wenn zwei New York Times-Bestsellerautoren für ihr neuestes Werk unter anderem auf Erkenntnisse von Larry Page, Elon Musk, Richard Branson und Jeff Bezos zurückgreifen, dann kommt heraus: ein radikales Manifest, wie exponentiell denkende Unternehmer in den nächsten Jahren die Welt erändern werden. Peter Diamandis und Steven Kotler untersuchen die Technologien, die aktuell ganze Industrien umwälzen und den Weg eines Gründers von 'Ich habe eine Idee' zu 'Ich führe ein Milliardenunternehmen' so kurz wie nie zuvor gemacht haben. Sie geben tiefe Einblicke in die Welt von 3D-Druck, künstlicher Intelligenz, Robotern, intelligenten Netzen und synthetischer Biologie. Sie zeigen, wie man millionenschwere Crowdfunding-Kampagnen lostritt und erfolgreiche Communities gründet. 'Bold' ist Manifest und Ratgeber gleichermaßen. Es ist unverzichtbar für moderne Unternehmer, die disruptive Technologien und die unglaubliche Macht der Crowd nutzen wollen.

Leseprobe

PETER H. DIAMANDIS UND STEVEN KOTLER

BOLD

Groß denken, Wohlstand schaffen und die Welt verändern

So erschaffen exponentielle Unternehmer bereits heute die Welt von morgen

PLASSENVERLAG

Die Originalausgabe erschien unter dem TitelBold – How to go big, achieve success, and impact the worldISBN 978-1-4767-0956-7

© Copyright der Originalausgabe 2015:Copyright © 2015 by PHD Ventures. All rights reserved, including the right to reproduce this book or portions thereof in any form whatsoever. For information address Simon & Schuster Subsidiary Rights Department, 1230 Avenue of the Americas, New York, NY 10020.

© Copyright der deutschen Ausgabe 2015:Börsenmedien AG, Kulmbach

Übersetzung: Ursula PrawitzCovergestaltung: Holger SchiffelholzLayout und Satz: Jürgen Hetz, denksportler GrafikmanufakturHerstellung: Daniela FreitagLektorat: Karla Seedorf

ISBN 978-3-86470-324-9eISBN 978-3-86470-325-6

Alle Rechte der Verbreitung, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe und der Verwertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen vorbehalten.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Postfach 1449 • 95305 KulmbachTel: 0 92 21-90 51-0 • Fax: [phone]E-Mail: [email protected]/plassenverlag

PETERS WIDMUNG

Ich widme dieses Buch meinen Eltern, Dr. Harry P. Diamandis und Tula Diamandis, deren mutige Reise von der griechischen Insel Lesbos in die Vereinigten Staaten und deren Erfolg in der Medizin und in der Familie mich dazu inspirierten, groß zu denken, Wohlstand zu schaffen und die Welt zu verändern.

STEVENS WIDMUNG

Dies hier ist für Jamie Wheal, meinen großartigen Freund und Partner beim Flow Genome Project, ohne den diese Reise viel weniger interessant wäre und weitaus weniger Sinn machen würde.

INHALT

Einführung

TEIL 1: DIE BOLD-TECHNOLOGIE

Kapitel 1: Lebewohl, lineares Denken … Hallo, Exponentialkraft

Kapitel 2: Die exponentielle Technologie: Die Demokratisierung der Macht, die Welt zu verändern

Kapitel 3: Fünf, die die Welt verändern

TEIL 2: EINE KÜHNE EINSTELLUNG

Kapitel 4: Den Mount Bold erklimmen

Kapitel 5: Die Geheimnisse des Erfolgs

Kapitel 6: Die Weisheit der Milliardäre: In größeren Maßstäben denken

TEIL 3: DIE WAGEMUTIGE CROWD

Kapitel 7: Crowdsourcing: Der Marktplatz der aufstrebenden Milliarde

Kapitel 8: Crowdfunding: Ohne Moos nichts los

Kapitel 9: Der Aufbau von Communities

Kapitel 10: Incentive-Wettbewerbe: Wie Sie die Besten und Klügsten dazu bekommen, bei der Lösung Ihrer Probleme zu helfen

Nachwort: Nächste Schritte – Maßnahmen ergreifen

Danksagungen

Anmerkungen

EINFÜHRUNG

Die Geburt des exponentiell wachsenden Unternehmers

Blicken wir etwa 66 Millionen Jahre in die Vergangenheit, als das Leben auf der Erde noch etwas anders aussah. Es war das Ende der Kreidezeit, das Klima war heiß und feucht und ein Großteil der heutigen Landmasse lag noch unter einer riesigen Ozeanfläche verborgen. Damals waren die Angiospermen (so bezeichnen wir in der Fachsprache die Blütenpflanzen) die neueste „Erfindung“ in der Pflanzenwelt. Auf gleiche Weise begannen sich unsere ersten Ahornbäume, Eichen und Buchen gerade zu entwickeln. In der Tierwelt wurde die Erde noch immer von den Dinosauriern dominiert, was aber nicht wirklich überraschend ist. Denn wenn es um das Durchhaltevermögen einer Spezies geht, sind die 100 Millionen Jahre, in denen diese Mega-Reptilien das Festland unseres Planeten beherrschten, der vergleichbar längste Zeitabschnitt in der Geschichte – das ultimative Beispiel für terrestrische Dominanz.1

Ihre Regentschaft sollte jedoch nicht ewig andauern. Die Kreidezeit endete mit einem großen Knall.2 Ein Asteroid von etwa zehn Kilometern Durchmesser – das entspricht fast der Größe von San Francisco – schlug auf der Halbinsel Yucatán in Mexiko ein. Diese Kollision erschütterte sprichwörtlich die ganze Welt: 420 Zettajoule Energie wurden dabei freigesetzt, was zwei Millionen Mal mehr ist als die Kraft der größten Atombombe, die jemals gezündet wurde. Der daraus entstandene Krater war 177 Kilometer breit. Und die Wirkung dieses Aufschlags war, wie man landläufig sagt, die eines „Planetenkillers“.

Mega-Tsunamis, massive Erdbeben, globale Feuerstürme und eine tödliche Kaskade vulkanischer Eruptionen suchten die Erde heim. Die Sonne verschwand hinter einer riesigen Staubwolke – und ließ sich ein Jahrzehnt lang nicht mehr blicken. Die weltweiten Umweltauswirkungen waren so rapide und extrem, dass die Dinosaurier – die bis dahin überdominante Lebensform – nicht in der Lage waren, sich anzupassen. Sie wurden ausgelöscht.

Für unsere Spezies waren das natürlich gute Neuigkeiten. Denn während die Dinosaurier groß, schwerfällig und unflexibel waren, waren diese frühzeitlichen kleinen, pelzigen Säugetiere – unsere Vorfahren – weitaus behänder und robuster. Sie wussten sich die radikalen Veränderungen, die über den Globus fegten, zunutze zu machen, passten sich an ihre neue Umwelt an und ließen ihre Vergangenheit hinter sich. Innerhalb eines evolutionären Wimpernschlags waren die Dinosaurier verschwunden und die Säugetiere wurden die Könige der Welt. Und eines ist gewiss – die Geschichte wiederholt sich immer wieder auf kurioseste Weise.

In der Tat ist diese Geschichte einer kolossalen Schockwirkung, einer radikalen Transformation und spektakulären Neugeburt auch heute noch von außerordentlicher Relevanz – besonders für das Wirtschaftsleben. In ebendiesem Augenblick gibt es nämlich einen weiteren Asteroiden, der unsere Welt heimsucht und der bereits die Großen und Schwerfälligen auslöscht und damit den Schnellen und Behänden weiträumig den Weg ebnet. Wir nennen diesen Asteroiden „exponentielle Technologie“ und auch wenn uns dieser Begriff nicht so geläufig erscheint, so kennen wir doch alle seine Wirkung.

Später werden wir diese Sache noch eingehender beleuchten. An dieser Stelle ist es wichtig zu erwähnen, dass sich der Begriff „exponentielle Technologie“ auf jede Technologie bezieht, die exponentielle Wachstumsraten aufweist – also ihre Leistungsfähigkeit regelmäßig (das heißt halbjährlich, jährlich et cetera) verdoppelt – der Computerbereich ist wohl das geläufigste Beispiel. Wenn etwa eine Frau in der äußeren Mongolei einen Anruf auf ihrem Smartphone entgegennimmt, benutzt sie ein Gerät, das eine Million Mal billiger und 1.000 Mal leistungsstärker ist als ein Supercomputer aus den 1970er-Jahren.3

So sieht die exponentielle Veränderung in der realen Welt aus und heute begegnen wir dieser Art von Veränderung überall, wo wir nur hinschauen. Der exponentielle Fortschritt zeigt sich auf Dutzenden von Schauplätzen: Netzwerke, Sensorik, Robotik, künstliche Intelligenz, synthetische Biologie, Genomik, digitale Medizin, Nanotechnologie – um nur ein paar zu nennen.4 Und ebenso wie unser zehn Kilometer großer Asteroid formt die überwältigende Kraft dieser Technologien das Leben auf der Erde neu. Es ist ebendiese Kraft, die eine andere Rasse von Dinosauriern bedroht – nämlich jene großen und innovationsresistenten Unternehmen, die über Jahrzehnte immer das Gleiche gemacht haben und die auch in Zukunft nichts daran ändern werden, bis sie sich selbst aus dem Geschäft katapultiert haben werden.

Und doch gibt es im starken Kontrast dazu eine neue Rasse kleiner, pelziger Säugetiere, die sich langsam entwickelt. Diese Säugetiere sind die Unternehmer von heute – diejenigen, die die radikal beschleunigende Technologie einsetzen, um Produkte, Dienstleistungen und ganze Branchen zu transformieren. Diese behänden und robusten Neuerer lernen, mit den exponentiellen Technologien umzugehen; sie werden letztendlich selbst zu exponentiellen Unternehmern. Und diese exponentiellen Unternehmer ebnen den Weg für eine neue Welt des Überflusses.

Der Nachfolger von Überfluss

2012 schrieb ich gemeinsam mit Steven Kotler das Buch Überfluss: Die Zukunft ist besser, als Sie denken. Meine Inspiration für dieses Buch erhielt ich aus meiner Arbeit mit der XPRIZE-Foundation und der Singularity University. Was ich an der Spitze dieser Organisationen beobachten konnte, war eine Welt, in der die lebensnotwendigen Güter immer billiger und global verfügbar wurden. Steven steuerte zu Überfluss sein beachtliches Fachwissen über den Schnittpunkt der ultimativen menschlichen Leistung und der exponentiell wachsenden Technologie bei. Wir beide waren zu dem Schluss gekommen, dass sich die Welt radikal verändert und dass die Menschheit zum ersten Mal in der Geschichte das Potenzial hat, den globalen Lebensstandard signifikant und dauerhaft zu erhöhen.

In Überfluss erforschten Steven und ich, wie vier potente Entwicklungskräfte – nämlich die exponentiellen Technologien, der Do-it-yourself-Erfinder, die Technophilanthropen und die aufstrebende Milliarde – uns die Möglichkeit geben, viele der größten Herausforderungen der Welt in den nächsten zwei bis drei Jahrzehnten zu bewältigen. Das bedeutet, dass wir schon bald die Macht haben werden, die Grundbedürfnisse jedes Mannes, jeder Frau und jedes Kindes auf diesem Planeten zu decken und noch zu übertreffen.

Als das Buch im Februar 2012 veröffentlicht wurde, hatten wir kaum eine Vorstellung davon, wie es aufgenommen werden würde. Ich hatte das Glück, die TED-Konferenz mit einem Vortrag über Überfluss zu eröffnen – und noch mehr Glück, dafür Standing Ovations zu erhalten. Das Buch schoss auf der Hitliste nach oben und hielt sich knapp drei Monate auf der Bestsellerliste der New York Times. Es gewann mehrere Best-Book-of-2012-Auszeichnungen5 und wurde in mehr als 20 Sprachen übersetzt. Für all das sind wir beide unglaublich dankbar.

Äußerst befriedigend ist auch gewesen, dass es immer mehr konkrete Nachweise für ein Anwachsen des Überflusses gibt. Als Ergebnis präsentierten wir in der Paperback-Ausgabe von Überfluss 2014 stolz einen neuen Referenzabschnitt, der rund 60 zusätzliche Grafiken enthält. Die Themenbereiche umfassen dabei Dinge wie die Reduzierung von Gewalt und die Steigerung von Lernfähigkeit, Gesundheit und Wohlstand. Zusammengefasst sind die Schlussfolgerungen aus diesen Daten wahrhaft überwältigend.

Wir haben aber auch zu spüren bekommen, dass es unzureichend ist, nur ein Bild unserer dynamischen Zukunft zu malen. Obwohl wir aufrichtig glauben, dass es möglich ist, eine Welt des Überflusses zu gestalten, gibt es beileibe keine Garantie dafür. Und aus diesem Grund haben wir Bold geschrieben.

Vor Tausenden von Jahren hatten nur Könige, Pharaonen und Kaiser die Möglichkeit, Probleme im großen Maßstab zu lösen. Vor Hunderten von Jahren erstreckte sich diese Macht auf die Industriellen, die unsere Transportsysteme und Finanzinstitute bauten. Heute aber wurde die Möglichkeit, solche Probleme zu lösen, vollständig demokratisiert. Gerade jetzt (und zum ersten Mal überhaupt) hat ein leidenschaftlicher und engagierter Einzelner Zugriff auf die Technologie, den Verstand und das notwendige Kapital, um jede Herausforderung anzunehmen. Und was noch besser ist: Dieser Einzelne hat guten Grund, solche Herausforderungen anzunehmen. Wie wir schon bald sehen werden, sind die größten Probleme der Welt heutzutage auch gleichzeitig die größten Geschäftsgelegenheiten der Welt. Das bedeutet für den exponentiellen Unternehmer, dass er auf einem bedeutsamen Weg zum Reichtum ist, wenn er eine signifikante Herausforderung findet. Wie ich meinen Studenten an der Singularity University immer sage (dazu später mehr), wird man am einfachsten Milliardär, wenn man eine Lösung für ein Problem hat, das eine Milliarde Menschen betrifft.

Mit Bold bieten Steven und ich eine höchst praktische Anleitung, um genau das zu tun. Dieses Buch stattet die heutigen Unternehmer, Aktivisten und Führungskräfte mit den Tools aus, die benötigt werden, um die Welt positiv zu beeinflussen und gleichzeitig ihre größten Träume wahr werden zu lassen. Um diesem Versprechen nachzukommen ist Bold in drei Teile aufgeteilt: Teil 1 konzentriert sich auf die exponentiell wachsenden Technologien, die die heutigen Fortune-500-Unternehmen zerstören und es Start-up-Unternehmern ermöglichen, schneller als je zuvor von „Ich habe eine neue Idee“ bis zu „Ich leite ein milliardenschweres Unternehmen“ zu gelangen. Teil 2 des Buches konzentriert sich auf die Psychologie des Wagemutigen – das mentale Toolkit, das es den größten Innovatoren der Welt ermöglicht, ihren Einsatz zu erhöhen, indem sie im großen Maßstab denken – und enthält detaillierte Ratschläge und Lektionen von Technologiegurus wie Larry Page, Elon Musk, Richard Branson und Jeff Bezos. Ebenfalls in Teil 2 stellt Steven den Schlüssel für ultimative menschliche Leistung vor, Ergebnis von 15 Jahren Forschung im Flow-Genome-Projekt, und ich enthülle meine unternehmerischen Geheimnisse aus dem Aufbau von 17 Unternehmen. Teil 3 beschließt das Buch mit einem Ausblick auf die unglaubliche Macht und essenziellen Best Practices, die es jedem ermöglichen, die heutige hypervernetzte Masse wie niemals zuvor zu seinem Vorteil zu nutzen. Hier erfahren Sie, wie Sie sich Crowdsourcing-Lösungen zunutze machen, um massiv die Geschwindigkeit Ihres Geschäfts zu steigern, um Incentive-Wettbewerbe zu entwickeln und zu nutzen, um bahnbrechende Lösungen zu finden, um Crowdfunding-Kampagnen in Höhe von Millionen Dollar zu launchen, um Milliarden Dollar verfügbares Kapital anzuzapfen und schließlich um exponentielle Communities aufzubauen – das heißt Armeen von exponentiell aktiven Einzelpersonen, die willens und in der Lage sind, den heutigen Unternehmern dabei zu helfen, ihre kühnsten Träume wahr werden zu lassen.

Wer sollte dieses Buch lesen?

Dieses Buch wurde sowohl als Manifest als auch als Handbuch für den exponentiellen Unternehmer von heute geschrieben sowie für jeden, der ein Interesse daran hat, große Herausforderungen zu suchen, Wohlstand zu schaffen und die Welt zu verändern. Es ist ein praktisches Nachschlagewerk über progressive Technologien, über das Denken im großen Maßstab und den Einsatz von crowdbasierten Tools. Wenn Sie ein Unternehmer sind (im Geiste oder durch praktische Erfahrung), egal ob Sie in Silicon Valley oder in Schanghai leben, ob Sie Student sind oder für einen multinationalen Konzern arbeiten – dieses Buch ist genau richtig für Sie. Es geht darum, Ihre Fähigkeiten und Ihre Ambitionen auf ein höheres Niveau zu bringen. Es geht um Moonshot-Thinking und die globale Wirkung.

Wenn Sie hingegen ein Manager, Geschäftsführer oder Eigentümer eines großen, schwerfälligen Unternehmens sind, dann ist Ihr Hauptkonkurrent nicht mehr irgendein multinationaler Konzern aus Übersee – sondern die stark boomende Zahl exponentieller Unternehmer, die ihre Geschäfte in der heimischen Garage aus dem Boden stampfen. Wenn Sie dieses Buch lesen, werden Sie Einblicke erhalten, woher diese neue Konkurrenz kommt und wie sie denkt und handelt. Übrigens stehen ebendiese exponentiellen Möglichkeiten – das heißt die Technologien selbst und auch die Strategien zur Optimierung dieser Technologien (psychologisch und organisatorisch) – einzelnen Unternehmern wie auch großen Konzernen gleichermaßen offen. Wenn Sie zur organisatorischen Führungsriege gehören und sich dafür interessieren, tiefer in die Materie einzutauchen, dann empfehle ich Ihnen als Lektüre die erste Publikation der Singularity University: Exponential Organizations (ExO), verfasst von Salim Ismail, dem ersten geschäftsführenden Direktor und aktuellen globalen Botschafter der SU. ExO wurde für Führungskräfte solcher Unternehmen geschrieben, die sich lieber auf die Seite der exponentiellen Revolution stellen als unterzugehen.

Letztendlich, und das ist vielleicht der wichtigste Aspekt, ist Bold eine Anleitung. Unsere tiefste Hoffnung ist, dass es Sie dazu inspiriert, sich von der Couch zu erheben und die Welt zu verändern. Anders formuliert: Aufgrund der erstaunlichen Möglichkeiten, die von der exponentiell wachsenden Kommunikationstechnologie geschaffen werden, wurden viele der besten und klügsten Köpfe unserer Zeit angelockt, weil sie die Vermarktung von Apps vor Augen hatten, die so schnell und leicht war, dass sowohl bei Unternehmern als auch Risikokapitalgebern der Eindruck entstand, drei Jahre bis zu Rentabilität und Ausstieg seien die Norm. Wenn natürlich das Programmieren von Apps Ihre wahre Leidenschaft ist, dann nur los. Aber reden wir doch Klartext: Als Steve Jobs sagte, das Ziel jedes Unternehmers sollte sein, „eine Delle im Universum zu hinterlassen“, meinte er nicht die Erfindung des nächsten Angry Bird. Dieses Buch ist für diejenigen gedacht, die eine gigantische Delle hinterlassen wollen. Es geht dabei um die Tatsache, dass jeder aufgrund des exponentiellen Empowerment eine gigantische Delle zustande bringen kann. Ernsthaft, worauf warten Sie denn noch?

Zwei Köpfe arbeiten zusammen

Peter und Steven lernten sich 1997 kennen, als Steven ein Feature über XPRIZE schrieb. Ende der 2000er-Jahre kamen sie zusammen, um Überfluss: Die Zukunft ist besser, als Sie denken zu schreiben. Nach dem Erfolg dieses Buchs trat Peter an Steven mit dem Konzept für Bold heran und bat ihn, nochmals mit ihm zusammen ein Buch zu schreiben, das sich darauf konzentriert, Unternehmer zu inspirieren und zu befähigen, diese Welt des Überflusses auch zu schaffen. Erneut brachten Peter und Steven ihre einzigartige Perspektive und ihr Fachwissen ein. Und obwohl also dieses Buch aus der Sicht von Peter und anhand seiner Geschichten erzählt wird, ist die Arbeit daran eine echte Partnerschaft gewesen, denn die Ideen und die Schreibarbeiten zu Bold erfolgten von Peter und Steven gleichermaßen.

—Peter H. DiamandisSanta Monica, Kalifornien

—Steven KotlerChimayo, New Mexico

TEIL 1

DIE BOLD-TECHNOLOGIE

KAPITEL 1

Lebewohl, lineares Denken ... Hallo, Exponentialkraft

Die Geburt eines Giganten

Es war im Jahr 1878. George Eastman war ein 24 Jahre alter Büroangestellter bei der Rochester Savings Bank und brauchte dringend einen Urlaub. Er entschied sich nach Santo Domingo in der Dominikanischen Republik zu reisen. Auf Vorschlag eines Kollegen kaufte Eastman sich die notwendige Fotoausrüstung, um seine Reise im Bild festzuhalten. Und das war ganz schön viel Gepäck: Eine Kamera so groß wie ein Rottweiler, ein massives Stativ, ein Krug Wasser, ein schwerer Plattenhalter, die Platten selbst, Glaswannen, eine Auswahl an Chemikalien und natürlich ein großes Zelt, das ihm als Dunkelkammer dienen konnte, in der er seine Emulsionen vor der Belichtung auf die Platten aufbringen und sie im Anschluss entwickeln konnte. Eastman trat diesen Urlaub jedoch nie an.1

Stattdessen entwickelte er eine Obsession für die Chemie. Damals war die Fotografie eine „nasse“ Kunst, aber Eastman, der sich nach einer tragbareren Lösung sehnte, las etwas über Gelatineemulsionen, die nach dem Trocknen ihre Lichtempfindlichkeit bewahrten. Des Nachts in Mutters Küche arbeitend begann er, mit eigenen Variationen zu experimentieren. Ein Bastler vom Scheitel bis zur Sohle, der er war, brauchte Eastman weniger als zwei Jahre, um eine Trockenplattenformel und eine Maschine zu erfinden, die Trockenplatten herstellte. Die Eastman Dry Plate Company war geboren.

Und er bastelte weiter. 1884 erfand Eastman den Rollenfilm; vier Jahre später hatte er eine Kamera entwickelt, die diese Rolle auch nutzen konnte. 1888 kam diese Kamera in den freien Verkauf und wurde später unter dem Slogan „Sie drücken den Knopf, wir übernehmen den Rest“2 vermarktet. Aus der Eastman Dry Plate Company war die Eastman Company geworden, aber dieser Name war noch nicht griffig genug. Eastman wollte etwas Einprägsameres, etwas, woran sich die Menschen erinnerten und worüber sie redeten. Einer seiner Lieblingsbuchstaben war das K, also wurde 1892 die Eastman Kodak Company geboren.

Wenn man in diesen Anfangsjahren George Eastman über das Geschäftsmodell von Kodak befragt hätte, hätte er gesagt, das Unternehmen sei irgendwo zwischen einem Chemikalienlieferanten und einem Lieferanten für Kurzwaren angesiedelt (wenn man denn Trockenplatten als Kurzwaren erachten kann). Aber das änderte sich schnell. „In mir wuchs immer mehr die Erkenntnis“, sagte Eastman, „dass das, was wir machten, nicht nur Trockenplatten herstellen war, sondern dass wir den Grundstein dafür gelegt hatten, die Fotografie zu etwas Alltäglichem zu machen.“3 Oder, wie es Eastman später neu formulierte, er wollte die Fotografie „so praktisch wie einen Bleistift“ machen.

Und über die nächsten 100 Jahre tat Eastman Kodak genau das.

Das Speichergeschäft

Steven Sasson ist ein großer Mann mit einem kantigen Gesicht. 1973 war er ein Absolvent frisch vom Rensselaer Polytechnic Institute. Sein Diplom in Elektrotechnik verschaffte ihm eine Stelle im Forschungslabor der Apparateabteilung von Kodak, wo nach ein paar Monaten Arbeitszeit Sassons Vorgesetzter, Gareth Lloyd, mit einer „kleinen“ Bitte auf ihn zutrat. Fairchild Semiconductor hatte gerade den ersten „Ladungskopplungsspeicher“ (oder CCD) erfunden – eine einfache Methode, um eine elektronische Ladung um einen Transistor anzuordnen – und Kodak musste wissen, ob sich diese Speicher für die Bildwiedergabe eigneten.4 Und ob sie das taten.

1975 arbeitete Sasson mit einem kleinen Team talentierter Techniker unter Nutzung von CCDs an der Entwicklung der ersten digitalen Standbildkamera und des ersten digitalen Aufzeichnungsgerätes der Welt. Die Kamera sah aus (so beschrieb es Fast Company einmal) „wie eine Polaroidkamera aus den 1970er-Jahren, die man mit einem Speak-and-Spell-Lerncomputer gekreuzt hatte“5, hatte die Größe eines Toasters, wog rund 8,5 Pfund, hatte eine Auflösung von 0,01 Megapixel und nahm bis zu 30 Schwarzweiß-Digitalbilder auf – eine Anzahl, für die man sich entschieden hatte, weil sie zwischen 24 und 36 lag und sich somit an die Belichtungen anlehnte, die auf einem Kodak-Rollfilm verfügbar waren. Sie speicherte auch Aufnahmen auf dem einzigen Festspeichergerät, das damals verfügbar war – einem Kassettenband. Und doch war dies eine erstaunliche Errungenschaft und eine unglaubliche Lernerfahrung.

Porträt von Steven Sasson mit der ersten Digitalkamera, 2009

Quelle: Harvey Wang, Von der Dunkelkammer ans Tageslicht

„Wenn man ein solches System demonstriert“, sagte Sasson später, „das heißt, wenn man Bilder ohne Film aufnimmt und sie auf einem elektronischen Bildschirm zeigt, ohne sie auf Papier zu drucken, muss man sich in einem Unternehmen, wie Kodak es 1976 war, auf vielerlei Fragen gefasst machen. Ich dachte eigentlich, die Leute würden mir Fragen über die Technologie stellen: Wie haben Sie das gemacht? Wie haben Sie das zum Laufen gebracht? Aber nichts davon. Stattdessen fragten sie mich, wann das denn ausgereift sei. Wann das realistischerweise allgemein verfügbar sei. Warum jemand seine Bilder auf einem elektronischen Bildschirm betrachten wollen würde.“6

1996, 20 Jahre nach diesem Treffen, hatte Kodak 140.000 Angestellte und 28 Milliarden Dollar Marktwert. Sie hatten effektiv eine Monopolstellung. In den Vereinigten Staaten kontrollierten sie 90 Prozent des Filmmarktes und 85 Prozent des Kameramarktes.7 Aber ihr eigenes Geschäftsmodell war in Vergessenheit geraten. Gewiss hatte Kodak einst in der Chemie- und Papierwarenbranche angefangen, aber durch das Convenience-Geschäft gewannen sie an Dominanz.

Und auch das geht nicht weit genug. Da ist immer noch die Frage, was genau Kodak „convenient“, praktischer, machte. War es wirklich nur die Fotografie? Nicht annähernd. Die Fotografie war nur das Mittel zum Ausdruck – aber was genau wurde damit ausgedrückt? Der „Kodak-Moment“ natürlich – unser Wunsch, unser Leben zu dokumentieren, den flüchtigen Moment einzufangen, das Vergängliche festzuhalten. Kodak mischte im Geschäft mit dem Aufzeichnen von Erinnerungen mit. Und was machte das Aufzeichnen von Erinnerungen praktischer als eine Digitalkamera?

Aber so sah es Kodak Ende des 20. Jahrhunderts nicht. Sie dachten, die Digitalkamera würde ihrem Geschäft mit den Chemikalien und dem Fotopapier das Wasser abgraben und schließlich dazu führen, dass das Unternehmen zu sich selbst in Wettbewerb trat. Also beerdigten sie die Technologie wieder. Auch verstanden die Führungskräfte nicht, wie eine 0,01-Megapixel-Bildkamera mit niedriger Auflösung einfach eine exponentielle Wachstumskurve nutzen konnte, um schließlich Bilder in hoher Auflösung zu liefern. Also ignorierten sie sie. Anstatt ihre gewichtige Position zu nutzen, um den Markt für sich abzustecken, wurden sie stattdessen vom Markt in die Ecke gedrängt.

Überzeugen Sie sich selbst

1976, als Steven Sasson das erste Mal die Digitalkamera bei Kodak präsentierte, wurde er sofort nach seiner Einschätzung der Marktfähigkeit gefragt. Wie lange, wollten erschrockene Führungskräfte wissen, würde es dauern, bis seine neue Erfindung eine ernste Bedrohung für die Marktdominanz des Unternehmens darstellen würde? 15 bis 20 Jahre, sagte Sasson.8

Zu dieser Antwort kam Sasson nach einer schnellen Schätzung und einer überschlägigen Kalkulation. Er schätzte die Anzahl der Megapixel, die einen durchschnittlichen Konsumenten zufriedenstellen würden, auf zwei Millionen. Und um die Zeit zu berechnen, die es brauchen würde, damit diese zwei Millionen Megapixel Realität und kommerziell verfügbar werden würden, verließ sich Sasson für seine Berechnungen auf Moores Gesetz – und damit fing der ganze Ärger an.

1965 bemerkte Gordon Moore, der Begründer von Intel, dass sich die Anzahl der integrierten Schaltkreise auf einem Transistor etwa alle zwölf bis 24 Monate verdoppelte. Der Trend hatte etwa ein Jahrzehnt angehalten und Moore prognostizierte, dass er wahrscheinlich ein weiteres Jahrzehnt andauern würde.9 Was diesen letzten Teil anbelangte, lag er etwas daneben. Alles in allem hielt sich Moores Gesetz knapp 60 Jahre lang. Dieser unbarmherzige Fortschritt in Preis und Leistung ist der Grund, weshalb das Smartphone in Ihrer Tasche Tausend Mal schneller und Millionen Mal billiger ist als ein Supercomputer aus den 1970er-Jahren. Es ist exponentielles Wachstum in Aktion.

Anders als der +1-Fortschritt des linearen Wachstums, wo aus 1 die 2 wird, aus der 3 die 4 und so weiter, handelt es sich beim exponentiellen Wachstum um eine zusammengesetzte Verdoppelung: Aus 1 werden 2, daraus 4, dann 8 und so weiter. Und das ist das Problem: Diese Verdoppelung ist ungewöhnlich trügerisch. Wenn ich 30 große lineare Schritte (mit etwa einem Meter pro Schritt) von meinem Wohnzimmer in Santa Monica aus mache, dann lande ich 30 Meter davon entfernt auf der anderen Straßenseite. Wenn ich alternativ 30 exponentielle Schritte vom gleichen Startpunkt aus mache, lande ich eine Milliarde Meter entfernt oder habe die Erde 26 Mal umkreist. Und das war genau der Punkt, an dem Kodak falschlag – sie unterschätzten die Macht der Exponentialkraft.

Die sechs D

Die Macht der Exponentialkraft zu unterschätzen kann leicht passieren. Wir Hominiden entwickelten uns in einer Welt, die lokal begrenzt und linear war. Damals war das Leben lokal begrenzt, weil sich alles im Leben unserer Urahnen im Umfeld von einem Tagesmarsch abspielte. Wenn etwas auf der anderen Seite des Planeten geschah, erfuhren wir nichts davon. Das Leben war auch linear, was bedeutete, dass sich über Jahrhunderte oder sogar über Jahrtausende nichts veränderte. In starkem Kontrast dazu leben wir heute in einer Welt, die global und exponential ist. Das Problem ist aber, dass unser Gehirn – und damit unsere Wahrnehmungsfähigkeiten – niemals dafür entwickelt wurden, in diesem Maßstab oder dieser Geschwindigkeit Informationen zu verarbeiten. Unser linearer Geist kann sprichwörtlich den exponentiellen Fortschritt nicht begreifen.

Aber wenn es das Ziel ist, Kodaks Fehler zu vermeiden (wenn man ein Unternehmen ist) oder aus Kodaks Fehlern zu lernen (wenn man ein Unternehmer ist), dann müssen Sie besser verstehen, wie sich diese Veränderung ergibt – und das bedeutet, die kennzeichnenden Eigenschaften der Exponentialkräfte zu verstehen. Um Ihnen diese nahezubringen, habe ich einen Rahmen entwickelt, den ich die ‚„sechs D“ der Exponentialkräfte nenne: Digitalisierung, Doppeldeutigkeit, Disruption, Demonetarisierung, Dematerialisierung und Demokratisierung. Diese sechs D sind eine Kettenreaktion des technologischen Fortschritts, ein Fahrplan der schnellen Entwicklung, die stets zu enormen Umstürzen und Möglichkeiten führt.

Die sechs D der Exponentialkräfte: Digitalisierung, Doppeldeutigkeit, Disruption, Demonetarisierung, Dematerialisierung und Demokratisierung

Quelle: Peter H. Diamandis, www.abundancehub.com

Lassen Sie uns also diese Kettenreaktion einmal nachverfolgen.

Digitalisierung. Diese Idee beginnt mit der Tatsache, dass Kultur kumulativ Fortschritte macht. Innovation geschieht, wenn Menschen Ideen miteinander austauschen. Ich baue auf deine Idee auf und du auf meine. Diese Art von Austausch verlief in den Anfangszeiten unserer Spezies noch sehr langsam. Während wir damals noch am Lagerfeuer zusammenkommen mussten, um Geschichten zu erzählen, wurde der Informationsaustausch später durch die Druckpresse beschleunigt und explodierte schließlich durch digitale Darstellungsmethoden, digitale Speicher und den Austausch von Ideen über Computer. Alles, was digitalisiert werden konnte – das heißt, was sich durch Einsen und Nullen darstellen ließ –, konnte in Lichtgeschwindigkeit (oder zumindest mit der Geschwindigkeit des Internets) verbreitet und beliebig reproduziert und geteilt werden. Darüber hinaus folgte dieses Verbreiten einem beständigen Muster: einer exponentiellen Wachstumskurve. In Kodaks Fall wurde die Wachstumsrate gänzlich vorhersehbar, sobald das Speichergeschäft sich von einem technischen Verfahren (das heißt auf Film abgelichtet, auf Papier gespeichert) zu einem digitalen Verfahren (in Form von Einsen und Nullen abgelichtet und gespeichert) wandelte. Man befand sich jetzt auf einer exponentiellen Kurve.

Und so erging es natürlich nicht nur Kodak. Alles, was digitalisiert wird (aus der Biologie, der Medizin, der Fertigung und so weiter) unterliegt Moores Gesetz über die wachsende Rechenleistung.10 Somit ist das erste unserer D die Digitalisierung, aus dem ganz einfachen Grund, dass sobald sich ein Verfahren oder Produkt von physisch zu digital wandelt, es einen exponentiellen Antrieb erfährt.

Doppeldeutigkeit. Auf die Digitalisierung folgt die Doppeldeutigkeit, das ist der Zeitraum, in dem das exponentielle Wachstum weitgehend unbemerkt bleibt. Das passiert, weil die Verdoppelung von kleinen Zahlen oft zu Ergebnissen führt, die derart geringfügig sind, dass sie bisweilen mit dem Voranschreiten des üblichen linearen Wachstums verwechselt werden. Man stelle sich Kodaks erste Digitalkamera mit 0,01 Megapixel vor, die sich auf 0,02 verdoppelte, dann von 0,02 auf 0,04, von 0,04 auf 0,08. Für den beiläufigen Beobachter sehen diese Zahlen alle wie Null aus. Am Horizont aber wartet die große Veränderung. Sobald diese Verdoppelungen die Barriere der ganzen Zahlen durchbrechen (zu 1, 2, 4, 8 und so weiter werden), sind sie nur 20 Verdoppelungen von einer millionenfachen Verbesserung entfernt, und nur 30 Verdoppelungen von einer milliardenfachen Verbesserung. Und genau in dieser Phase beginnt das exponentielle Wachstum, das anfänglich doppeldeutig ist, um dann sichtbar seine disruptive Kraft zu entfalten.

Disruption. Einfach ausgedrückt ist eine disruptive Technologie eine Innovation, die einen neuen Markt schafft und einen bestehenden beseitigt. Da die Disruption leider immer auf die Doppeldeutigkeit folgt, scheint die ursprüngliche technologische Bedrohung oft lachhaft unbedeutend. Man nehme die erste Digitalkamera. Kodak war sehr stolz auf Dinge wie Komfort und Bildgenauigkeit. Und beides war in Sassons ursprünglichem Angebot nicht enthalten. Seine Kamera brauchte 23 Sekunden, um ein 0,01 Megapixel großes Schwarzweißfoto zu schießen und zu speichern. Von dieser Seite also keine Bedrohung.

In den Augen der Chefetage von Kodak würde Sassons Erfindung ohnehin viele Jahre lang nie mehr als ein Spielzeug bleiben. Da sie sich fleißig mit den Quartalsergebnissen ihrer profitablen Umsätze mit Chemikalien und Fotopapier beschäftigten, hatten sie nicht die leiseste Ahnung, welche Durchschlagskraft die Exponentialkräfte schon bald an den Tag legen würden. Hätte sich Kodak selbst ein Bild gemacht, hätten die Führungskräfte erkannt, dass der Wunsch, nicht gegen sich selbst in den Wettbewerb zu treten, eigentlich eine Entscheidung war, sich selbst aus dem Geschäft zu katapultieren.

Und so geschah es auch. Bis Kodak seinen Fehler erkannte, konnte das Unternehmen mit der Digitalisierung der Branche nicht mehr Schritt halten. Kodak begann in den 1990er-Jahren zu kämpfen und fuhr bis 2007 keine Gewinne mehr ein, schließlich meldeten sie im Januar 2012 Insolvenz an.11

Weil man die eigene Mission vergaß und sich kein eigenes Bild verschaffte, strauchelte eine gigantische, mehr als 100 Jahre alte Branche und wurde nur ein weiteres Beispiel für die durchschlagende Kraft des exponentiellen Wachstums, aus dem wir lernen können.

Wir leben in einem exponentiellen Zeitalter. Diese Art von Durchschlagskraft ist eine Konstante. Für jeden, der ein Unternehmen betreibt – und das gilt für Firmengründer und Traditionsbetriebe gleichermaßen –, sind die Optionen ganz klar: entweder sich selbst außer Gefecht setzen oder sich von jemand anderem außer Gefecht setzen lassen.

Die letzten drei D

Digitalisierung, Doppeldeutigkeit und Disruption haben unsere Welt radikal neu geformt, aber die Kettenreaktion, die wir verfolgen, ist kumulativ. Somit sind die drei D, die darauf folgen – die Demonetarisierung, die Dematerialisierung und die Demokratisierung –, weitaus potenter als ihre Vorgänger.

Demonetarisierung. Das bedeutet, das Geld aus der Gleichung zu nehmen. Denken Sie an Kodak. Ihr traditionelles Geschäft löste sich in Luft auf, als die Kunden aufhörten, Filme zu kaufen. Wer braucht schon noch Filme, wenn man Megapixel haben kann? Plötzlich konnte man das, was Kodak einst zuverlässig Geld einbrachte, mit jeder Digitalkamera vollkommen umsonst haben.

In gewissem Sinne ist diese Transformation die nachgelagerte Version dessen, was der frühere Chefredakteur von Wired in seinem Buch Free gemeint hatte. In Free argumentiert Anderson, dass man in der heutigen Wirtschaft auf ganz einfache Weise Geld machen kann, indem man Sachen weggibt.12 Er erklärt das so:

„Ich tippe diese Worte auf einem 250 Dollar teuren Netbook-Computer, der am schnellsten wachsenden, neuen Generation von Laptops. Das Betriebssystem ist eine kostenfreie Linux-Version, obwohl es vollkommen unerheblich ist, da ich außer dem kostenlosen Firefox-Webbrowser keine Programme laufen habe. Ich verwende kein Microsoft Word, sondern das kostenfreie Google Docs, was den Vorteil hat, dass ich meine Entwürfe immer verfügbar habe, ganz gleich, wo ich mich aufhalte. Auch muss ich mir keine Gedanken mehr übers Backup machen, da Google das für mich erledigt. Alles, was ich sonst noch auf diesem Computer mache, ist kostenfrei, vom E-Mail-Programm bis zu meinen Twitter-Feeds. Sogar der kabellose Zugang ist kostenlos dank des Cafés, in dem ich sitze.

Und doch ist Google eines der profitabelsten Unternehmen in Amerika, das Linux Ecosystem ist eine 30 Milliarden Dollar schwere Branche und im Café scheint man ihnen die Caffè Lattes zu drei Dollar das Stück nur so aus den Händen zu reißen.“

Milliarden und Abermilliarden an Waren und Dienstleistungen, wie Anderson hervorhebt, werden heutzutage ohne Kosten ausgetauscht. Nun, sicherlich gibt es auch eine gewisse Kostenfreiheit, die nur scheinbar kostenfrei ist – wie es bei Google der Fall ist, die ihren Browser zu Verfügung stellen, aber mit den nebenbei abgeschöpften Informationen einen echten Reibach machen – und es gibt Open-Source-Quellen wie Wikipedia, Linux und all die anderen, die wirklich kostenfrei sind. Ganz gleich wie, es ist eine Schattenwirtschaft, und doch passiert all das direkt vor unseren Augen. Und das sprichwörtlich. Zu der Zeit, als Anderson (neben ein paar äußerst obskuren Dokumenten) Free schrieb, hatten Wirtschaftler die Idee der Kostenfreiheit auf dem Markt noch nicht weiter untersucht. Sie war ein leerer Fleck auf der Landkarte. Mit anderen Worten: Sogar Menschen, die ihr Geld damit verdienen, wirtschaftliche Trends zu untersuchen, wurden getäuscht. Als dann die Demonetarisierung kam, wussten sie nicht, womit sie es zu tun hatten.

Aber es sind nicht nur die Ökonomen oder, was das betrifft, die Führungskräfte von Kodak. Skype demonetarisierte die Ferngespräch-Telefonie; Craigslist demonetarisierte den Anzeigenmarkt; Napster demonetarisierte die Musikbranche. Und diese Liste könnten wir beliebig weiterführen. Viel entscheidender ist aber, dass fast niemand in diesen Branchen auf eine solch radikale Veränderung vorbereitet war, weil die Demonetarisierung auch irreführend ist.

Dematerialisierung. Während die Demonetarisierung das Entschwinden des Geldes beschreibt, das einst für Waren und Dienstleistungen bezahlt wurde, geht es bei der Dematerialisierung um das Verschwinden von Waren und Dienstleistungen an sich. In Kodaks Fall endeten ihre Nöte nicht mit dem Verschwinden des Films. Nach der Erfindung der Digitalkamera kam die Erfindung des Smartphones – das schon bald standardmäßig mit einer qualitativ hochwertigen Multi-Megapixel-Kamera verfügbar war. Puff! Gestern noch aktuell, heute nicht mehr. Sobald diese Smartphones auf den Markt kamen, dematerialisierte sich die Digitalkamera selbst. Sie wurde nicht nur mit den meisten Telefonen kostenlos mitgeliefert, sondern die Konsumenten erwarteten das auch. 1976 kontrollierte Kodak noch 85 Prozent des Kamerageschäfts. Bis 2008 – ein Jahr nach der Einführung des ersten iPhones (das erste Smartphone mit einer qualitativ hochwertigen Digitalkamera) – existierte dieser Markt nicht mehr.

Was die Geschichte noch merkwürdiger macht, ist, dass Kodak genau wusste, dass diese Änderung kommen würde. Moores Gesetz war an diesem Punkt fest etabliert und trieb bereits die unaufhörliche Expansion der Speicherkapazitäten voran, genau der Bereich, der die Demonetarisierung der Fotografie anführen würde. Kodaks Ingenieure wussten das bestimmt. Sie wussten wohl auch von Hendys Gesetz – das besagt, dass die Anzahl von Pixeln pro Dollar in Digitalkameras sich jedes Jahr verdoppelt –, denn der Begriff wurde von einem Angestellten bei Kodak Australien, Barry Hendy, geprägt. Das Damoklesschwert hing nicht nur über Kodaks Kopf – sie hatten es selbst dort hingehängt. Trotzdem schaffte es Kodak nicht, seine Position zu behaupten.

Wie viele Fotos werden jährlich gemacht?

Der Rückgang der analogen und die Explosion der digitalen Fotografie

Quelle: http://digital-photography-school.com/history-photography

Sehen Sie sich die nachfolgende Grafik an.

Sie zeigt alle Luxustechnologien der 1980er-Jahre, die sich dematerialisierten und heute standardmäßig in jedes durchschnittliche Smartphone integriert sind. Eine HD-Videokamera, Zwei-Wege-Videoconferencing (über Skype), GPS, Bibliothek, Ihre Schallplattensammlung, eine Taschenlampe, ein EKG, eine Spielhalle mit Videospielen, ein Aufnahmegerät, Karten, Taschenrechner, Uhr … um nur ein paar zu nennen. Noch vor 30 Jahren hätten Geräte dieser Kategorie Hunderttausende von Dollar gekostet; heute werden sie kostenfrei oder als Apps mit Ihrem Telefon mitgeliefert. Und das Smartphone ist die Technologie, die sich in der menschlichen Geschichte am schnellsten verbreitet hat.

Demokratisierung. Offenbar muss diese Kette der verschwindenden Erträge doch irgendwo ein Ende haben. Sicher, Film und Kameras sind jetzt kostenloses Nebenprodukt eines Smartphones, aber da gibt es noch immer die Kosten des Telefons, mit denen man im Wettbewerb steht. Demokratisierung ist das, was passiert, wenn diese Kosten so tief fallen, dass sie quasi für jedermann verfügbar und erschwinglich werden. Um das im Kontext zu sehen, nehmen wir wieder das Beispiel Kodak.

Das Unternehmen machte nicht nur Geld mit dem Verkauf von Kameras und Film, sondern sie verkauften auch alles, was zum Backend des Prozesses gehörte: Sie entwickelten den Film, stellten das Papier her, auf das die Fotos gedruckt wurden, und fertigten die Chemikalien, die für die Entwicklung dieses Films gebraucht wurden. Und warum war das ein solch gutes Geschäft? Zunächst einmal war es so, dass man nach dem Schießen seiner Fotos keine Ahnung hatte, welches davon was geworden war, also ließ man alle drucken. Können Sie sich noch an diese Rollfilme erinnern, wo man nicht wusste, was drauf war? Aber man bezahlte. Zweitens war das Fotoschießen nur ein Teil des Spaßes; das Drucken von zusätzlichen Exemplaren und das Weiterverschenken dieser Fotos waren ein echtes Vergnügen.

Anwendungen imkert von über 900.000 Dollar in einem Smartphone

Die Anwendungen im Wert von mehr als 900.000 Dollar in einem Smartphone von heute

Quelle: Überfluss: Die Zukunft ist besser, als Sie denken, Seite 372.

Noch vor zwei Jahrzehnten waren diejenigen, die nach Gusto Fotos machen und weitergeben konnten, nur diejenigen, die auch genug Geld hatten, um sich das nicht gerade preiswerte Papier, den Druck und die Verarbeitungskosten, die mehrere Tausend Fotografien mit sich brachten, zu leisten. Aber mit der Digitalkamera hatte man den Vorteil, im Voraus zu wissen, welche Schnappschüsse es sich tatsächlich zu drucken lohnt, und mit der Schaffung einer Fotosharing-Website wie Flickr konnte man sich das Drucken ganz und gar sparen. Das Teilen von Bildern wurde kostenfrei, schnell und vollkommen demokratisiert.

Die Demokratisierung ist das Ende unserer exponentiellen Kettenreaktion, das logische Ergebnis von Demonetarisierung und Dematerialisierung. Das passiert, wenn physische Objekte in Bits verwandelt und dann auf einer digitalen Plattform in solch hohen Mengen gehostet werden, dass ihr Preis gegen null geht. Genau das ist der Fall mit den heutigen Smartphones und Tablets. Eigentlich ist das auch der Fall mit der kabellosen Konnektivität, wodurch diesen Geräten die Kommunikation mit dem Internet ermöglicht wird. Gerade jetzt befinden sich Google und Facebook in einem Rüstungswettlauf, wobei Milliarden ausgegeben werden sollen, um Drohnen, Ballons und Satelliten in Umlauf zu setzen, die jedem Menschen auf der Erde kostenlosen oder extrem billigen Zugriff auf das Internet ermöglichen sollen.13

Viele traditionelle Institutionen (wie Kodak) waren einst in der Lage, sich auf ihren Lorbeeren auszuruhen und dennoch ein Vermögen zu verdienen. Wenn man dem Yale-Professor Richard Foster Glauben schenken darf, dann betrug in den 1920er-Jahren die durchschnittliche Lebensdauer eines S&P-500-Unternehmens 67 Jahre.14 Das war einmal. Heutzutage können die letzten drei D in unserer Kettenreaktion quasi über Nacht Unternehmen auseinandernehmen und ganze Branchen zerstören, wodurch die durchschnittliche Lebensdauer eines S&P-500-Unternehmens im 21. Jahrhundert auf gerade einmal 15 Jahre reduziert wird. Ab heute gerechnet in zehn Jahren werden nach Forschungsergebnissen der Babson School of Business mehr als 40 Prozent der heutigen Top-Unternehmen nicht mehr existieren.15 „Bis 2020“, bemerkt Foster, „werden mehr als Dreiviertel im S&P 500 Unternehmen sein, von denen wir noch nie etwas gehört haben.“16

Keine Frage – für linear denkende Unternehmen sind die sechs D der Exponentialkräfte die sechs Reiter der Apokalypse. Aber dies ist kein Buch, das die Hinterlassenschaften vor den Exponentialkräften schützen soll. Es ist ein Buch für Unternehmer, die darauf aus sind, sich die Macht der Exponentialkräfte zunutze zu machen, um neue, wagemutige Hinterlassenschaften aufzubauen. Für diese exponentiellen Unternehmer geht es in der Zukunft nicht um disruptiven Stress; sie strotzt vielmehr vor disruptiven Möglichkeiten.

Der neueKodak-Moment

In seinem Buch Exponential Organizations definiert der globale Botschafter der Singularity University und der ehemalige Innovationsleiter bei Yahoo, Salim Ismail, eine exponentielle Organisation als eine, deren Auswirkung (oder Output) – aufgrund ihrer Nutzung von Netzwerken oder Automatisierung und/oder ihres wirksamen Einsatzes der Crowd – unverhältnismäßig groß ist im Vergleich zu ihrer Angestelltenzahl.17 Eine lineare Organisation – wie etwa Kodak – ist genau das Gegenteil: viele Angestellte und viele technische Prozesse und Einrichtungen. Während des gesamten 20. Jahrhunderts existierten keine exponentiellen Organisationen und lineare Unternehmen wurden vor aufkommenden Eindringlingen durch ihre bloße Größe geschützt. Diese Tage sind vorüber.

Im Oktober 2010 gründeten ein paar junge Stanford-Absolventen, Kevin Systrom und Mike Krieger, eine exponentielle Organisation namens Instagram. Das Magazin Wired beschrieb Instagram als eine „Applikation in Form von Shiva dem Zerstörer, die sich als das neue Hobby von Hipsters gibt.“18 Und worin bestand dieses Hobby genau? Der nächste Schritt in George Eastmans Vision, die Fotografie – um es mit seinen Worten auszudrücken – so praktisch wie einen Bleistift zu machen!

Darin war Instagram außergewöhnlich. Kombiniert mit der Explosion der hochauflösenden Multi-Megapixel-Smartphone-Kameras demonetarisierte, dematerialisierte und demokratisierte dieses abtrünnige Start-up-Unternehmen das Einfangen und Teilen fotografischer Erinnerungen. 16 Monate nach der Gründung des Unternehmens wurde Instagram mit 25 Millionen Dollar bewertet.

Im April 2012 wurde Instagram für Android freigegeben. Es wurde mehr als eine Million Mal an einem Tag heruntergeladen und war damit sozusagen die Killer-App für ein bereits bestehendes Killer-Unternehmen.19 Instagrams Wert schoss auf 500 Millionen Dollar hoch. Auftritt Facebook.

Facebook agiert auch im Geschäft mit dem Teilen und Dokumentieren des Lebens – und das Unternehmen hat seine Hausaufgaben gemacht. Instagram wuchs exponentiell. Mit fast 30 Millionen Nutzern war es nicht irgendeine Plattform zum Teilen von Fotos; es wurde die Plattform zum Teilen von Fotos mit einem äußerst mächtigen sozialen Netzwerk noch dazu. Facebook hatte keine Lust auf Wettbewerb und wollte auch nicht Fangen spielen. Somit wurden Instagram und seine 13 Angestellten am 9. April 2012, gerade mal drei Monate, nachdem Kodak Insolvenz angemeldet hatte, von Facebook für eine Milliarde Dollar gekauft.20

Anzahl der Instagram-Nutzer

Quellen: http://instagram.com/press;http://www.macstories.net/news/instagrams-rise-to-30-million-users-visualized/

Aber wie ist das möglich? Wie konnte es sein, dass Kodak – ein 100 Jahre alter Gigant mit 140.000 Angestellten und einem Wert von 28 Milliarden Dollar im Jahr 1996 – es nicht schaffte, Vorteil aus der wichtigsten Fototechnologie seit Erfindung des Rollfilms zu schlagen, und vor einem Insolvenzgericht endete? Anders herum gefragt: Wie schaffte es eine Handvoll Unternehmer, die sprichwörtlich in einer Garage im Silicon Valley anfingen, in nur 18 Monaten und mit einem guten Dutzend Angestellter ein Milliarden Dollar schweres Unternehmen aus dem Boden zu stampfen? Ganz einfach: Instagram war eine exponentielle Organisation.

Das ist dann wohl der neue Kodak-Moment – der Moment, in dem eine Exponentialkraft ein lineares Unternehmen aus dem Geschäft kickt. Wie wir immer wieder sehen werden, sind diese neuen Kodak-Momente keine Fehltritte. Sie sind vielmehr das unvermeidliche Ergebnis der sechs D des exponentiellen Wachstums. Und in Hinsicht auf diese linear denkenden Führungskräfte, die sich krampfhaft an ihren Stühlen festhalten, führt uns das zu den drei letzten D: desillusioniert, deprimiert und dahingeschieden. Für exponentielle Unternehmer jedoch quellen diese neuen Kodak-Momente förmlich vor Möglichkeiten über.

Eine Frage des Maßstabs

Heute befördert die exponentielle Technologie nicht nur lineare Unternehmen aus dem Geschäft, sondern ganze lineare Branchen. Sie schichtet das gesamte Umfeld um, zerstört traditionelle, industrielle Fertigungsprozesse – wie der Prozess, durch den Konsumgüter erfunden und auf den Markt gebracht werden. Für den richtigen Unternehmer gibt es im Rahmen dieser Zerstörung reichlich Möglichkeiten.

Ben Kaufman war so ein richtiger Unternehmer.21

Ben Kaufman wurde 1986 geboren und wuchs auf Long Island, New York, auf. Er war ein schrecklicher Schüler, aber auch ein schrecklich erfindungsreicher Student. In seinem Abschlussjahr der Highschool entschied sich Kaufman, ein „Tarnkappen-iPod“ zu bauen – ein Gerät, mit dem er heimlich im Klassenzimmer iPod Shuffle hören konnte, ohne dass es sein Lehrer merkte.

Also kam Kaufman von der Schule nach Hause und baute aus Ersatzteilen – hauptsächlich aus Bändern und Geschenkpapier – einen Prototyp, wodurch er feststellen konnte, dass das Design funktionierte. Er hatte das Gefühl, dass das auch anderen Leuten gefallen könnte. Aber statt sich mit einem Prototyp zufriedenzugeben, überzeugte er irgendwie seine Eltern, auf ihr Haus eine Hypothek aufzunehmen und ihm 185.000 Dollar zu leihen, um seine Erfindung auf den Markt zu bringen. Mit all dem Geld in der Hand saß Kaufman im nächsten Flugzeug nach China.

Als er dort ankam, erfuhr Kaufman am eigenen Leib, dass es bei der Erschaffung eines Konsumproduktes nicht nur darum ging, für das notwendige Geld zu sorgen. „Man braucht Zugang zum Industriedesign, zu Distribution, Marketing, Markenbildung, Verpackung … Die Liste besteht aus rund 30 Dingen, in denen man Erfolg haben muss … Es ist echt schwer.“

Aber Kaufman hielt durch. Er gründete Mophie, ein Unternehmen, das Apple-Accessoires herstellte, und brachte dieses Ausgangsprodukt auf den Markt. Schon bald lieferte sein Unternehmen dank seiner schwer erkämpften Fertigkeiten mehrere Dutzend weitere Apple-Accessoires. Danach kam Kaufmans nächstes Unternehmen, Quirky. Die Inspiration dafür kam ihm eines frühen Morgens in New York.

„Ich saß in der U-Bahn“, erklärt er, „und da war eine Frau, die mein erstes Produkt hatte, den Tarnkappen-iPod, für den ich damals in der Highschool den Prototyp entwickelt hatte. Als ich das sah, erkannte ich, dass ich nicht der einzige mit guten Ideen war. Was aber einzigartig war, waren die Umstände, die sich für mich ergaben, damit ich meine Idee ausführen konnte. Es dämmerte mir, dass es hier nicht nur an mir lag. Eine Erfindung ist normalerweise nicht greifbar. Es ist für alle wirklich schwer.“

Der Erfindung im Wege stehen Finanzierung, Engineering, Distribution und rechtliche Vorgaben – all diese unzähligen Sackgassen, die wir so locker als den Prozess der Produktentwicklung bezeichnen. Mit Quirky schuf Kaufman also ein Unternehmen, dessen Mission es ist, „eine Erfindung zugänglich zu machen“. Oder, wie er es formuliert: „Es für alle Menschen möglich zu machen, unabhängig von ihrer Vorliebe, ihren Umständen und ihrer Herkunft ihre großartigen Ideen zu realisieren.“

Und um das zu tun, scherte Kaufman aus der Linearität aus und betrat den Boden der exponentiellen Kräfte, machte den gesamten Prozess der Produktentwicklung frei zugänglich. Ein Quirky-Nutzer postet einfach seine Produktidee auf der Site, wo andere Nutzer über Machbarkeit und Attraktivität abstimmen. Und was der Menge gefällt, baut die Menge auch auf, einen quelloffenen Crowdsourcing-Schritt nach dem anderen. Das bedeutet, dass die Quirky-Gemeinschaft eine Idee vom Prototyp bis ins Regal bei Target begleitet, während all die traditionellen Entwicklungs-Bottlenecks umgangen werden. Daher kommt auch der Name Quirky [engl.: „verschroben“]. „Es ist schon verrückt, die Produktentwicklung so zu betrachten“, erklärt Kaufman. „Wir verändern die Art und Weise, wie Gemeinschaften interagieren und was sie online zusammen machen. Sie finden sich jetzt nicht nur gegenseitig und teilen Dinge miteinander, sondern sie bauen tatsächlich etwas auf.“

Quirky wurde 2009 lanciert, brachte schnell über 79 Millionen Dollar an Mitteln auf und hat bereits mehrere hundert Produkte auf den Markt gebracht.22

Da wären zum Beispiel eine flexible Steckerleiste namens Pivot Power oder ein klappbarer Kleiderbügel namens Solo. Da gibt es neue Bücherregale, Rucksäcke, Kabelmanagementgeräte, Reinigungsprodukte, Kochprodukte, so ziemlich alles, was man sich nur vorstellen kann. Aber der eigentliche Unterschied ist die Geschwindigkeit. Noch vor 25 Jahren wurde die Zeit, die es brauchte, bis eine dieser Erfindungen auf den Markt kam, in Jahren gemessen. Bei Quirky dauert das etwa vier Monate.

Anders als bei linearen Unternehmen, deren überalterte Strukturen und Verfahren ihre Fähigkeit einschränken, neue Produkte schnell einzuführen, hat Quirky mit einer Gemeinschaft von rund 800.000 Usern bereits über 300 Produkte auf den Markt gebracht und führt derzeit zwei bis drei neue pro Woche ein. Statt Designsitzungen hinter verschlossenen Türen und Marketingstrategien im Verborgenen ist bei Quirky alles transparent, online verfügbar und der Öffentlichkeit zugänglich. Will heißen, alles bei Quirky wird entwickelt, sodass jeder Unternehmer einen Vorteil aus der erstaunlichen Kraft der exponentiellen Organisationstools wie dem Crowdsourcing ziehen kann.

Und der Unternehmer sollte sich den Vorteil auch zunutze machen. Das Ziel hier ist nicht, Ihnen beizubringen, wie Ben Kaufman zu werden, sondern es geht darum, Ihnen zu zeigen, wie Sie sich exponentielle Plattformen wie Quirky nutzbar machen können, oder Sie zu ermutigen, ähnliche Plattformen selbst zu entwickeln.

Nehmen wir doch Candace Klein, eine Crowdsourcing-Expertin und äußerst beschäftigte CEO von Bad Girl Ventures, einem Unternehmen, das Frauen bei der Gründung von Unternehmen hilft. Jeden Samstagabend trifft sich Klein mit einer Gruppe von Freundinnen auf ein paar Cocktails. „Ein paar von uns haben ein Geschäft“, erklärt Klein, „und einige von uns sind Hausfrau und Mutter, aber wir sind alle wirklich erfinderisch und haben Unternehmergeist. An den Samstagabenden reden wir normalerweise darüber, was wir als Nächstes erfinden wollen. Und diese Ideen parken wir auf Quirky. Manchmal ist es etwas arbeitsaufwendig, aber die meiste Zeit dauert es nur etwa 15 Minuten, die Idee auf die Site zu stellen.“23

In den letzten paar Jahren haben die Ideen, die Candace und ihre Cocktailclique auf Quirky eingestellt hatten, über 100.000 Dollar Erlöse erwirtschaftet, ein sechsstelliges Gehalt für Arbeit, die man getan hatte, während man sich in geselliger Runde ein paar Gläser genehmigte.

Aber das ist noch nicht die ganze Geschichte. Gleichermaßen wichtig ist, dass Kaufmans Erfolg und so gesehen auch Kleins Erfolg auf einer weiteren radikalen Verschiebung auf dem Spielfeld beruhen – einer Verschiebung des Maßstabs.

Als die Exponentialkräfte ihren Anfang nahmen, waren die Disruptionen von der Art wie bei Kodak. Unternehmen, die digitalisierbare Waren und Dienstleistungen herstellten – die Verlagsbranche, die Musikbranche, die Speicherbranche et cetera –, waren bedroht. Aber Quirky gewährt uns einen Blick auf die nächste Ebene. Es sind nicht mehr länger nur Waren und Dienstleistungen, die den sechs D unterliegen; es sind ganze industrielle Fertigungsprozesse. Quirky ist eine Alternative zur gesamten Produktentwicklungskette des 20. Jahrhunderts – eine Alternative für jeden einzelnen Schritt in einem einst enorm kapitalintensiven Prozess.

Und nochmals, es geht nicht nur um Quirky. Blicken wir zehn Jahre zurück, als Bewirtung und Unterkunft ein unglaublich kapitalintensives Geschäft war. Wenn man eine landesweite Kette verfügbarer Hotelzimmer bauen wollte, dann musste man diese Hotelzimmer auch tatsächlich bauen. Anders als bei Airbnb.

Technisch gesehen ist Airbnb eine Hosting-Plattform, bis auf die Tatsache, dass der Begriff nicht exakt den Umfang der Disruption reflektiert, die das Unternehmen verursachte. Indem es einen Ort zur Verfügung stellte, an dem verfügbare Zimmer, Werkstattappartements und sogar leere Urlaubsunterkünfte gepostet werden können, ist es über diese Site jedermann möglich, ungenutzten Raum in eine Bed-and-Breakfast-Unterkunft zu verwandeln. Bis Mitte 2014, gerade einmal sechs Jahre nach ihrer Gründung, hatte Airbnb über 600.000 Einträge in 34.000 Städten und 192 Ländern und hatte über elf Millionen Kunden bedient. Erst vor Kurzem wurde das Unternehmen mit zehn Milliarden Dollar bewertet – wodurch es die Hyatt Hotels Corporation (8,4 Milliarden Dollar) um einiges an Wert übersteigt – und all das, ohne auch nur ein einziges richtiges Gebäude zu besitzen.24

Und dann wäre da noch Uber, eine ganz andere Hosting-Plattform – eine, die es mit der Taxi- und Limousinenbranche aufgenommen hat.25 Wenn Sie sich die Uber-App herunterladen, können Sie ein Auto bestellen, Informationen über den Fahrer einholen, auf einer Karte verfolgen, wie sich das Auto nähert und mit Ihrer bereits hinterlegten Kreditkarte online prompt bezahlen. Und doch hat Uber keine eigene Fahrzeugflotte und managt auch keinen Fahrerstab. Das Unternehmen stellt lediglich eine Verbindung zwischen Menschen mit Vermögensgegenständen (sprich Luxuswagen) und Ihnen, dem Kunden, her. Anders gesagt: Indem potenzielle Passagiere mit Eigentümern von Luxusfahrzeugen zusammengebracht wurden, eliminierte Uber den Mittelsmann, dematerialisierte eine Wagenladung Infrastruktur und demokratisierte ein ansehnliches Segment der Transportbranche. Und das schnell. Kaum vier Jahre nach der Lancierung ihrer Mobilanwendung ist Uber in 35 Städten vertreten und 18 Milliarden Dollar wert.

Quirky, Airbnb und Uber sind großartige Beispiele dafür, wie Unternehmer einen Vorteil aus der expandierenden Skalierung der exponentiellen Wirkung ziehen. In Rekordzeit gründeten sie Milliarden Dollar schwere Unternehmen. Sie sind genau das Gegenteil von all dem, was wir über die Vergrößerung kapitalintensiver Geschäfte zu wissen meinten. Den größten Teil des 20. Jahrhunderts erforderte die Vergrößerung solcher Unternehmen massive Investitionen und enormen Zeitaufwand. Man musste neue Mitarbeiter anstellen, Gebäude bauen, gewaltige Neuproduktserien entwickeln – kein Wunder, dass die Umsetzungsstrategien Jahre, wenn nicht Jahrzehnte dauerten. Es war für einen Vorstand nichts Ungewöhnliches, das Unternehmen auf einen neuen und extrem teuren Kurs „zu setzen“, dessen Ergebnis die große Unbekannte bleiben würde, bis die meisten dieser Vorstandsmitglieder längst im Ruhestand waren.

Das ist Vergangenheit.

Heute sind lineare Organisationen dem fatalen Risiko der sechs D ausgesetzt, aber exponentielle Unternehmer hatten es noch nie so gut. Heute geschieht die Umschaltung von „Ich habe eine nette Idee“ auf „Ich leite ein Milliarden-Dollar-Unternehmen“ schneller als je zuvor.

Das ist teilweise deswegen möglich, weil die Struktur exponentieller Organisationen sehr unterschiedlich ist. Statt Armeen von Angestellten oder große technische Anlagen zu nutzen, sind die Start-ups des 21. Jahrhunderts kleinere Organisationen, die sich auf Informationstechnologien konzentrieren, einst physische Produkte dematerialisieren und neue Produkte und Einnahmequellen binnen Monaten, manchmal sogar binnen Wochen erschaffen. Letztlich könnte man diese schlanken Start-ups mit kleinen pelzigen Säugetieren vergleichen, die mit den großen Dinosauriern in den Wettbewerb treten – was bedeutet, dass sie nur einen Asteroideneinschlag von der Weltherrschaft entfernt sind.

Und dieser Asteroid ist die exponentielle Technologie.

In Zeiten dramatischer Veränderungen kann der Große, Langsame nicht mit dem Kleinen, Wendigen mithalten. Klein und wendig zu sein erfordert aber viel mehr, als nur die sechs D der Exponentialkräfte und deren expandierende Wirksamkeitsskalierung zu verstehen. Man muss auch die Technologien und Tools verstehen, die diese Veränderung antreiben. Dazu gehören exponentielle Technologien wie das Infinite Computing, Sensoren und Netzwerke, 3D-Druck, künstliche Intelligenz, Robotik und synthetische Biologie sowie exponentielle organisatorische Tools wie das Crowdfunding, Crowdsourcing, Incentive-Wettbewerbe und die Potenz einer sachdienlich aufgebauten Gemeinschaft. Diese exponentiellen Vorteile verleihen den Unternehmern mehr Macht als jemals zuvor.

Willkommen im Zeitalter der Exponentialkräfte.

KAPITEL 2

Die exponentielle Technologie

Die Demokratisierung der Macht, die Welt zu verändern

Exponentielle Fahrpläne richtig lesen

In seinem Buch The Prime Movers1 identifiziert Psychologe Edwin Locke die mentalen Kerneigenschaften großer Wirtschaftsbosse – Steve Jobs, Sam Walton, Jack Welch, Bill Gates, Walt Disney und J. P. Morgan, um nur ein paar zu nennen. Während eine Anzahl von Variablen zu ihrem Erfolg beitrug, fand Locke eine Schlüsseleigenschaft, die sie alle gemeinsam hatten: die Vision.

„Es ist die Fähigkeit, vorauszuschauen, die jeden von diesen Männern von den anderen eindeutig unterschied“, sagt Locke.2 „Die Daten zeigen, dass Unternehmen beständig scheitern, wenn sie sich auf ihren Lorbeeren ausruhen und denken, dass das, was gestern noch funktionierte, heute oder morgen auch noch funktionieren wird. Große Führer haben alle die Fähigkeit, weiter zu schauen, und das Vertrauen, ihre Organisationen zu dieser Vision hinzuführen. Nehmen wir Steve Jobs als Beispiel. Es war ihm zwar nicht sehr sympathisch, aber wenn man Jobs sagte, etwas sei unmöglich, widersprach er allenfalls kurz und ging weg. Er hatte keine Zeit für Unmögliches. Er hatte eine Vision der Zukunft und wollte sich davon nicht abbringen lassen.“

Ziel dieses Kapitels und des nächsten ist es somit, Ihnen genau das zu geben, worüber diese großartigen Führungspersönlichkeiten verfügten: eine Vision, von der man sich nicht abbringen lässt. Das bedeutet, Ihnen ein viel entschiedeneres Gespür für die Zukunft zu geben, und das erfolgt in drei Schritten. Zunächst werden wir im nächsten Abschnitt die doppeldeutige Art der Exponentialkräfte wieder aufgreifen und ein paar Indikatoren hervorheben, die typischerweise den Übergang von der Doppeldeutigkeit zur Disruption bezeichnen – was genau der Punkt ist, an dem sich Unternehmer in die Gleichung einbringen müssen. Als Nächstes werden wir sehen, welche Rolle das alles dort draußen in der realen Welt spielt, indem wir in der Vergangenheit, Gegenwart und der Zukunft des 3D-Drucks wühlen – einer Technologie, die sich derzeit im Zustand der Doppeldeutigkeit hin zur Disruption befindet und vor Möglichkeiten nur so strotzt. Um diese Möglichkeiten zu erforschen, treffen wir einen visionären Führer auf dem Gebiet und eine Reihe von Unternehmern, die Ihnen vielleicht gar nicht so unähnlich sind, Leute, die nur wenig über diese Technologie wussten und dennoch einen Weg fanden, sich ihre Kraft zunutze zu machen, um Unternehmen zu gründen, die durchaus in der Lage sind, Disruptionen in Milliardenhöhe zu verursachen.

Im nächsten Kapitel werden wir dann ein paar weitere exponentiell fortschreitende Technologien skizzieren, wobei wir das zukünftige Potenzial für Netzwerke und Sensoren, unbegrenzte EDV-Möglichkeiten, künstliche Intelligenz, Robotik und die synthetische Biologie beleuchten. Während diese Technologien bereits für disruptives Wachstum sorgen und begonnen haben, unsere Welt zu verwandeln, haben ihre Benutzeroberflächen, die nur von „Experten“ zu bedienen waren (mehr dazu in Kürze), und ihre stratosphärischen Preise dafür gesorgt, dass sie primär in den Händen von Milliarden Dollar schweren Unternehmen blieben (man denke an Googles Nutzung der künstlichen Intelligenz oder Tesla Motors’ Nutzung der Robotik). Aber nicht für lange. Sinkende Preise, steigende Leistung und die Entwicklung weit nutzerfreundlicher Schnittstellen machen diese Plattformen jenen verfügbar, die eine klare Vision dessen haben, was sie erreichen wollen. Somit steht jede dieser Technologien kurz davor, in breitem Umfang angenommen zu werden, und für diejenigen exponentiellen Unternehmer, die in der Lage sind, der Masse voraus zu sein, sind die Möglichkeiten beachtlich.

Die Hype-Kurve und die Benutzeroberfläche

Wenn wir diese Kurve anführen wollen, dann sollten wir etwas mehr über die Art der exponentiellen Doppeldeutigkeit wissen. Es beginnt alles damit, die kraftvollen Tendenzen zu verstehen, die Gartners Hype-Zyklus die entsprechenden Informationen liefern (siehe nachfolgend).