Brain Rules für den Job E-Book

John Medina

• Herausgeber: Hogrefe, vorm. Verlag Hans Huber
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 431

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Wie kann ich die Menschen während meiner Präsentationen bei der Stange halten? Was kann ich in meinem Büro tun, damit ich mich darauf freue, am Montag dorthin zu kommen? Wie kann ich die Produktivität unseres Teams, unserer Abteilung, unseres Unternehmens verbessern?  Der Molekularbiologe John Medina führt uns durch die Erkenntnisse der Hirnforschung und der Evolutionsbiologie zu Themen wie Büroraum, Work-Life-Balance, Machtdynamik und Interaktionen am Arbeitsplatz in Zeiten einer Pandemie. Medinas charmante Beschreibungen und witzige Anekdoten brechen die Wissenschaft auf praktische Anwendungen herunter, die Sie gleich anwenden können, um Ihr Arbeitsleben und das der Menschen in Ihrem Umfeld zu verbessern.  Sie werden unter anderem lernen,  •warum Pausen in der Natur während des Arbeitstages die Produktivität steigern  •wie die vorherige Planung eines Meetings dessen Effektivität erhöht  •was genau daran so anstrengend ist, sich mit Kolleginnen und Kollegen online zu unterhalten  •warum das Zulassen von Misserfolgen für den Erfolg eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist  •wie unser Arbeitsleben in einer Welt nach der Pandemie aussehen wird  Ob Sie nun in einem Unternehmen angestellt sind oder eine Führungskraft, die den Erfolg ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sicherstellen will - "Brain Rules für den Job" ist sowohl ein nützliches Werkzeug als auch ein überzeugender Leitfaden für Sie und Ihr Team.

Leseprobe

John Medina

Brain Rules für den Job

Erfolgreich arbeiten im Büro und Homeoffice

Aus dem amerikanischen Englisch von Angelika Pfaller

Brain Rules für den Job

John Medina

Wissenschaftlicher Beirat Programmbereich Psychologie:

Prof. Dr. Guy Bodenmann, Zürich; Prof. Dr. Lutz Jäncke, Zürich; Prof. Dr. Astrid Schütz, Bamberg; Prof. Dr. Markus Wirtz, Freiburg i. Br.; Prof. Dr. Martina Zemp, Wien

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Lektorat Psychologie

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3012 Bern

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www.hogrefe.ch

Lektorat: Dr. Susanne Lauri

Herstellung: Daniel Berger

Umschlagabbildung: Tascha Rassadornyindee/EyeEm, gettyimages.com

Umschlaggestaltung: Claude Borer, Riehen

Satz: Claudia Wild, Konstanz

Das vorliegende Buch ist eine Übersetzung aus dem amerikanischen Englisch. Der Originaltitel „Brain Rules for Work – The Science of Thinking Smarter in the Office and at Home“ von John Medina ist 2021 bei Pear Press in Seattle, WA, erschienen.

Copyright © 2021 by John J. Medina. All rights reserved.

Format: EPUB

1. Auflage 2023

© 2023 Hogrefe Verlag, Bern

(E-Book-ISBN_PDF 978-3-456-96237-5)

(E-Book-ISBN_EPUB 978-3-456-76237-1)

ISBN 978-3-456-86237-8

https://doi.org/10.1024/86237-000

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Meinem lieben Freund Bruce Hosford, einem der warmherzigsten Menschen, die ich kenne.

Inhaltsverzeichnis

Widmung

Zehn Brain Rules für den Job

Einleitung

1 Teams

2 Das Homeoffice

3 Das Büro in der Firma

4 Kreativität

5 Führung

6 Macht

7 Präsentationen

8 Konflikt/Voreingenommenheit

9 Work-Life-Balance

10 Veränderung

Schlussbemerkung

Literatur

Zehn Brain Rules für den Job

Danksagungen

Über den Autor

|9|Zehn Brain Rules für den Job

Teams sind produktiver, aber nur, wenn sie aus den richtigen Leuten bestehen.

Ihr Arbeitstag könnte sich ein bisschen anders darstellen und anfühlen als bisher. Planen Sie entsprechend.

Das Gehirn entwickelte sich in der freien Natur und denkt, dass es immer noch dort lebt.

Scheitern sollte eine Option sein – solange Sie daraus lernen.

Leader brauchen eine Menge Empathie und ein klein wenig Bereitschaft zur Härte.

Macht ist wie Feuer. Sie kann für warme Mahlzeiten sorgen oder Ihr Haus niederbrennen.

Berühren Sie Ihr Publikum emotional, dann haben Sie seine Aufmerksamkeit – zumindest für zehn Minuten.

Sie können Konflikte lösen, indem Sie Ihre Gedanken verändern. Ein Bleistift hilft dabei ungemein.

Ihr „Arbeitsgehirn“ und Ihr „Heimgehirn“ sind ein und dasselbe. Sie haben nur ein Gehirn, aber es funktioniert an beiden Orten.

Für Veränderungen braucht es mehr als Entschlossenheit und Geduld.

|26|1Teams

Brain Rule:

Teams sind produktiver, aber nur, wenn sie aus den richtigen Leuten bestehen

|27|Ursprünglich wollte ich dieses Kapitel mit einem Zitat von Scott Adams eröffnen. Adams ist der Erfinder von Dilbert, dem leidgeprüften Comichelden des Arbeitsalltags. Sie kennen ihn aus der Zeitung. In einem der Comics sieht man Dilbert und sein Team beim Feedbackgespräch mit dem Vorgesetzten. Der Chef kommentiert die eher dürftige Teamleistung und verkündet dann: „Ich habe nur einen Teamwork-Belohnungs-Becher mitgebracht, deshalb müssen Sie der Reihe nach daraus trinken.“

Inzwischen finde ich allerdings, dass ein anderer Einstieg besser passt, und möchte deshalb mit einer Beschreibung des animierten Kurzfilms Bambi Meets Godzilla starten.

Bambi Meets Godzilla beginnt mit einem ellenlangen Vorspann aus Credit-Angaben. Dann sieht man Bambi zufrieden auf der Weide grasen, während im Hintergrund leise Hirtenmusik erklingt. Diese idyllische Szene dauert eine Minute, dann taucht plötzlich Godzillas riesiger, schuppiger Fuß auf und quetscht Bambi platt. Im Anschluss an diesen Gewaltakt werden die Worte The End eingeblendet. Es folgt der Abspann mit einem Dank an Tokio für seine Hilfe, „Godzilla für diesen Film zu gewinnen“. Dann wird der Bildschirm schwarz.

Warum beginne ich mit Godzilla und nicht mit Dilbert? Weil sämtliche Arbeitskonzepte, die direkte zwischenmenschliche Interaktion erfordern, im Jahr 2020 von einem ebenso gewaltigen und unerwarteten Fuß platt gemacht wurden. Es war der Fuß von COVID-19.

Kann angesichts der jüngsten turbulenten Ereignisse irgendjemand mit Bestimmtheit sagen, was heute nötig ist, damit Teams effektiv arbeiten? Können die kognitiven Neurowissenschaften irgendetwas Relevantes zu dieser Frage beisteuern?

Die erfreuliche Antwort lautet ja, zumindest was den verhaltenswissenschaftlichen Zweig anbelangt, und zwar aus einem ganz bestimmten Grund: Darwin ist stärker als COVID-19. Die Dynamik von Teamarbeit und sozialem Miteinander, die unsere prä- und postpandemischen Arbeitsumgebungen befeuert, bestand auch schon vor vierzigtausend Jahren. Damals ermöglichte diese interaktive Kooperativität den Menschen, zwei wichtige darwinistische Bedürfnisse zu befriedigen: das Bedürfnis nach Nahrung und das Bedürfnis nach Schutz und Sicherheit. Ohne Teamwork hätten wir in den unwegsamen Ebenen der Serengeti nicht überleben können. Und wir können es immer noch nicht, verflixtes Virus, auch nicht in den unwegsamen Vorstandsetagen von Unternehmen mit mehr als – keine Ahnung – zwei Mitarbeitern.

Bereits vor der Pandemie wurde persönliche Zusammenarbeit im Geschäftsleben immer mehr die Norm – vom kleinen Familienbetrieb bis zum multinationalen Großunternehmen. Eine Studie der Harvard Business Review aus dem Jahr 2016 zu Verhaltensgewohnheiten bei Mitarbeitern stellte fest, dass die Anzahl der Stunden, „die Führungskräfte und Angestellte mit kollaborativen Aktivitäten verbringen, um mindestens 50 Prozent gestiegen“ sei. Die Untersuchung ergab außerdem, dass an |28|vielen Arbeitsplätzen Interaktionen mit anderen Menschen 75 Prozent des Tagesgeschäfts ausmachten.

Sogar Wissenschaft und Forschung sind von dieser Entwicklung betroffen. Als ich meine wissenschaftliche Karriere begann, stieß ich gelegentlich noch auf Arbeiten, die von einem Autor alleine verfasst worden waren. Solche Einzelarbeiten kann man heutzutage praktisch als ausgestorbene Spezies betrachten. Anno 1955 wurden nur etwa 18 Prozent aller sozialwissenschaftlichen Arbeiten von Teams verfasst. Im Jahr 2000 waren es bereits 52 Prozent. Eine Fachzeitschrift für Ökologie bestand um 1960 zu ca. 60 Prozent aus Einzelbeiträgen. In den letzten zehn Jahren ist der Anteil auf vier Prozent gesunken.

Auch wenn dieses schon seit buchstäblich Urzeiten bestehende Konzept der Teamarbeit heute gängige Praxis ist, gibt es keine Garantie, dass Gruppenarbeit immer besser ist als die Arbeit einzelner Personen. Wir alle waren schon an Teamprojekten beteiligt, bei denen es besser gewesen wäre, wenn wir die verflixte Sache einfach allein gemacht hätten – ohne die ganze Kamarilla. Statistisch gesehen sind Teams jedoch produktiver. Das ist der Grund, weshalb Teamarbeit vor der Pandemie immer mehr zunahm und warum Teams auch in Zukunft wieder auf dem Vormarsch sein werden, sobald wir aus dem Schatten des Virus treten.

Was unterscheidet ein gutes Team von einem schlechten? Es gibt zwar kein Patentrezept für alle Unternehmen, aber die Forschung weiß genau, was hochproduktive Teams von weniger produktiven unterscheidet. Im Folgenden werden wir die relevanten Studien, vom Verhalten bis zur Biochemie, unter die Lupe nehmen und dabei feststellen, dass es ziemlich einfach ist, effektive Teams zusammenzustellen, wenn unsere Zwangsisolation demnächst ganz vorbei ist. Aber Achtung: Ich habe nicht behauptet habe, es sei leicht.

Teambildung – ja oder nein?

Zunächst sollten wir uns ein paar Fragen stellen: Wie effektiv sind Teams tatsächlich? Machen sie uns wirklich produktiver? Schauen wir doch mal, was passiert, wenn wir uns zu unseren Kollegen an den Tisch setzen – zum Beispiel in der Cafeteria.

Eine Studie der Arizona State University ergab, dass Mitarbeiter, die ihr Mittagessen an Tischen mit zwölf Plätzen statt an Vierertischen einnahmen, individuell produktiver waren. Ben Waber aus dem berühmten Media Lab des Massachusetts Institute of Technology (MIT) ging davon aus, dass dieses Ergebnis „auf mehr zufällige Gespräche und größere soziale Netzwerke“ zurückzuführen sei. Es sieht danach aus, als hätten spontane Interaktionen mit Kollegen einen positiven Einfluss auf die Produktivität. Waber fand heraus, dass Unternehmen, die Begegnung und Aus|29|tausch zwischen den Mitarbeitern fördern, etwa „mit Aktionen wie einheitlich geregelten Mittagspausen und den bei Google so beliebten Cafés, die Produktivität des Einzelnen um bis zu 25 Prozent steigern können“.

Das ist eine erstaunlich hohe Zahl, aber spontane Interaktionen und Teamproduktivität sind zwei Paar Stiefel. Erfreulicherweise gibt es tatsächlich viele Forschungsergebnisse, die belegen, dass Gruppen bessere Problemlöser als Einzelpersonen sind. Sie sind kreativer. Sie sind besser darin, Fehler zu erkennen. Und: Sie sind intelligenter. Wenn Mitarbeiter zur Zusammenarbeit in Gruppen ermutigt werden, steigt die Rentabilität. Einer Studie zufolge scheinen Mitarbeiter selbst ebenfalls dieser Meinung zu sein. Auf die Frage, was sich am meisten auf die Gewinnerzielungsfähigkeit ihres Unternehmens auswirken würde, antworteten 56 Prozent mit „Zusammenarbeit“. COVID-19 stellte unter anderem deshalb ein so großes Geschäftsrisiko dar, weil es nur durch soziale Isolation besiegt werden konnte. Und damit war keine gewinnbringende direkte Zusammenarbeit mehr möglich.

Nicht jeder ist so begeistert von Teams wie das MIT oder Google, ganz egal, was die Zahlen sagen. Ein bekannter Vertreter des kritischen Lagers ist der in Harvard forschende Psychologe J. Richard Markham, der sich schon seit Langem mit Gruppeninteraktionen beschäftigt. Markham kommt zu dem Ergebnis, dass die meisten Gruppen in Wirklichkeit nicht gut zusammenarbeiten. Machtkämpfe (um Anerkennung), asymmetrische Aufgabenverteilung (bestimmte Teammitglieder machen die ganze Arbeit) und unklare Ziele (wenig Übereinstimmung bei den Zielvorstellungen) hebeln die meisten Vorteile aus, die Gruppen eigentlich zu bieten haben. In einem Interview mit der Harvard Business Review sagte Markham: „Zweifelsohne besteht die Möglichkeit, dass ein Team Magisches vollbringen kann … aber ich würde mich nicht darauf verlassen. Die Forschung belegt immer wieder, dass Teams trotz aller zusätzlichen Ressourcen unterdurchschnittliche Leistungen erzielen.“

Markham lehnt die Arbeit in Teams jedoch nicht völlig ab. Im selben Interview wies er – vielleicht ohne sich darüber bewusst zu sein – auf eine mögliche Lösung hin. Als Hauptgrund für das Scheitern von Teams nannte er mangelndes Vertrauen zwischen den Teammitgliedern.

Glücklicherweise kann man den Grad des Vertrauens innerhalb eines Teams messen. Außerdem ist es sowohl möglich schlechte Teams zu erkennen als auch den Erfolg guter Teams zu quantifizieren. Hierzu steht uns es ein breites Spektrum an Möglichkeiten zur Verfügung, von verhaltensbezogenen bis biochemischen. Als Beispiel betrachten wir ein winziges Molekül, das seinem Entdecker einen Nobelpreis beschert hat. Diesen verdankt er übrigens zum Großteil einer Teamleistung.

|30|Die Weisheit von Aristoteles

Als Forscher untersuchten, warum wir im Vergleich zu unsozialeren Spezies so gut darin sind, miteinander zusammenzuarbeiten, stießen sie auf das vielleicht freundlichste Molekül, das je durch das menschliche Gehirn strömte. Es heißt Oxytocin.

Oxytocin bewirkt vielerlei, aber seine Fähigkeit, bei Menschen Vertrauen zu erzeugen, wirkt sich besonders stark auf unser Verhalten aus. In einem Experiment bekamen Probanden ein oxytocinhaltiges Nasenspray verabreicht. Nachdem sie es inhaliert hatten, waren sie viel eher dazu bereit, Fremden ihr Geld anzuvertrauen. Forscher bezeichnen diesen Effekt als „soziales Verstärkungslernen“. Der Drang nach Erfüllung unserer sozialen Bedürfnisse beeinflusst sogar unsere Biochemie!

Der Forscher, der für einen Großteil der Arbeiten über das Verhältnis zwischen Vertrauen und Oxytocin verantwortlich ist, erhielt zufällig auch eine Auszeichnung als „Sexiest Man of the Year“. Es kommt nicht oft vor, dass wir Wissenschaftler solche Preise gewinnen, darum hat das in unseren Kreisen ziemliche Wellen geschlagen. Ich spreche von Paul Zak aus dem Süden Kaliforniens (– wie könnte es auch anders sein!), der in die Liste der „10 Sexiest Geeks“ des Jahres 2005 aufgenommen wurde. Wenn Zak nicht gerade Preise für sein Aussehen gewinnt, ist er auch die weltweit führende Autorität in Sachen Oxytocin und Verhalten.

Seine Arbeit kann allerhand dazu beitragen, begeisterte MIT-Fans, die Gruppen für Problemlösungsmaschinen halten, mit dem griesgrämigen Markham auszusöhnen, der dieser Ansicht gerne widerspricht. Beide täten gut daran, sich näher mit Zaks interessanten Erkenntnissen zu beschäftigen. Er hat herausgefunden, dass es einen Zusammenhang zwischen Oxytocin und zwischenmenschlichem Stress gibt: Stress beeinträchtigt die Oxytocin-Produktion. Ohne Oxytocin wird es schwieriger, ein Gefühl von gegenseitigem Vertrauen zu erzeugen. Genau deshalb ist Stress häufig schädlich für Beziehungen. Diese Erkenntnis steht in direktem Zusammenhang mit der Frage, warum manche Teams gut funktionieren und andere scheitern.

Das war der Ausgangspunkt des Google-Projekts Aristoteles, ein Forschungsvorhaben, bei dem Zaks biochemische Erkenntnisse auf die Probe gestellt – und unbeabsichtigterweise auch der Grund für Markhams griesgrämige Negativität bestätigt wurde.

Das Aristoteles-Projekt von Googles berühmter People-Analytics-Abteilung lud das Unternehmen zu einer Nabelschau ein: Es untersuchte intern, was die schlecht funktionierenden Teams von den produktivsten Superstar-Teams unterscheidet. Wie sich herausstellte, war psychologische Sicherheit das wichtigste Kriterium, und sie fällt genau in Zaks Ressort. Warum? Es geht dabei um Vertrauen.

Ein emotionales Klima, in dem sich jedes Teammitglied sicher dabei fühlt, „zwischenmenschliche Risiken einzugehen“, war für Googles Superstar-Teams der wich|31|tigste Faktor. Definitiv spielten auch andere Faktoren eine Rolle – von Pünktlichkeit bis hin zu gemeinsamen Zielvorstellungen –, aber keiner davon war so bedeutsam wie das Vertrauen der Teammitglieder zueinander.

Dasselbe fanden zuvor auch schon andere Wissenschaftler heraus. Die vielleicht detaillierteste Untersuchung dazu stammt von Anita Woolley, die damals am MIT forschte. Genau wie das Team des Aristoteles-Projekts interessierte sich Wooley dafür, was starke und produktive Teams so stark und produktiv macht. Gibt es eine Gruppenintelligenz, die unabhängig von der Intelligenz der einzelnen Mitglieder gemessen werden kann? Entwickelt sich eine ganz spezielle Atmosphäre, wenn alle zusammenkommen? Ist das Ganze mehr als die Summe seiner Teile? Vielleicht wissen Sie ja, dass Aristoteles für genau diese Frage berühmt war.

Mich würde interessieren, ob Google das auch wusste.

Die drei Elemente des c-Faktors

Um Aristoteles’ antike Frage zu beantworten, untersuchten Woolley und ihre Kollegen das Gruppenverhalten von fast 700 Personen. Die Versuchsteilnehmer wurden in Teams aufgeteilt und bekamen eine Reihe von Aufgaben zugewiesen, die jeweils unterschiedliche kollaborative Kompetenzen erforderten. Unter anderem ging es um die Entwicklung kreativer Lösungskonzepte für ein Denkproblem und die Planung einer Einkaufstour zum Supermarkt.

Natürlich haben einige Teams wirklich gut zusammengearbeitet – andere dagegen weniger. Was hat die erfolgreichen Teams so erfolgreich gemacht? Auf den ersten Blick war aus den Daten kein roter Faden ersichtlich. Einige der Teams wurden von starken Alpha-Typen geführt, bei anderen war die Autorität gleichmäßiger verteilt. In manchen Fällen sorgten schlaue Teammitglieder gezielt dafür, dass die Aufgabe in überschaubare Häppchen zerlegt wurde. Andere teilten das Arbeitspensum entsprechend den im Team vorhandenen „Superkräften“ untereinander auf. Viele unterschiedliche Herangehensweisen – und entsprechend wenig verwertbare Erkenntnisse. Es gab keine offensichtlichen Gemeinsamkeiten, die Rückschlüsse auf den Erfolg zuließen. Bis die Wissenschaftler ihr Augenmerk auf die Beziehungsdynamik richteten.

Die einzige in allen erfolgreichen Gruppen vorhandene Superkraft hatte mit dem Verhalten der Mitglieder untereinander zu tun und betraf die Ausgestaltung der zwischenmenschlichen Beziehungen (mit einem interessanten demografischen Detail, wie wir gleich sehen werden). Aus diesem Teamverhalten ergab sich eine aristotelische Gruppenintelligenz, die anzeigte, wie erfolgreich ein Team sein würde. Die Wissenschaftler bezeichneten diese Gruppenintelligenz als c-Faktor, wobei das c für kollektiv (engl. collective) steht. Je höher der c-Faktor einer Gruppe, desto erfolgrei|32|cher war sie bei ihren Aufgaben, ganz egal, wie anspruchsvoll oder banal diese waren. Und dieser Unterschied war alles andere als trivial.

Der c-Faktor setzt sich aus drei Elementen zusammen. Stellen Sie ihn sich als dreibeinigen Hocker vor. Um das Gewicht der Superstar-Werte aus Woolleys Studie tragen zu können, war es nötig, die Last auf drei Beine zu verteilen, sprich: Alle drei Elemente des c-Faktors mussten gleichzeitig vorhanden sein. Ich nehme an, Sie möchten wissen, welche das sind? Hier kommen sie – im Telegrammstil:

Die Gruppenmitglieder können die sozialen Signale der anderen gut deuten.

Die Gruppenmitglieder sprechen abwechselnd.

Je mehr Frauen in der Gruppe sind, desto höher ist der c-Faktor.

Was Borat mit Teamarbeit zu tun hat

Das erste Bein des Hockers hat mit einer Sache zu tun, die Theory of Mind genannt wird. Es handelt sich dabei um eine komplexe kognitive Vorrichtung, die in der Neurowissenschaft dem Gedankenlesen am nächsten kommt. Am besten lässt sie sich wohl mithilfe des berühmten Komikers Sacha Baron Cohen veranschaulichen.

In Baron Cohens Werk trifft man von Borat bis Ali-G häufig auf Figuren, die kein emotionales Gespür haben. Einen solchen Charakter verkörperte er auch bei den Promotion-Interviews für seinen Film Der Diktator. Es war häufiger der Fall, dass er für die Promotion in seine Filmrolle schlüpfte, und so kam es, dass er bei einem dieser Termine dem legendären Komiker und Talkshow-Moderator Jon Stewart in vollendeter Diktatorenmanier Rede und Antwort stand. Zu Beginn zog er eine vergoldete Pistole aus dem Hosenbund und legte sie auf Stewarts Tisch. Das Publikum prustete los.

Dann ging es munter weiter. Diktator Baron Cohen lieferte nicht nur anstößige Beschreibungen seiner sexuellen Großtaten, sondern sprach auch über den Verlust seiner Diktatorenfreunde Kim Jong-il und Muammar al-Gaddafi. Während des gesamten Interviews blieb es ihm jedoch komplett verborgen, dass sich die Zuschauer kaum noch einkriegten. Stewart fiel es sichtlich schwer, das Lachen zu unterdrücken, wahrscheinlich weil das Klischee so gut getroffen war.